OJ existuje kvůli tomu, aby vytvářela hodnotu. Cíl managementu = aktivně působit ve prospěch dosahování maximalizace této hodnoty => je třeba vést spolupracovníky k takovému vztahovému chování, které směřuje do oblasti konstruktivity.
(vztahové chování zobrazené v horních dvou kvadrantech našeho schématu)
V manažerské praxi se však vyskytují situace, kdy se očekává chování náležející do pravého dolního kvadrantu, tj. přizpůsobení, resp. obětavost. Přizpůsobivé i obětavé chování můžeme ilustrovat v návaznosti na výše uvedený příklad takto:
V důsledku daných podmínek se nepodaří nalézt takový způsob, který by střet zájmu zaměstnanců a vlastníků řešil cestou zvýšení hodnoty, o kterou se obě strany mají dělit. (Možnosti snižování nemzdových nákladů jsou vyčerpány, resp. nejsou k dispozici finanční prostředky k realizaci opatření, jež by tato snížení mohla přinést, ostrá konkurence znemožňuje navýšení cen, nízká poptávka znemožňuje zvýšení objemu prodeje apod.) Zároveň však z důvodů existence barier nemůže, resp. není ochotna ani jedna ani druhá strana podnik opustit.
Za takové situace buď zůstane zachován výchozí stav, nebo musí jeden z partnerů ustoupit, aby mohl získat druhý.
Pokud se tak bude dít pod tlakem a tedy nedobrovolně, protože jiný způsob řešení nedokáže daný partner prosadit, pak se jedná o – PŘIZPŮSOBENÍ.
Ústup pod tlakem však může vyvolávat pocit křivdy a touhu po odplatě - DESTRUKCE.
Manažer
- jeho povinností je harmonizace vztahů a zájmů obou stran
- ústup od vlastního zájmu byl partnerem vnímán jako dobrovolný, tedy jako oběť.
Dlužno připomenout, že oběť neznamená pouhé vzdání se hodnoty. Člověk je ochoten se dobrovolně vzdát určité hodnoty za předpokladu, že tímto získá jinou hodnotu, resp. s časovým odstupem se mu původní hodnota v míře vyšší vrátí.
Oběť = směna jedné hodnoty za druhou (dobročinná akce: peníze => dobrý skutek).
Pokud manažer vede svoje spolupracovníky, resp. další zúčastněné subjekty k obětavému chování, pak by měl pečlivě zvažovat, jakou protihodnotu jim za jejich oběť může nabídnout a kdy tato bude k dispozici. Pokud se bude opírat pouze o protihodnoty souvisejících s nějakými vyššími mravními pohnutkami, potenciál obětavosti jeho spolupracovníků se pravděpodobně brzy vyčerpá. Vedle apelu na věrnost podniku či sounáležitost s daným kolektivem je třeba též garantovat, že hodnota, které se daná osoba v současnosti vzdává, ji bude v budoucnu v míře vyšší vrácena.
V našem příkladu by měl manažer obě strany motivovat k obětavému chování jednak apelem na loajalitu vůči podniku, který se dostal do nesnází, ale zároveň též příslibem zúročení daného „vkladu“ v dohledné budoucnosti. Vlastníci by se měli dočasně vzdát části svých dosavadních dividend, resp. zaměstnanci části svých příjmů, a to proto, aby bylo možno investovat do opatření vedoucích ke snížení nákladů, do marketingových aktivit vedoucích k posílení postavení podniku na trhu apod. Jakmile tímto způsobem dojde k překonání krize a původní hodnota bude navýšena, měly by se o ni obě strany spravedlivě rozdělit. Pokud by došlo k situaci, že tato očekávání nebudou naplněna, ochota k oběti do budoucna výrazně poklesne.
Oběť = není pouhé vzdání se hodnoty, nýbrž směna jedné hodnoty za druhou.
Manažer
- ovlivňovat svoje spolupracovníky tak, aby se u nich rozvíjelo kooperativní a konstruktivní chování, vedoucí ke zvyšování hodnoty (motivace: kultivovaná soutěž a spravedlivá participace na zisku z vytvořené hodnoty).
- být schopen motivovat svoje spolupracovníky k oběti, pokud to situace vyžaduje.
- měl by bránit tomu, aby se soutěž nezvrhla v destrukci.
Žádné komentáře:
Okomentovat