VÝSLEDNÁ FILOZOFIE FIRMY

 Pokud má dostatek údajů a provedla jejich analýzu → dospěla k rozhodnutím, které bude realizovat
 Souhrn strategií zpracován do marketingového plánu firmy na určité období




2. Interní analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie.

 marketingový audit – popis a zhodnocení současné úrovně implementace marketingového řízení a využívání marketingových prvků v jednotlivých procesech (útvarech) společnosti
 analýza postavení na trhu oproti konkurenci
 tržní pozice vlastních výrobků
 definice procesů ve firmě, tvorba přidané hodnoty, nákladovost
 informační systém, zdroje informací, zpracování, využívání
 podrobné finanční analýzy s návrhy na opatření a optimální řešení
Vnitřní zdroje firmy
 působí uvnitř podniku (organizace a řízení, vybavenost, vnitřní konkurence, úroveň rozvoje, umístění podniku, lidské zdroje)

Proces rozhodování:

Rutinní → probíhá rychle, zákazník zná výrobky, zboží denní spotřeby. Limitované → částečné přemýšlení, nový výrobek, otevření konkurence. Komplexní → důkladné zvažování, dražší výrobky (analýza problému, informační průzkum, vyhodnocení alternativ, rozhodnutí o nákupu, zhodnocení nákupu)

ANALÝZA SPOTŘEBITELE (právnické osoby)
- Činnost spojená se zkoumáním trhu a jeho zvláštností, varianty nákupních situací
- Členění dle odvětvové klasifikace nebo geografického hlediska
- Základem trhu organizací → státní nebo soukromé → výrobní, obchodní, rozpočtové organizace
- Dodavatele si firmy volí např. podle kvality a včasnosti dodávek, ceny, servisu
- Menší počet účastníků na trhu
- Nákupní situace → Opakovaná koupě, Poměněná koupě, Nová koupě

ANALÝZA KONKURENCE

- Současní, potenciální konkurenti
- Jejich specifikace, poznání jejich síly a cílů, chování, slabých a silných stránek
- Nejdůležitější z marketingových akcí
- Schopnost firmy ustát konkurenci → Síla dodavatele, Síla zákazníka, Nahraditelnost produktu, Snadnost vstupu nových firem do odvětví, Míra rivality
- Metody používané → průzkum trhu, zjištění postojů a názorů zákazníků
- Nejdříve najít nejsilnějšího konkurenta
- Sledujeme výrobky a služby konkurence, studujeme reklamu, rozhovory

ANALÝZA BUDOUCNOSTI – PROGNÓZA
- Zjištění současných trendů, ale i pátrat po vývoji trendů. V každém subsystému je více trendů
- Zjištění doby stárnutí strojního zařízení, vývoj spotřeby materiálu, surovin a energií

1. Externí analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie.

- Podmínky pro umístění produktů firmy na trh (šance a rizika)
- Umožňuje rozšířit příležitosti, přinést výhody před konkurencí
- Určit faktory, které by nás v budoucnu mohly ohrozit
- Podmínky se stále mění → je třeba pořád analyzovat

Vnější Mikrookolí
 věda o chování dílčích ekonomických subjektů (domácnosti a firmy)
 přímo ovlivňuje zákazníka
 Konkurence - má velký vliv - firma jej může svými aktivitami ovlivnit, Síla vlivu konkurence dána možnosti a zdroji firmy, Musí se studovat chování konkurentů - přizpůsobit vlastní strategii a taktiku
 Partnerské firmy – dodavatelé, odběratelé, distributoři, dopravci, finanční instituce, zprostředkovatelé
 Zákazníci – tuzemská nebo zahraniční osoba, fyzická nebo právnická
 Veřejnost – skupiny obyvatel, které mohou ovlivnit chování firmy (Místní komunita reagující na sponzoring nebo ochranu zeleně, zájmové skupiny typu Greenpeace, sdělovací prostředky, zaměstnanci mluvící o firmě negativně nebo pozitivně)

Vnější Makrookolí

 zkoumá národohospodářské jevy. Zkoumají se vztahy mezi podniky.
 Nepřímo ovlivňuje zákazníka
 Ekonomické činitele – ovlivňují možnosti firem nabízet produkty a možnosti zákazníků je kupovat. Koupěschopná poptávka obyvatel závisí na vývoji mezd a úspor, indexu spotřebitelských cen, vývoj životních nákladů, míra inflace a nezaměstnanosti, vývoj ekonomiky.
 Demografické podmínky – zkoumáme v regionech, městech a státech. Ovlivňují možnosti uplatnění firmy na trhu v určitém regionu, zkoumání velikost populace, věku, pohlaví, porodnosti, úmrtnosti, náboženství, rasy
 Přírodní a technologické podmínky – zásoby přírodních zdrojů a ceny, klimatické a geografické podmínky, každá nová technologie způsobí destrukci té staré
 Politické a právní podmínky – vytvářeny legislativou, vládními orgány, politickými skupinami. Firmy respektují dané zákony a právní normy, povinnosti k životnímu prostředí, vztah s dodavateli. Chrání společnost a spotřebitele před chováním podniku.
 Kulturní vlivy – hodnoty, zvyky, postoje a preference obyvatel. Uvnitř každé společnosti existují skupiny se stejnými názory a zájmy.

ANALÝZA SPOTŘEBITELE (fyzické osoby nebo domácnosti)

- Činnost zaměřená na výzkum jeho chování a výzkum procesu jeho rozhodování při koupi
- Chování spotřebitele je výsledkem duševních a fyzických aktivit směřujících k nákupu a pak ke spotřebě
- (vstup) soc. faktory → (nakupující) vlastní rozhodování → (výstup) nákup
Model ekonomického chování spotřebitele → vysvětluje chování spotřebitele jako výsledek vlivu ekonomických faktorů. Potřeby jsou teoreticky neomezené, ale zdroje jsou omezené. Snaží se uspokojit maximum potřeb minimem zdrojů.
Psychoanalytický model → Rozhodování ne vždy logické k okolí, Chování ovlivňují neměřitelné vlastnosti a charakteristiky
Model obecného spotřebitele → Kombinace ek. a psychoanalytického modelu. Působí faktory:
Kulturní (náboženské, geografické), Společenské (příslušnost k vrstvě), Osobní (životní etapa, vývoj rodinného života), Psychologické (motivace - Maslowova pyramida potřeb, Rozdílné vnímání informací, Znalosti a zkušenosti, Postoje - určitý vztah k výrobku, službě nebo firmě)

3. Proměnlivost, jako specifická vlastnost služeb, ...

3. Proměnlivost, jako specifická vlastnost služeb, vliv proměnlivosti na prvky marketingového mixu služeb, uveďte příklad z praxe.

4. Nedělitelnost, jako specifická vlastnost služeb, vliv nedělitelnosti na prvky marketingového mixu služeb, uveďte příklad z praxe.

5. Pomíjivost, jako specifická vlastnost služeb, vliv pomíjivosti na prvky marketingového mixu služeb, uveďte příklad z praxe.

6. Marketingový mix služeb.

7. Transakční marketing versus marketing vztahů.

8. Model 6 trhů, uveďte příklad z praxe.

9. Kvalita služeb.

10. Procesy ve službách, řízení kapacity a poptávky, rezervační a frontové systémy.

CZECH MANAGEMENT INSTITUTE PRAHA

Manažerská fakulta ESMA Barcelona

„Základy marketingu“ - okruhy k diplomové zkoušce

1. Externí analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie.

2. Interní analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie.

3. Analýza SWOT.

4. Portfolio analýzy - model BCG, metodologie a použití.

5. Portfolio analýzy – model GE (MABA), metodologie a použití.

6. Marketingový mix.

7. Produkt jako prvek marketingového mixu, vlastnosti produktu, životní cyklus produktu.

8. Cena jako prvek marketingového mixu;

8. Cena jako prvek marketingového mixu; navrhněte cenovou strategii pro firmu Pharmacy, která připravuje uvedení nového revolučního preparátu pro boj s kardiovaskulárními chorobami.

9. Distribuce, jako prvek marketingového mixu služeb; navrhněte distribuční strategii pro podnik Ocean dovážejíce speciální sportovní vybavení určené pro potápění.

10. Komunikace, jako prvek marketingového mixu služeb, komunikační nástroje a tvorba komunikačního rozpočtu.

CZECH MANAGEMENT INSTITUTE PRAHA
Manažerská fakulta ESMA Barcelona

„Marketing služeb“ - okruhy k diplomové zkoušce

1. Definice, klasifikace a specifické vlastnosti služeb.

2. Nehmatatelnost jako specifická vlastnost služeb, vliv nehmatatelnosti na prvky marketingového mixu služeb, uveďte příklad z praxe.

Její účinnost závisí na dostatečné ...

Její účinnost závisí na dostatečné cenové elasticitě poptávky. Firma také musí mít potřebné výrobní a distribuční kapacity pro uspokojení očekávané vysoké poptávky. Problémem strategie nízkých cen se mohou stát odvetná opatření konkurence, která se cítí ohrožena (zejména cenové války). Dalším problémem pak může být poškození image výrobce, protože spotřebitelé obvykle spojují nízké ceny s nízkou kvalitou. Agresivnější formou strategie cenového pronikání je strategie expanzionistických cen (mimořádně nízkých cen). Tuto strategii využívá na mezinárodních trzích řada firem zejména z východoasijských zemí. Používání expanzionistických cen často vede k antidumpingovým řízením ze strany vyspělých zemí a může negativně ovlivnit nejen podnikatelské aktivity dané firmy v zahraničí, ale i obchodní vztahy mezi zeměmi.


