neformulované
potřeby nevyužité
příležitosti
formulované
dnešní zákazníci potenc. zák.
zákazníci
Strategické trendy
4 skupiny podniků:
1) nereaguje na trh
2) zjišťuje a reaguje na požadavky zákazníků
3) zjišťuje a reaguje na nejnovější výr. konkurence (rychlé kopírování)
4) hledí do budoucna (odhaluje nevyužité příležitosti – nejlepší!)
Závěr (spíše pro zajímavost):
John Mole: Jiný kraj, jiný mrav (Management press 1995)
zvyky v jednotlivých zemích v MGMTu atd.
- míra centralizace, úloha vlády, organizace a struktura, vzdělání, jazyk, společensk. zvyky.
Francie
- centralistický stát
- všechno je dáno instrukcemi shora
- všechno je pokryto zákony
- „my zákon dodržujeme, ale vysvětlujeme si ho jiným způsobem“ >> hledání cestiček..
- centralistické podniky; strmé struktury (převaha středního mgmtu), odsunování problémů nahoru; plánuje se – dotace, pokud půjde podnik stanoveným směrem; šéf musí všemu rozumět; šéf = diktátor; těžko šéf přizná že něco neumí; přesný plán hlášení nadřízeným; kvalifikace lidí (!)
- matematika, inženýři – nejvýše cenění lidé; (v Anglii – dobrá týmová práce, ale špatná matematika); preferované školy – kontakty pro praxi – elita.
- u Francouz., Jap. firem se Čech nemá šanci dostat na špičku; Francouzi mají rádi inteligentní humor (ne hospodský); pracovní doba – kratší polední přestávka; vzácně večírky – bezprostřední chování zaměstnanců a šéfů. Jinak jsou šéfové rezervovaní.
- Německo, Holandsko – DOCHVILNOST!
Management procesů
Proces – integrovaná posloupnost aktivit směřujících k výsledku, který má užitek pro zákazníka. Proces lze charakterizovat:
* vstupem (proces je zákazníkem)
* výstupem užitečným pro zákazníka (exter., inter.)
* nákl. na proces (proces vytváření přid. hodnoty)
* vlastníkem procesu
* vnitřní architekturou (přirozenost, univerzálnost, komprese aktivit)
DODAVATEL PROCES
produkty ======> vstup stroje výstup produkty
služby mater. ====> služby ZÁKAZNÍCI
info pracovníci informace
metody
prostředí
Schéma procesního řízení (hodnotová matrika)
výchozí zdroje (dodav.) --> proces --> zákazník
hodnota pro zákazníka měřena hodnotovou metrikou:
- náklady na proces
- kvalita výr. služby
- čas potřeb. na realizaci
Management procesů:
operač. (funkč.) přístup = výsledky
procesní přístup = příčiny
proces = vstup --> výstup
Dodav --> 1 --> 2 --> 3 --> Zákazník
(minimalizace potřebného času úprav v 1, 2, 3 v minutách, nikdo se nezabýval prodlevami přesuny mezi útvary), proces tak trval třeba 3 týdny.
Procesní říz:
Dodavatel >>>>> (1, 2, 3 TÝM) >>>>> Zákazník
(všichni se sejdou na jedné schůzce, konzultují spolu; >> zlepšení kvality, čas je krátký)
Přidaná hodnota pro zákazníka!
Kaizen: Kontinuální zlepšování
(Japonsko) – vytváření týmů, permanentní navrhování zlepšení
zlepšov.
reengineering
(10-15let) čas
* vstupem (proces je zákazníkem)
* výstupem užitečným pro zákazníka (exter., inter.)
* nákl. na proces (proces vytváření přid. hodnoty)
* vlastníkem procesu
* vnitřní architekturou (přirozenost, univerzálnost, komprese aktivit)
DODAVATEL PROCES
produkty ======> vstup stroje výstup produkty
služby mater. ====> služby ZÁKAZNÍCI
info pracovníci informace
metody
prostředí
Schéma procesního řízení (hodnotová matrika)
výchozí zdroje (dodav.) --> proces --> zákazník
hodnota pro zákazníka měřena hodnotovou metrikou:
- náklady na proces
- kvalita výr. služby
- čas potřeb. na realizaci
Management procesů:
operač. (funkč.) přístup = výsledky
procesní přístup = příčiny
proces = vstup --> výstup
Dodav --> 1 --> 2 --> 3 --> Zákazník
(minimalizace potřebného času úprav v 1, 2, 3 v minutách, nikdo se nezabýval prodlevami přesuny mezi útvary), proces tak trval třeba 3 týdny.
Procesní říz:
Dodavatel >>>>> (1, 2, 3 TÝM) >>>>> Zákazník
(všichni se sejdou na jedné schůzce, konzultují spolu; >> zlepšení kvality, čas je krátký)
Přidaná hodnota pro zákazníka!
Kaizen: Kontinuální zlepšování
(Japonsko) – vytváření týmů, permanentní navrhování zlepšení
zlepšov.
reengineering
(10-15let) čas
Reengineering
Reengineering (americká reakce na jap. úspěchy)
- systém změna architektury procesu – jednorázové, komplexní zlepšení, radikální dramatické zlepšení systémů podnikatelských procesů, cíl – zlepšení parametrů (nákladů, kvality, služeb, rychlosti) >> Američané zlepšili všechno najednou a dohonili Japonce kteří zlepšovali postupně.
Champy-Hammer – autoři díla „REENGINEERING“ – tj. bible reinženýringu
Benchmarking
- z konkurence si vyberu nejlepšího představitele ze svého oboru – můj vzor – srovnávám se s ním. Zaměřím se na pro nás nejméně příznivé – zainteresování lidí k tomu, abychom se vyrovnali vzorům. Je to méně násilná metoda – možná vhodnější v ČR (nestabilní prostředí).
Reengineering – „každý pátý vyletí“.
Radikální změny marketingové strategie
Autoři: Hammel – Phahalad – „Seen the future first“ – role inovací, zaměř. na budoucnost – výroba podle (souč. či min.) požadavku zákazníků je odsouz. k zániku; řadu vynálezů si člověk vůbec nedovede představit. Ani neví, co by vůbec mohl chtít.
Př.: Ford se v dotazníku ptal zákazníků, zda by chtěli auto ve stylu „mini van“-něco jako mikrobus – záporná reakce – rozhodli se to nevyrábět; Chrysler později něco podobného uvedl na trh a měl obrovský úspěch..
JE LEPŠÍ VYROBIT NOVÝ VÝROBEK A DIKTOVAT ZÁKAZNÍKŮM (MÓDA..).
Pravidlo 40-30-20
• pohled na vnější okolí podniku ......... 40 % času
o budoucnost (analýza za 3 a více let).........30 % z těch 40 %
upřesnění prognóz na vývoj výrobku, vývoj odvětví (kolektivní)...20 % z těch 30 % ==> tedy 2,4 % času je věnováno na tyto inovace.
- systém změna architektury procesu – jednorázové, komplexní zlepšení, radikální dramatické zlepšení systémů podnikatelských procesů, cíl – zlepšení parametrů (nákladů, kvality, služeb, rychlosti) >> Američané zlepšili všechno najednou a dohonili Japonce kteří zlepšovali postupně.
Champy-Hammer – autoři díla „REENGINEERING“ – tj. bible reinženýringu
Benchmarking
- z konkurence si vyberu nejlepšího představitele ze svého oboru – můj vzor – srovnávám se s ním. Zaměřím se na pro nás nejméně příznivé – zainteresování lidí k tomu, abychom se vyrovnali vzorům. Je to méně násilná metoda – možná vhodnější v ČR (nestabilní prostředí).
Reengineering – „každý pátý vyletí“.
Radikální změny marketingové strategie
Autoři: Hammel – Phahalad – „Seen the future first“ – role inovací, zaměř. na budoucnost – výroba podle (souč. či min.) požadavku zákazníků je odsouz. k zániku; řadu vynálezů si člověk vůbec nedovede představit. Ani neví, co by vůbec mohl chtít.
Př.: Ford se v dotazníku ptal zákazníků, zda by chtěli auto ve stylu „mini van“-něco jako mikrobus – záporná reakce – rozhodli se to nevyrábět; Chrysler později něco podobného uvedl na trh a měl obrovský úspěch..
JE LEPŠÍ VYROBIT NOVÝ VÝROBEK A DIKTOVAT ZÁKAZNÍKŮM (MÓDA..).
Pravidlo 40-30-20
• pohled na vnější okolí podniku ......... 40 % času
o budoucnost (analýza za 3 a více let).........30 % z těch 40 %
upřesnění prognóz na vývoj výrobku, vývoj odvětví (kolektivní)...20 % z těch 30 % ==> tedy 2,4 % času je věnováno na tyto inovace.
Tradiční model
jednoduché úkoly vyžadující složité procesy integrace a kontroly
1. dělníci mají úzké znalosti, neschop. plnit široký rejstřík prací
2. rozlož. práce na jednoduché úkoly dle zásad dělby práce
3. jednoduché úkoly vyžadují nasadit složitou integraci
4. motivace, stimulace pracovníků zaměř. na splnění zadaného úkolu
Procesní model
jednotlivé procesy zajišťující maximální užitek pro zákazníka
1. práce je integrována a zhuštěna do jednoho procesu, který uspok. potřeby zákazníka
2. členové pracovního týmu jsou schopni tvořivé práce, samořízení, vzájemné kontroly
provádění prací
3. snahou je vytvářet jednoduché, variantně koncipované procesy a maximálně je napřímit (odstranit procesy nelogické – co zdržují, nejsou pro zákazníka důležité), odstranit aktivity nevytvářející ocenitelnou hodnotu pro zákazníka.
