Úloha bankovního dohledu – ochrana vkladatele a zajištění stability bankovního systému za pomoci kontrol plnění pravidel obezřetného podnikaní bank stanovených ČNB, dohlídkami na místě a vyhodnocováním účetních závěrek, výkazů a hlášení. Zaměřuje se na současnou a budoucí životaschopnost banky, má zájem o fungování spolehlivé vnitřní kontroly.
Úloha vnějšího auditora – názor na stav účetní závěrky, majetku, vlastního jmění, finanční situaci a výsledek hospodaření za příslušné období. Jeho výrok není zárukou životaschopnosti ani schopnosti účinného řízení banky. Zabývá se minulým obdobím, případně dává doporučení ke zlepšení, systém vnitřní kontroly může pomoci určit jak dalece je možné se spolehnout na výkaznictví .
Zpráva auditora poskytuje bankovnímu dohledu cenné informace o věrohodnosti účetní závěrky. Auditor zase přihlíží k opatřením ČNB, která jsou pro banku závazná.
Spolupráce bankovního dohledu a vnějšího auditora vychází z těchto pravidel:
primární odpovědnost za dodání úplných a správných podkladů má vždy vedení banky, auditor ověřuje
informace mezi auditorem a bankovním dohledem probíhají zásadně přes banku
před uzavřením jakékoli dohody auditora s bank. dohledem – řešit nejprve s vedením banky, aby nedošlo ke konfliktu zájmů
bankovní dohled přesně definuje požadavky – např. normativ hodnocení = kritéria pro klasifikaci úvěrů
spolupráce auditora nesmí jít na úkor jeho hlavní činnosti a musí být racionální
zajištění důvěrnosti informací
Příklady spolupráce: názor na hlášení a výkazy, hodnocení vnitřního kontrolního systému, kvality a průhlednosti vedení účetnictví, dodržování regulativních opatření ČNB, vytváření přiměřených rezerv a opravných položek, kvalita úschovy hodnot
Zveřejňování údajů o výsledcích činnosti banky
Banka je povinna zveřejňovat údaje z auditem ověřené účetní závěrky a vydávat za účelem zveřejňování výroční zprávu. Uspořádání a obsah závěrky je stanoven opatřením MF. Zveřejňují se jednotlivé položky aktiv a pasiv, nákladů a výnosů za běžné a minulé období.
Dále banka zpracovává výroční zprávu – vývoj činnosti a její finanční situaci, je zde uvedeno jméno auditora , jeho výrok , roční závěrka, údaje o důležitých skutečnostech, přepokládaný další vývoj a informace o vlastních akciích.
31. Vztahy součinnosti bankovního dohledu a vnějšího auditora
Úloha vedení banky, bankovního dohledu a auditorů banky z pohledu obezřetného vedení bankovních činností
Základní problém řízení banky spočívá v tom, aby při dodržení regulativů – tj. pravidel, limitů, zákazů – byl dosazen optimální zisk, potřebná likvidita a minimalizace rizik.
Při hodnocení platí tyto základní vztahy:
1. neúměrné snížení reálné hodnoty aktiv může vést k předlužení a potížím banky,
2. nedostatečná rentabilita může vést k redislokaci kapitálu banky,
3. méně riziková investice snižuje výnos a naopak,
4. krytí dlouhodobých pohledávek krátkodobými zdroji ohrožuje budoucí likviditu banky.
Opatření k minimalizaci rizik
Banka při své činnosti čelí celé řadě rizik. Ani při sebeúčinnějších opatřeních je nelze zcela vyloučit. Odpovědnost za míru přijatého rizika nese statutární orgán banky. Vedení banky a odpovědní pracovníci mají potom povinnost minimalizovat rizika mimo jiné i přísným dodržováním regulativů vyhlášených ČNB.
jaká rizika banky podstupují:
• úvěrové riziko • u úvěrového rizika je třeba posoudit celkovou úvěrovou angažovanost vůči dlužníkovi (skupině dlužníků), rizikové faktory spojené s předloženou žádostí o úvěr, systém sledování platební schopnosti dlužníka a způsob za jištění úvěru,
• riziko likvidity • u rizika likvidity je třeba vybudovat systém pro předpověď budoucích finančních toků, pro posouzení stability zdrojů, pro posouzení závislosti banky na mezibankovním trhu a pro zabezpečení alternativního přílivu zdrojů;
• úrokové a kurzové riziko • u úrokového a kurzového rizika je třeba vypracovat příslušné kalkulace ve vazbě na délku splatnosti, výšku hodnot, ověřit konkurenceschopnost banky, provést analýzu předpokládaného pohybu úrokových sazeb a kurzů apod.; stanovit postup měření a běžného usměrňování úrokového a kurzového rizika,
• devizové riziko • u devizového rizika je třeba stanovit příslušné limity a způsob jejich kontroly, vykazování deviz v účetnictví apod.,
• právní riziko
Základní problém řízení banky spočívá v tom, aby při dodržení regulativů – tj. pravidel, limitů, zákazů – byl dosazen optimální zisk, potřebná likvidita a minimalizace rizik.
Při hodnocení platí tyto základní vztahy:
1. neúměrné snížení reálné hodnoty aktiv může vést k předlužení a potížím banky,
2. nedostatečná rentabilita může vést k redislokaci kapitálu banky,
3. méně riziková investice snižuje výnos a naopak,
4. krytí dlouhodobých pohledávek krátkodobými zdroji ohrožuje budoucí likviditu banky.
Opatření k minimalizaci rizik
Banka při své činnosti čelí celé řadě rizik. Ani při sebeúčinnějších opatřeních je nelze zcela vyloučit. Odpovědnost za míru přijatého rizika nese statutární orgán banky. Vedení banky a odpovědní pracovníci mají potom povinnost minimalizovat rizika mimo jiné i přísným dodržováním regulativů vyhlášených ČNB.
jaká rizika banky podstupují:
• úvěrové riziko • u úvěrového rizika je třeba posoudit celkovou úvěrovou angažovanost vůči dlužníkovi (skupině dlužníků), rizikové faktory spojené s předloženou žádostí o úvěr, systém sledování platební schopnosti dlužníka a způsob za jištění úvěru,
• riziko likvidity • u rizika likvidity je třeba vybudovat systém pro předpověď budoucích finančních toků, pro posouzení stability zdrojů, pro posouzení závislosti banky na mezibankovním trhu a pro zabezpečení alternativního přílivu zdrojů;
• úrokové a kurzové riziko • u úrokového a kurzového rizika je třeba vypracovat příslušné kalkulace ve vazbě na délku splatnosti, výšku hodnot, ověřit konkurenceschopnost banky, provést analýzu předpokládaného pohybu úrokových sazeb a kurzů apod.; stanovit postup měření a běžného usměrňování úrokového a kurzového rizika,
• devizové riziko • u devizového rizika je třeba stanovit příslušné limity a způsob jejich kontroly, vykazování deviz v účetnictví apod.,
• právní riziko
Provozní riziko
• u provozního rizika je třeba vycházet ze zkušeností minulého období — četnost a váha chyb při provádění operací, složitost produktů apod.,
•obchodní riziko • u obchodního rizika je třeba ocenit možné „chyby“ z právních rozhodnutí, z daňových operací aj.,
• riziko platební schopnosti státu • u rizika platební schopnosti státu je třeba sledovat a oceňovat rizika ze za hraničních operací, otevřenost banky nebo klienta banky vůči konkrétní mu státu, stanovit limity úvěrové angažovanosti vůči konkrétním státům apod.,
• spekulační riziko • u spekulačního rizika, jde o ocenění možností ztrát z přípustných obchodních spekulací nebo ztrát z nečestného, nezákonného jednání klientů a zaměstnanců banky,
• poradenské riziko • u poradenského rizika, které se s růstem požadavků na nejrůznější poradenskou činnost zvětšuje, jde o režim výběru poradců, uplatnění získaných zkušeností apod.
Pro minimalizaci rizik je třeba uvnitř banky realizovat řadu opatření v metodice, operativní evidenci, analýzách banky, personálním zajištění, a vytvořit podmínky pro kvalifikované řízení rizik.
U každého druhu rizika je třeba stanovit schvalovací proceduru, odborné personální zajištění, vyhlášení obecně platných pravidel a limitů a režim předkládání informací představenstvu a dozorčí radě.
Podle doporučení Basilejského výboru pro bankovní dohled mají mít banky nezávislou kontrolu rizik, vycházet z výsledků měření metodou value-at-risk možná ztráta z rizik má být promítnuta do přiměřeného kapitálu. Kontrolou rizik se musí permanentně zabývat vedení banky, vnitřní modely musejí denně měřit riziko a musejí respektovat vnitřní limity obchodování a úvěrové angažovanosti, jako doplněk denního měření rizika musí být prováděno stresové testování. Otázku měření rizik musí přísně sledovat vnitřní audit.
Bankovní dohled tlakem na úroveň řízení rizik nesmí dojít tak daleko, aby řídil za banku, ale také nemůže měření rizik nechat plnou volnost. To bude vyžadovat stále větší kvalifikaci inspektorů.
Společnost Coopers Lybrand ve spolupráci s velkými finančními institucemi a odborníky z regulačních orgánů v Británii vypracovala soubor 89 zásad kontroly a řízení rizik. Účinné řízení a kontrola jsou nákladné, tyto náklady však nelze brát jako jednu z nákladových položek, nelze je posuzovat z hlediska zisku nebo ztráty banky, ale z hlediska rizik, která na sebe banka bere.
V obchodě se musejí náklady na řízení rizik považovat za náklady, které dělají obchod.
/možno rozšířit o kapitálovou přiměřenost, celkovou likviditu bank, regulace portfolia cenných papírů, omezení pro nezajištěné devizové pozice, povinné minimální rezervy, úvěrová angažovanost a řízení portfolia, povinné pojištění vkladů, nelegální obchody a praní špinavých peněz = Regulace činnosti bank str.72 – 102/
•obchodní riziko • u obchodního rizika je třeba ocenit možné „chyby“ z právních rozhodnutí, z daňových operací aj.,
• riziko platební schopnosti státu • u rizika platební schopnosti státu je třeba sledovat a oceňovat rizika ze za hraničních operací, otevřenost banky nebo klienta banky vůči konkrétní mu státu, stanovit limity úvěrové angažovanosti vůči konkrétním státům apod.,
• spekulační riziko • u spekulačního rizika, jde o ocenění možností ztrát z přípustných obchodních spekulací nebo ztrát z nečestného, nezákonného jednání klientů a zaměstnanců banky,
• poradenské riziko • u poradenského rizika, které se s růstem požadavků na nejrůznější poradenskou činnost zvětšuje, jde o režim výběru poradců, uplatnění získaných zkušeností apod.
Pro minimalizaci rizik je třeba uvnitř banky realizovat řadu opatření v metodice, operativní evidenci, analýzách banky, personálním zajištění, a vytvořit podmínky pro kvalifikované řízení rizik.
U každého druhu rizika je třeba stanovit schvalovací proceduru, odborné personální zajištění, vyhlášení obecně platných pravidel a limitů a režim předkládání informací představenstvu a dozorčí radě.