4) Strategie využívání transferových cen – Velké mezinárodní firmy mají často výrobní kapacity v mnoha zemích a využívají výhod rozdílných cen výrobních vstupů (zejména surovin, pracovní síly, energie a finančních zdrojů) a daňové zátěže. Velká část obchodních operací se realizuje v rámci vnitorfiremního obchodu mezi mateřskou firmou a jejími dceřinými společnostmi a mezi jednotlivými dceřinými společnostmi navzájem. Náklady dceřiných společností jsou závislé na dohodnutých (subjektivně stanovených) cenách sjednaných s mateřskou nebo sesterskou firmou. Důvodem využívání těchto tzv. transferových cen je maximalizace zisků v rámci celé firmy a ochrana proti rizikům zahraničních trhů. Firma se snaží akumulovat vysoké zisky v zemích s nízkým daňovým zatížením a vytvářet uměle nízké zisky v zemích, které uplatňují vysoké daně. Obdobně si firmy počínají v případě vysokých nebo nízkých cel a v případě existence rozdílných devizových kurzů (např. pro vývoz a dovoz na jedné straně a pro transfer kapitálu a zisku na straně druhé).

Mezinárodní cenové strategie

Při stanovení mezinárodní cenové strategie musí firma vycházet zejména z mezinárodní podnikatelské strategie. Může zvolit strategii relativně vysokých cen, aby svým výrobkům dodala image kvality a odlišila je od výrobků konkurence, nebo strategii nízkých cen s cílem získat rychle větší podíl na světovém trhu. Dalším důležitým rozhodnutím je rozhodnutí o tom, zda bude firma v mezinárodním prostředí používat jednotnou cenovou strategii na všech trzích či zda bude používat na různých trzích různé ceny.

Používaní jednotných cen (cenová standardizace) je možné v případě jednotného globálního positioningu. Ceny jsou stanoveny na úrovni mateřské firmy a ve všech zemích jsou udržovány na stejné cenové hladině. Strategie využívání globálních cen je v odborné literatuře označována jako etnocentrická tvorba cen. Ve výši prodejních cen vůči jednotlivým trhům musí být při využití strategie jednotných cen zohledněny náklady distribučních cest a další cenotvorné faktory, nap. výše cel, daní atp.

Při používání cenové diferenciace (polycentrická cenová tvorba) jsou rozhodování o cenách ponechána často v pravomoci dceřiných společností a ceny jsou uzpůsobovány podle podmínek jednotlivých zahraničních trhů anebo sociálně-kulturních zón (geocentrická tvorba cen). Tato strategie umožňuje firmě vytvářet cenu podle poptávky, disponibilních finančních zdrojů a umožňuje pružně reagovat na změny podmínek na zahraničním trhu. Hlavní nevýhodou diferenciovaných cen může být nejednotná image a problémy spojené s možností nákupu výrobků na trzích, kde jsou aplikovány nižší ceny. Rada firem se proto snaží o využívání jednotné cenové strategie pro šířeji koncipované geografické zóny.

1) Strategie „sbírání smetany“ je ...

1) Strategie „sbírání smetany“ je založena na uplatnění záměrně vysoké ceny v poměrně krátkém časovém období, nejčastěji při zavádění zcela nového výrobku či služby na světový trh. Firma získá díky novosti produktu na určitou dobu monopolní výhodu. S příchodem další konkurence pak firma obvykle přistupuje k postupnému snižování cen. Tato strategie je často využívána výrobci značkového a módního zboží.

2) Pokud si firma zvolí strategii prémiové ceny, má obvykle zájem na dlouhodobém udržování vysoké cenové hladiny, kterou chce zachovat po dobu celého životních cyklu výrobku. Cílem této cenové strategie je podpořit prestiž výrobku a hodnocení vysoké kvality ze strany spotřebitelů a vybudovat pro výrobek jedinečnou pozici na trhu. Strategie prémiových cen je používána u luxusních výrobků. Vysoká cena se stává impulzem pro nákup a spotřebitelé ji vnímají jako opodstatněnou, protože mají pocit určité výlučnosti z vlastnictví a užívání drahých výrobků. Snížení cen těchto výrobků by mohlo vyvolat pokles jejich prodeje, protože zákazníky by mohla odradit ztráta symbolu prestiže.

3) Strategie cenového pronikání na trh (penetrační strategie) je založena na používání nízkých cen. Cílem strategie je rychlé proniknutí na trh, dosažení velkého tržního podílu, rychlého obratu a s tím spojeného zvýšení objemu výroby a snížení jednotkových nákladů.

Díky této akvizici vznikla firma ...

Díky této akvizici vznikla firma s názvem B.S.N., která později rozšířila podnikatelské aktivity o výrobu skleněných obalů (lahví). Antoine Riboud byl jedním z prvních francouzských manažerů, který si uvědomil výhodnost postavení vedoucí firmy leadera na trhu. Proto se v roce 1969 pokusil o převzetí největší francouzské sklářské firmy Saint Gobain za nízkou cenu a později je prodala za cenu podstatně vyšší, posílila svůj kapitál, který se rozhodla investovat do diverzifikace aktivit. V roce 1970 začala podnikat v potravinářství a koupila svého největšího zákazníka, odběratele skleněných lahví – výrobce minerálních vod firmu Evian, i další odběratele – pivovary Kronenbourg a L´Erupéenne de brasserie. V 70. letech pokračovala její expanze v potravinářství. B.S.N. získala největší francouzskou potravinářskou firmu Gervais-Danone, výrobce jogurtů, sýrů i těstovin značky Panzani. Díky této akvizici se firma B.S.N. zařadila k největším francouzským firmám – v té době zaměstnávala 74 000 zaměstnanců a rozhodla se pro mezinárodní rozvoj. Vzhledem k nutnosti financování mezinárodního rozvoje, zaměřeného zejména na země západní Evropy, a po zvážení dalších strategických okolností se firma v roce 1979 rozhodla odprodat své podnikatelské aktivity v oblasti sklářství a zaměřit se na rozvoj podnikání výhradně v potravinářském průmyslu.

Osmdesátá léta byla ve znamení integrační ...

Osmdesátá léta byla ve znamení integrační růstové strategie. B.S.N. postupně získala firmy Amora (hořčice, kečupy, majonézy), Maille (konzervárenské výrobky), Vandamme, sýry La Pie dui chante, Liebig, Viadox, Materne, výrobce šampaňského Pommery et Lanson, firmu Dannon (největšího amerického výrobce jogurtů), Générale Biscuit (třetího největšího světového výrobce sušenek a oplatek, který měl v portfoliu dnes nejvýznamnější značku Lu), italského výrobce těstovin Angelo Ghigi, atd. S trochou nadsázky se dá konstatovat, že B.S.N. skupovala všechny potravinářské firmy, které byly k mání.

Skutečný mezinárodní rozvoj však firma B.S.N. začala realizovat v 90. letech, kdy se rozhodla masivně investovat na nově otevřených trzích zemí střední a východní Evropy, v Asii a v Latinské Americe. V roce 1994 došlo ke změně názvu společnosti i loga a firma začala podnikat pod svojí nejznámější značkou Danone. V roce 1996 postavili akcionáři do čela společnosti syna zakladatele firmy Francka Ribouda.

Změna ve vedení firmy znamenala i změnu strategie. Firma Danone se rozhodla získat vedoucí postavení na trhu ve třech segmentech – v oblasti čerstvých mléčných výrobků (jogurty, sýry, mléčné nápoje), minerálních vod a sušenek a oplatek. Po rozhodnutí o odprodeji ostatních, často velice ziskových aktivit, získala firma Danone na realizaci svého strategického cíle potřebné zdroje. Vedoucí postavení na světovém trhu se jí podařilo získat u čerstvých mléčných výrobků. Na trhu minerálních vod je Danone leaderem na asijských trzích a v Latinské Americe.

Firemní růst zajišťují zejména tři značky, které využívají positioning

zdravé výživy – Activia, Actimel a Vitalinea (na firemním obratu se podílejí 15% a např. v roce 2004 se podílely na polovině hospodářského růstu). Na trhu sušenek a oplatek je firma Danone leaderem v Evropě, Latinské Americe a Asii. Celosvětového prvenství se jí však nepodařilo dosáhnout kvůli největšímu konkurentovi, firmě Nabisco, která má dominantní postavení na americkém trhu. Danone je dne skutečně mezinárodní firmou, která působí ve 120 zemích. Firma zaměstnává více než 86 000 zaměstnanců (z toho 46% v asijských zemích) a jejími nejvýznamnějšími značkami jsou kromě Danone, Lu a Evian např. čínská značka minerálních vod Sahana či ruská značka sušenek Bolševik.


Pramen: Výroční zprávy firmy Danone, internetové stránky www.danone.com

Snaha o přílišné rozšíření podnikatelských ...

Snaha o přílišné rozšíření podnikatelských aktivit je kapitálově velmi náročná a může vést k závažným ekonomickým problémům, pokud nemá podnik dostatek vlastního kapitálu a zároveň příliš široce koncipuje své podnikatelské záměry. Dalším problémem přílišné diverzifikace je obtížnost strategického i operativního řízení odlišných podnikatelských aktivit.