4. motivace je zaměř. na proces – procesní tým je odměňován v závislosti na vytváření přidané hodnoty pro zákazníka.
Porovnání operačního a procesního říz.:
Podnikatelská filozof. (zaměření na:)
O >> cíl
P >> pružné reakce
Znalosti (dynamika poznání)
O >> omezené dovednosti a znalosti
P >> dovednosti a znalosti celého procesu
Organizace práce
O >> dělba práce
P >> globální znalosti a zastupitelnost
Úloha instituce
O >> přikazování, hierarchie, pyramida (vertikální syst. řízení)
P >> koučování (vedoucí = poradce), partnerství, plochá struktura
Strategické řízení
O >> syntéza a soulad s okolím (snadná predikce do budoucna)
P >> napětí, nesoulad s okolím – hnací síla rozvoje (turbulentní doba)
1. dělníci mají úzké znalosti, neschop. plnit široký rejstřík prací
2. rozlož. práce na jednoduché úkoly dle zásad dělby práce
3. jednoduché úkoly vyžadují nasadit složitou integraci
4. motivace, stimulace pracovníků zaměř. na splnění zadaného úkolu
Procesní model
jednotlivé procesy zajišťující maximální užitek pro zákazníka
1. práce je integrována a zhuštěna do jednoho procesu, který uspok. potřeby zákazníka
2. členové pracovního týmu jsou schopni tvořivé práce, samořízení, vzájemné kontroly
provádění prací
3. snahou je vytvářet jednoduché, variantně koncipované procesy a maximálně je napřímit (odstranit procesy nelogické – co zdržují, nejsou pro zákazníka důležité), odstranit aktivity nevytvářející ocenitelnou hodnotu pro zákazníka.
4. motivace je zaměř. na proces – procesní tým je odměňován v závislosti na vytváření přidané hodnoty pro zákazníka.
Porovnání operačního a procesního říz.:
Podnikatelská filozof. (zaměření na:)
O >> cíl
P >> pružné reakce
Znalosti (dynamika poznání)
O >> omezené dovednosti a znalosti
P >> dovednosti a znalosti celého procesu
Organizace práce
O >> dělba práce
P >> globální znalosti a zastupitelnost
Úloha instituce
O >> přikazování, hierarchie, pyramida (vertikální syst. řízení)
P >> koučování (vedoucí = poradce), partnerství, plochá struktura
Strategické řízení
O >> syntéza a soulad s okolím (snadná predikce do budoucna)
P >> napětí, nesoulad s okolím – hnací síla rozvoje (turbulentní doba)
Reinženýring
• – Champy – Hammer (vydali knihu s tímto názvem; jde o to, jak radikálně změnit organizaci upadajícího podniku).
• pohled do budoucna („seen the future first“) – Hammel-Prahalad – podnik musí hledět do reinženýring budoucna, spoléhat na „vizi“ zákazníka.
• manažerské mýty, rozdělení aktivit v podniku (různé typy institucí) – Mintzberg – měl neotřelé názory, vyvracel obecně uznávané manažerské „mýty“, zabývá se podniky které nikomu nepatří (veřejné VŠ, nadace...); je autorem rozdělení aktivit-viz násl. schémata:
strategický vrchol
technostruktura
(administr. činn.,
odborné čin,
plánování) podpůrný štáb
(úklid, hlídání, strava, zdrav.pé)
střední
linie
operační jádro
(liniová, funkcionál. strukt.)
Podnikatelská (jednoduchá) struktura; malá firma, kde pracovníci oper. jádra si dělají admin. sami.
Větší (průmyslový) podnik – liniově štábní struktura
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Diverzifikovaná instituce
velké podniky - divizionální
struktura
Profesionální instituce (např. vysoké školy, nemocnice..) – viz obrázek:
rektorát
katedry
Inovační instituce – je typické pro výzkumné ústavy..
výzkumy
Ideologická (misionářská) instituce – nejsou tam velké rozdíly mezi jednotlivými stupni; charismatický vůdce – sekty – vtahuje vše dovnitř, nechce působit na okolí –
Politická instituce – chce působit na své okolí; také možno charismatický vůdce; např. japonské podniky 80. let. viz obr.:
Perspektiva managementu na prahu 3. tisíciletí
VÝVOJ SPOLEČNOSTI A MANAGEMENTU (globální posun paradigmatu)
operační management ==> procesní management
(industriální společnost) ==> (společnost znalostí)
určující faktory (práce půda kapitál) ==> hlavní zdroje bohatství (znalosti vědomosti práce)
posun paradigmatu (po 2. sv. válce XXX 50.-60.léta)
Nedostatky operačního (současného) managementu
- desintegrace
* funkční specializace
* uzavřenost, „na vlastním písečku“
* preferování lokálních zájmů
- zaměření na konečné výsledky
* zaměření na výsledky (znamená orientaci na důsledky, ne příčiny)
* hodnocení podle výsledků (nemusí odhalit nadcházející neefektivnost)
* v případě nedostatků ve výsledcích jsou hledáni viníci
- komunikační bariéry
* fragmentace výroby umožnila specializaci, produktivitu
ale způsobuje značné nároky na koordinaci, zpětnou vazbu
* nesprávné informace, pozdní přesun (zkreslování, zadržování pro nás
nepříznivých informací)
• pohled do budoucna („seen the future first“) – Hammel-Prahalad – podnik musí hledět do reinženýring budoucna, spoléhat na „vizi“ zákazníka.
• manažerské mýty, rozdělení aktivit v podniku (různé typy institucí) – Mintzberg – měl neotřelé názory, vyvracel obecně uznávané manažerské „mýty“, zabývá se podniky které nikomu nepatří (veřejné VŠ, nadace...); je autorem rozdělení aktivit-viz násl. schémata:
strategický vrchol
technostruktura
(administr. činn.,
odborné čin,
plánování) podpůrný štáb
(úklid, hlídání, strava, zdrav.pé)
střední
linie
operační jádro
(liniová, funkcionál. strukt.)
Podnikatelská (jednoduchá) struktura; malá firma, kde pracovníci oper. jádra si dělají admin. sami.
Větší (průmyslový) podnik – liniově štábní struktura
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Diverzifikovaná instituce
velké podniky - divizionální
struktura
Profesionální instituce (např. vysoké školy, nemocnice..) – viz obrázek:
rektorát
katedry
Inovační instituce – je typické pro výzkumné ústavy..
výzkumy
Ideologická (misionářská) instituce – nejsou tam velké rozdíly mezi jednotlivými stupni; charismatický vůdce – sekty – vtahuje vše dovnitř, nechce působit na okolí –
Politická instituce – chce působit na své okolí; také možno charismatický vůdce; např. japonské podniky 80. let. viz obr.:
Perspektiva managementu na prahu 3. tisíciletí
VÝVOJ SPOLEČNOSTI A MANAGEMENTU (globální posun paradigmatu)
operační management ==> procesní management
(industriální společnost) ==> (společnost znalostí)
určující faktory (práce půda kapitál) ==> hlavní zdroje bohatství (znalosti vědomosti práce)
posun paradigmatu (po 2. sv. válce XXX 50.-60.léta)
Nedostatky operačního (současného) managementu
- desintegrace
* funkční specializace
* uzavřenost, „na vlastním písečku“
* preferování lokálních zájmů
- zaměření na konečné výsledky
* zaměření na výsledky (znamená orientaci na důsledky, ne příčiny)
* hodnocení podle výsledků (nemusí odhalit nadcházející neefektivnost)
* v případě nedostatků ve výsledcích jsou hledáni viníci
- komunikační bariéry
* fragmentace výroby umožnila specializaci, produktivitu
ale způsobuje značné nároky na koordinaci, zpětnou vazbu
* nesprávné informace, pozdní přesun (zkreslování, zadržování pro nás
nepříznivých informací)
Byrokratické řízení
• Max Weber – německý sociolog, zdůrazňoval ideální typ administrativ. organizace
o byrokracie – systém, kde jsou vyjasněny vztahy mezi nadříz. a podříz.; pevná pravidla a principy:
- dělba práce
- přesná definice práv a povinností (kompetencí) každého pracovníka
- v každé organizaci musí existovat normy, podpisová práva
- dále exist. soustava pravidel popisující chování v org. (org. schémata, popisy činností...)
- vedoucí pracovník se musí chovat neutrálně a spravedlivě
- práce je služba někomu; proto musí pracovník dodržovat stanovená pravidla
- vedoucí pracovník je povin. vytvářet podmínky práce podřízených
40. – 70. LÉTA 20. STOL.
procesní management
• počátky položil Fayol – při rozdělení managementu označil „procesní“ mgmt.