Podle doporučení Basilejského výboru pro bankovní dohled mají mít banky nezávislou kontrolu rizik, vycházet z výsledků měření metodou value-at-risk možná ztráta z rizik má být promítnuta do přiměřeného kapitálu. Kontrolou rizik se musí permanentně zabývat vedení banky, vnitřní modely musejí denně měřit riziko a musejí respektovat vnitřní limity obchodování a úvěrové angažovanosti, jako doplněk denního měření rizika musí být prováděno stresové testování. Otázku měření rizik musí přísně sledovat vnitřní audit.
Bankovní dohled tlakem na úroveň řízení rizik nesmí dojít tak daleko, aby řídil za banku, ale také nemůže měření rizik nechat plnou volnost. To bude vyžadovat stále větší kvalifikaci inspektorů.
Společnost Coopers Lybrand ve spolupráci s velkými finančními institucemi a odborníky z regulačních orgánů v Británii vypracovala soubor 89 zásad kontroly a řízení rizik. Účinné řízení a kontrola jsou nákladné, tyto náklady však nelze brát jako jednu z nákladových položek, nelze je posuzovat z hlediska zisku nebo ztráty banky, ale z hlediska rizik, která na sebe banka bere.
V obchodě se musejí náklady na řízení rizik považovat za náklady, které dělají obchod.
/možno rozšířit o kapitálovou přiměřenost, celkovou likviditu bank, regulace portfolia cenných papírů, omezení pro nezajištěné devizové pozice, povinné minimální rezervy, úvěrová angažovanost a řízení portfolia, povinné pojištění vkladů, nelegální obchody a praní špinavých peněz = Regulace činnosti bank str.72 – 102/
Východiska pro další postup dokončení privatizace bank:
• velké české banky v porovnání s evropským prostředím zaostávají ve standardu služeb, ve výši úroků z úvěrů a depozit a v efektivnosti práce. Je pro to nezbytné hledat možnosti, jak současný stav změnit;
• za stávající situace je výkon vlastnických práv málo efektivní. Prioritní je rozhodování managementů, jejichž zájem je motivován krátkodobě. Rovněž propojení banka — fondy — podniky snižuje optimalizaci alokace zdrojů;
• na evropském bankovním trhu je v posledních letech zřetelná tendence ke koncentraci. Je třeba zvážit, zda není účelné ve vazbě na proces privatizace řešit i otázku velikosti privatizovaných bank. Je otázkou, zda by rozhodnutí o případných fúzích nemělo předcházet rozhodnutí o privatizaci;
• posoudit výhodnost (rizikovost) postupného ústupu státu z vlastnictví bank, nebo dokončení privatizace v jednom kroku. Konkrétní varianty je třeba zvážit i s ohledem na odlišné výchozí podmínky jednotlivých bank;
jedním z rozhodujících východisek je vyhodnocení a výběr potenciálních investorů, jimiž mohou být:
— strategičtí zahraniční investoři se silnou kapitálovou základnou (otázka požadavků, politická průchodnost, riziko splnění očekávání),
— strategičtí domácí investoři (omezený počet, problém spojení se silným výrobním podnikem, finančními skupinami — zvyšuje se riziko v případě recese apod.),
— rozptýlení investoři domácí i zahraniční (malé kapitálové zdroje, otázka výkonu vlastnických práv),
— management, kterému byly odprodány akcie (šlo by v podstatě o řešení na úvěr, zvyšovalo by cenu bankovních produktů).
Výše uvedená hlediska jsou analyzována a za spolupráce Fondu národního majetku, Ministerstva financí ČR a ČNB je formována privatizační strategie.
• za stávající situace je výkon vlastnických práv málo efektivní. Prioritní je rozhodování managementů, jejichž zájem je motivován krátkodobě. Rovněž propojení banka — fondy — podniky snižuje optimalizaci alokace zdrojů;
• na evropském bankovním trhu je v posledních letech zřetelná tendence ke koncentraci. Je třeba zvážit, zda není účelné ve vazbě na proces privatizace řešit i otázku velikosti privatizovaných bank. Je otázkou, zda by rozhodnutí o případných fúzích nemělo předcházet rozhodnutí o privatizaci;
• posoudit výhodnost (rizikovost) postupného ústupu státu z vlastnictví bank, nebo dokončení privatizace v jednom kroku. Konkrétní varianty je třeba zvážit i s ohledem na odlišné výchozí podmínky jednotlivých bank;
jedním z rozhodujících východisek je vyhodnocení a výběr potenciálních investorů, jimiž mohou být:
— strategičtí zahraniční investoři se silnou kapitálovou základnou (otázka požadavků, politická průchodnost, riziko splnění očekávání),
— strategičtí domácí investoři (omezený počet, problém spojení se silným výrobním podnikem, finančními skupinami — zvyšuje se riziko v případě recese apod.),
— rozptýlení investoři domácí i zahraniční (malé kapitálové zdroje, otázka výkonu vlastnických práv),
— management, kterému byly odprodány akcie (šlo by v podstatě o řešení na úvěr, zvyšovalo by cenu bankovních produktů).
Výše uvedená hlediska jsou analyzována a za spolupráce Fondu národního majetku, Ministerstva financí ČR a ČNB je formována privatizační strategie.
Privatizační strategie musí zajišťovat dosažení následujících cílů:
• ukončení provizoria vlastnických vztahů, posílení dlouhodobé motivace vlastníků,
• vstup dlouhodobých strategických investorů s cílem kapitálového posílení bank, sladění zájmů investora s požadavky státu, zabránění pozdějšímu přerozdělování vlastnických podílů do rukou neprůhledných finančních skupin,
• zvýšení výkonnosti a konkurenceschopnosti bank, zvážení výhodnosti různých alternativ fúzí,
• zajištění přípravy na liberalizované podmínky, které budou v bankovním sektoru platit před vstupem a zejména po vstupu do Evropské unie,
• snížení rizika destabilizace jednotlivých bank a bankovního sektoru jako celku, volba správného časového horizontu pro jednotlivé peněžní ústavy,
• zkvalitnění řízení bank — jde v podstatě o poslední možnost jmenovat managementy nezatížené počátečními problémy a ztrátami transformace.
Nucená správa a odnětí povolení působit jako banka
Jestliže v bance přetrvávají nedostatky a není objevena vůle či schopnost je od stranit, nastupuje nucená správa banky.
Ke konci roku 1996 bylo v nucené správě pět bank jako důsledek zvýšeného úsilí a zpřísňování bankovního dohledu ozdravovat bankovní sektor (v roce 1993 jedna, 1994 jedna, 1995 žádná). V těchto pěti bankách v té době pracovalo asi 3900 pracovníků, průměrná aktiva na jednu banku byla 16,2 mld. Kč a základní jmění na jednu banku 1 mld. Kč. Tyto průměry jsou výrazně ovlivněny směrem nahoru Agrobankou Praha, a. s. U této skupiny bank je v porovnání s jinými českými bankami nadměrný podíl vkladů od jiných bank — 19,5 % celkové bilanční sumy (u velkých bank 14,8 %‚ u malých bank 12,4 %).
Nuceného správce, který má postavení statutárního orgánu, jmenuje a odvolává Bankovní rada ČNB. Rozhodnutí o nucené správě obsahuje případné omezení nebo zákaz přijímání vkladů, poskytování úvěrů nebo jiných činností a případně částečné nebo úplné pozastavení nakládání vkladatelů s jejich vklady v bance.
Zásadním úkolem správce je realizovat opatření k obnově likvidity a stability banky.
Během nucené správy může ČNB poskytnout pomoc k odstranění nedostatku likvidity, jejíž navrácení má přednost před všemi ostatními závazky banky.
Výkon funkce všech orgánů banky se pozastavuje. Nucený správce svolává valnou hromadu, má právo se jí účastnit, rozhoduje o věcech v působnosti valné hromady s výjimkou rozhodnutí o zrušení banky. Rozhodnutí valné hromady o zrušení banky lze provést pouze po písemném schválení správcem.
Nucený správce může podat návrh na vyrovnání s předchozím souhlasem valné hromady. V případě předlužení banky je oprávněn se souhlasem ČNB podat návrh na prohlášení konkurzu.
Nucená správa končí rozhodnutím ČNB o jejím skončení, prohlášením konkurzu a uplynutím 24 měsíců od zavedení nucené správy. Ke konci roku 1996 byly dvě banky v konkurzním řízení, čtyři banky v likvidaci a třem bankám bylo již odňato povolení působit jako banka.
Odnětí povolení působit jako banka může nastat i bez předchozí nucené správy z důvodu nepravdivých údajů v žádosti o povolení působit jako banka, jestliže ztráta způsobí snížení základního jmění o více než 50 procent v jednom roce nebo o více než 10 procent po dobu tří let jdoucích po sobě a jestliže banka po dobu 18 měsíců nepřijímá vklady.
• vstup dlouhodobých strategických investorů s cílem kapitálového posílení bank, sladění zájmů investora s požadavky státu, zabránění pozdějšímu přerozdělování vlastnických podílů do rukou neprůhledných finančních skupin,
• zvýšení výkonnosti a konkurenceschopnosti bank, zvážení výhodnosti různých alternativ fúzí,
• zajištění přípravy na liberalizované podmínky, které budou v bankovním sektoru platit před vstupem a zejména po vstupu do Evropské unie,
• snížení rizika destabilizace jednotlivých bank a bankovního sektoru jako celku, volba správného časového horizontu pro jednotlivé peněžní ústavy,
• zkvalitnění řízení bank — jde v podstatě o poslední možnost jmenovat managementy nezatížené počátečními problémy a ztrátami transformace.
Nucená správa a odnětí povolení působit jako banka
Jestliže v bance přetrvávají nedostatky a není objevena vůle či schopnost je od stranit, nastupuje nucená správa banky.
Ke konci roku 1996 bylo v nucené správě pět bank jako důsledek zvýšeného úsilí a zpřísňování bankovního dohledu ozdravovat bankovní sektor (v roce 1993 jedna, 1994 jedna, 1995 žádná). V těchto pěti bankách v té době pracovalo asi 3900 pracovníků, průměrná aktiva na jednu banku byla 16,2 mld. Kč a základní jmění na jednu banku 1 mld. Kč. Tyto průměry jsou výrazně ovlivněny směrem nahoru Agrobankou Praha, a. s. U této skupiny bank je v porovnání s jinými českými bankami nadměrný podíl vkladů od jiných bank — 19,5 % celkové bilanční sumy (u velkých bank 14,8 %‚ u malých bank 12,4 %).
Nuceného správce, který má postavení statutárního orgánu, jmenuje a odvolává Bankovní rada ČNB. Rozhodnutí o nucené správě obsahuje případné omezení nebo zákaz přijímání vkladů, poskytování úvěrů nebo jiných činností a případně částečné nebo úplné pozastavení nakládání vkladatelů s jejich vklady v bance.
Zásadním úkolem správce je realizovat opatření k obnově likvidity a stability banky.
Během nucené správy může ČNB poskytnout pomoc k odstranění nedostatku likvidity, jejíž navrácení má přednost před všemi ostatními závazky banky.
Výkon funkce všech orgánů banky se pozastavuje. Nucený správce svolává valnou hromadu, má právo se jí účastnit, rozhoduje o věcech v působnosti valné hromady s výjimkou rozhodnutí o zrušení banky. Rozhodnutí valné hromady o zrušení banky lze provést pouze po písemném schválení správcem.