Správně pojatá diverzifikační strategie umožňuje rozložit podnikatelská rizika. V této souvislosti je vhodná zejména geografická diverzifikace, která umožňuje vyrovnávat hospodářský pokles v jedné geografické zóně příjmy z podnikatelské činnosti, která probíhá v zemích, jež nebyly zasaženy hospodářskou recesí. Rozložení podnikatelských rizik umožňuje i zaměření podnikatelských aktivit na různé segmenty. 1)

1) Hana Machková – Mezinárodní marketing, GRADA Publishing 2006

Příklad – Strategický růst firmy Danone

Společnost Danone (dříve B.S.N.) je nerozlučně spjata s příjmením Rubouc. V roce 1966 se stal Antoine Rubouc prezidentem sklářské společnosti Souchon-Neuvesel. Hned vzápětí rozhodl o první akvizici a společnost Souchot-Neuvesel koupila firmu Boussois, druhého největšího výrobce tabulového skla a zrcadel ve Francii, firmu, která byla zhruba dvakrát větší než firma, kterou řídil.

K základním nevýhodám této strategie ...

Cílem další možné formy externí růstové strategie (horizontální integrační strategie), je pohltit či kontrolovat přímou konkurenci, která působí ve stejném odvětví. V mezinárodním marketingu se jedná o často používanou strategii. K hlavním výhodám tzv. integračních strategií patří možnost vyšší ziskovosti firmy díky rozšíření podnikatelských aktivit, možnost snížení rizik (rozložení podnikatelských rizik mezi více podnikatelských aktivit, snížení rizik souvisejících s mezinárodní logistikou) a posílení vyjednávací pozice vůči obchodním partnerům a případně i státním institucím.

K základním nevýhodám této strategie patří zejména vysoká kapitálová náročnost, riziko, že firma nebude nadále dostatečně rozvíjet základní podnikatelské aktivity a že dojde k oslabení její pozice na nosném trhu, riziko přílišné roztříštěnosti a obtížné koordinace a možnost ztráty identity podnikové kultury.


Diverzifikační růstová strategie
Cílem diverzifikační růstové strategie může být rozšíření stávajících aktivit, snaha o rozložení podnikatelských rizik, popř. se formou diverzifikace snaží firmy překonat sezónní výkyvy. Rozšíření stávajících aktivit může probíhat formou zahájení zcela nových podnikatelských aktivit (obvykle akvizice firmy z jiného oboru podnikání), může spočívat v rozšíření výrobkové škály či uvedení nových druhů výrobků na trh pod stávající značkou.

Růstové strategie v mezinárodním prostředí

Snaha o rozvoj podnikatelských aktivit a o ekonomický růst je základní motivací všech firem, které se rozhodnou vstoupit na zahraniční trhy. V praxi je možné vytipovat tři základní formy růstových strategií:

1. Strategii intenzivního růstu
2. Integrační růstovou strategii
3. Diverzifikační strategii

Strategie intenzivního růstu
Základním cílem strategie intenzivního růstu je zvýšení objemu prodejů na stávajících segmentech díky aktivnímu marketingovému úsilí. Podnik se koncentruje na rozvoj stávajících aktivit a ještě více se specializuje na určitou oblast podnikání. K posílení pozice na cílovém segmentu se snaží např. získat nové zákazníky, přimět stávající zákazníky k častějším nákupům a k většímu množství nakupovaných výrobků, přesvědčit nerozhodnuté zákazníky ke koupi, nebo získat zákazníky konkurenčních firem. Při této strategii jsou využívány klasické marketingové nástroje: zvýšení kvality nabízených výrobků a služeb, inovace, rozšíření nabídky, nástroje cenové politiky, efektivnější distribuční politika, akce na podporu prodeje (promotion), repositioning značky, atd.

V mezinárodním marketingu má intenzivní růstová

V mezinárodním marketingu má intenzivní růstová strategie nejčastěji formu vstupu na další zahraniční trhy, při které si firma zřídí vlastní dceřinou společnost, která podporuje její rozvoj na cílovém zahraničním trhu. Výhodou této strategie je možnost získat na základě dobré znalosti trhu na cílovém segmentu významné postavení. Koncentrace na vybrané podnikatelské aktivity umožňuje získat konkurenční výhodu díky specializaci, která umožňuje rozvoj silných stránek, úspoře nákladů z rozsahu, posílení image, posílení vyjednávací pozice vůči obchodním partnerům atp.

Integrační růstové strategie
Integrační růstové strategie mohou mít dva základní cíle. Jedná se buď o zvýšení rentability mezinárodního podnikání díky lepší kontrole vybraných mezičlánků průmyslového či distribučního řetězce, které jsou pro podnik strategicky významné, anebo o pohlcení konkurenční firmy, nejčastěji formou fúze či akvizice.

Velmi často se podniky snaží lépe kontrolovat své dodavatele a získání (akvizice) dodavatelské firmy jim umožní upevnit či rozšířit jejich podíl na trhu, omezit rizika nekvalitních či opožděných dodávek, zlepšit možnost zásobování strategickými surovinami atp. (vertikální integrační strategie). Kontrola distribučních mezičlánků často zvyšuje prodej a umožňuje podnikům lépe uspokojovat potřeby a přání zákazníků. Pro oblast spotřebního zboží jsou často využívány např. podnikové prodejny, franchising nebo smlouvy o výhradním prodeji. Se snahou o kontrolu distribučních mezičlánků se setkáváme i u průmyslových výrobků (např. koncesionářská síť výrobců nákladních automobilů).

Při tvorbě cen výrobního sortimentu sleduje ...

Při tvorbě cen výrobního sortimentu sleduje firma cíl maximalizovat zisk za celý výrobkový mix. Kromě cen výrobků hlavní výrobkové řady musí rozhodnout i o cenách zvláštních doplňků, příslušenství, komplementárních výrobků a služeb. Základní výrobek a doplňkové výrobky jsou obvykle považovány za jeden celek a dochází k vzájemné podpoře jejich prodeje (např. vybavení automobilu autorádiem a CD přehrávačem). Některé doplňkové výrobky mohou být určeny k přímé spotřeby, jiné tvoří příslušenství k základnímu výrobku. Firmy musí rozhodnout, které doplňky budou zahrnuty do ceny základního výrobku a které budou nabízeny samostatně, za doplatek. Tato rozhodnutí jsou často ovlivněna kupní silou

cílového zahraničního trhu. V zemích s vysokou kupní silou jsou doplňky i služby nabízeny v základní, vyšší ceně výrobku, protože spotřebitelé jednoznačně upřednostňují pohodlný nákup v jednom prodejním místě, kvalitu a servis. V zemích s nižší kupní silu je naopak obvyklé nabízet pouze základní vybavení za nižší cenu s tím, že si spotřebitelé mohou doplňky přiobjednat a doplatit.

Některé výrobky jsou pro chod hlavních výrobků nezbytné. Jedná se o tzv. vázané výrobky (náhradní díly, tonery do tiskáren počítačů atd.). Stanovení vysokých cen vázaných výrobků umožní výrobci snížit ceny základního výrobku a konkurovat tak firmám, které příslušenství nenabízejí (např. filmy do fotografických přístrojů), anebo výrobcům, kteří upřednostňují strategii vyšších cen základních výrobků a vysokých cen náhradních dílů používaly např. japonské automobilky. V současné době většina z nich již strategii vysokých cen náhradních dílů nepoužívá, ale mnozí spotřebitelé se stále domnívají, že v případě nákupu japonského auta budou nuceni hradit drahý servis.

V případě, že výrobce rozšíří sortiment os substituční výrobek, vzniká pro prodávajícího riziko, že dojde k tzv. kanibalizaci, tj. přesunu poptávky a prodejů od dosavadního novému výrobku. Firmy přesto rozšiřují a inovují výrobkové řady, aby si udržely věrné zákazníky, kteří budou mít díky širšímu sortimentu možnost lepší volby, a také proto, aby získaly zákazníky nové a zvýšily svůj podíl na trhu Při tvorbě cen substitučních výrobků by proto měli prodávající pečlivě analyzovat vzájemné souvislosti výrobkového portfolia.

Následování ceny konkurence – Při stanovování cen se firma řídí cenami konkurence (zejména nejvýznamnějšího producenta) a nezohledňuje přímo své vlastní náklady, ani poptávku.

Určení ceny pomocí cenových nabídek – Firma stanoví cenu tak, aby získal zakázku. Zohledňuje nabídky konkurence a méně bere ohled na své náklady a poptávku. Chce-li získat kontrakt, musí nabídnout nižší cenu, avšak neměla by nabízet ceny dumpingové. Tato metoda se užívá v odvětvích, kde je velmi silná konkurence a ke je obvyklé získávat zakázky formou veřejných soutěží (např. ve stavebnictví). Metodu používají zejména firmy, které mají hodně kontaktů a značné množství zakázek. Z dlouhodobého hlediska může vést k dosažení příznivých hospodářských výsledků. Hlavním problémem je obtížně odhadnutelná pravděpodobnost skutečného počtu a objemu získaných zakázek.