• představitelé: Gulick – Urwick: vymysleli soustavu POSDCORB – „planning, operating, staffing, directing (dispečink)... – činnosti dle počáteč. písmen.
psychologicko-sociální management
• Maslow, Mc Gregor, Herzberg (známé firmy :-) >> viz dříve „hierarchie lid. potřeb, teorie X,Y; teorie 2 faktorů)
systémový management
• Herbert Simon – 4 etapy rozh. procesu; dostal Nobelovu cenu za „princip satisfakce) – manažer hledá suboptimální řešení které ho uspokojí, když ho nalezne, již dál nehledá něco lepšího.
• kvantitativní management
• zahrnujeme sem operační výzkum; teorie her...
• Kahn – americký matematik; pracoval ve špičkovém výzkumném institutu (tajné). Hudson Institute; Insitute for future; vše v managementu, ekonomice lze kvantifikovat. (síťové grafy, teorie her – ukazují směr, základní představu, ale nutno výsledky upravit k podmínkám v urč. podniku; později se od této teorie odvrátil – z důvodu Japonského úspěchu na trhu USA.
o byrokracie – systém, kde jsou vyjasněny vztahy mezi nadříz. a podříz.; pevná pravidla a principy:
- dělba práce
- přesná definice práv a povinností (kompetencí) každého pracovníka
- v každé organizaci musí existovat normy, podpisová práva
- dále exist. soustava pravidel popisující chování v org. (org. schémata, popisy činností...)
- vedoucí pracovník se musí chovat neutrálně a spravedlivě
- práce je služba někomu; proto musí pracovník dodržovat stanovená pravidla
- vedoucí pracovník je povin. vytvářet podmínky práce podřízených
40. – 70. LÉTA 20. STOL.
procesní management
• počátky položil Fayol – při rozdělení managementu označil „procesní“ mgmt.
• představitelé: Gulick – Urwick: vymysleli soustavu POSDCORB – „planning, operating, staffing, directing (dispečink)... – činnosti dle počáteč. písmen.
psychologicko-sociální management
• Maslow, Mc Gregor, Herzberg (známé firmy :-) >> viz dříve „hierarchie lid. potřeb, teorie X,Y; teorie 2 faktorů)
systémový management
• Herbert Simon – 4 etapy rozh. procesu; dostal Nobelovu cenu za „princip satisfakce) – manažer hledá suboptimální řešení které ho uspokojí, když ho nalezne, již dál nehledá něco lepšího.
• kvantitativní management
• zahrnujeme sem operační výzkum; teorie her...
• Kahn – americký matematik; pracoval ve špičkovém výzkumném institutu (tajné). Hudson Institute; Insitute for future; vše v managementu, ekonomice lze kvantifikovat. (síťové grafy, teorie her – ukazují směr, základní představu, ale nutno výsledky upravit k podmínkám v urč. podniku; později se od této teorie odvrátil – z důvodu Japonského úspěchu na trhu USA.
KONEC 20. STOL.
EMPIRICKÝ MGMT – P. DRUCKER
- autor názvu „turbulentní doba“ – kvůli tomu, že nelze dělat lineární prognózy vývoje, je nutno okamžitě reagovat (metoda pokusů a omylů);
- MBO – management by objectives – řízení podle cílů.
vedení, závod, provozy, dílny snížení doby – pozvat zástupce nižších úrovní na
(vznikají diskuse, zpomalující jednání vyšší úrovně (rychlejší). – MBO.
implementaci)
PHILIP KOTLER
- je autorem „bible“ moderního marketingu – Marketing management – a mnoha dalších publikací.
strategický management (využ. konkurenč. výhody)
• Porter – teorie konkurenční výhody; podniky využ. svých výhod proti konkurenci.
• hledání dokonalosti (rysy „dokonalých“ podniků)
• T.Peters – R.Waterman – 80.léta – kniha „Insuiture of excellence – hledání dokonalosti“ – vytvořili specifické ukazatele sledující růst podniku, jeho výkonnost apod. Vybrali pak 62 nejlepších podniků podle těchto ukazatelů – hledali pak společné rysy těch nejlepších; když to budou ostatní dodržovat, můžou se dostat mezi nejlepší – tenkrát to byla bomba – super myšlenka. Rysy dokonalých podniků:
o aktivně jednat (tvůrčí úsilí ved. pracovníků, neustále měnit strategie..)
o být v blízkosti zákazníka
o autonomnost a podnikavost (divize – samostatnost)
o motivace, zájem pracovníků
o soustředit se na výrobky, které mají úspěch
o neopouštět to, co firma zná a umí
o ploché struktury
o umění řídit proměnlivě
(bohužel, po 10 letech od vydání knihy, polovina z „nejlepších“ 60 podniků zkrachovala; chybou byl zřejmě pouze povrchní průzkum; kniha byla kritizována.)
- autor názvu „turbulentní doba“ – kvůli tomu, že nelze dělat lineární prognózy vývoje, je nutno okamžitě reagovat (metoda pokusů a omylů);
- MBO – management by objectives – řízení podle cílů.
vedení, závod, provozy, dílny snížení doby – pozvat zástupce nižších úrovní na
(vznikají diskuse, zpomalující jednání vyšší úrovně (rychlejší). – MBO.
implementaci)
PHILIP KOTLER
- je autorem „bible“ moderního marketingu – Marketing management – a mnoha dalších publikací.
strategický management (využ. konkurenč. výhody)
• Porter – teorie konkurenční výhody; podniky využ. svých výhod proti konkurenci.
• hledání dokonalosti (rysy „dokonalých“ podniků)
• T.Peters – R.Waterman – 80.léta – kniha „Insuiture of excellence – hledání dokonalosti“ – vytvořili specifické ukazatele sledující růst podniku, jeho výkonnost apod. Vybrali pak 62 nejlepších podniků podle těchto ukazatelů – hledali pak společné rysy těch nejlepších; když to budou ostatní dodržovat, můžou se dostat mezi nejlepší – tenkrát to byla bomba – super myšlenka. Rysy dokonalých podniků:
o aktivně jednat (tvůrčí úsilí ved. pracovníků, neustále měnit strategie..)
o být v blízkosti zákazníka
o autonomnost a podnikavost (divize – samostatnost)
o motivace, zájem pracovníků
o soustředit se na výrobky, které mají úspěch
o neopouštět to, co firma zná a umí
o ploché struktury
o umění řídit proměnlivě
(bohužel, po 10 letech od vydání knihy, polovina z „nejlepších“ 60 podniků zkrachovala; chybou byl zřejmě pouze povrchní průzkum; kniha byla kritizována.)
TŘÍDĚNÍ MANAŽERŮ
- HASIČ (pouze hasí problémy)
- PANIKÁŘ (řeší ve zmatku)
- ...
- ... (viz skripta)
PODNIKOVÁ KULTURA
Charakteristika vnitřního klimatu podniku, jaké stupnice hodnot, cílů a perspektiv další práce sdílí většina jeho pracovníků po relativně dlouhou dobu.
PODNIKATELSKÁ ETIKA
- obecně uznávané normy jednání v podniku a v podnikání. (není to zákon – jen etický kodex)
Zákon \ Etika Etické Neetické
Zákonné X (správné) X (nesprávné, ale nepostižit.)
Nezákonné x (např.atentát na Heydricha) X (jasné porušení)
PODNIKOVÁ KULTURA (prvky)
- symboly
- pravidla jednání
- základní životní představy
(viz skripta)
*SYMBOLY
- jsou vědomé, viditelné a ovlivňovatelné skutečnosti, které vyjadřují podnikové cíle a reprezentují podnikovou kulturu.
*PRAVIDLA JEDNÁNÍ
- částečně vědomá a částečně ovlivnitelná; pro vnějšího pozorovatele jsou jenom...(viz skripta)
(např. standarty jednání, zásady, pravidla, podniková ideologie)
*ZÁKLADNÍ ŽIVOTNÍ PŘEDSTAVY
spontánní, nevědomé, neviditelné skutečnosti; jsou individuální a závislé na věku, zkušenostech, dosaženém vzdělání, vrozených vlastnostech..
- PANIKÁŘ (řeší ve zmatku)
- ...
- ... (viz skripta)
PODNIKOVÁ KULTURA
Charakteristika vnitřního klimatu podniku, jaké stupnice hodnot, cílů a perspektiv další práce sdílí většina jeho pracovníků po relativně dlouhou dobu.
PODNIKATELSKÁ ETIKA
- obecně uznávané normy jednání v podniku a v podnikání. (není to zákon – jen etický kodex)
Zákon \ Etika Etické Neetické
Zákonné X (správné) X (nesprávné, ale nepostižit.)
Nezákonné x (např.atentát na Heydricha) X (jasné porušení)
PODNIKOVÁ KULTURA (prvky)
- symboly
- pravidla jednání
- základní životní představy
(viz skripta)
*SYMBOLY
- jsou vědomé, viditelné a ovlivňovatelné skutečnosti, které vyjadřují podnikové cíle a reprezentují podnikovou kulturu.