Nucený správce může podat návrh na vyrovnání s předchozím souhlasem valné hromady. V případě předlužení banky je oprávněn se souhlasem ČNB podat návrh na prohlášení konkurzu.
Nucená správa končí rozhodnutím ČNB o jejím skončení, prohlášením konkurzu a uplynutím 24 měsíců od zavedení nucené správy. Ke konci roku 1996 byly dvě banky v konkurzním řízení, čtyři banky v likvidaci a třem bankám bylo již odňato povolení působit jako banka.
Odnětí povolení působit jako banka může nastat i bez předchozí nucené správy z důvodu nepravdivých údajů v žádosti o povolení působit jako banka, jestliže ztráta způsobí snížení základního jmění o více než 50 procent v jednom roce nebo o více než 10 procent po dobu tří let jdoucích po sobě a jestliže banka po dobu 18 měsíců nepřijímá vklady.
Dílčí změny ve vlastnické struktuře nově vzniklých akciových společností
• Komerční banka, a. s. — stát vlastní 49 procent akcií banky (z toho 14 % akcií je nárokem Slovenského fondu národního majetku). Síť banky je velmi členitá a pokrývá celé území republiky. Na celkovém trhu úvěrů má Komerční banka 28% podíl, na trhu depozit 22% podíl. Významnými čin- nostmi banky jsou provádění domácího i mezinárodního platebního styku, zajišťování hotovostního peněžního oběhu a směnárenské operace.
• Československá obchodní banka, a. s. — stát vlastní 66 procent akcií banky. Na celkovém trhu úvěrů má CSOB 7% podíl, na trhu depozit 8% podíl. Banka, s ohledem na svou předchozí činnost, má dominantní postavení v zahraničním platebním styku.
• Investiční a Poštovní banka, a. s. — podíl státu na základním jmění činí 30 procent v podobě účasti Fondu národního majetku a 6 procent je v držení České pošty, a. s. Kromě toho je stát držitelem tzv. zlaté akcie se zvláštními právy, jejíž splatnost končí v roce 1999. Na trhu úvěrů má IPB přibližně 16% podíl, na trhu depozit asi 14% podíl. Banka disponuje poměrně rozsáhlou pobočkovou sítí a v oblasti služeb stojí za zmínku poskytování investičního poradenství.
• Česká spořitelna, a. s. — podii státu na základním jmění činí 45 procent. Na celkovém trhu úvěrů má Česká spořitelna 17% podíl, zatímco na trhu depozit až 30% podíl. Má značně rozsáhlou síť pracovišť a složitou organizační strukturu.
Odhadnutá hodnota státních podílů ve čtyřech výše uvedených bankách je kolem 50 mld. Kč. Všechny vykazují určitou míru ziskovosti a poměrně vysoký rating. Práce těchto velkých bank nebyla však zatím prověřena tvrdou mezinárodní konkurencí. Uvedená konkurence svádí boj o dobrou klientelu, tlačí úrokové míry z úvěrů na nižší úroveň a je otázkou, zda má české bankovnictví dostatečnou sílu jí čelit. Proto je stále aktuálnější zapojit do řešení i renomované zahraniční investory a dokončit proces privatizace velkých bank.
• Československá obchodní banka, a. s. — stát vlastní 66 procent akcií banky. Na celkovém trhu úvěrů má CSOB 7% podíl, na trhu depozit 8% podíl. Banka, s ohledem na svou předchozí činnost, má dominantní postavení v zahraničním platebním styku.
• Investiční a Poštovní banka, a. s. — podíl státu na základním jmění činí 30 procent v podobě účasti Fondu národního majetku a 6 procent je v držení České pošty, a. s. Kromě toho je stát držitelem tzv. zlaté akcie se zvláštními právy, jejíž splatnost končí v roce 1999. Na trhu úvěrů má IPB přibližně 16% podíl, na trhu depozit asi 14% podíl. Banka disponuje poměrně rozsáhlou pobočkovou sítí a v oblasti služeb stojí za zmínku poskytování investičního poradenství.
• Česká spořitelna, a. s. — podii státu na základním jmění činí 45 procent. Na celkovém trhu úvěrů má Česká spořitelna 17% podíl, zatímco na trhu depozit až 30% podíl. Má značně rozsáhlou síť pracovišť a složitou organizační strukturu.
Odhadnutá hodnota státních podílů ve čtyřech výše uvedených bankách je kolem 50 mld. Kč. Všechny vykazují určitou míru ziskovosti a poměrně vysoký rating. Práce těchto velkých bank nebyla však zatím prověřena tvrdou mezinárodní konkurencí. Uvedená konkurence svádí boj o dobrou klientelu, tlačí úrokové míry z úvěrů na nižší úroveň a je otázkou, zda má české bankovnictví dostatečnou sílu jí čelit. Proto je stále aktuálnější zapojit do řešení i renomované zahraniční investory a dokončit proces privatizace velkých bank.
Privatizační strategie bank
Privatizace státních peněžních ústavů — Investiční banky, Československé obchodní banky, Živnostenské banky, Komerční banky, České státní spořitelny — by la zahájena v roce 1991 na základě příslušných legislativních norem, zejména zákona č. 92/1991 Sb., o podmínkách převodu majetku státu na jiné osoby a usnesení vlády č. 543 ze dne 19. 9. 1991, kterým byly schváleny zásady pro privatizaci státních peněžních ústavů a uloženo centrální bance a ministerstvu financí předložit privatizační projekty ke schválení tehdejší federální vládě.
Bankovní sektor v té době musel plnit významnou roli stabilizujícího prvku ekonomické reformy, ale zároveň se i sám s využitím zahraniční pomoci transformovat do podoby plnohodnotného sektoru schopného zajistit rostoucí požadavky na bankovní produkty a služby.
To vše vyžadovalo v krátké době realizovat rozsáhlý projekt zahrnující:
• zavedení konkurence v bankovnictví,
• modernizaci českých bank,
• modernizaci bankovní infrastruktury a
• vybudování finančního trhu.
Veškeré aktivity bankovního sektoru směřovaly v postupných krocích k co nejrychlejšímu naplňování uvedených cílů. Privatizaci státních peněžních ústavů ne bylo možné chápat pouze jako prostředek k nalezení konkrétních vlastníků, ale zároveň jako možnost jejich zásadního ozdravení.
Zásady privatizace
Zásady privatizace státních peněžních ústavů schválené vládou v roce 1991 vymezily směry řešení specifických problémů při privatizaci bankovnictví a byly jednotícím prvkem při posuzování a schvalování privatizačních projektů. Vydanými zásadami se řídil proces transformace a privatizace státních peněžních ústavů u Komerční banky, Všeobecné úvěrové banky, České státní spořitelny a Slovenské státní spořitelny, Investiční banky a Živnostenské banky. Obdobně se postupovalo při privatizaci majetkových účastí státu v bankách založených jako akciové společnosti, zejména u Československé obchodní banky, a. s. kde byla vzata v úvahu i určitá specifika ve vztahu k zahraničním partnerům.
Bankovní sektor v té době musel plnit významnou roli stabilizujícího prvku ekonomické reformy, ale zároveň se i sám s využitím zahraniční pomoci transformovat do podoby plnohodnotného sektoru schopného zajistit rostoucí požadavky na bankovní produkty a služby.
To vše vyžadovalo v krátké době realizovat rozsáhlý projekt zahrnující:
• zavedení konkurence v bankovnictví,
• modernizaci českých bank,
• modernizaci bankovní infrastruktury a
• vybudování finančního trhu.
Veškeré aktivity bankovního sektoru směřovaly v postupných krocích k co nejrychlejšímu naplňování uvedených cílů. Privatizaci státních peněžních ústavů ne bylo možné chápat pouze jako prostředek k nalezení konkrétních vlastníků, ale zároveň jako možnost jejich zásadního ozdravení.
Zásady privatizace
Zásady privatizace státních peněžních ústavů schválené vládou v roce 1991 vymezily směry řešení specifických problémů při privatizaci bankovnictví a byly jednotícím prvkem při posuzování a schvalování privatizačních projektů. Vydanými zásadami se řídil proces transformace a privatizace státních peněžních ústavů u Komerční banky, Všeobecné úvěrové banky, České státní spořitelny a Slovenské státní spořitelny, Investiční banky a Živnostenské banky. Obdobně se postupovalo při privatizaci majetkových účastí státu v bankách založených jako akciové společnosti, zejména u Československé obchodní banky, a. s. kde byla vzata v úvahu i určitá specifika ve vztahu k zahraničním partnerům.
Vládou schválené zásady stanovily:
• ocenění majetku v privatizačních projektech je třeba provést podle stavu účetní evidence zvýšené o cenu pozemků, stanovenou podle platných předpisů, a o ocenění nehmotných statků. V případech, kdy privatizační projekt bude obsahovat vložení majetku zahraničním investorem nebo přímý prodej akcií zahraničnímu investorovi, je nezbytné provést ocenění tržní;
• není nutné předřadit demonopolizaci státních peněžních ústavů ve vazbě na zákon č. 63/1991 Sb., o ochraně hospodářské soutěže, i když v té době měly dva peněžní ústavy dominantní postavení na relevantním trhu (více než 30 % příslušné činnosti): Česká státní spořitelna s podílem 42,3 % v oblasti vkladů fyzických osob a Komerční banka s podílem 31,9 % v oblasti úvěrů;
• podíl státu v akciových společnostech vzniklých ze státních peněžních ústavů bude činit 40 až 50 procent. Podíl státu v peněžních ústavech s malým podílem na finančním, respektive úvěrovém trhu (např. Živnostenská banka) mohl být i nižší. Držitelem akcií vydaných na majetkovou účast státu je Fond národního majetku. Zachování podílu státu umožňuje zejména v období transformace usměrňovat chování rozhodujících peněžních ústavů, stát může i nadále uplatnit přímý vliv na postupné zapojování zahraničních, zvláště strategických investorů do bankovní sféry. Předpokládá se postupné snižování účasti státu, přitom si však stát v dlouhodobé perspektivě zřejmě ponechá určitou účast v rozhodujících peněžních ústavech;
• podíl zahraničního kapitálu v akciových společnostech vzniklých ze státních peněžních ústavů může být maximálně 25 procent. Přitom podíl jednotlivého zahraničního investora nesmí v zásadě překročit 10 procent základního kapitálu. Z důvodu posílení kapitálového vybavení a zkvalitnění bankovních služeb (know-how) bylo žádoucí zapojení zahraničních investorů s tím, že bude zatím zajištěna domácí majorita (výjimkou je Živnostenská banka). Konkrétní výše podílu akcií pro kuponovou metodu privatizace byla stanovena na 47 až 57 procent majetku. Bylo však možné využít kombinaci této nestandardní metody s metodami standardními.
Dále bylo stanoveno, že je třeba volit takový přístup, aby bylo možné privatizovat státní peněžní ústavy již v první privatizační vlně (1991—1992).