Firmy obvykle nevyrábějí pouze jeden výrobek, ale vyrábějí jednu nebo více výrobkových řad s různými variantami výrobků. Pro stanovení cen výrobkové řady se často využívá dodržování cenové linie (price lining) pro danou výrobkovou řadu. Často je tato cenová politika využívána např. obchodními domy při prodeji konfekce či obuvi a vychází z předpokladu, že zákazníci spojují různé výrobkové řady s různými cenovými hladinami. Místo, aby v obchodě hledali jednotlivé výrobky na různých místech a porovnávali jejich ceny, vybírají si výrobky v pro ně přijatelné cenové relaci. Spotřebitelé spojují výši ceny s úrovní kvality , a proto je důležité vytvořit výrobkové řady tak, aby rozdíly v jakosti, vnímané zákazníkem, skutečně odpovídaly uznávaným rozdílům v cenách. Výhodou této cenové politiky možnost oslovit různé segmenty s cenově adaptovanou nabídkou.

Proces tvorby ceny

Proces cenové tvorby ovlivňují zejména náklady, poptávka a konkurence. Podle toho, který faktor firma upřednostňuje, můžeme vytipovat tři základní metodologické přístupy k cenové tvorbě. Jedná se o nákladově orientované ceny, o poptávkově orientované ceny a konkurenčně orientované ceny. V praxi se můžeme setkat převážně s následujícími šesti metodami cenové tvorby:


1. Stanovení ceny přirážkou
2. Stanovení ceny s ohledem na cílovou návratnost
3. Stanovení ceny podle hodnoty vnímané zákazníkem
4. Ceny vyjadřující přidanou hodnotu pro zákazníky
5. Následování ceny konkurence
6. Určení ceny pomocí cenových nabídek.


Stanovení ceny přirážkou - Tato základní jednoduchá metoda spočívá v připočtení standardní ziskové přirážky k nákladům na jednotku výroby. Výše přirážky se může lišit podle duhu zboží. Zisková přirážka (marže) bývá obvykle vyšší u luxusních výrobků, u sezónního a speciálního zboží,u zboží, které vyžaduje vysoké výdaje na manipulaci a skladování a u zboží s nízkou cenovou elasticitou. Tento způsob stanovení ceny často využívají obchodní mezičlánky. Hlavním problémem nákladově stanovených cen je fakt, že neberou v úvahu ostatní faktory (poptávku a konkurenci) a neumožňují proto pružnou reakci na situaci na trhu.

Stanovení ceny pomocí cílové rentability ...

Stanovení ceny pomocí cílové rentability (break-even pricing) – Jedná se o další nákladově orientovanou metodu. Firma stanoví cenu tak, aby byla dosažena požadovaná návratnost investovaných prostředků ve stanoveném časovém horizontu. Metoda neber v úvahu cenovou pružnost poptávky, ani ceny konkurence a její úspěšnost závisí do značné míry na kvalifikovaném odhadu celkových nákladů a reálnosti odhadu očekávaného obratu.


Stanovení ceny podle hodnoty vnímané spotřebiteli (value-percieved pricing) – Firma se snaží nabídnout výrobek nebo službu v požadované kvalitě přesně vymezenému segmentu zákazníků za cenu, která je stanovena podle toho, jak trh vnímá nabízenou hodnotu. Způsob vnímání hodnoty zákazníkem je možné ovlivnit např. prostřednictvím komunikační politiky, prostřednictvím značky, balení, servisu, na základě znalostí psychologie spotřebitele apod.


Cena jako přidaná hodnota pro zákazníka (value-added pricing) – Některé firmy (např. výrobci počítačů) využívají v současné době metodu, která spočívá ve stanovení relativně nízké ceny za kvalitní nabídku. Tato metoda vychází z předpokladu, že cena by měla pro spotřebitele znamenat nabídku vysoké hodnoty, která je výsledkem neustálé snahy o snižování nákladů při zachování jakosti. Nižší ceny se tak stávají dostatečným stimulem pro získání většího počtu zákazníků, kteří jsou přesvědčeni o nakupované hodnotě. Firma sice dosahuje nižšího zisku na jednotku produkce, ale díky vyšším objemům prodejů může být celkový zisk významný.

Společné podnikání (joint venture) je spojení ...

Společné podnikání (joint venture) je spojení prostředků dvou nebo více subjektů do společného vlastnictví. Jedná se o formu podnikání, jejímž cílem je realizace společného podnikatelského záměru, podílení se na vytvořeném zisku, podstupování podnikatelských rizik a krytí případných ztrát. V mezinárodním prostředí se obvykle setkáváme s dvěma formami společného podnikání. Jedná se o tzv. smluvní společné podniky (contractual joint ventures) a společné podniky založené na kapitálových investicích (equity joint ventures). Smluvní společné podniky nemají de facto charakter společného podnikání. Podstatou je dohoda mezi ekonomicky a právně nezávislými partnery o spolupráci v určité oblasti bez kapitálových vkladů. Může se jednat o spolupráci při společném výzkumu a vývoji, o výrobní kooperaci, o zabezpečování společných služeb atd.

Společné podniky v pravém slova smyslu jsou podniky založené na principu kapitálových vkladů. K charakteristickým rysům společného podniku obvykle patří:

• Založení společného podniku v souladu s právní řádem země zřízení nebo země, ve které má podnik své sídlo

Dlouhodobost vzájemných vztahů

• Dlouhodobost vzájemných vztahů
• Společné vlastnictví vložených prostředků, podílení s na nákladech týkajících se chodu podniku, podílení se na vytvořeném zisku, event. ztrátě
• Společné řízení podniku a možnost kontroly podle výše vkladu


Výhody společného podnikání mohou spočívat ve využití kontaktů a znalosti trhu místního partnera, možnosti rychlejšího vstupu na zahraniční trhy oproti např. investicím na zelené louce a v omezení rizika. Nevýhodou jsou nejčastěji problémy spojené se společným řízením. Kapitálová účast zahraničních firem může být minoritní, paritní, majoritní anebo může být podnik ve 100% vlastnictví zahraniční firmy. V některých, zejména rozvojových zemích, platí omezení výše vkladu zahraničního investora. Podniky z více zemí mohou podnikat i společně. Velmi často je cílem zahraničních investorů získání úplné kontroly nad firmou, a tudíž 100% vlastnictví dané firmy. Původně byly strategické aliance vytvářeny zejména v odvětvích spojených s vědecko-technickým pokrokem, např. v telekomunikacích, informatice, leteckém průmyslu či automobilovém průmyslu. V současné době se s nimi setkáváme i v dalších odvětvích a strategické aliance zakládají i firmy vyrábějící rychloobrátkové zboží či obchodní řetězce. Strategické aliance mohou mít různou formu – mohou být obdobou smluvních společných podniků bez vzájemných kapitálových vazeb, ale v některých případech se může jednat, v omezeném rozsahu daného projektu, i o kapitálovou spoluúčast.


Strategické aliance začaly působit ve světové ekonomice počátkem 80. let. Jejich podstata je obdobou společného podnikání, ale motivace jejich vzniku jsou odlišné. Nejde o spolupráci silné firmy s firmou slabší, popř. firmy z vyspělé země s firmou ze země méně vyspělé. U strategických aliancí jsou partnery velké, kapitálově silné firmy z vyspělých zemí.

7. Formy vstupu na mezinárodní trhy- Kapitálové vstupy podniků na zahraniční trhy

Kapitálové vstupy podniků na zahraniční trhy jsou nejvyšším stupněm internacionalizace firemních aktivit a vzhledem k investiční náročnosti jsou typické zejména pro velké firmy. Nejčastěji mají formu přímých anebo portfoliových investic. Přímou zahraničí investici můžeme charakterizovat jako investici, jejímž účelem je založení, získání, nebo rozšíření trvalých ekonomických vztahů mezi investorem jedné země a podnikem se sídlem v jiné zemi. Přímé zahraniční investice mohou mít formu kapitálových vkladů (hmotných a nehmotných investic) i formu vnitrofiremních půjček či reinvestovaného zisku. Portfoliové investice spočívají v nákupu akcií nebo jiných cenných papírů.

Většina přímých zahraničních investic směřuje z vyspělých zemí do vyspělých zemí a má formu akvizic, fúzí, investic na zelené louce, společného podnikání anebo strategických aliancí.


Akvizice (takeover) může být charakterizována jako převzetí fungujícího podniku nebo jeho části. Ve firemní praxi se můžeme setkat buď s tzv. přátelským převzetím, jehož cílem je posílení pozice firmy a využití synergického efektu, anebo s tzv. převzetím nepřátelským, jehož cílem může být likvidace konkurence.

Fúze (merger) může mít formu ...

Fúze (merger) může mít formu sloučení nebo splynutí. Sloučení znamená spojení obchodních společností, při kterém zaniká slučovaná společnost bez likvidace aktiv a pasiv, protože aktiva i pasiva přecházejí na společnost, se kterou se zanikající společnost slučuje. Splynutím se rozumí spojení obchodních společností, při kterém splývající společnosti zanikají a vzniká nový právní subjekt. V oblasti mezinárodního podnikání je možné identifikovat tři základní typy fúzí. Hlavním cílem horizontálních fúzí, při kterých se spojují podniky ze stejného oboru podnikání, jsou úspory z rozsahu a zvýšení podílu na světovém trhu. Vertikální fúze mají za cíl posílení kontroly nad dodavateli či odběrateli. Obvyklým cílem konglomerátních fúzí, při kterých se spojují firmy z různých oborů, je diverzifikace firemních aktivit a rozložení podnikatelských rizik.