*PRAVIDLA JEDNÁNÍ
- částečně vědomá a částečně ovlivnitelná; pro vnějšího pozorovatele jsou jenom...(viz skripta)
(např. standarty jednání, zásady, pravidla, podniková ideologie)
*ZÁKLADNÍ ŽIVOTNÍ PŘEDSTAVY
spontánní, nevědomé, neviditelné skutečnosti; jsou individuální a závislé na věku, zkušenostech, dosaženém vzdělání, vrozených vlastnostech..
téma: VÝVOJ MANAGEMENTU
KONEC 19. STOL:
- kořeny současného managementu (scientific management)
- naplánování, shromáždění, alokace a realokace zdrojů
- počátky: doprava – harmonogramy jízd, čas. plány sladit
- D.C. Callum – byl kontrolorem ERIE železnice v USA.
- H. Poor – inženýr, plánoval železniční dopr., vydavatel American railroad journal (organizace, komunikace, zainteresovanost, prac – manažer IE, koordinátor.
- H. Towne – průmysl. inženýr, poprvé upozornil, že inženýr musí mít nejen technické vzdělání, musí také sledovat ekonomický efekt (ing. se musí zabývat ekonomií)
ZAČ. 20. STOL – 30. LÉTA
vědecké řízení – F.W. TAYLOR – racionalizace práce dělníka (studium práce nejlepších dělníků – normy výkonu + úkolová mzda); hledání nejúčinnějších metod hmotné zainteresovanosti.
• další: Gant (tzv. gantogramy – závislost počtu operací a času k jejich vykonání – schéma)
• Gilbreth – pokračovatel Taylora; snímky pracovního dne, chronometráž
• Emerson – především chronometráž; 10 zásad které mají dělníci dodržovat pro zvýšení produktivity práce
• Henry Ford – zavedl pásovou výrobu, racionalizace, snížení nákladů – Tiny Lizy (plechová Líza; všechny auta identická – vč. barvy >> úspora z množství)
lidské vztahy
• E. Mayo – vysvětlil experiment v továrně – dělnice pracovaly více i při horších podmínkách – byly potěšeny pozorností.
• Gilbrethová – pokračovala v práci manžela
správní řízení
• H. Fayol – francouz; rozdělil manažerské funkce, klasifikace, vztahy mezi nimi. (plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrolování); důlní inženýr – zvýšil produktivitu práce; pak se stal ředitelem dolu.
komerční bezpečnostní
technické účetní
manažerské
- kořeny současného managementu (scientific management)
- naplánování, shromáždění, alokace a realokace zdrojů
- počátky: doprava – harmonogramy jízd, čas. plány sladit
- D.C. Callum – byl kontrolorem ERIE železnice v USA.
- H. Poor – inženýr, plánoval železniční dopr., vydavatel American railroad journal (organizace, komunikace, zainteresovanost, prac – manažer IE, koordinátor.
- H. Towne – průmysl. inženýr, poprvé upozornil, že inženýr musí mít nejen technické vzdělání, musí také sledovat ekonomický efekt (ing. se musí zabývat ekonomií)
ZAČ. 20. STOL – 30. LÉTA
vědecké řízení – F.W. TAYLOR – racionalizace práce dělníka (studium práce nejlepších dělníků – normy výkonu + úkolová mzda); hledání nejúčinnějších metod hmotné zainteresovanosti.
• další: Gant (tzv. gantogramy – závislost počtu operací a času k jejich vykonání – schéma)
• Gilbreth – pokračovatel Taylora; snímky pracovního dne, chronometráž
• Emerson – především chronometráž; 10 zásad které mají dělníci dodržovat pro zvýšení produktivity práce
• Henry Ford – zavedl pásovou výrobu, racionalizace, snížení nákladů – Tiny Lizy (plechová Líza; všechny auta identická – vč. barvy >> úspora z množství)
lidské vztahy
• E. Mayo – vysvětlil experiment v továrně – dělnice pracovaly více i při horších podmínkách – byly potěšeny pozorností.
• Gilbrethová – pokračovala v práci manžela
správní řízení
• H. Fayol – francouz; rozdělil manažerské funkce, klasifikace, vztahy mezi nimi. (plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrolování); důlní inženýr – zvýšil produktivitu práce; pak se stal ředitelem dolu.
komerční bezpečnostní
technické účetní
manažerské
Téma: PROFIL MANAŽERA, PODNIKOVÁ KULTURA, ETIKA
MANAŽER V PODNIKU
PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA
- manažer – to není funkce, ale profese
- vlastnosti, předpoklady = a) vrozené; b) získané
- manažer je schopen zastávat manažerskou funkci všude, v jakémkoliv odvětví)
Manažerské vlastnosti
Vrozené Získané
- organizační - manažerské metody
- přirozená autorita - skupinové rozhodování
- charisma - sociálně-psych. znalosti
- umění vést - ekonomická teorie
- právní vědy
- legislativa
- životní zkušenosti
Sociální aspekt: J. S. LIVINGSTONE
Manažerské vlastnosti:
vrozené – potřeba: a) řídit
b) mít moc
- umění vcítit se do potřeb spolupracovníků
získané
Potřeba mít moc někdy může převážit touhu po penězích, peníze jsou jen prostředkem k dosažení větší moci.
Manažer v podniku
ROLE (by Mintzberg):
Interpersonální Informační Rozhodovací
reprezentant, monitor informací indikátor podnikavosti
vedoucí (vůdčí osobnost) distributor inform. koordinátor
alokátor úkolů
zprostředkovatel mluvčí vyjednavač
(informací, komunik. kanálů)
PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA
- manažer – to není funkce, ale profese
- vlastnosti, předpoklady = a) vrozené; b) získané
- manažer je schopen zastávat manažerskou funkci všude, v jakémkoliv odvětví)
Manažerské vlastnosti
Vrozené Získané
- organizační - manažerské metody
- přirozená autorita - skupinové rozhodování
- charisma - sociálně-psych. znalosti
- umění vést - ekonomická teorie
- právní vědy
- legislativa
- životní zkušenosti
Sociální aspekt: J. S. LIVINGSTONE
Manažerské vlastnosti:
vrozené – potřeba: a) řídit
b) mít moc
- umění vcítit se do potřeb spolupracovníků
získané
Potřeba mít moc někdy může převážit touhu po penězích, peníze jsou jen prostředkem k dosažení větší moci.
Manažer v podniku
ROLE (by Mintzberg):
Interpersonální Informační Rozhodovací
reprezentant, monitor informací indikátor podnikavosti
vedoucí (vůdčí osobnost) distributor inform. koordinátor
alokátor úkolů
zprostředkovatel mluvčí vyjednavač
(informací, komunik. kanálů)
CHARAKTER (ROZMĚR) MANAŽERSKÉ PRÁCE
1. Konfliktnost cílů (zaměstnanci vs. vlastníci)
2. Práce s nejistotou a rizikem (jistota je spíše výjimkou)
3. Odpovědnost za výsledky podřízených (hodnocení manažerů ne podle jejich výsledků, ale podle výsledků jejich zaměstnanců)
4. Odpovědnost za kooperaci
5. Týmová práce
(manažer musí iniciovat diskusi, návrhy, nesmí rozhodovat sám – moderní směr – např. v maticové struktuře)
STYLY ROZHODOVÁNÍ
(R. Likert)
4 systémy managementu
1. vykořisťovatelsko – autoritativní (negativní motivace, rozhoduje sám)
2. benevolentně – autoritativní (rozhoduje sám, odměňuje)
3. konzultativní – hledání řešení společně, výsledek rozhodne sám, ne negativní motivace
4. participativní – kladná motivace, výběr nejlepšího řešení v diskusi, bez ohledu na to, kdo ho vyslovil
(Vroom – Yetton)
- normativní model rozhodování (3 podstatné oblasti)
>> Řídící styl (strategické rozhodování)
>> Diagnostické otázky
>> Pravidla rozhodování
Efektivní rozhodnutí:
Efektivnost rozhodnutí (E) je funkcí kvality myšlení (Q) a akceptance (A)
E = f (Q x A)
Kvalita myšlení zaručuje nalezení všech možných variant řešení problému a výběr té nejlepší
Akceptance zaručuje, že vybraná varianta je přijatelná pro podřízené, budou ji implementovat.
(Vroom – Yetton)
- pět rozhodovacích strategií
AUTOKRATICKÁ:
A I. Vedoucí řeší problém nebo rozhoduje sám s použitím dostupných informací v daném okamžiku.
A II. Vedoucí získává informace od podřízených a poté rozhoduje sám. Podřízení nehrají žádnou roli při definování problému či při nalézání a hodnocení variant řešení.
2. Práce s nejistotou a rizikem (jistota je spíše výjimkou)
3. Odpovědnost za výsledky podřízených (hodnocení manažerů ne podle jejich výsledků, ale podle výsledků jejich zaměstnanců)
4. Odpovědnost za kooperaci
5. Týmová práce
(manažer musí iniciovat diskusi, návrhy, nesmí rozhodovat sám – moderní směr – např. v maticové struktuře)
STYLY ROZHODOVÁNÍ
(R. Likert)
4 systémy managementu
1. vykořisťovatelsko – autoritativní (negativní motivace, rozhoduje sám)
2. benevolentně – autoritativní (rozhoduje sám, odměňuje)
3. konzultativní – hledání řešení společně, výsledek rozhodne sám, ne negativní motivace
4. participativní – kladná motivace, výběr nejlepšího řešení v diskusi, bez ohledu na to, kdo ho vyslovil
(Vroom – Yetton)
- normativní model rozhodování (3 podstatné oblasti)
>> Řídící styl (strategické rozhodování)
>> Diagnostické otázky
>> Pravidla rozhodování
Efektivní rozhodnutí:
Efektivnost rozhodnutí (E) je funkcí kvality myšlení (Q) a akceptance (A)
E = f (Q x A)
Kvalita myšlení zaručuje nalezení všech možných variant řešení problému a výběr té nejlepší
Akceptance zaručuje, že vybraná varianta je přijatelná pro podřízené, budou ji implementovat.