Ve smyslu schválených zásad byly za všechny státní peněžní ústavy předloženy a schváleny privatizační projekty v první vlně privatizace (1992). V následujících letech docházelo k dílčím změnám ve vlastnické struktuře nově vzniklých akciových společností až do podoby z roku 1997, kterou lze u čtyř nejsilnějších bank charakterizovat následovně:
• není nutné předřadit demonopolizaci státních peněžních ústavů ve vazbě na zákon č. 63/1991 Sb., o ochraně hospodářské soutěže, i když v té době měly dva peněžní ústavy dominantní postavení na relevantním trhu (více než 30 % příslušné činnosti): Česká státní spořitelna s podílem 42,3 % v oblasti vkladů fyzických osob a Komerční banka s podílem 31,9 % v oblasti úvěrů;
• podíl státu v akciových společnostech vzniklých ze státních peněžních ústavů bude činit 40 až 50 procent. Podíl státu v peněžních ústavech s malým podílem na finančním, respektive úvěrovém trhu (např. Živnostenská banka) mohl být i nižší. Držitelem akcií vydaných na majetkovou účast státu je Fond národního majetku. Zachování podílu státu umožňuje zejména v období transformace usměrňovat chování rozhodujících peněžních ústavů, stát může i nadále uplatnit přímý vliv na postupné zapojování zahraničních, zvláště strategických investorů do bankovní sféry. Předpokládá se postupné snižování účasti státu, přitom si však stát v dlouhodobé perspektivě zřejmě ponechá určitou účast v rozhodujících peněžních ústavech;
• podíl zahraničního kapitálu v akciových společnostech vzniklých ze státních peněžních ústavů může být maximálně 25 procent. Přitom podíl jednotlivého zahraničního investora nesmí v zásadě překročit 10 procent základního kapitálu. Z důvodu posílení kapitálového vybavení a zkvalitnění bankovních služeb (know-how) bylo žádoucí zapojení zahraničních investorů s tím, že bude zatím zajištěna domácí majorita (výjimkou je Živnostenská banka). Konkrétní výše podílu akcií pro kuponovou metodu privatizace byla stanovena na 47 až 57 procent majetku. Bylo však možné využít kombinaci této nestandardní metody s metodami standardními.
Dále bylo stanoveno, že je třeba volit takový přístup, aby bylo možné privatizovat státní peněžní ústavy již v první privatizační vlně (1991—1992).
Ve smyslu schválených zásad byly za všechny státní peněžní ústavy předloženy a schváleny privatizační projekty v první vlně privatizace (1992). V následujících letech docházelo k dílčím změnám ve vlastnické struktuře nově vzniklých akciových společností až do podoby z roku 1997, kterou lze u čtyř nejsilnějších bank charakterizovat následovně:
Regulace struktury akcionářů bank
Cílem regulace struktury akcionářů je zprůhledňovat vztahy mezi bankami, investičními společnostmi, investičními fondy a podniky a minimalizovat možný konflikt zájmů. Zejména v nedávné době (1995 až 1996), kdy došlo k těsnému a ne vždy transparentnímu propojení fondů s bankami, se tato otázka a její řeše ní stala aktuální.
Výchozí regulační opatření je zakotveno již v podmínkách pro zakládání komerčních bank, kde se mj. požaduje vysoké základní jmění. Tato částka již sama o sobě svědčí o značné ekonomické síle zakladatelů. Dále jsou již v této etapě ověřeny všechny základní ekonomické údaje o žadatelích a jejich schopnosti úspěšně řídit banku.
V případech zásadních změn ve struktuře akcionářů je k zamezení případného konfliktu zájmů, spekulativních záměrů apod. třeba žádat o předchozí souhlas ČNB. Jde zejména o tyto případy:
• vznik majetkového podílu zahraničních osob v bance již zřízené,
• sloučení, splynutí nebo rozdělení banky,
• rozhodnutí o snížení základního jmění nebo převodu podílové účasti v rozsahu větším než 15 % základního jmění na jednu osobu
Další omezující faktory:
Banky nesmějí vůči akcionářům banky, kteří nad ní mají kontrolu, právnickým osobám, které jsou pod kontrolou těchto akcionářů, právnickým osobám pod kontrolou banky a podílovým fondům vytvořeným právnickou osobou, která je pod kontrolou výše uvedených subjektů:
• poskytovat úvěr zajištěný majetkovými cennými papíry vydanými touto bankou a uvedenými subjekty,
• poskytovat úvěr na nákup majetkových cenných papírů vydaných touto bankou a uvedenými subjekty,
• poskytovat úvěr na nákup majetkových cenných papírů, které byly vydány podílovým fondem vytvořeným právnickou osobou, která je pod kontrolou výše uvedených subjektů, pokud tento úvěr není zajištěn subjekty nebo instrumenty, kterým přísluší riziková váha nižší než 100 procent (opatření ČNB o kapitálové přiměřenosti bank),
• nabývat majetkové účasti, které zakládají podíl na základním jmění,
• při obhospodařování cenných papírů na účet klienta nakupovat majetkové cenné papíry vydané výše uvedenými subjekty.
Kromě výše uvedených regulačních opatření se v rámci zprůhlednění kapitálového a peněžního trhu připravuje oddělení úvěrových operací bank od jejich funkce majitele a správce portfolia. Současně by neměli statutární představitelé bank přímo zasedat ve správních radách podniků.
Výchozí regulační opatření je zakotveno již v podmínkách pro zakládání komerčních bank, kde se mj. požaduje vysoké základní jmění. Tato částka již sama o sobě svědčí o značné ekonomické síle zakladatelů. Dále jsou již v této etapě ověřeny všechny základní ekonomické údaje o žadatelích a jejich schopnosti úspěšně řídit banku.
V případech zásadních změn ve struktuře akcionářů je k zamezení případného konfliktu zájmů, spekulativních záměrů apod. třeba žádat o předchozí souhlas ČNB. Jde zejména o tyto případy:
• vznik majetkového podílu zahraničních osob v bance již zřízené,
• sloučení, splynutí nebo rozdělení banky,
• rozhodnutí o snížení základního jmění nebo převodu podílové účasti v rozsahu větším než 15 % základního jmění na jednu osobu
Další omezující faktory:
Banky nesmějí vůči akcionářům banky, kteří nad ní mají kontrolu, právnickým osobám, které jsou pod kontrolou těchto akcionářů, právnickým osobám pod kontrolou banky a podílovým fondům vytvořeným právnickou osobou, která je pod kontrolou výše uvedených subjektů:
• poskytovat úvěr zajištěný majetkovými cennými papíry vydanými touto bankou a uvedenými subjekty,
• poskytovat úvěr na nákup majetkových cenných papírů vydaných touto bankou a uvedenými subjekty,
• poskytovat úvěr na nákup majetkových cenných papírů, které byly vydány podílovým fondem vytvořeným právnickou osobou, která je pod kontrolou výše uvedených subjektů, pokud tento úvěr není zajištěn subjekty nebo instrumenty, kterým přísluší riziková váha nižší než 100 procent (opatření ČNB o kapitálové přiměřenosti bank),
• nabývat majetkové účasti, které zakládají podíl na základním jmění,
• při obhospodařování cenných papírů na účet klienta nakupovat majetkové cenné papíry vydané výše uvedenými subjekty.
Kromě výše uvedených regulačních opatření se v rámci zprůhlednění kapitálového a peněžního trhu připravuje oddělení úvěrových operací bank od jejich funkce majitele a správce portfolia. Současně by neměli statutární představitelé bank přímo zasedat ve správních radách podniků.
Žádost dále obsahuje:
záměry banky při rozvíjení jednotlivých bankovních činností s uvedením:
— jak se promítají v rozvaze a výsledovce banky,
— možností rozšíření základního jmění, záměrů při poskytování úvěrů a získávání vkladů,
— objemu zdrojů, které hodlá banka získat od České národní banky, jiných bank a dalších finančních institucí,
— záměrů v oblasti tuzemských a zahraničních cenných papírů,
— účasti banky na vydávání akcií,
— záměrů banky v obchodování s devizovými hodnotami,
— záměrů banky při poskytování záruk,
— opatření zaměřených na omezení rizikovosti banky,
— předpokládané výše nákladů vynaložených na založení banky,
informace o struktuře a organizaci banky: centrála, pobočky, počet zaměstnanců, kontrola, výpočetní centrum, rozhodovací proces při poskytování úvěru apod.,
jména vedoucích pracovníků odpovědných za její řízení, funkce, životopisy, předpoklady pro vykonávanou funkci, výpis z trestního rejstříku, funkce v jiných společnostech, příbuzenské vztahy s řídicími pracovníky apod.,
zásady vnitřního kontrolního systému, nezávislost a objektivní fungování kontroly, vazba na auditory apod.
Žádost zahraniční banky, která hodlá zřídit na území České republiky svou pobočku nebo působit jako banka, je obdobná jako u tuzemského žadatele, musí však navíc obsahovat:
• rozhodnutí statutárního orgánu banky o zřízení pobočky v České republice a o poskytnutí kapitálu a ostatních finančních zdrojů pobočce banky k zajištění její činnosti,
• souhlas orgánu odpovědného za bankovní dohled ve státě, v němž má banka sídlo, se zřízením pobočky banky v České republice, pokud je takový souhlas v příslušném státě vyžadován.
Prověřením všech výše uvedených náležitostí je pověřen odbor politiky bankovního dohledu ČNB, který je oprávněn vydat návrh na udělení nebo neudělení povolení působit jako banka. Návrh je posuzován v Bankovní radě ČNB, která rozhoduje s konečnou platností.
— jak se promítají v rozvaze a výsledovce banky,
— možností rozšíření základního jmění, záměrů při poskytování úvěrů a získávání vkladů,
— objemu zdrojů, které hodlá banka získat od České národní banky, jiných bank a dalších finančních institucí,
— záměrů v oblasti tuzemských a zahraničních cenných papírů,
— účasti banky na vydávání akcií,
— záměrů banky v obchodování s devizovými hodnotami,
— záměrů banky při poskytování záruk,
— opatření zaměřených na omezení rizikovosti banky,
— předpokládané výše nákladů vynaložených na založení banky,
informace o struktuře a organizaci banky: centrála, pobočky, počet zaměstnanců, kontrola, výpočetní centrum, rozhodovací proces při poskytování úvěru apod.,
jména vedoucích pracovníků odpovědných za její řízení, funkce, životopisy, předpoklady pro vykonávanou funkci, výpis z trestního rejstříku, funkce v jiných společnostech, příbuzenské vztahy s řídicími pracovníky apod.,
zásady vnitřního kontrolního systému, nezávislost a objektivní fungování kontroly, vazba na auditory apod.
Žádost zahraniční banky, která hodlá zřídit na území České republiky svou pobočku nebo působit jako banka, je obdobná jako u tuzemského žadatele, musí však navíc obsahovat:
• rozhodnutí statutárního orgánu banky o zřízení pobočky v České republice a o poskytnutí kapitálu a ostatních finančních zdrojů pobočce banky k zajištění její činnosti,
• souhlas orgánu odpovědného za bankovní dohled ve státě, v němž má banka sídlo, se zřízením pobočky banky v České republice, pokud je takový souhlas v příslušném státě vyžadován.
Prověřením všech výše uvedených náležitostí je pověřen odbor politiky bankovního dohledu ČNB, který je oprávněn vydat návrh na udělení nebo neudělení povolení působit jako banka. Návrh je posuzován v Bankovní radě ČNB, která rozhoduje s konečnou platností.