Investice na zelené louce jsou nově založené a nově postavené podniky. Investice na zelené louce mohou mít oproti akvizicím pro hostitelskou zemi určité výhody. Obvykle přinášejí do země více kapitálu, více nových moderních technologií, zvyšují konkurenci na trhu a jsou větším přínosem z hlediska tvorby pracovních míst.

Smlouvy o řízení

Smlouvy o řízení představují zvláštní smluvní typ, který poměrně často používají firmy z vyspělých zemí se specifickým manažerským know-how. Předmětem je poskytnutí řídících znalostí a manažerů na smluvním základě. Předmětem smlouvy může být řízení výrobního závodu, řízení v oblasti služeb (např. hotelů) nebo poradenské služby. U tohoto smluvního typu je možno nalézt obdobné rysy jako u franchisingu. Jedná se o přednost osvědčené koncepce řízení do zahraničí. Odměnou může být určité procento z docílených podmínek. Manažerské know-how je potom zpravidla považováno za nehmotný vklad do podnikání. Smlouvy o řízení se využívají např. při řízení podniků v rozvojových zemích (při dodávkách investičních celků na klíč) a v některých případech byly použity i v zemích střední a východní Evropy v období transformace.

Zušlechťovací operace
Podstatou zušlechťovacích operací je zpracování nebo přepracování surovin, materiálů či polotovarů do vyššího stupně finality, popř. do podoby hotového výrobku. Zušlechťovací operace jsou někdy označovány jako tzv. práce ve mzdě, nebo outsourcing. Hlavním důvodem jejich realizace jsou nižší náklady na přepravování v zahraničí (mzdové, energetické, surovinové, materiálové a dopravní náklady), popř. méně přísná legislativa v oblasti pracovněprávní či ekologické. Z právního hlediska jsou zušlechťovací operace obvykle posuzovány jako smlouvy o dílo.

Rozlišujeme dva různé typy zušlechťovacích operací:

) Aktivní zušlechťovací styk
Tato forma subdodávek je, i když nepřímo, rovněž formou vývozu. Dovoz materiálu do země je povolen „k aktivnímu zušlechtění“ na základě celního záznamu bezcelně a po zušlechtění je materiál znovu vyvezen (často využíváno např. při výrobě konfekce, kdy objednatel využívá výhody levné a kvalifikované pracovní síly, ale zároveň mnohdy dodává i vlastní látky, střihy, módní doplňky a obaly).

b) Pasivní zušlechťovací styk
Jde o subdodávky surovin a polotovarů pro zahraniční firmy do méně vyspělých zemí v režimu tzv. dočasného vývozu, který umožňuje daňově zatížit pouze hodnotu přidanou zpracováním v zahraničí.

Výrobní kooperace
Mezinárodní výrobní kooperace je založena na rozdělení výrobního programu mezi výrobce z různých zemí, aniž by došlo k jejich kapitálovému propojení nebo dokonce sloučení. Finální výrobek je pak kompletován buď jedním, nebo oběma výrobci. Spolupráce může probíhat na různých úrovních a kromě čistě výrobní kooperace může být zaměřena i do oblasti výzkumu a vývoje, do oblasti odbytu a může existovat i ve službách. Dohoda o mezinárodní výrobní kooperaci je tzv. nepojmenovanou smlouvou. Obsah a forma smlouvy záleží na ujednání mezi partnery.

Smluvní partneři mohou při mezinárodní výrobní kooperaci využívat rozdílu v nákladovosti jednotlivých komponentů nebo finálích výrobků, v dostupnosti výrobních zdrojů, zdrojů financování, v disponibilitě výzkumně-vývojových kapacit, a tudíž mohou dosáhnou snížení celkových nákladů, které jim umožní realizovat výrobky na světovém trhu za konkurenceschopné ceny. Důležitým momentem může být i zvýšení kvality a užitné hodnoty finálího výrobku.

Velké firmy s významnou pozicí na trhu ...

Velké firmy s významnou pozicí na trhu jsou obvykle ochotny licence smluvním partnerům poskytovat pouze v případě dokonalé mezinárodní patentové ochrany. Pro mnohé firmy, které vyrábějí spotřební zboží, se licence stávají významný zdrojem příjmů. Marže u některých komodit jsou v současné době kvůli konkurenci levných asijských výrobků tak nízké, že může být výhodnější zúročit investice do výzkumu a vývoje formou prodeje licencí než výrobou a následným prodejem hotových výrobků. Často jsou licence součástí tzv. nehmotného vkladu při společném podnikání.
Franchising
Franchising je smluvní vztah mezi partnery, ve kterém franšizér /poskytovatel franšízy) opravňuje a zavazuje jednotlivé franšízanty (nabyvatele) užívat obchodní jméno a / nebo ochrannou známku a právo užívat předmět podnikání své společnosti, tj. poskytuje své knot-how, včetně systému řízení, zabezpečování služeb a poskytování prodejní a technické pomoci, a nabyvatel (franšízant) se zavazuje zaplatit smluvně stanovenou odměnu a dodržovat komerční politiku poskytovatele.

Franšíza se v současné době uplatňuje v nejrůznějších oblastech podnikání, zejména v maloobchodě, hotelnictví, v oblasti rychlého občerstvení, v provozování benzinových čerpadel atp. Obvykle se tedy jedná o podnikatelské aktivity spojené s obchodní podnikáním.

Franchizing je komplexní a trvalý vztah, ...

Franchizing je komplexní a trvalý vztah, při němž se původní koncepce podnikání často dále rozvíjí. Zdroje tohoto rozvoje zajišťují jak poskytovatel franšízy, tak i její nabyvatelé. U franchisingu dochází ke sdružování zdrojů, při němž nabyvatel franšízy poskytuje finanční, materiální (provozovnu) a lidské zdroje. Jde svým způsobem o řízení podniku z centra na jedné straně a vkládání vlastní obchodní zkušenosti na straně druhé. V oblasti organizace se vytváří jednoduchá struktura s jasně definovanými kompetencemi. Personální oblast je zajímavá i tím, že nabyvatel franšízy je vlastně samostatný podnikatel, který má svou vlastní právní subjektivitu a buduje si vlastní podnik. Franchising je tudíž kombinací tržní síly zavedeného know-how velké firmy s iniciativou soukromého vlastníka s nutnou odpovědností za dosažené výsledky hospodaření. Poskytovatel franšízy určuje podnikatelskou strategii, zabezpečuje školení a další vzdělávání zaměstnanců, poskytuje pomoc např. v oblasti právních služeb, vedení účetnictví či logistice. Spolupráce často zasahuje i do oblasti zásobování, technického vybavení provozovny a popř. pomoci při zajištění nezbytného úvěru nebo jiných forem financování pro nabyvatele franšízy.

K prudkému rozvoji frachisingu dochází ...

K prudkému rozvoji frachisingu dochází zejména proto, že je výhodnou formou spolupráce pro velké i malé firmy. Velkým firmám umožňuje rychlou internacionalizaci bez přílišné náročnosti na kapitálové zdroje a snížení rizik, spojených s kapitálovými vstupy na zahraniční trhy, pro malé firmy je velkým přínosem omezení podnikatelských rizik. Míra bankrotů je u malých firem, které si zvolily tuto formu podnikání, obecně podstatně nižší než u malých soukromých podnikatelů. Rovněž návratnost vložených investic bývá v rámci franchisingu rychlejší díky efektům z optimalizace nákladů a rychlejšího obratu zásob. K nižším nákladům přispívá i vybudovaný systém zásobování. Franšizér buď dodává veškeré výrobky do své sítě sám, anebo do poručuje nabyvatelům franšízy smluvní dodavatele, u kterých mohou nakupovat určité výrobky. V každém případě se jedná o centralizované nákupy, které umožňují dosahovat výhod ze silné kontraktační pozice franšizér. Nabyvatel franšízy tedy obvykle získává výrobky za výhodné ceny, s minimální časovou ztrátou, protože nemusí vést složitá jednání s četnými dodavateli. Výhodou je i nízká administrativní náročnost a fakt, že je v některých případech možné vrátit výrobky mateřské společnosti, která je může redistribuovat do jiných prodejen.

Při udělování licencí k využití předmětů ...

Při udělování licencí k využití předmětů průmyslového vlastnictví rozlišujeme licenci k využívání patentů, průmyslových vzorů (vnější úprava výrobku), užitných vzorů (technické řešení výrobku) a ochranných označení (právo k využití ochranné známky či obchodního jména firmy) anebo licenci k využívání know-how (tzv. nepravá licence). K označení původu zboží nelze licenci poskytnout.

Prodej práv k využívání průmyslového vlastnictví zvažuje firma zejména v následujících případech:

• Firma nemá možnost zavést výrobu, při které by využívala své vynálezy nebo jiné významné vědecko technické poznatky a tím vzniká možnost jejich technologického nebo technického znehodnocení, popř. má možnost zavést výrobu, avšak pouze v omezeném rozsahu.
• Lze zavést výrobu, ale oddělení výzkumu a vývoje již dokončuje nové progresivní řešení
• Obchodně politické, devizové, celní a jiné bariéry neumožňují přímý vývoz do určitých teritorií a prodej práv k průmyslovému vlastnictví tak umožňuje na tyto trhy proniknout.
• Cílový trh je politicky nestabilní.