(Vroom – Yetton)
- pět rozhodovacích strategií
AUTOKRATICKÁ:
A I. Vedoucí řeší problém nebo rozhoduje sám s použitím dostupných informací v daném okamžiku.
A II. Vedoucí získává informace od podřízených a poté rozhoduje sám. Podřízení nehrají žádnou roli při definování problému či při nalézání a hodnocení variant řešení.
KONZULTATIVNÍ:
K I. Vedoucí individuálně sdílí problém s kompetentními podřízenými, získává jejich myšlenky a návrhy aniž by je svolal jako skupinu. Poté činí rozhodnutí, které může nebo nemusí odrážet vliv podřízených (angl. C I).
K II. Schůze skupiny, myšlenky a návrhy, poté činí rozh. které nemusí odrážet vliv podřízených.
SKUPINOVÁ:
S II
Vedoucí sdílí problém s podřízenými, skupinou. Nevytváří tlak na přijetí jeho řešení; přijímáno je řešení, které má podporu celé skupiny. (G II).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
(Vroom – Yetton)
DIAGNOSTICKÉ OTÁZKY:
A. Vyžaduje problém vysokou kvalitu řešení?
B. Mám dostatečné informace k učinění vysoce kvalitního rozhodnutí?
C. Je problém dobře strukturován, tj. jsou vyjasněny cíle a možné varianty řešení?
D. ...
E. ...
F. ... (skripta – týkají se akceptance)
Týkající se Q ve vzorci – kvalita myšlení (A-C)
D. Je akceptance rozhodnutí podřízených důležitá pro implementaci rozhodnutí?
E. Bude mé rozh. akceptováno, učiním-li je sám, bez možnosti podřízených ovlivnit výsledek?
Příklad: Problém – zavedení nošení kravaty jako povinné součásti oděvu zaměstnanců.
A – ne
D – ano
E - ne
(S II – rozhodovací strany)
---------------------------------------------------------------------------------------------
Češi preferují autokratické rozhodování – minulost je ovlivnila
Rakušané používají S II – historické kořeny
USA většinou konzultativní
Češi – nevýznamné problémy konzultují; významný problém rozh. autokraticky :-)
Rakušané – naopak.
K II. Schůze skupiny, myšlenky a návrhy, poté činí rozh. které nemusí odrážet vliv podřízených.
SKUPINOVÁ:
S II
Vedoucí sdílí problém s podřízenými, skupinou. Nevytváří tlak na přijetí jeho řešení; přijímáno je řešení, které má podporu celé skupiny. (G II).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
(Vroom – Yetton)
DIAGNOSTICKÉ OTÁZKY:
A. Vyžaduje problém vysokou kvalitu řešení?
B. Mám dostatečné informace k učinění vysoce kvalitního rozhodnutí?
C. Je problém dobře strukturován, tj. jsou vyjasněny cíle a možné varianty řešení?
D. ...
E. ...
F. ... (skripta – týkají se akceptance)
Týkající se Q ve vzorci – kvalita myšlení (A-C)
D. Je akceptance rozhodnutí podřízených důležitá pro implementaci rozhodnutí?
E. Bude mé rozh. akceptováno, učiním-li je sám, bez možnosti podřízených ovlivnit výsledek?
Příklad: Problém – zavedení nošení kravaty jako povinné součásti oděvu zaměstnanců.
A – ne
D – ano
E - ne
(S II – rozhodovací strany)
---------------------------------------------------------------------------------------------
Češi preferují autokratické rozhodování – minulost je ovlivnila
Rakušané používají S II – historické kořeny
USA většinou konzultativní
Češi – nevýznamné problémy konzultují; významný problém rozh. autokraticky :-)
Rakušané – naopak.
KOMUNIKACE
v procesu rozhodování musí často docházet ke sdílení významu informace mezi více jedinci.
(vyjasnit si význam údajů mezi více jedinci – sjednocení názoru, jak chápat údaje)
VÝZNAM KOMUNIKACE
- úroveň komunikace přímo ovlivňuje kvalitu informačního procesu
- pouze efektivní komunikace je žádoucí.
- kvalita rozhodování závisí na kvalitě dostupných informací
- manažer musí dostat informace pro efektivní rozhodování (sdílení inf.)
- úspěšnost na trhu je podmíněna rychlou a spolehlivou výměnou informací
PROCES KOMUNIKACE
- komunikátor
- kódování
- zpráva
- prostředek
- dekódující příjemce
- zpětná vazba
- šum (informační) – znehodnocuje informaci
PROBLÉMY KOMUNIKACE:
- překroucení informace
- komunikační zahlcení
- nevhodná forma předávaných zpráv
- použ. příliš obecných výrazů; neschopnost naslouchat
(to vše snižuje efektivnost komunikace)
KOMUNIKACE
- vnitřní komunikační systém
- vnější komunikační systém
(vyjasnit si význam údajů mezi více jedinci – sjednocení názoru, jak chápat údaje)
VÝZNAM KOMUNIKACE
- úroveň komunikace přímo ovlivňuje kvalitu informačního procesu
- pouze efektivní komunikace je žádoucí.
- kvalita rozhodování závisí na kvalitě dostupných informací
- manažer musí dostat informace pro efektivní rozhodování (sdílení inf.)
- úspěšnost na trhu je podmíněna rychlou a spolehlivou výměnou informací
PROCES KOMUNIKACE
- komunikátor
- kódování
- zpráva
- prostředek
- dekódující příjemce
- zpětná vazba
- šum (informační) – znehodnocuje informaci
PROBLÉMY KOMUNIKACE:
- překroucení informace
- komunikační zahlcení
- nevhodná forma předávaných zpráv
- použ. příliš obecných výrazů; neschopnost naslouchat
(to vše snižuje efektivnost komunikace)
KOMUNIKACE
- vnitřní komunikační systém
- vnější komunikační systém
3 ROVINY SDĚLOVÁNÍ:
- verbální vyjadřování
- neverbální vyjadřování
- činy
(viz str. 196)
ad verbální:
- ústní (časová úspora, bezprostřední, rychlé)
- písemné (poskytuje doklad o komunikaci, čímž dodává vyšší oficiální váhu takovému sdělení
ad neverbální:
– gesta, posunky
ad činy:
nadřízení nám svým chováním dávají určitý příklad
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
VNĚJŠÍ KOMUNIKAČNÍ SYSTÉM
- využívají zavedených telekomun., rozhlas., počítačových sítí
Volba konkrétních médií může velmi ovlivnit výsledek komunikačního procesu.
Tato média umožňují manažerovi plnit jeho informační funkci v podniku, zajistit pro podnik informace v potřebném rozsahu a především v potřebné struktuře.
Budování efektivních (vnitřních) komunikačních syst. v podniku
- jak hodnotíme efektivnost systému
Komunikační a organizační architektura:
Faktory efektivnosti komunikace
- komunikační centralizace útvaru
- typ komunikačních vazeb
(ukazatel komunikační centralizace)
KC = Σ (počet kroků * počet útvarů)
chybou je izolovanost útvaru (podávajícího informace)
Typ komunikačních vazeb:
INFORMACE
- explicitní (tvrdé faktory – volné spojení)
- nespecifikované (měkké)
(závěry expertů, které jsou mnohoznačné – pevné spojení)
PORADY (přečíst si ve skriptech)
----------------------------------------------------------------------------------------------------
ad UKAZATEL KOMUNIKAČ. CENTRALIZACE
KC = Σ (poč. kroků x počet útvarů)
viz komunikační mapa:
KC (útvar A) = 1 + 4 + 6 + 8 + 15 + 12 = 41
(podrobněji: start je v útvaru A,
1. krok 1 x 1 = 1 (1 krok, dosaženo 1 útvaru)
2. krok 2 x 2 = 4 (2 kroky, při dodatečném kroku dosaženo 2 útvarů)
3. krok 3 x 2 = 6 (3 kroky, při dodatečném kroku dosaženo 2 útvarů)
4. krok 4 x 2 = 8 (4 kroky, při dodatečném kroku dosaženo 2 útvarů)
5. krok 5 x 3 = 15 (5 kroků, při dodatečném kroku dosaženo 3 útvarů)
6. krok 6 x 2 = 12 (6 kroků, při dodatečném kroku dosaženo 2 útvarů)
KC (útvar B) = 4 + 8 + 3 + 8 = 23
(postup je obdobný)
ZÁVĚR: útvar B má rychlejší spojení s ostatními systémy, je více centralizovaný; naopak útvar A je izolovaný.