30. Úloha bankovního dohledu při formování bankovního sektoru
Cíle
Bankovní dohled je řízen vrchním ředitelem, členem bankovní rady a má dva odbory:
- odbor politiky bankovního dohledu – odpovědnost za stanovení koncepce, metodiky a zásad politiky bankovního dohledu a udělování povolení bankám a pobočkám zahraničních bank a posuzování žádosti o povolení operací vyžadující předchozí souhlas ČNB
- odbor analýz a inspekce bank – odpovědnost za výkon dohledu nad dodržováním pravidel obezřetného podnikání bank a provádění průběžné kontrolní činnosti nad bankami
Regulace vzniku a zakládání komerčních bank,
Zpřísnění pravidel pro vznik nových bank v letech 1990-1996:
- zvýšení vypovídací schopnosti žádosti o povolení působit jako banka-vydává se na dobu neurčitou a je nepřevoditelné na jinou osobu
- zvýšení minimální výše vkladu- prověření původu, dostatečnosti a složení základního jmění (v době vydání učebnice bylo 500 mil. Kč, teď je asi 1 mld.Kč, nevím to jistě), u zahraniční pobočky výše poskytnutého kapitálu
- ověření znalostí řídících pracovníků- odborná způsobilost, občanská bezúhonnost osob navrhovaných do vedení
- hodnocení předpokladů budoucího dodržování pravidel vyhlášených ČNB- technické a organizační předpoklady k výkonu navrhovaných činností, reálnost ekonomických kalkulací o budoucí likviditě a rentabilitě
Žádost obsahuje:
návrh stanov
údaje o zakladatelích
— jsou-li fyzickými osobami: základní údaje o žadatelích, výpis z trestního rejstříku, přehled o finanční situaci zakladatelů a zdroj vkládaného jmění, angažovanost v obchodních společnostech a družstvech,
— jsou-li právnickými osobami: výpis z obchodního rejstříku, nejnižší a nejvyšší cenu akcií za posledních pět let, doklady o výsledcích hospodaření společnosti za poslední tři roky včetně zpráv auditorů,
— zdroj, rozsah a formu jmění vkládaného do banky,
— základní údaje o obchodních společnostech nebo družstvech, na nichž se zakladatelé podílejí svým jměním a tento podíl činí více než deset procent základního jmění těchto společností nebo družstev,
výčet činností, které mají být předmětem povolení
obchodní plán banky na první tři roky její činnosti v rozsahu položek rozvahy (bilance) a výkazu zisků a ztrát (výsledovky),
Bankovní dohled je řízen vrchním ředitelem, členem bankovní rady a má dva odbory:
- odbor politiky bankovního dohledu – odpovědnost za stanovení koncepce, metodiky a zásad politiky bankovního dohledu a udělování povolení bankám a pobočkám zahraničních bank a posuzování žádosti o povolení operací vyžadující předchozí souhlas ČNB
- odbor analýz a inspekce bank – odpovědnost za výkon dohledu nad dodržováním pravidel obezřetného podnikání bank a provádění průběžné kontrolní činnosti nad bankami
Regulace vzniku a zakládání komerčních bank,
Zpřísnění pravidel pro vznik nových bank v letech 1990-1996:
- zvýšení vypovídací schopnosti žádosti o povolení působit jako banka-vydává se na dobu neurčitou a je nepřevoditelné na jinou osobu
- zvýšení minimální výše vkladu- prověření původu, dostatečnosti a složení základního jmění (v době vydání učebnice bylo 500 mil. Kč, teď je asi 1 mld.Kč, nevím to jistě), u zahraniční pobočky výše poskytnutého kapitálu
- ověření znalostí řídících pracovníků- odborná způsobilost, občanská bezúhonnost osob navrhovaných do vedení
- hodnocení předpokladů budoucího dodržování pravidel vyhlášených ČNB- technické a organizační předpoklady k výkonu navrhovaných činností, reálnost ekonomických kalkulací o budoucí likviditě a rentabilitě
Žádost obsahuje:
návrh stanov
údaje o zakladatelích
— jsou-li fyzickými osobami: základní údaje o žadatelích, výpis z trestního rejstříku, přehled o finanční situaci zakladatelů a zdroj vkládaného jmění, angažovanost v obchodních společnostech a družstvech,
— jsou-li právnickými osobami: výpis z obchodního rejstříku, nejnižší a nejvyšší cenu akcií za posledních pět let, doklady o výsledcích hospodaření společnosti za poslední tři roky včetně zpráv auditorů,
— zdroj, rozsah a formu jmění vkládaného do banky,
— základní údaje o obchodních společnostech nebo družstvech, na nichž se zakladatelé podílejí svým jměním a tento podíl činí více než deset procent základního jmění těchto společností nebo družstev,
výčet činností, které mají být předmětem povolení
obchodní plán banky na první tři roky její činnosti v rozsahu položek rozvahy (bilance) a výkazu zisků a ztrát (výsledovky),
22. Ochrana proti bankovním podvodům
Charakteristika bankovních podvodníků a jejich nástrojů
Podvodníci pracující za provizi: vyhledávač, mezinárodní notář, zástupce trustu, finanční expert
Fiktivní banky (PO BOX banky) – vzhledem k tomu, že založení banky je ve většině zemí světa spojeno s nutností splnit přísné podmínky většina podvodů se uchyluje do zemí např. karibských států – kde mohou vzniknout soukromé banky typu offshore s omezenou licencí bez kapitálu, pravý majitel zůstává většinou skryt. Obdobná je situace v Tichomoří. Naproti tomu dochází i k použití smyšlených bank – kombinací různých názvů. Často docházelo i k zneužití řádných bank v postkomunistických zemích – Banka Bohemia – její záruky, které žadatelům o úvěr poskytovalo zajištění s výhodnou srážkou až 20 %, které v konečném důsledku vedlo k likvidaci této banky.
Fiktivní firma (PO BOX firmy) – firmy si uvádějí do názvu slovo banka, ale bankovní licenci nemají.
Nástroje – smlouva v angličtině či němčině na mnoho stran, písemné nabídky, nastrčení zprostředkovatelé, většina věcí je vyřizována korespondentkou cestou, faxem apod.
Hlavní typy bankovních podvodů
Pro bankovní podvody může být zneužita většina bankovních produktů – směnky, záruky, akreditivy, dluhopisy i pojistné záruky. Největší podvody jsou páchány na poli mezinárodním, dochází ke zneužití např. Standby letter od credit, který může sloužit jako záruční list pro úvěr v případě, že dceřiná společnost americké firmy žádá o vysoký úvěr v Německu.
Depozitní úvěr – obdoba úvěru ze stavebního spoření, po dobu 30 – 180 dnů je naspořena částka 10-30%, po uplynutí této doby bude částka navýšena o úvěr a převedena na konto klienta. Přepokládá se, že banka už nebude prověřovat bonitu ani možnost splácení.
Collateral funding exchange – podvodníci nabízejí jako zástupci určitého trustu vysoké úvěry proti prvotřídním bankovním zárukám, využitím různého kurzu mělo být dosaženo vysokého zisku, který by se dělil rovnoměrně mezi 3 zúčastněné strany. V podstatě došlo k vyplacení zálohy ve výši 1 % sumy a podvodníci včetně notáře nebyli k nalezení.
Vícestupňové obchody – např. podvodník uloží u 3 osoby bezcenné papíry, ale už výpis z depotu může dostat další banku do omylu. Nebo při projektovém financování, od jedné banky získají potvrzení, že projekt má určitou hodnotu a u druhé je toto prohlášení vydáváno za zajištění.
Časté jsou podvody s bankovními formuláři – převodními příkazy, šeky, směnkami, cennými papíry, falšovanými kupony.
Nástroje resp. doporučení k prevenci podvodů
- poznejte svého klienta, požadujte reference, kopírujte předložené doklady
- nepodepisujte dokumenty, které předložila cizí osoba nebo zformuloval klient předem
- ignorujte pochybné obchodní nabídky, reagujte neutrálně bez označení odesilatele
- neangažujte v souvislosti s firmami offshore (země daňového ráje bez opatření proti praní špinavých peněz)
- jednejte za banku ve dvojici, nenechávejte návštěvníky samotné v kanceláři ani v budově
- držte si bankovní odstup, odmítejte pozvání i dárky
- nového klienta prověřujeme právně, notářsky, daňovým poradcem nebo alespoň kolegou
- pište si poznámky z jednání i telefonátů pro pozdější důkazy
- v případě že jste pojali podezření uvědomte příslušná místa
- pokud chcete varovat klienta, nesdělujte nikdy váš zdroj informací, mluvte obecně
- pozor na nigerijská spojení – časté bankovní podvody
Podvodníci pracující za provizi: vyhledávač, mezinárodní notář, zástupce trustu, finanční expert
Fiktivní banky (PO BOX banky) – vzhledem k tomu, že založení banky je ve většině zemí světa spojeno s nutností splnit přísné podmínky většina podvodů se uchyluje do zemí např. karibských států – kde mohou vzniknout soukromé banky typu offshore s omezenou licencí bez kapitálu, pravý majitel zůstává většinou skryt. Obdobná je situace v Tichomoří. Naproti tomu dochází i k použití smyšlených bank – kombinací různých názvů. Často docházelo i k zneužití řádných bank v postkomunistických zemích – Banka Bohemia – její záruky, které žadatelům o úvěr poskytovalo zajištění s výhodnou srážkou až 20 %, které v konečném důsledku vedlo k likvidaci této banky.
Fiktivní firma (PO BOX firmy) – firmy si uvádějí do názvu slovo banka, ale bankovní licenci nemají.
Nástroje – smlouva v angličtině či němčině na mnoho stran, písemné nabídky, nastrčení zprostředkovatelé, většina věcí je vyřizována korespondentkou cestou, faxem apod.
Hlavní typy bankovních podvodů
Pro bankovní podvody může být zneužita většina bankovních produktů – směnky, záruky, akreditivy, dluhopisy i pojistné záruky. Největší podvody jsou páchány na poli mezinárodním, dochází ke zneužití např. Standby letter od credit, který může sloužit jako záruční list pro úvěr v případě, že dceřiná společnost americké firmy žádá o vysoký úvěr v Německu.
Depozitní úvěr – obdoba úvěru ze stavebního spoření, po dobu 30 – 180 dnů je naspořena částka 10-30%, po uplynutí této doby bude částka navýšena o úvěr a převedena na konto klienta. Přepokládá se, že banka už nebude prověřovat bonitu ani možnost splácení.
Collateral funding exchange – podvodníci nabízejí jako zástupci určitého trustu vysoké úvěry proti prvotřídním bankovním zárukám, využitím různého kurzu mělo být dosaženo vysokého zisku, který by se dělil rovnoměrně mezi 3 zúčastněné strany. V podstatě došlo k vyplacení zálohy ve výši 1 % sumy a podvodníci včetně notáře nebyli k nalezení.
Vícestupňové obchody – např. podvodník uloží u 3 osoby bezcenné papíry, ale už výpis z depotu může dostat další banku do omylu. Nebo při projektovém financování, od jedné banky získají potvrzení, že projekt má určitou hodnotu a u druhé je toto prohlášení vydáváno za zajištění.
Časté jsou podvody s bankovními formuláři – převodními příkazy, šeky, směnkami, cennými papíry, falšovanými kupony.