Zahraniční trh je malý, ...

• Zahraniční trh je malý, nemá dostatečný tržní potenciál, a proto upřednostňují firmy licenční operace před přímými investicemi.
• Prodej práv k průmyslovému vlastnictví je spojen s výhodným kooperačním či jiným vývozem zboží, např. s vývozem komponentů a zařízení
• Prodej průmyslových práv je spojen s reciproční komerční výhodou, např. dovozem licenčních výrobků vyrobených v zahraničí výměnou za jinou technologii.
• Dochází k porušení práv firmy jako majitele průmyslového vlastnictví a licenční dohoda představuje řešení případného konfliktu, který by mohl skončit až soudním sporem.


Důvody, které firmu naopak vedou k nákupu práv k zahraničním nehmotným statkům, mohou být následující:

• Podnik nemá prostředky k rozvíjení vlastního výzkumu a vývoje
• Zahraniční patentová ochrana je natolik dokonalá, že nelze dosáhnout vlastního originálního řešení
• Firma hodlá rozšířit vývoz výrobků, jejichž části jsou v některých zemích chráněny patenty zahraničních firem.

Hlavními výhodami, které vyplývají ...

Hlavními výhodami, které vyplývají z účasti ve sdružení exportních firem, jsou úspora nákladů, možnost omezení exportních rizik, lepší vyjednávací pozice, a tudíž možnost docilování výhodnějších cen, možnost využívání image sdružení atp. Nevýhodou může být nevyváženost vztahů v rámci sdružení, a tudíž možnost nerovnoprávného zacházení s méně významnými členy a ztráta určité míry samostatnosti. Velmi často se exportní aktivity malého podniku natolik rozrostou, že se podnik rozhodne zřídit si vlastní exportní oddělení a účast ve sdružení se stane impulzem pro rozvoj samostatných mezinárodních podnikatelských aktivit. V České republice je, stejně jako v dalších vyspělých zemích, podpora exportních aliancí součástí proexportní politiky.

6. Formy vstupu na mezinárodní trhy nenáročné na kapitálové investice

Formy vstupu na zahraniční trhy nenáročné na kapitálové investice využívají firmy v případech, kdy se rozhodnou, že nebudou v zahraničí investovat, ale přesto chtějí v rámci rozvoje mezinárodních podnikatelských aktivit zvýraznit přítomnost svých výrobků či služeb na cílovém trhu jiným způsobem než vývozními operacemi. Nejužívanějšími formami vstupu na zahraniční trh tohoto typu jsou licence, franchising nebo smlouvy o řízení a dále formy spolupráce v oblasti výroby, tzv. zušlechťovací operace anebo výrobní kooperace.

Licence
Licence jsou jednou z často používaných forem vstupů na zahraniční trhy. Termín licence označuje svolení k činnosti, která je jinak zakázána. V oblasti práv k nehmotným statkům s pojem licence využívá k vyjádření svolení k užití nehmotného statku jinou osobou, např. při výrobě podle vynálezu chráněného patentem. Licenci uděluje ten, kdo má k využití nehmotného statku absolutní právo, např. majitel patentu. Jeho právo mu umožňuje, aby zabránil komukoliv jinému ve využívání tohoto nehmotného statku, a to i žalobou u soudu, popř. aby požadoval náhradu škody, vydání bezdůvodného obohacení nebo přiměřenou satisfakci. Majitel se však může rozhodnout, že umožní využití nehmotného statku určité osobě, že jí k tomu poskytne svolení, tj. licenci.

Piggyback

Piggyback znamená spolupráci více firem ze stejného oboru podnikání v oblasti vývozu, při které obvykle velká a známá firma dává za úplatu menším firmám k dispozici své zahraniční distribuční cesty. Výhodou pro malé firmy je možnost využití jména a zkušeností velké firmy, která poskytuje svému partnerovi řadu marketingových a logistických služeb. Výhodou pro velkou firmu je možnost nabízet zákazníkům kompletní sortiment a úplata, kterou získává od svých obchodních partnerů. Pro velké firmy může být piggyback nevýhodný v případě, že malé firmy nejsou schopny řádně a včas dodávat požadované množství zboží, protože by mohlo dojít k poškození jejich image (velké firmy zastřešují operace vlastním jménem. Pro malé firmy může být nevýhodou tlak silnějších partnerů na nízké ceny, nevýhodné platební podmínky a velké nároky na kvalitu dodávek a logistiku.

V některých případech používají piggyback jako formu mezifiremní spolupráce i velké firmy. Jejich hlavním motive je úspora nákladů například formou společného využívání a financování prodejní sítě a společného poskytování služeb na zahraničním trhu. Formou piggybackingu je i případ, kdy si firmy ze stejného oboru podnikání navzájem poskytují distribuční služby. Firmy si prakticky vyměňují výrobky, vstupují zahraniční trh pod svou značkou, zachovávají si kontrolu nad cenami a mohou realizovat vlastní marketingovou strategii. Podstatnou úsporu nákladů jim umožní vstup na zahraniční trh prostřednictvím zavedené distribuce partnera na jeho domácím trhu.

Přímý vývoz

Čisté přímé obchodní metody se obvykle používají nejčastěji v průmyslovém marketingu při vývozu strojů, výrobních zařízení a investičních celků. Dodávky těchto výrobků jsou velmi komplikované a je s nimi spojena nutnost poskytovat celou řadu odborných služeb, u kterých je bezprostřední přítomnost výrobce na zahraničním trhu nutná. Použití přímé obchodní metody vyžaduje dokonalou znalost technické i ochodí problematiky a obvykle pozitivně působí na stabilizaci obchodních vztahů. Výhodou je možnost kontroly nad realizací vlastní marketingové strategie na mezinárodních trzích. U přímé obchodní metody by měl vývozce také docilovat vyšších cen, protože sám zabezpečuje celou realizaci, a nese tudíž veškeré náklady i rizika mezinárodního obchodu.

Sdružení malých vývozců (exportní aliance)
Malé a střední podniky nemají často dostatečné zdroje ani zkušenosti s mezinárodním podnikáním, ale přesto mají zájem vyvážet. Proto pro ně může být výhodné založit vývozní sdružení a vyvážet společně. Obvykle se jedná o sdružení vývozců ze stejného oboru podnikání, jejichž nabídka se může vhodně doplňovat (nábytkářský průmysl, textilní průmysle, strojírenské výrobky). Právní forma záleží na zvyklostech a právním řádu země původu, ale ekonomická motivace a výhody jsou obecně platné. Sdružení vývozců obvykle přebírá funkci vývozního oddělení (provádí výzkum zahraničních trhů, zpracovává nabídky, vyřizuje objednávky, zajišťuje mezinárodní logistiku, sleduje výběrová řízení) a zastupuje své členy v zahraničí (vyhledává vhodné místní zástupce, řídí zastupitelskou síť, zprostředkovává účast na zahraničních výstavách a veletrzích, zajišťuje komunikaci se zahraničními trhy).

Obchodní zastoupení

V oblasti mezinárodního obchodu se setkáváme s celou řadou subjektů působících na zastupitelské bázi. Vybudování kvalitní zastupitelské sítě v zahraničí je velmi obtížné, ale právě kvalita této sítě často rozhoduje o úspěchu podniku na zahraničních trzích. Smlouvou o obchodním zastoupení se zástupce zavazuje dlouhodobě vykonávat činnost směřující k uzavírání určitého druhu smluv nebo sjednávat a uzavírat obchody jménem zastoupeného a na jeho účet.

Před uzavřením smlouvy je nutné pečlivě zvážit výběr obchodního zástupce, vymezit obsah jeho působnosti a informovat se na jeho vztahy ke konkurenčním firmám. Nevyplývá-li ze smlouvy něco jiného, jde obvykle o nevýhradní zastoupení a zastoupený může používat služeb jiných zástupců, stejně jako obchodní zástupce může zastupovat i jiné osoby nebo uzavírat obchody, jež jsou předmětem zastoupení, na vlastní účet nebo na účet jiné osoby. Nárok na odměnu – provizi je obvykle vázáván na realizaci zprostředkované smlouvy. Zástupci by měli soustavně zprostředkovávat obchody ve vymezené oblasti a dosahovat určitého minimálního obratu za stanovené období. Je nutné, aby při svém působení respektovali podmínky stanovené zastoupeným a řídili se jeho pokyny. Zástupci také plní důležitou funkci informační.

Zvláštním typem smlouvy o obchodním zastoupení ...

Zvláštním typem smlouvy o obchodním zastoupení je výhradní obchodní zastoupení.
Pokud bylo sjednáno výhradní zastoupení, pak je zastoupený povinen na stanoveném území pro určený okruh obchodů nepoužívat jiného obchodního zástupce a obchodní zástupce není oprávněn v tomto rozsahu zastupovat jiné osoby nebo uzavírat obchody na vlastní účet či na účet jiné osoby. Zastoupený je oprávněn uzavírat obchody bez součinnosti výhradního zástupce, ale musí si uvědomit, že ve většině zemí je povinen, pokud dohoda nestanoví něco jiného, platit z těchto obchodů výhradnímu zástupci provizi tak, jako kdyby tyto obchody byly uzavřeny s jeho součinností. V mezinárodním obchodě se pro tento typ provize používá termín uznávací provize. Má se za t, že nárok na ni vznikl zástupci díky soustavnému zpracovávání trhu. Smlouva o výhradním zastoupení vytváří úzkou vazbu mezi zástupcem a zastoupeným a zástupci ji požadují zejména v těch oborech, kde je zastupování spojeno s investicemi např. do servisní sítě, anebo je-li zástupce k dané firmě vázán většinou svých aktivit a je na ní existenčně závislý. Pro zastoupeného může dohoda o výhradním zastoupení znamenat určité riziko v případě, že zástupce nemá na trhu dostatečně silné postavení, nemá kapacitu pro soustavné zpracovávání vymezené oblasti nebo zároveň usurpuje konkurenční firmy.