- neverbální vyjadřování
- činy
(viz str. 196)
ad verbální:
- ústní (časová úspora, bezprostřední, rychlé)
- písemné (poskytuje doklad o komunikaci, čímž dodává vyšší oficiální váhu takovému sdělení
ad neverbální:
– gesta, posunky
ad činy:
nadřízení nám svým chováním dávají určitý příklad
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
VNĚJŠÍ KOMUNIKAČNÍ SYSTÉM
- využívají zavedených telekomun., rozhlas., počítačových sítí
Volba konkrétních médií může velmi ovlivnit výsledek komunikačního procesu.
Tato média umožňují manažerovi plnit jeho informační funkci v podniku, zajistit pro podnik informace v potřebném rozsahu a především v potřebné struktuře.
Budování efektivních (vnitřních) komunikačních syst. v podniku
- jak hodnotíme efektivnost systému
Komunikační a organizační architektura:
Faktory efektivnosti komunikace
- komunikační centralizace útvaru
- typ komunikačních vazeb
(ukazatel komunikační centralizace)
KC = Σ (počet kroků * počet útvarů)
chybou je izolovanost útvaru (podávajícího informace)
Typ komunikačních vazeb:
INFORMACE
- explicitní (tvrdé faktory – volné spojení)
- nespecifikované (měkké)
(závěry expertů, které jsou mnohoznačné – pevné spojení)
PORADY (přečíst si ve skriptech)
----------------------------------------------------------------------------------------------------
ad UKAZATEL KOMUNIKAČ. CENTRALIZACE
KC = Σ (poč. kroků x počet útvarů)
viz komunikační mapa:
KC (útvar A) = 1 + 4 + 6 + 8 + 15 + 12 = 41
(podrobněji: start je v útvaru A,
1. krok 1 x 1 = 1 (1 krok, dosaženo 1 útvaru)
2. krok 2 x 2 = 4 (2 kroky, při dodatečném kroku dosaženo 2 útvarů)
3. krok 3 x 2 = 6 (3 kroky, při dodatečném kroku dosaženo 2 útvarů)
4. krok 4 x 2 = 8 (4 kroky, při dodatečném kroku dosaženo 2 útvarů)
5. krok 5 x 3 = 15 (5 kroků, při dodatečném kroku dosaženo 3 útvarů)
6. krok 6 x 2 = 12 (6 kroků, při dodatečném kroku dosaženo 2 útvarů)
KC (útvar B) = 4 + 8 + 3 + 8 = 23
(postup je obdobný)
ZÁVĚR: útvar B má rychlejší spojení s ostatními systémy, je více centralizovaný; naopak útvar A je izolovaný.
VÝVOJ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ
• 60. – 70. léta – hromadné zpracování dat (mzdy)
• druhá pol. 70. – 80. léta; stěžejní je efektivita podnikových procesů
• rozhraní 80.-90. let: IS ve vztahu k určení podnikové strategie, snaha získat konkurenční výhodu.
• současnost – jsme na počátku nové etapy, dochází k posunu k co nejširšímu vnímání inf. syst. v rámci organizace (viz str. 232)
KLASIFIKACE IS (str. 232)
• vývojová klasifikace
o systémy datových transferů (transakčně procesní systémy)
o klasické MIS (management information system)
o systémy pro podporu rozhodování
o expertní systémy *
o systémy pro podporu exekutivy
* do databáze uložím rozhodnutí těch nejlepších specialistů při řešení urč. problémů; když nastanou stejné výchozí podmínky (okolnosti), je možné porovnat svůj názor s názory odborníků.
• klasifikace dle jejich poslání
o podnikový IS – společně sdílen v celé organizaci, funkcionálně členěn pro jednotlivé podnikové útvary či procesy.
o osobní IS – vytváření přímo pro konkrét. uživatele, většinou provázané na vyšší IS.
o inteligentní IS (IS založ. na znalostech)
(informační systémy s uloženými formalizovanými znalostmi jsou předzvěstí expertních systémů)
ZÁKLADNÍ PŘÍSTUPY K TVORBĚ IS
TVORBA INF. SYST. (str. 234)
- vychází z dělení podniku na komponenty
CYKLUS TVORBY IS (str 235)
- I. etapa – ÚVODNÍ STUDIE
skončí tzv. „úvodním projektem“
- II. etapa – ANALÝZA A NÁVRH INF. SYST.
provádí analýzu součas. stavu
skončí tzv. „návrhem specifikací IS“ (funkční anal., datová a., návrh)
- III. etapa – IMPLEMENTACE SYSTÉMU
organizační, softwarové, personální řešení; uvedení do funkčního provozu
potvrzení o tom, že je to v pořádku
nebo návrh k úpravám, změnám
- IV. etapa – RUTINNÍ PROVOZ, ÚDRŽBA
dílčí inovace
nebo kvůli velkému pokroku musím přistoupit k novému IS (zásadní inovace)
o to znamená návrat k I. etapě...
(toť vše k info. syst. – viz skripta)
• druhá pol. 70. – 80. léta; stěžejní je efektivita podnikových procesů
• rozhraní 80.-90. let: IS ve vztahu k určení podnikové strategie, snaha získat konkurenční výhodu.
• současnost – jsme na počátku nové etapy, dochází k posunu k co nejširšímu vnímání inf. syst. v rámci organizace (viz str. 232)
KLASIFIKACE IS (str. 232)
• vývojová klasifikace
o systémy datových transferů (transakčně procesní systémy)
o klasické MIS (management information system)
o systémy pro podporu rozhodování
o expertní systémy *
o systémy pro podporu exekutivy
* do databáze uložím rozhodnutí těch nejlepších specialistů při řešení urč. problémů; když nastanou stejné výchozí podmínky (okolnosti), je možné porovnat svůj názor s názory odborníků.
• klasifikace dle jejich poslání
o podnikový IS – společně sdílen v celé organizaci, funkcionálně členěn pro jednotlivé podnikové útvary či procesy.
o osobní IS – vytváření přímo pro konkrét. uživatele, většinou provázané na vyšší IS.
o inteligentní IS (IS založ. na znalostech)
(informační systémy s uloženými formalizovanými znalostmi jsou předzvěstí expertních systémů)
ZÁKLADNÍ PŘÍSTUPY K TVORBĚ IS
TVORBA INF. SYST. (str. 234)
- vychází z dělení podniku na komponenty
CYKLUS TVORBY IS (str 235)
- I. etapa – ÚVODNÍ STUDIE
skončí tzv. „úvodním projektem“
- II. etapa – ANALÝZA A NÁVRH INF. SYST.
provádí analýzu součas. stavu
skončí tzv. „návrhem specifikací IS“ (funkční anal., datová a., návrh)
- III. etapa – IMPLEMENTACE SYSTÉMU
organizační, softwarové, personální řešení; uvedení do funkčního provozu
potvrzení o tom, že je to v pořádku
nebo návrh k úpravám, změnám
- IV. etapa – RUTINNÍ PROVOZ, ÚDRŽBA
dílčí inovace
nebo kvůli velkému pokroku musím přistoupit k novému IS (zásadní inovace)
o to znamená návrat k I. etapě...
(toť vše k info. syst. – viz skripta)
TÉMA: KOMUNIKOVÁNÍ A INFORMAČNÍ SYSTÉMY V ŘÍZENÍ
INFORMAČNÍ SYSTÉMY:
úvod: pojmy jako informační společnost a postindustriální společnost charakterizují východiska diskuse o významu informačních a komunikačních systémů.
znalostní společnost (knowledge society) – nestačí informace mít a shromažďovat, ale zaměstnanci musí umět tyto informace co nejlépe využít (společnosti mají určité knowhow)
Definice:
(viz učebnice), viz dále
Východiska:
platí že,
• informace zastarávají, stávají se brzdou činnosti jejich nositelů
• manažerské teorie a praxe – umět opustit stará paradigmata
• manažer práce se mění:
o roste systémová složitost úloh
o zhoršují se možnosti využití klasických prognostických metod
o roste míra rizika podnikatelských aktivit
o zvyšuje se frekvence rozhodování a hledání nových řešení
Vývoj složitosti odhadů do budoucna:
1) do roku 1960 v centrálně plán. eko:
odhad
vývoj
stabilní
2) po roce 1960...:
nutno odhalit jednotlivá stádia vývoje – musím ovlivňovat strateg.
přesto lze ještě poměrně dobře určit trend vývoje.
3) turbulentní doba (po ropné krizi v 70. letech)
předvídat další vývoj je velmi obtížné, trendy se mění
nutno flexibilně (pružně) měnit strategii, rozhodovat.
úvod: pojmy jako informační společnost a postindustriální společnost charakterizují východiska diskuse o významu informačních a komunikačních systémů.
znalostní společnost (knowledge society) – nestačí informace mít a shromažďovat, ale zaměstnanci musí umět tyto informace co nejlépe využít (společnosti mají určité knowhow)
Definice:
(viz učebnice), viz dále
Východiska:
platí že,
• informace zastarávají, stávají se brzdou činnosti jejich nositelů
• manažerské teorie a praxe – umět opustit stará paradigmata
• manažer práce se mění:
o roste systémová složitost úloh
o zhoršují se možnosti využití klasických prognostických metod
o roste míra rizika podnikatelských aktivit
o zvyšuje se frekvence rozhodování a hledání nových řešení
Vývoj složitosti odhadů do budoucna:
1) do roku 1960 v centrálně plán. eko:
odhad
vývoj
stabilní
2) po roce 1960...:
nutno odhalit jednotlivá stádia vývoje – musím ovlivňovat strateg.
přesto lze ještě poměrně dobře určit trend vývoje.