Nástroje resp. doporučení k prevenci podvodů
- poznejte svého klienta, požadujte reference, kopírujte předložené doklady
- nepodepisujte dokumenty, které předložila cizí osoba nebo zformuloval klient předem
- ignorujte pochybné obchodní nabídky, reagujte neutrálně bez označení odesilatele
- neangažujte v souvislosti s firmami offshore (země daňového ráje bez opatření proti praní špinavých peněz)
- jednejte za banku ve dvojici, nenechávejte návštěvníky samotné v kanceláři ani v budově
- držte si bankovní odstup, odmítejte pozvání i dárky
- nového klienta prověřujeme právně, notářsky, daňovým poradcem nebo alespoň kolegou
- pište si poznámky z jednání i telefonátů pro pozdější důkazy
- v případě že jste pojali podezření uvědomte příslušná místa
- pokud chcete varovat klienta, nesdělujte nikdy váš zdroj informací, mluvte obecně
- pozor na nigerijská spojení – časté bankovní podvody
29. Nástroje centrální banky v systému regulace bankovního sektoru –
Přímé (jsou zaměřené přímo na konkrétní subjekt) – úvěrové limity, povinné rezervy, dohody, doporučení
Nepřímé (ovlivňují současně všechny bankovní subjekty) – povinné minimální rezervy, politika diskontních sazeb, operace na volném trhu, lombardní úvěry, intervence měnového kurzu.
Nástroje regulace k minimalizace rizik bank:
- pravidla likvidity a bezpečného provozu – stálá optimální struktura aktiv a pasiv tak, aby banka byla schopna dostát svým závazkům v termínu
- úvěrová angažovanost – stanovení limitů banky vůči klientům, omezení rizika v případě platební neschopnosti dlužníka diverzifikace zdrojů banky na více dlužníků
- kapitálová přiměřenost – minimální závazný limit poměru vlastního kapitálu banky k celkovému objemu rizikově vážených aktiv ve výši 8 %. Čím je vyšší rizikovost, tím musí vyšší vlastní kapitál.
- kapitálové vstupy a majetkové účasti bank – cílem je vytváření dostatečné výše opravných položek k pokrytí případných rizik ze znehodnocení nakoupených cenných papírů a majetkových účastí
- pravidla pro devizovou pozici a devizovou likviditu bank – smyslem je omezení překročení únosné míry kurzového rizika, jsou stanoveny závazné limity devizové pozice, které musí banka dodržovat
- povinné pojištění vkladů – omezení návratnosti vkladů fyzických osob
- klasifikace pohledávek z úvěrů a tvorba rezerv a opravných položek- jednotné posouzení rizikovosti úvěrových obchodů ve vazbě na výši zjištěného rizika vytvoření opravných položek a rezerv
- pravidla regulace struktury akcionářů a kapitálu banky- omezení postupu banky vůči právnickým osobám blízkým bance – zabránění nežádoucímu vzájemnému majetkovému a úvěrovému propojování, efektivní řešení při alokaci zdrojů banky
- pravidla vzniku a zakládání bank- prověření zájemce a jeho způsobilosti k provozování bankovní činnosti – odpovědnost za vklady věřitelů
Nástroje k zajištění efektivního chování a transparentnosti výsledků hospodaření banky:
- vytváření povinných minimálních rezerv – regulace množství peněz v oběhu, omezuje ekonomické aktivity komerčních bank k udržení makroekonomické rovnováhy a vývoje inflačních očekávání
- diskontní a lombardní úrokové sazby- za diskontní sazbu čerpají komerční banky od centrální úvěry, za lombardní proti zástavě cenných papírů
- intervence měnového kurzu- nákup zahr. Měny centrální bankou za domácí měnu zvyšuje poptávku po zahr. Měně při současném znehodnocování kurzu domácí měny a opačně
- operace na volném trhu- prodej nebo nákup státních cenných papírů, zejména obligací a pokladničních poukázek, centrální bankou obchodním bankám k ovlivňování celkové měnové báze a kurzu státních cenných papírů na finančním trhu. Nákup ze strany centr. Banky představuje zvýšení nabídky peněz, prodej omezuje nabídku peněz v ekonomice
- monitorování a kontrola činnosti bank bankovním dohledem – sledování stavu a vývoje bank. Sektoru, dodržování pravidel obezřetného podnikání bank, působí ke snižování rizik
- vnější audit banky- výrok nezávislého auditora – účetnictví věrně zobrazuje stav majetku, pohledávek, závazků a výsledek hospodaření za dané účetní období. Výrok je zárukou pro akcionáře , klienty i veřejnost.
- dohody, doporučení apod.- krátkodobého charakteru
Nástroje k formalizaci administrativně-technické báze:
- požadavky na účetnictví- sběr dat, jejich klasifikaci, sumarizaci a vykazování podle jednotné metodiky
- požadavky na informační systém- jednoznačně definované a popsané informační prvky pro zabránění metodické dvojznačnosti a nekonzistentnosti údajů stejných položek v různých bankách
- požadavky na zprávu o hospodaření banky- předkládání zprávy ČNB v přesně vymezeném rozsahu a členění. Účelem je shodná vypovídací schopnost s možností posouzení hospodaření jednotlivých bank.
Nepřímé (ovlivňují současně všechny bankovní subjekty) – povinné minimální rezervy, politika diskontních sazeb, operace na volném trhu, lombardní úvěry, intervence měnového kurzu.
Nástroje regulace k minimalizace rizik bank:
- pravidla likvidity a bezpečného provozu – stálá optimální struktura aktiv a pasiv tak, aby banka byla schopna dostát svým závazkům v termínu
- úvěrová angažovanost – stanovení limitů banky vůči klientům, omezení rizika v případě platební neschopnosti dlužníka diverzifikace zdrojů banky na více dlužníků
- kapitálová přiměřenost – minimální závazný limit poměru vlastního kapitálu banky k celkovému objemu rizikově vážených aktiv ve výši 8 %. Čím je vyšší rizikovost, tím musí vyšší vlastní kapitál.
- kapitálové vstupy a majetkové účasti bank – cílem je vytváření dostatečné výše opravných položek k pokrytí případných rizik ze znehodnocení nakoupených cenných papírů a majetkových účastí
- pravidla pro devizovou pozici a devizovou likviditu bank – smyslem je omezení překročení únosné míry kurzového rizika, jsou stanoveny závazné limity devizové pozice, které musí banka dodržovat
- povinné pojištění vkladů – omezení návratnosti vkladů fyzických osob
- klasifikace pohledávek z úvěrů a tvorba rezerv a opravných položek- jednotné posouzení rizikovosti úvěrových obchodů ve vazbě na výši zjištěného rizika vytvoření opravných položek a rezerv
- pravidla regulace struktury akcionářů a kapitálu banky- omezení postupu banky vůči právnickým osobám blízkým bance – zabránění nežádoucímu vzájemnému majetkovému a úvěrovému propojování, efektivní řešení při alokaci zdrojů banky
- pravidla vzniku a zakládání bank- prověření zájemce a jeho způsobilosti k provozování bankovní činnosti – odpovědnost za vklady věřitelů
Nástroje k zajištění efektivního chování a transparentnosti výsledků hospodaření banky:
- vytváření povinných minimálních rezerv – regulace množství peněz v oběhu, omezuje ekonomické aktivity komerčních bank k udržení makroekonomické rovnováhy a vývoje inflačních očekávání
- diskontní a lombardní úrokové sazby- za diskontní sazbu čerpají komerční banky od centrální úvěry, za lombardní proti zástavě cenných papírů
- intervence měnového kurzu- nákup zahr. Měny centrální bankou za domácí měnu zvyšuje poptávku po zahr. Měně při současném znehodnocování kurzu domácí měny a opačně
- operace na volném trhu- prodej nebo nákup státních cenných papírů, zejména obligací a pokladničních poukázek, centrální bankou obchodním bankám k ovlivňování celkové měnové báze a kurzu státních cenných papírů na finančním trhu. Nákup ze strany centr. Banky představuje zvýšení nabídky peněz, prodej omezuje nabídku peněz v ekonomice
- monitorování a kontrola činnosti bank bankovním dohledem – sledování stavu a vývoje bank. Sektoru, dodržování pravidel obezřetného podnikání bank, působí ke snižování rizik
- vnější audit banky- výrok nezávislého auditora – účetnictví věrně zobrazuje stav majetku, pohledávek, závazků a výsledek hospodaření za dané účetní období. Výrok je zárukou pro akcionáře , klienty i veřejnost.
- dohody, doporučení apod.- krátkodobého charakteru
Nástroje k formalizaci administrativně-technické báze:
- požadavky na účetnictví- sběr dat, jejich klasifikaci, sumarizaci a vykazování podle jednotné metodiky
- požadavky na informační systém- jednoznačně definované a popsané informační prvky pro zabránění metodické dvojznačnosti a nekonzistentnosti údajů stejných položek v různých bankách
- požadavky na zprávu o hospodaření banky- předkládání zprávy ČNB v přesně vymezeném rozsahu a členění. Účelem je shodná vypovídací schopnost s možností posouzení hospodaření jednotlivých bank.
21. Ochrana informací a bezpečnost informačních systémů v bance –
Informační systém banky
Jde o soubor lidí (zdrojů, zpracovatelů, uživatelů), technických prostředků a metod zajišťujících sběr, přenos, uchování a zpracování dat za účelem tvorby a prezentace informací pro potřeby jejich uživatelů.
Informační proces:
- sběr dat
- přenos informací od zdroje k místu jejich zpracování
- registrace na místě zpracování
- ukládání informací pro jejich budoucí využití
- zpracování, třídění, posuzování kvality vlastností, vyhledávání doplňkových informací a jejich výběr, analýzu a syntézu
- využití informací
Druhy informací: bankovní, právní, ekonomické, o trhu, zahraniční, všeobecné, obchodní, organizační, personální, o informačním systému banky.
Rušivé momenty: šumy - technické, sémantický šum – nepochopení, zkreslení informace apod., utajení, rozptýlení informačního toku.
Analýza cílevědomé poznávání daných skutečností, jevů, procesů a vztahů – členěním zkoumaných celků na dílčí části a jejich postupným studiem.
Syntéza myšlenkové sjednocení rozložených analyzovaných částí, které již máme popsány, odhalováním jejich vzájemných souvislostí.
Požadavky na vlastnosti informací: hodnověrnost, úplnost, všestrannost, aktuálnost, hromadnost souboru informací, homogennost, systematičnost, využití různých zdrojů
Informační systém v podmínkách zpracování informací pomocí výpočetní techniky
Data jsou zprávy vyjádřené vhodným způsobem, vypovídají o světě a jsou srozumitelné pro příjemce. Příjemcem může být člověk i technický prostředek. Údaj se stává informací až ve chvíli, kdy příjemci přinese něco nového.Pomocí výpočetní techniky dochází ke zrychlení, snižuje se chybovost i náklady na administrativu. Je možné přenášet i obrazové informace, podpisy i zvukové záznamy. Rozvíjí se systém elektronických plateb a dalších obchodních transakcí. Dochází k odstranění bariéry dislokace jednotlivých pracovišť
Jde o soubor lidí (zdrojů, zpracovatelů, uživatelů), technických prostředků a metod zajišťujících sběr, přenos, uchování a zpracování dat za účelem tvorby a prezentace informací pro potřeby jejich uživatelů.