Komisionářské a mandátní vztahy

Komisionářskou smlouvou se komisionář zavazuje, že zařídí vlastním jménem pro komitenta na jeho účet určitou obchodní záležitost, a komitent se zavazuje zaplatit mu úplatu. Komisionářská dohoda se liší od smlouvy o zprostředkování tím, že komisionář se zavazuje přímo k uzavření určité konkrétní smlouvy, zatímco zprostředkovatel se zavazuje zprostředkovat příležitost k uzavření smlouvy. Komisionář uzavírá smlouvy vlastním jménem, ale na účet komitenta. Výhodou použití služeb komisionáře je možnost kontroly nad cenami (komisionář prodává zboží za ceny stanovené komitentem), možnost využití goodwillu komisionáře a jeho obchodních kontaktů a distribučních cest. Nevýhodou může být přílišná samostatnost komisionáře a neuplatnění firemní image na zahraničním trhu.

Smlouvou mandátní se mandatář zavazuje, že pro mandanta na jeho účet zařídí za úplatu určitou obchodní záležitost uskutečněním právních úkonů jménem mandanta nebo uskutečněním jiné činnosti, a mandant se zavazuje zaplatit mu za to úplatu. Mandátní dohoda se uzavírá pouze mezi podnikateli a má řadu shodných rysů se smlouvou komisionářskou. Rozdíl spočívá především v tom, že mandatář jedná jménem mandanta. Ve smlouvě je nutné vymezit obchodní záležitosti, které má mandatář zařídit a to buď uskutečněním určitých právních úkonů, nebo určitou praktickou činností. Pokud není v smlouvě uvedeno něco jiného, vznikne mandatáři nárok na úplatu, když řádně vykoná činnost, ke které byl povinen, a to bez ohledu na to, zda přinesla očekávaný výsledek či nikoliv.

5. Formy vstupu firem na mezinárodní trhy - Vývozní a dovozní operace

Vývozní a dovozní operace jsou tradiční a pravděpodobně nejjednodušší formou vstupu firem na zahraniční trhy. Často je vývoz chápán jako forma vstupu na zahraniční trh, která nevyžaduje žádné investice. Pokud však chce podnik na zahraničním trhu uspět a získat na něm významnější podíl, musí investovat značné zdroje do mezinárodního marketingu. Podnik musí financovat výzkum zahraničního trhu a musí přizpůsobit podmínkám zahraničního trhu marketingovou strategii. Podle podmínek zahraničních trhů je třeba adaptovat výrobkovou politiku, zajistit nezbytné doprovodné služby a financovat náklady s nimi spojené, vybudovat distribuční cesty, stanovit vhodnou cenovou strategii a v neposlední řadě je třeba vložit značné prostředky do komunikační politiky. Podniky mohou při vývozu využít různé obchodní metody, jejichž volba záleží na řadě faktorů, zejména pak na obchodně politických podmínkách, charakteru výrobků a služeb, výběru obchodního partnera a na efektivnosti realizace zahraničněobchodních operací, tj. na poměru vynaložených nákladů a rizik k docilovaným cenám. Obchodní metody jsou realizovány na základě smluvních vztahů s následujícími obchodními partnery: prostředníky, výhradními prodejci, obchodním zástupci, komisionáři, mandatáři a dalšími subjekty.

Prostřednické vztahy

V mezinárodním obchodě se můžeme setkat s celou řadou prostředníků, tj. subjektů, které obchodují vlastním jménem, na vlastí účet a podnikají na vlastní riziko.
Prostředníci prodávají nakoupené zboží dalším odběratelům a jejich odměnou je rozdíl mezi nákupní a prodejní cenou, tzv. Cenová marže.
Výhodou použití prostřednických firem jsou nižší náklady oběhu a eliminace rizik vyplývajících z mezinárodního obchodu a dále možnost vývozu na trhy, které by bylo příliš nákladné zpracovávat přímo.
Hlavní nevýhodou může být ztráta bezprostředního kontaktu se zákazníkem, a tudíž ztráta kontroly nad mezinárodní marketingovou strategií.

Smlouvy o výhradním prodeji – výhradní distribuce
V některých případech může podnik vstoupit na zahraniční trh díky uzavření smlouvy o výhradním prodeji.
Smlouvou o výhradním prodeji se dodavatel zavazuje, že zboží určené ve smlouvě nebude v určité oblasti dodávat jiné osobě než odběrateli, tj. výhradnímu prodejci. Ve smlouvě musí být vyhrazena oblast a druh zboží a dohoda musí mít písemnou formu. Jde o rámcovou smlouvu, která upravuje výlučné postavení smluvních partnerů. Jednotlivé dodávky se pak realizují na základě samostatných kupních smluv.

4. Segmentace trhu průmyslových výrobků

Průmyslový marketing je marketing výrobků a služeb, které jsou určeny podnikům a organizacím, jež je používají pro další výrobu. V souvislosti s globalizací dochází v oblasti průmyslového marketingu k významným změnám. Snaha o mezinárodní racionalizaci se projevuje velmi často využíváním outsourcingu a delokalizací výroby z vyspělých zemí do zemí, popř. geografických zón, kde jsou výhodné podmínky pro podnikání (např. levná a kvalifikovaná pracovní síla, méně přísné pracovněprávní předpisy, ekologické normy atp.) Rozvoj internetu ovlivňuje zejména nákupní chování průmyslových podniků, které často vyhledávají partnery na celosvětovém trhu pomocí aukcí na internetu nebo na tzv. elektronických tržištích. Tyto moderní formy nákupu usnadňují rozhodování o výběru dodavatelů, protože umožňují objektivní porovnávání nabídek a zvyšují konkurenční boj.

Při segmentaci mezinárodního trhu průmyslových výrobků je třeba zohlednit následující skutečnosti:
Omezený počet zákazníků, hodnotově a objemově významné kontrakty. Pro průmyslový marketing platí tzv. Parretovo pravidlo, které vysvětluje fakt, že firmy obvykle realizují převážnou část obratu s několika velkými odběrateli. Průmyslové podniky jsou často závislé na velkých dodávkách, a proto se maximálně snaží posilovat loajalitu svých zákazníků.

Odvozená poptávka a nízká elasticita poptávky, ...

Odvozená poptávka a nízká elasticita poptávky, průmyslové podniky jsou nedílnou součástí průmyslových řetězců. Poptávka po jejich výrobcích je proto často závislá na velikosti poptávky po konečných výrobcích (např. pokles bytové výstavby ovlivní poptávku po staveních hmotách a řadě dalších produktů) a má nízkou cenovou elasticitu (snížení ceny stavebních hmot neznamená prudký růst výstavby).

Racionální nákupní chování, rozhodování o nákupu probíhá na základě racionálních úvah a není příliš ovlivnitelné obvyklými komunikačními nástroji. Proto např. rozpočet na komunikaci ve velkých průmyslových podnicích není v porovnání s výrobci spotřebního zboží příliš velký. U multinacionálních firem se racionalizace projevuje změnami organizačních struktur. Rozhodování o menších subdodávkách jsou obvykle realizována na úrovni dceřiných společností, ale o subdodávkách velkého rozsahu se rozhoduje centrálně.

Předpokladem pro možnost využívání této ...

Předpokladem pro možnost využívání této strategie v současné době by bylo nabízet zcela standardizované výrobky, které by uspokojovaly široké potřeby. Výhodou jsou úspory typické pro standardizaci, tj. nižší výrobní a marketingové náklady. Nediferencovaný marketing se dnes používá vzácně, spíše u neznačkových výrobků.

II. Diferencovaná segmentační strategie – má za cíl odlišit firmu od konkurence nabídkou široké škály výrobků či služeb. Různým segmentům jsou nabízeny různé modely a marketingový mix je adaptován pro každý segment. Produkty se odlišují např. užitnými vlastnosti, ceno, prodávají se ve vybraných obchodech, využívají vlastní komunikační mix. Tato strategie umožňuje firmě oslovit s rozličnými značkami různé segmenty a pokrýt tak kompletně nabídku cílového trhu. Diferencovaná segmentační strategie je velmi nákladná a v případě, že segment není dostatečně velký, může být pro podnik neefektivní. V některých případech (tzv. hypersegmentace) může být nabídka příliš pestrá, zákazník se přestane orientovat a raději zvolí jasnější konkurenční nabídku a často může docházet i k tzv. kanibalizaci značek. Diferencovaná segmentační strategie může být účinná v oblasti mezinárodního podnikání, protože firmám umožňuje oslovit vybrané segmenty světového trhu.