3) turbulentní doba (po ropné krizi v 70. letech)
předvídat další vývoj je velmi obtížné, trendy se mění
nutno flexibilně (pružně) měnit strategii, rozhodovat.
TERMINOLOGIE:
- INFORMACE = význam, který člověk přisuzuje údajům
- ÚDAJ (DATA) – obraz vlastností objektu; znaky, které je třeba interpretovat
Jiné definice informace:
- odstraňuje neurčitost; pokud informace nesděluje něco, co ještě nevíme, není to informace.
- nestačí vlastnit informační zdroje; toto vlastnictví musí být podpořeno schopnostmi informace vyhodnocovat a používat.
INFORMAČNÍ SYSTÉM
IS = účelové uspořádání vztahů mezi lidmi, datovými zdroji a procedurami jejich zpracování, a to včetně technologických prostředků
ÚKOL IS = zajistit včas a na správných místech potřebné datové zdroje.
POČÍTAČOVĚ ORIENTOVANÝ INF. SYSTÉM
IS/IT = IS rozšířené o disponibilní hardwarové a sotwarové vybavení
IT (nezabývá se hodnocením obsahu – systematická)
IT = informační technologie, vývoj v této sféře zásadním způsobem mění možnosti přenosu, uchování a zpracování dat.
Zasahuje pouze na syntaktické úrovni informačních procesů.
OBLASTI IT = hardware, software, komunikač. sítě, pracovní stanice, inteligentní čipy, robotika..
===========================================================
FUNKCE IT
IT umožňují:
- zachycení (zhmotnění) informace
- přenos informace – od zdroje k příjemci
- uchování informace
- vyhledávání
- zpracování informace (vytváření nových)
- zobrazování (prezentace informací)
- ÚDAJ (DATA) – obraz vlastností objektu; znaky, které je třeba interpretovat
Jiné definice informace:
- odstraňuje neurčitost; pokud informace nesděluje něco, co ještě nevíme, není to informace.
- nestačí vlastnit informační zdroje; toto vlastnictví musí být podpořeno schopnostmi informace vyhodnocovat a používat.
INFORMAČNÍ SYSTÉM
IS = účelové uspořádání vztahů mezi lidmi, datovými zdroji a procedurami jejich zpracování, a to včetně technologických prostředků
ÚKOL IS = zajistit včas a na správných místech potřebné datové zdroje.
POČÍTAČOVĚ ORIENTOVANÝ INF. SYSTÉM
IS/IT = IS rozšířené o disponibilní hardwarové a sotwarové vybavení
IT (nezabývá se hodnocením obsahu – systematická)
IT = informační technologie, vývoj v této sféře zásadním způsobem mění možnosti přenosu, uchování a zpracování dat.
Zasahuje pouze na syntaktické úrovni informačních procesů.
OBLASTI IT = hardware, software, komunikač. sítě, pracovní stanice, inteligentní čipy, robotika..
===========================================================
FUNKCE IT
IT umožňují:
- zachycení (zhmotnění) informace
- přenos informace – od zdroje k příjemci
- uchování informace
- vyhledávání
- zpracování informace (vytváření nových)
- zobrazování (prezentace informací)
Metoda BARS
- Behaviour (chování)
- Accord (zakotvení)
- Rating (hodnocení)
- Scales (škály)
kodifikace typů pracovních výkonů
==>předem si stanovíme hodnotící stupně – slovně popsány výsledky práce; charakterist. pro dané hodnocení.
Crites (fáze pracovníka):
příprava (do 25 let)
rozvoj (do 40)
vrchol (do 50)
útlum (nad 50)
D. Levinson charakterizoval etapy během pracovního života takto: (produktivní věk)
1. Pulling up roots (ages 17-22)
2. Entering the adult world (22-28)
3. Age 30 transition (ages 28-33) – přechod v kariéře; hodnocení a příp. změna.
4. Settling down (ages 33-39) – stabilizace osobních a pracovních poměrů
5. Mid-life transition (ages 40-45) – 2. přechod v kariéře; stř. věk – hodn. příp. změna
6. Entering middle adulthood (ages 45-50)
Schein´s Conial model (kuželový model)
schéma
(každý začíná dole na vnější straně kužele); může postupovat nahoru růz. způsoby; nejlepší je tzv. „inclusion of centrality – dostat se do centra dění a postupovat nahoru;
jiná možnost: projít činnostmi okolo, později však je problém dostat se do středu.
- Accord (zakotvení)
- Rating (hodnocení)
- Scales (škály)
kodifikace typů pracovních výkonů
==>předem si stanovíme hodnotící stupně – slovně popsány výsledky práce; charakterist. pro dané hodnocení.
Crites (fáze pracovníka):
příprava (do 25 let)
rozvoj (do 40)
vrchol (do 50)
útlum (nad 50)
D. Levinson charakterizoval etapy během pracovního života takto: (produktivní věk)
1. Pulling up roots (ages 17-22)
2. Entering the adult world (22-28)
3. Age 30 transition (ages 28-33) – přechod v kariéře; hodnocení a příp. změna.
4. Settling down (ages 33-39) – stabilizace osobních a pracovních poměrů
5. Mid-life transition (ages 40-45) – 2. přechod v kariéře; stř. věk – hodn. příp. změna
6. Entering middle adulthood (ages 45-50)
Schein´s Conial model (kuželový model)
schéma
(každý začíná dole na vnější straně kužele); může postupovat nahoru růz. způsoby; nejlepší je tzv. „inclusion of centrality – dostat se do centra dění a postupovat nahoru;
jiná možnost: projít činnostmi okolo, později však je problém dostat se do středu.
AD METODY ODMĚŇOVÁNÍ
HMOTNÁ STIMULACE
- PŘÍMÁ
- NEPŘÍMÁ
Přímá:
mzda tarifní:
tarifní třída
tarifní rozpětí (dle zásluh, či na principu seniority)
mzda úkolová:
různé typy (s prémií, progresivní, degresivní)
provize
kolektivní mzda: týmová práce
Mimomzdová motivace pracovníků
(příspěvky na stravování, dopravu, vzdělávání...)
CAFETERIA SYSTEM
- pracovník dostane na výběr možné příplatky od podniku – záleží na něm, co si vybere (má přidělený svůj kredit, ze kterého může čerpat)
AD SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ
RŮST KVALIFIKACE
školení:
- dlouhodobá
- krátkodobá
cíl: změna pracovního chování, úrovně znalostí, motivace zaměstnanců; kterou se snižuje (zmenšuje) rozdíl mezi skutečným stavem a požadavky.
.... (skripta)
- PŘÍMÁ
- NEPŘÍMÁ
Přímá:
mzda tarifní:
tarifní třída
tarifní rozpětí (dle zásluh, či na principu seniority)
mzda úkolová:
různé typy (s prémií, progresivní, degresivní)
provize
kolektivní mzda: týmová práce
Mimomzdová motivace pracovníků
(příspěvky na stravování, dopravu, vzdělávání...)
CAFETERIA SYSTEM
- pracovník dostane na výběr možné příplatky od podniku – záleží na něm, co si vybere (má přidělený svůj kredit, ze kterého může čerpat)
AD SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ
RŮST KVALIFIKACE
školení:
- dlouhodobá
- krátkodobá
cíl: změna pracovního chování, úrovně znalostí, motivace zaměstnanců; kterou se snižuje (zmenšuje) rozdíl mezi skutečným stavem a požadavky.
.... (skripta)
Téma: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
- cílem je zajistit svou činnost pracovníky (pracovní silou) v potřebném množství, kvalitě, čase.
Jednou z hlavních součástí je PERSONÁLNÍ ČINNOST (PRÁCE)
- vybrat kvalitní pracovníky, rozmístit je dle potřeb, objektivně je hodnotit, zajistit jejich další rozvoj.
ZKRÁCENÉ DĚLENÍ:
1. Plánování, zajištění, výběr a umístění
2. Hodnocení a kariéra
3. Odměňování (dle hodnocení) a podmínky práce (odvíjí se z kariéry)
ŠIRŠÍ ROZDĚLENÍ:
1) Předpověď potřeb lidských zdrojů (plánování)
2) Získávání a výběr pracovníků
3) Hodnocení pracovníků, kariéra
4) Metody odměňování
5) Systém vzdělávání, kariéra
6) Pracovní podmínky a sociální péče
====================================
AD PŘEDPOVĚĎ POTŘEB
vím, že chci vyrobit 400 000 aut, podle toho odvodím, kolik potřebuji pracovníků a jakých.
AD ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRAC.
z vnitřních zdrojů – vyberu z mých zaměstnanců ty, které potřebuji pro urč. činnost, přeškolím; u těchto zaměstnanců znám jejich kariéru, mohu rozhodnout, jakým způs. je přeškolím apod.
vnitřní zdroje = efektivnější forma; pracovní kritéria >> viz 5 – zvyšování kvalifikace), vnitřní dokumentace, hodnocení – kontrola a ústní informace.
Pozn.: personální práci v podniku vykonává personální útvar (u vel. podniků), vedoucí (malé podniky)
Jednou z hlavních součástí je PERSONÁLNÍ ČINNOST (PRÁCE)
- vybrat kvalitní pracovníky, rozmístit je dle potřeb, objektivně je hodnotit, zajistit jejich další rozvoj.