Informační proces:
- sběr dat
- přenos informací od zdroje k místu jejich zpracování
- registrace na místě zpracování
- ukládání informací pro jejich budoucí využití
- zpracování, třídění, posuzování kvality vlastností, vyhledávání doplňkových informací a jejich výběr, analýzu a syntézu
- využití informací
Druhy informací: bankovní, právní, ekonomické, o trhu, zahraniční, všeobecné, obchodní, organizační, personální, o informačním systému banky.
Rušivé momenty: šumy - technické, sémantický šum – nepochopení, zkreslení informace apod., utajení, rozptýlení informačního toku.
Analýza cílevědomé poznávání daných skutečností, jevů, procesů a vztahů – členěním zkoumaných celků na dílčí části a jejich postupným studiem.
Syntéza myšlenkové sjednocení rozložených analyzovaných částí, které již máme popsány, odhalováním jejich vzájemných souvislostí.
Požadavky na vlastnosti informací: hodnověrnost, úplnost, všestrannost, aktuálnost, hromadnost souboru informací, homogennost, systematičnost, využití různých zdrojů
Informační systém v podmínkách zpracování informací pomocí výpočetní techniky
Data jsou zprávy vyjádřené vhodným způsobem, vypovídají o světě a jsou srozumitelné pro příjemce. Příjemcem může být člověk i technický prostředek. Údaj se stává informací až ve chvíli, kdy příjemci přinese něco nového.Pomocí výpočetní techniky dochází ke zrychlení, snižuje se chybovost i náklady na administrativu. Je možné přenášet i obrazové informace, podpisy i zvukové záznamy. Rozvíjí se systém elektronických plateb a dalších obchodních transakcí. Dochází k odstranění bariéry dislokace jednotlivých pracovišť
Zásady ochrany informací a bezpečnosti informačních systémů v bance
Cílem je zajistit kontinuitu obchodní činnosti banky a minimalizovat škody v její obchodní činnosti tím, že předejdeme vzniku bezpečnostních příhod či omezíme jejich vznik.
Bezpečností vlastnosti informací:
- důvěrnost – lidé, počítače, programy – zábrana neoprávněnému
- integrita – informace nebude změněna neautorizovaným subjektem
- dostupnost – pouze autorizovaný přístup se zamezení zadržení informace
Bezpečnostní opatření na ochranu IS jsou značně levnější a daleko účinnější, jsou-li zabudována do systémů a služeb IT banky již ve stádiích specifikace požadavků a návrhu systému. Čím dříve se k ochraně přistoupí, tím bude pro banku levnější z dlouhodobého hlediska.
Zásady:
bezpečnostní politika v IS banky
organizace bezpečnosti v IS
klasifikace a kontrola informačních aktiv
zabezpečení personálu banky
fyzické zabezpečení a bezpečnosti prostředí IS
správa počítače a sítě banky
kontrola přístupu do IS banky
bezpečnost při vývoji a údržbě IS banky
plánování zajištění kontinuity obchodní činnosti banky
zachování souladu s platnými předpisy
Řízení ochrany informací a bezpečnosti informačních systémů banky
Využívání bezpečnostních zásad, proces autorizace pro provozní zařízení IT banky, školení zaměstnanců – uživatelů z pohledu bezpečnosti IS, systém hlášení nestandardních příhod, sledování nefunkčnosti softwaru, provozní postupy a odpovědnosti za správu počítače a sítě, správa dat – zálohování, protokoly, správa sítě, nakládání s médii, manipulace s daty a jejich výměna, kontrola přístupu do systému , uživatelská hesla, přístupy na terminál, kontrola přístupů do aplikací.
Bezpečností vlastnosti informací:
- důvěrnost – lidé, počítače, programy – zábrana neoprávněnému
- integrita – informace nebude změněna neautorizovaným subjektem
- dostupnost – pouze autorizovaný přístup se zamezení zadržení informace
Bezpečnostní opatření na ochranu IS jsou značně levnější a daleko účinnější, jsou-li zabudována do systémů a služeb IT banky již ve stádiích specifikace požadavků a návrhu systému. Čím dříve se k ochraně přistoupí, tím bude pro banku levnější z dlouhodobého hlediska.
Zásady:
bezpečnostní politika v IS banky
organizace bezpečnosti v IS
klasifikace a kontrola informačních aktiv
zabezpečení personálu banky
fyzické zabezpečení a bezpečnosti prostředí IS
správa počítače a sítě banky
kontrola přístupu do IS banky
bezpečnost při vývoji a údržbě IS banky
plánování zajištění kontinuity obchodní činnosti banky
zachování souladu s platnými předpisy
Řízení ochrany informací a bezpečnosti informačních systémů banky
Využívání bezpečnostních zásad, proces autorizace pro provozní zařízení IT banky, školení zaměstnanců – uživatelů z pohledu bezpečnosti IS, systém hlášení nestandardních příhod, sledování nefunkčnosti softwaru, provozní postupy a odpovědnosti za správu počítače a sítě, správa dat – zálohování, protokoly, správa sítě, nakládání s médii, manipulace s daty a jejich výměna, kontrola přístupu do systému , uživatelská hesla, přístupy na terminál, kontrola přístupů do aplikací.
20. Metody zajišťování bezpečnosti banky
Zajišťování fyzické bezpečnosti
Jedná se fyzickou přítomnost bezpečnostních složek v chráněném objektu banky (většinou zajišťuje dodavatelská organizace). Jako jediná je schopna okamžitě provést zákrok a odvrátit nebezpečí.
Dělíme ji z hlediska času:
Nepřetržitou
Vázanou na pracovní dobu
Nárazovou – nepravidelné časové intervaly
Z hlediska rozsahu a účelu:
— propustková – při vstupu na pevných pracovištích ostrahy
— obvodová – pevná a pochůzková pracoviště
— celoplošná – nepravidelné pochůzky po celém objektu
— doprovodná – při přepravě
— dozorčí a operátorská – kombinací s technikou – zabezpečovací i signální
— zásahová – po signálu o narušení objektu, protipožární nebo kamerové systémy
Z hlediska použité výzbroje a výstroje:
— ozbrojená
— neozbrojená
— veřejná ochrana
— skrytá fyzická ochrana – bodyguard
Dodržování zásad:
— priorita života a zdraví pracovníků
— pojištění zásilek
— utajení termínů, způsobu a trasy přepravy
— změna trasy při opakovaných zásilkách
— taktické zásady užití zbraně, ochrany zásilek, ostatní obrané pomůcky
— odpovědnost vedoucího za způsobilost zaměstnanců k zajištění fyzické ochrany
— informovanost pracovníků pouze o úkolech, které se jich bezprostředně týkají
— přeprava za denního světla a příhodných povětrnostních podmínek
— přeprava více vozidly
— přístup k vozidlům zajišťujím přepravu nemají přístup jiní
— vyloučení stereotypu a šablonovitosti
— během přepravy nesmí zastavit a osádka opustit vozidlo
— dodržování pravidel silničního provozu
— znalost hlavních a náhradních tras dopravy
— při vícedenních přepravách stanovení denních etap, způsob uložení zásilky
— zásady součinnosti a spolupráce s Policií ČR
Jedná se fyzickou přítomnost bezpečnostních složek v chráněném objektu banky (většinou zajišťuje dodavatelská organizace). Jako jediná je schopna okamžitě provést zákrok a odvrátit nebezpečí.
Dělíme ji z hlediska času:
Nepřetržitou
Vázanou na pracovní dobu
Nárazovou – nepravidelné časové intervaly
Z hlediska rozsahu a účelu:
— propustková – při vstupu na pevných pracovištích ostrahy
— obvodová – pevná a pochůzková pracoviště
— celoplošná – nepravidelné pochůzky po celém objektu
— doprovodná – při přepravě
— dozorčí a operátorská – kombinací s technikou – zabezpečovací i signální
— zásahová – po signálu o narušení objektu, protipožární nebo kamerové systémy
Z hlediska použité výzbroje a výstroje:
— ozbrojená
— neozbrojená
— veřejná ochrana
— skrytá fyzická ochrana – bodyguard
Dodržování zásad:
— priorita života a zdraví pracovníků
— pojištění zásilek
— utajení termínů, způsobu a trasy přepravy
— změna trasy při opakovaných zásilkách
— taktické zásady užití zbraně, ochrany zásilek, ostatní obrané pomůcky
— odpovědnost vedoucího za způsobilost zaměstnanců k zajištění fyzické ochrany
— informovanost pracovníků pouze o úkolech, které se jich bezprostředně týkají
— přeprava za denního světla a příhodných povětrnostních podmínek
— přeprava více vozidly
— přístup k vozidlům zajišťujím přepravu nemají přístup jiní
— vyloučení stereotypu a šablonovitosti
— během přepravy nesmí zastavit a osádka opustit vozidlo
— dodržování pravidel silničního provozu
— znalost hlavních a náhradních tras dopravy
— při vícedenních přepravách stanovení denních etap, způsob uložení zásilky
— zásady součinnosti a spolupráce s Policií ČR
Mechanická bezpečnost
Technická bezpečnost představuje systémy a zařízení pomocí nichž se vytvářejí podmínky bránící nepovolaným osobám vniknout do chráněného objektu, nebo systému signalizující mimořádnou situaci, napadení objektu, vznik požáru nebo stavy vedoucí k haváriím.
Mechanickou bezpečností jsou pak komplexy prvků a zařízení, které mají za úkol znesnadnit nebo zcela znemožnit vniknutí nepovolaných osob a předmětů do chráněného prostředí a zabránit tak:
- znehodnocení nebo neoprávněné manipulaci s instalovaným materiálem a zařízením
- krádeži zařízení a cenností v chráněném prostoru
- umístění nebezpečného materiálu v chráněném prostoru
Vnější ochrana objektů:
- obvodová
- plášťová – signalizace
- prostorová
- předmětovou – při krádežích, zpravidla preventivně
Vnitřní: - veřejné prostory
- neveřejné prostory
- režimové prostory – poklady, výpočetní technika
Mechanické zábranné systémy:
- kovové mříže – pevné a pohyblivé
- bezpečnostní dveře
- bezpečnostní skla
- uzamykatelné systémy
- úschovné objekty (skříně, trezory)
Oblasti použití: kritická místa v objektu, oddělené bariéry, úschovná místa a kryty, režimové prostory a opatření
Všechny typy mechanické ochrany jsou rozděleny do bezpečnostních tříd – lehce překonatelné, překonatelné, se zvýšenou bezpečností. Prvky mechanické ochrany jsou rozčleněny dle ČSN.
Elektronické systémy bezpečnosti
Okamžitá signalizace nežádoucího stavu, napadení či pokusu o napadení.
Skládá se z: čidla, přenosového zařízení, řídící jednotky. Je napojeno na pult centralizované ochrany. Jsou vybaveny pamětí a musí splňovat požadavky mechanické a tepelné odolnosti.
Důležité jsou přenosové trasy od detektoru do ústředny řídící jednotky, případně na pulty centralizované ochrany. Vstupní systémy musí splňovat ČSN 334590. Řídící jednotka EZS představuje samoochranné programovatelné a diagnostické zařízení opět podle výše uvedené normy. Systém bývá napojen PC se záznamovou jednotkou a výstupem na tisk.
Obdobným systémem funguje i elektronická požární signalizace.