III. Strategie koncentrace na vybraný segment – Podnik zaměří své marketingové úsilí na vybraný segment (mikrosegment, tržní výklenek). Obvykle se jedná o malý segment, který je nezajímavý pro velké konkurenční firmy a který je natolik specifický, že je možné ho vhodným marketingovým mixem účinně oslovit. Menší podnik tak může dosáhnout velkého podílu n trhu malého segmentu, a získat díky specializaci konkurenční výhodu, protože dobře zná specifické potřeby svých zákazníků, a může si tak vybudovat i dobrou image. Nevýhodou této strategie je riziko přílišné specializace (např. změna poptávky může vést k zániku firmy) a dále riziko vstupu silnější firmy na vybraný segment.

3. Segmentace mezinárodních trhů

Segmentace mezinárodních trhů, výběr cílového trhu a stanovení vhodného positioningu patří k nejvýznamnějším strategickým rozhodnutím mezinárodního marketingu.
Mezinárodní marketing umožňuje koncipovat nabídku pro cílové segmenty na světových trzích, a umožňuje tak realizaci úspor z rozsahu.
Zvolený cílový trh musí být dostatečně velký, aby bylo pro podnik rentabilní na něj působit vybranými marketingovými nástroji.
Na základě segmentace, která umožňuje určit struktur a dynamiku mezinárodního trhu, stanovuje podnik vhodný positioning a marketingový mix pro cílový zahraniční trh.

Segmentace vychází z poznání, že trh se skládá z různých spotřebitelů, kteří mají odlišné potřeby a přání, jiný hodnotový systém, kupní sílu i nákupní zvyklosti a preference. Podnik se tedy nemůže zaměřit na trh celosvětový, ale musí se zaměřit na ty podmnožiny trhu (segmenty), na kterých má největší naději uspět. Segmentovat trh znamená rozčlenit trh na homogenní podmnožiny spotřebitelů (zákazníků), na které je možné působit vybranými marketingovými nástroji.

Při volbě cílových segmentů je třeba vycházet z určitých pravidel.

Segment musí být:

 dostatečně velký, aby bylo efektivní na něj působit zvoleným marketingovým mixem
 dostatečně stejnorodý (homogenní), aby speciálně koncipovaná nabídka vyhovovala všem zákazníkům v daném segmentu
 dostupný, tj. firma musí mít reálnou možnost daný segment oslovit a vypracovat pro něj nabídku za přiměřených nákladů.
 měřitelný, tzn. možnost získat dostatek informací o velikosti segmentu, jeho kupní síle a chování které umožní odhadnout efektivnost podnikání na daném segmentu.

Segmentační strategie
Základem každé segmentační strategie je rozhodnutí o počtu tržních segmentů, na které se forma hodlá zaměřit. Firmy si obvykle volí jednu za tří základních strategií:


I. Nediferencovaný marketing (mass marketing) – vychází z předpokladu homogenních potřeb a přání spotřebitelů. Podnik se snaží prosadit na trhu jednu silnou značku (jeden výrobek) a maximalizovat její podíl na trhu. Strategie umožňuje realizovat úspory z rozsahu, ale často vede k cenovým válkám, protože všechny na trhu nabízené produkty mají obdobné užitné vlastnosti, a firmy si proto mohou konkurovat pouze v cenové oblasti Strategii nediferencovaného marketingu uplatňovaly např. americké firmy v 60. letech.

Pojištění vývozních úvěrových rizik je ..

Pojištění vývozních úvěrových rizik je jednou z nejvýznamnějších forem proexportní politiky a zároveň formou, která je v souladu s pravidly státní podpory uplatňovanými v rámci EU a WTO. Cílem je podpora vývozu tuzemských subjektů, a proto je ve všech zemích požadován minimální obsah podílu zboží tuzemského původu (v USA požaduje EXIMBANK min. 85% podíl, země EU požadují 60% - 70% - EGAP požaduje min. podíl českého zboží ve výši 60%).

Kurzové riziko je jedním z nejvýraznějších rizik mezinárodního podnikání. Kurzové riziko vyplývá z proměnlivosti vývoje kurzů jednotlivých měn. Předvídání měnového vývoje je obtížné, protože vývoj kurzu není ovlivňován pouze ekonomickými faktory, ale vyplývá i z faktorů neekonomických.
K nejčastěji používaným nástrojům na omezení kurzového rizika patří vhodná měnová struktura pohledávek a závazků, volba měny, využívání zajišťovacích nástrojů a prodej pohledávek.

Volba měny patří mezi tzv. smluvní prostředky omezení kurzového rizika. Obecně lze konstatovat, že pro prodávajícího je výhodné vyjádřit cenu v měně, jejíž kurz má vzestupnou tendenci, zatímco kupující se snaží stanovit cenu v měně slabé. Možnosti volby měny závisejí na teritoriu obchodu, obchodních zvyklostech i na ekonomické síle a konkurenčním postavení firem, které kontrakt uzavírají.

Řada podniků spoléhá při omezování kurzového ...

Řada podniků spoléhá při omezování kurzového rizika na zajišťovací nástroje. Jde většinou o termínové prodeje zahraničních měn, jež umožňují stanovit podmínky, za nichž bude určitá zahraniční měna v budoucnu prodána či koupena. Jejich hlavním účelem je možnost stanovení ceny předem, tj. možnost zvýšení spolehlivosti cenových kalkulací. K nejčastěji používaným zajišťovacím nástrojům patří pevné termínované nástroje (forwardy, futures a swapy) a opce, tj. právo nakoupit či prodat měnu k předem stanovenému datu za předem stanovený kurz.

Tržní rizika vyplývají ze změny tržní situace, která bývá vyvolána různými příčinami, např. hospodářským poklesem v určité zemi či zóně, poklesem poptávky po určitém zboží, změnou spotřebitelských preferencí, vstupem silné konkurence na zahraniční trh, změnami v postavení rozhodujících dodavatelů nebo odběratelů, změnami v jejich marketingové strategii, změnami v technologii, sezónními výkyvy atp. Tržní rizika mohou vést ke změně cen, změnám ve výši nákladů, ke ztrátě podílu na zahraničním trhu, k neprodejnosti výrobků, k zablokování distribučních cest a řadě dalších nepříznivých dopadů. Efektivní ochranou před tržním rizikem je realizace strategického marketingového řízení, tj. systematicky prováděný výzkum zahraničních trhů, včasné zavádění inovací, optimalizace zásob, racionalizace nákupu u subdodavatelů, schopnost pružně reagovat na potřeby cílových trhů, posilování vztahů s klíčovými zákazníky a optimální využívání mezinárodního marketingového mixu.

Komerční rizika jsou rizika vyplývající z nesplnění závazku obchodním partnerem nebo společníkem v případě společného podnikání či jiné formy mezinárodní hospodářské spolupráce. V mezinárodních obchodních operacích dochází nejčastěji k následujícím problémům: neodůvodněné odstoupení obchodního partnera od smlouvy, nesplnění či vadné plnění kontraktu dodavatelem, neodůvodněné nepřevzetí zboží odběratelem a platební nevůle či neschopnost dlužníka. Nejjistějším nástrojem na omezení komerčních rizik jsou výběr seriózních obchodních partnerů, řádné smluvně-právní zajištění podnikatelských vztahů, volba vhodných platebních podmínek a zajišťovacích nástrojů a využívání dostupných možností pojištění.

2. Riziko transferu ...

2. Riziko transferu (uvalení moratoria na převod deviz do zahraničí, které je způsobeno ekonomickým potížemi cílové země)
3. Administrativní zásahy státu (odebrání dovozní licence, zavedení antidumpingových cel, předpisy omezující možnost podnikání)
4. Přírodní katastrofy

Nejúčinnějším preventivním opatřením proti teritoriálním rizikům je získávání informací o jednotlivých zemích. Podnikatelské subjekty se mohou chránit před negativními dopady teritoriálních rizik řadou preventivních i zajišťovacích opatření. K preventivním krokům patří zejména respektování rizikovosti teritoria při rozhodování o volbě cílového trhu, o volbě formy vstupu na zahraniční trhy a o teritoriální diverzifikaci obchodních, úvěrových a investičních aktivit firmy.

Významnou možností omezení teritoriálních rizik představuje pojištění, které bývá ve většině států poskytováno pouze se státní podporou, protože pro soukromé subjekty by byl tento typ pojištění příliš riskantní.

2. Rizika mezinárodního podnikání a možnosti jejich omezení

Podniky, které se rozhodnou zapojit do mezinárodního podnikání, si musí být vědomy nejen příležitostí, které ji vstup na nové trhy nabízí, ale i rizik, se kterými je mezinárodní podnikání spojeno.
Mezinárodní podnikání ovlivňuje rizikovost v pozitivním směru i ve směru negativním. Riziko nelze nikdy z hospodářské činnosti zcela vyloučit, ale je možné je v některých případech omezit, vyhnou se mu, přenést na jiný subjekt, popř. rozdělit mezi různé subjekty. Nepodstupování rizik by znamenalo vzdát se možnosti využívat nových podnikatelských příležitostí.
Vždy je však třeba možná rizika analyzovat a vyhodnotit, které riziko je podnik schopen nést a v jakém rozsahu.

Teritoriální rizika souvisejí zejména s politickou a ekonomickou nestabilitou jednotlivých zemí, ale mohou být také důsledkem přírodních katastrof, embarga, bojkotu zboží, apod. Mezi hlavní druhy teritoriálních rizik patří:

1. Platební potíž vyvolané politickými událostmi (války, občanské nepokoje, revoluce, stávky, atp.)