ZKRÁCENÉ DĚLENÍ:
1. Plánování, zajištění, výběr a umístění
2. Hodnocení a kariéra
3. Odměňování (dle hodnocení) a podmínky práce (odvíjí se z kariéry)
ŠIRŠÍ ROZDĚLENÍ:
1) Předpověď potřeb lidských zdrojů (plánování)
2) Získávání a výběr pracovníků
3) Hodnocení pracovníků, kariéra
4) Metody odměňování
5) Systém vzdělávání, kariéra
6) Pracovní podmínky a sociální péče
====================================
AD PŘEDPOVĚĎ POTŘEB
vím, že chci vyrobit 400 000 aut, podle toho odvodím, kolik potřebuji pracovníků a jakých.
AD ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRAC.
z vnitřních zdrojů – vyberu z mých zaměstnanců ty, které potřebuji pro urč. činnost, přeškolím; u těchto zaměstnanců znám jejich kariéru, mohu rozhodnout, jakým způs. je přeškolím apod.
vnitřní zdroje = efektivnější forma; pracovní kritéria >> viz 5 – zvyšování kvalifikace), vnitřní dokumentace, hodnocení – kontrola a ústní informace.
Pozn.: personální práci v podniku vykonává personální útvar (u vel. podniků), vedoucí (malé podniky)
Vnější zdroje: (možnosti)
- vlastní iniciativa zájemce (písemná, ústní)
- doporučení vlastních zaměstnanců
- inzerce
- agentury zprostředkovatelské
metody výběru:
- vstupní pohovor (buď neřízený, nebo modelový)
- testy
- kontrolka, ověřování referencí
AD HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A KARIÉRA
primární účel hodnocení – charakteristiky:
1. pracovní výsledky
2. osobní a charakterové rysy
3. předpoklad dalšího růstu
Druhy hodnocení (kým je prováděno)
- vedoucí pracovníci
- interní specialisté (z personál. útvarů)
- externí specialisté
Hodnocení: průběžný proces / etapy pro rozvoj kariéry
Definice kariéry:
sekvence (postupnost) vzestupů, stagnací nebo klesání při získávání pracovního postavení.
- doporučení vlastních zaměstnanců
- inzerce
- agentury zprostředkovatelské
metody výběru:
- vstupní pohovor (buď neřízený, nebo modelový)
- testy
- kontrolka, ověřování referencí
AD HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A KARIÉRA
primární účel hodnocení – charakteristiky:
1. pracovní výsledky
2. osobní a charakterové rysy
3. předpoklad dalšího růstu
Druhy hodnocení (kým je prováděno)
- vedoucí pracovníci
- interní specialisté (z personál. útvarů)
- externí specialisté
Hodnocení: průběžný proces / etapy pro rozvoj kariéry
Definice kariéry:
sekvence (postupnost) vzestupů, stagnací nebo klesání při získávání pracovního postavení.
Aspekt transakčních nákladů
- náklady, objevující se při přechodu z jednoho prostředí do druhého, např. z podniku na trh; (př.: nákl. na uzavírání hosp. smluv, zjišťování pohybu cen, konkurence, arbitrážní soudy..)
Schéma:
S1, S2, S3 – základní výroba (uvnitř podniku)
R – suroviny (jdou z vnějšku)
C1-B, C2-B, C3-B – nakupované polotovary (jdou zvnějšku)
...
- specifičnost – charakter výrobku --> rozhodování zda koupit na trhu (je-li tam dostupný), nebo vyrobit si sám.
S
ΔC ΔC + ΔG
ΔG
0 nakupovat A^ dělat sám
A ..... specifičnost
ΔC ..... náklady na výrobu, rozdíl mezi výrobou a trhem; ΔC = f (A)
ΔG ..... náklady = g (A)
Řízení a správa společnosti (corporate governance)
- rozumíme tím vztahy, které vznikají mezi nějakým statutárním org. podniku, majitelem, ostatními zájm. skupinami, managementem podniku a státními kontrolními orgány.
Dvouúrovňový systém (Německo, ČR, Rakousko):
přečíst si – kupónová privatizace (odlišnost ČR)
Jednoúrovňový systém (USA, GB, Švéd., Polsko, Rusko):
Interní zájmové skupiny Zájmy
vlastníci výnosy; uchovávání a zhodnoc. kapit. (dividendy)
vedoucí řídící pracovníci pravomoc, vliv na rozhod., prestiž. postavení
ostatní pracovníci mzdy a platy, prac. zařazení, soc. jistota
kapitáloví spoluúčastníci (věřitelé) ....
zákazníci ....
stát, společnost .... (je to v učebnici)
dvouúrov. – členové doz. rady ---- zájmové skupiny
jednoúrov. – externí pracovníci (non executives) v board of directors ---- zájm. skup.
Schéma:
S1, S2, S3 – základní výroba (uvnitř podniku)
R – suroviny (jdou z vnějšku)
C1-B, C2-B, C3-B – nakupované polotovary (jdou zvnějšku)
...
- specifičnost – charakter výrobku --> rozhodování zda koupit na trhu (je-li tam dostupný), nebo vyrobit si sám.
S
ΔC ΔC + ΔG
ΔG
0 nakupovat A^ dělat sám
A ..... specifičnost
ΔC ..... náklady na výrobu, rozdíl mezi výrobou a trhem; ΔC = f (A)
ΔG ..... náklady = g (A)
Řízení a správa společnosti (corporate governance)
- rozumíme tím vztahy, které vznikají mezi nějakým statutárním org. podniku, majitelem, ostatními zájm. skupinami, managementem podniku a státními kontrolními orgány.
Dvouúrovňový systém (Německo, ČR, Rakousko):
přečíst si – kupónová privatizace (odlišnost ČR)
Jednoúrovňový systém (USA, GB, Švéd., Polsko, Rusko):
Interní zájmové skupiny Zájmy
vlastníci výnosy; uchovávání a zhodnoc. kapit. (dividendy)
vedoucí řídící pracovníci pravomoc, vliv na rozhod., prestiž. postavení
ostatní pracovníci mzdy a platy, prac. zařazení, soc. jistota
kapitáloví spoluúčastníci (věřitelé) ....
zákazníci ....
stát, společnost .... (je to v učebnici)
dvouúrov. – členové doz. rady ---- zájmové skupiny
jednoúrov. – externí pracovníci (non executives) v board of directors ---- zájm. skup.
Rozdělení podniků na divize
1. kritérium rozdělení je podle výrobku (Fabia, Octavia, Felicia)
2. kritérium – zákazník (mladí, staří, děti)
3. kritérium – podle teritoria (Sev. amerika, Evropa)
A. P. Sloan – vymyslel divize
..tak, že rozdělil pravomoci
1) divize jsou samostatné subjekty vůči trhu (mají spojení na trh)
2) další budoucnost, investiční rozvoj
Hlavní smysl divize – zprůhledňuje hosp. činnost podniku
Divize vyprodukují zisk:
a) nechám ho divizím
b) vyberu ho od nich
(Zisk patří majitelům!)
Návrhy na využití zisku vypracovávají manažeři, rozhodují o tom nakonec majitelé.
Divize vypracují své plány do budoucna, vedení je pak posoudí.
...
Členění divizí podle výrobků (učebnice)
Členění divizí podle zákazníků (učebnice)
Členění divizí podle místa působnosti- teritoriální (učebnice)
Hybridní členění banky (učebnice ?)
Faktory ovlivňující volbu organizační struktury:
organiz. projektování – přečíst si
Vliv strategie
jeden výrobek --> více výrobků
lin.-št. --> divizní (podnik v podniku)
Vliv velikosti formy
malé – liniové
velké – lin.-št., diviz.
přečíst si:
Mechanická struktura (strmá) – str. 142
Organická struktura (decentralizovaná) – str. 142
2. kritérium – zákazník (mladí, staří, děti)
3. kritérium – podle teritoria (Sev. amerika, Evropa)
A. P. Sloan – vymyslel divize
..tak, že rozdělil pravomoci
1) divize jsou samostatné subjekty vůči trhu (mají spojení na trh)
2) další budoucnost, investiční rozvoj
Hlavní smysl divize – zprůhledňuje hosp. činnost podniku
Divize vyprodukují zisk:
a) nechám ho divizím
b) vyberu ho od nich
(Zisk patří majitelům!)
Návrhy na využití zisku vypracovávají manažeři, rozhodují o tom nakonec majitelé.
Divize vypracují své plány do budoucna, vedení je pak posoudí.
...
Členění divizí podle výrobků (učebnice)
Členění divizí podle zákazníků (učebnice)
Členění divizí podle místa působnosti- teritoriální (učebnice)
Hybridní členění banky (učebnice ?)
Faktory ovlivňující volbu organizační struktury:
organiz. projektování – přečíst si
Vliv strategie
jeden výrobek --> více výrobků
lin.-št. --> divizní (podnik v podniku)
Vliv velikosti formy
malé – liniové
velké – lin.-št., diviz.
přečíst si:
Mechanická struktura (strmá) – str. 142
Organická struktura (decentralizovaná) – str. 142
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)