Dohledové elektronické (kamerové ) systémy
Jsou součástí technické bezpečnosti. Monitorují dění v chráněném prostoru a zaznamenávají ho pro potřebu pozdějšího vyhodnocování. Cílem instalace kamer je sledování dění v prostoru, ale i odradit potencionální zločince od jejich záměru. Hlavním cílem užití kamerového systému je pořídit jasný obrázek obličeje pachatele, který umožňuje identifikaci a rozpoznání.
Mechanickou bezpečností jsou pak komplexy prvků a zařízení, které mají za úkol znesnadnit nebo zcela znemožnit vniknutí nepovolaných osob a předmětů do chráněného prostředí a zabránit tak:
- znehodnocení nebo neoprávněné manipulaci s instalovaným materiálem a zařízením
- krádeži zařízení a cenností v chráněném prostoru
- umístění nebezpečného materiálu v chráněném prostoru
Vnější ochrana objektů:
- obvodová
- plášťová – signalizace
- prostorová
- předmětovou – při krádežích, zpravidla preventivně
Vnitřní: - veřejné prostory
- neveřejné prostory
- režimové prostory – poklady, výpočetní technika
Mechanické zábranné systémy:
- kovové mříže – pevné a pohyblivé
- bezpečnostní dveře
- bezpečnostní skla
- uzamykatelné systémy
- úschovné objekty (skříně, trezory)
Oblasti použití: kritická místa v objektu, oddělené bariéry, úschovná místa a kryty, režimové prostory a opatření
Všechny typy mechanické ochrany jsou rozděleny do bezpečnostních tříd – lehce překonatelné, překonatelné, se zvýšenou bezpečností. Prvky mechanické ochrany jsou rozčleněny dle ČSN.
Elektronické systémy bezpečnosti
Okamžitá signalizace nežádoucího stavu, napadení či pokusu o napadení.
Skládá se z: čidla, přenosového zařízení, řídící jednotky. Je napojeno na pult centralizované ochrany. Jsou vybaveny pamětí a musí splňovat požadavky mechanické a tepelné odolnosti.
Důležité jsou přenosové trasy od detektoru do ústředny řídící jednotky, případně na pulty centralizované ochrany. Vstupní systémy musí splňovat ČSN 334590. Řídící jednotka EZS představuje samoochranné programovatelné a diagnostické zařízení opět podle výše uvedené normy. Systém bývá napojen PC se záznamovou jednotkou a výstupem na tisk.
Obdobným systémem funguje i elektronická požární signalizace.
Dohledové elektronické (kamerové ) systémy
Jsou součástí technické bezpečnosti. Monitorují dění v chráněném prostoru a zaznamenávají ho pro potřebu pozdějšího vyhodnocování. Cílem instalace kamer je sledování dění v prostoru, ale i odradit potencionální zločince od jejich záměru. Hlavním cílem užití kamerového systému je pořídit jasný obrázek obličeje pachatele, který umožňuje identifikaci a rozpoznání.
18. Kalkulace nákladů založená na činnostech
Užití kalkulace nákladů metodou ABS tj. aktivity-based costing
Strategické řízení nákladů
Určuje strategickou hodnotu činností a optimalizuje využití zdrojů
Operativní řízení nákladů
Měří a kontroluje výkonnost ve vztahu k nákladům a činnostem
Kalkulace nákladů na produkt
Určuje výnos klientů nebo skupin klientů
Výnos klienta
Dává přehled o oceňování produktů a o strategii podpory prodeje založené na informacích o nákladech
Proces kalkulace nákladů metodou ABC:
posuzování a potvrzování potřeb
určení oznamovacích jednotek
- vymezení produktů a transakcí
- agregace činností
- vymezení vztahových veličin
- vymezení klientů a skupin klientů
shromažďování dat (objemy a hodnoty)
rozvíjení systému kalkulace nákladů metodou ABC
- rozvíjení informačních požadavků a charakteristik systému,
- výběr a instalace softwaru a nastavení parametrů systému
- rozvoj automatizovaných rozhraní a datových slovníků
- zadávání dat a testování kapacity výstupů
určování nákladů a výnosů
- výpočet nákladů
- odhad výnosů
studium výsledků a tvorba doporučení
- tvorba výstupů
- studium možností
- návrh opatření
- prováděcí plán
Kalkulace nákladů na produkty metodou ABC
V přiřazování nákladů činnostem je mnoho „šedých“míst týkajících se vymezení přímých a nepřímých nákladů. Kalkulace metodou ABC je zde užitečná proto, že využívá vztahové veličiny ovlivňující náklady k propojení nákladů na činnosti s produkty. Pouze ty nepřímé náklady, které existují pro udržení základního výstupu podnikání jsou přiřazeny jako součást celkových nákladů na produkty.
Výnosnost na klienta při využití kalkulace nákladů metodou ABC
Tři managerské úrovně získávání informací: klient, produkt a organizační středisko
Manager klienta – zjistí proč jsou někteří klienti rentabilnější, podporovat rentabilitu i křížový prodej
Manager produktu – zjistí nejvýnosnější produkty a kombinace produkt – klient.
Různé typy klientů potřebují různý typy produktů a podle těchto skupin se také přiřazuje jejich cena.
Shromažďují se informace o využívání produktů, průměrných zůstatcích, ziscích a nákladech na klienta nebo skupinu klientů. Výnosy dělíme na: úroky(počítají se denně, marže je počítána z průměru), provize a zisky z finančních operací. Abychom udělali správný závěr o výnosu z klienta musíme také správně stanovit náklady.
Kalkulace metodou ABC a řízení provozních nákladů
Kalkulace metodou ABC (založenou na činnostech) lze velmi dobře řídit celkové náklady. Kombinace analýzy výnosů a kalkulace nákladů metodou ABC poskytuje managerům významný nástroj pro hodnocení produktu a výnosu klienta.
Strategické řízení nákladů
Určuje strategickou hodnotu činností a optimalizuje využití zdrojů
Operativní řízení nákladů
Měří a kontroluje výkonnost ve vztahu k nákladům a činnostem
Kalkulace nákladů na produkt
Určuje výnos klientů nebo skupin klientů
Výnos klienta
Dává přehled o oceňování produktů a o strategii podpory prodeje založené na informacích o nákladech
Proces kalkulace nákladů metodou ABC:
posuzování a potvrzování potřeb
určení oznamovacích jednotek
- vymezení produktů a transakcí
- agregace činností
- vymezení vztahových veličin
- vymezení klientů a skupin klientů
shromažďování dat (objemy a hodnoty)
rozvíjení systému kalkulace nákladů metodou ABC
- rozvíjení informačních požadavků a charakteristik systému,
- výběr a instalace softwaru a nastavení parametrů systému
- rozvoj automatizovaných rozhraní a datových slovníků
- zadávání dat a testování kapacity výstupů
určování nákladů a výnosů
- výpočet nákladů
- odhad výnosů
studium výsledků a tvorba doporučení
- tvorba výstupů
- studium možností
- návrh opatření
- prováděcí plán
Kalkulace nákladů na produkty metodou ABC
V přiřazování nákladů činnostem je mnoho „šedých“míst týkajících se vymezení přímých a nepřímých nákladů. Kalkulace metodou ABC je zde užitečná proto, že využívá vztahové veličiny ovlivňující náklady k propojení nákladů na činnosti s produkty. Pouze ty nepřímé náklady, které existují pro udržení základního výstupu podnikání jsou přiřazeny jako součást celkových nákladů na produkty.
Výnosnost na klienta při využití kalkulace nákladů metodou ABC
Tři managerské úrovně získávání informací: klient, produkt a organizační středisko
Manager klienta – zjistí proč jsou někteří klienti rentabilnější, podporovat rentabilitu i křížový prodej
Manager produktu – zjistí nejvýnosnější produkty a kombinace produkt – klient.
Různé typy klientů potřebují různý typy produktů a podle těchto skupin se také přiřazuje jejich cena.
Shromažďují se informace o využívání produktů, průměrných zůstatcích, ziscích a nákladech na klienta nebo skupinu klientů. Výnosy dělíme na: úroky(počítají se denně, marže je počítána z průměru), provize a zisky z finančních operací. Abychom udělali správný závěr o výnosu z klienta musíme také správně stanovit náklady.
Kalkulace metodou ABC a řízení provozních nákladů
Kalkulace metodou ABC (založenou na činnostech) lze velmi dobře řídit celkové náklady. Kombinace analýzy výnosů a kalkulace nákladů metodou ABC poskytuje managerům významný nástroj pro hodnocení produktu a výnosu klienta.
19. Strategické řízení nákladů
Etapy strategického řízení
formulace strategií – z účetních informací je sestavena finanční analýza a z ní pak navrhnuta strategie
předávání zvolených strategií organizaci – zvolená strategie je přenesena do účetnictví
tvorba taktik zavádění zvolených strategií – vytváří se a zavádí do praxe taktiky celkové strategie vše pomocí finanční analýzy
tvorba a zavádění mechanizmů řízení – pomocí účetních výkazů je kontrolováno zda došlo k naplnění strategických cílů
Koncepce hodnotového řetězce
Hodnotový řetězec je sada navazujících činností vytvářející hodnoty, počínaje zdroji surovin přes dodavatele součástek až ke konečnému uživateli. Jde o zaměření pozornosti na okolí společnosti, přičemž každá společnost je chápána v kontextu celého řetězce činností vytvářejících hodnoty, jehož je jen jednou součástí.
Celý vztah banka – klient je potřeba chápat více z nadhledu, na delší období, ne jen na životnost určitého produktu, to nám umožní konkurenční výhodu.
Koncepce strategického utváření pozice na trhu
Dva způsoby:
co nejnižší náklady
nabídka vynikajících produktů
Produktové rozlišení
Nákladové rozlišení
Úloha kalkulace nákladů při hodnocení výkonnosti
Ne příliš důležitá
Velmi důležitá
Důležitost typu pružného rozpočtování při kontrole produktových nákladů
Střední až nízká
Vysoká až velmi vysoká
Důležitost analýzy nákladů při rozhodování o ceně
Zásadní pro úspěch
Ne příliš obvyklá
Důležitost nákladů produktů při rozhodování o ceně
Nízká
Vysoká
Důležitost analýzy nákladů konkurence
Nízká
vysoká
Koncepce vztahových veličin
Chápat chování nákladů znamená chápat složité vazby mezi jednotlivými vztahovými veličinami v konkrétní situaci. V rámci strategického řízení nákladů rozlišujeme dva typy vztahových veličin ovlivňujících náklady:
- strukturální – míra – velikost investice do produkce, výzkumu a vývoje či do marketingu
- rozsah – stupeň vertikální integrace
- zkušenost – jak často činnost prováděna v minulosti
- technologie – technologické procesy užívané společností v každém kroku hodnotového řetězce
- komplexnost – rozsah produktů a služeb nabízených klientovi
- exekutivní – týká se kapacity společnosti – čím více, tím lépe
Strategické řízení nákladů a kalkulace nákladů založená na činnostech
Strategické řízení nákladů vede přes poznání průběhu hodnotového řetězce (nejen) uvnitř společnosti k vymezení vztahových veličin (faktorů) ovlivňujících náklady, k utvoření pozice na trhu. Cílem strategického řízení nákladů je získání dlouhodobější pozice (výhody) na trhu. Dosažení tohoto cíle významně napomáhá kalkulace nákladů založená na činnostech.
formulace strategií – z účetních informací je sestavena finanční analýza a z ní pak navrhnuta strategie
předávání zvolených strategií organizaci – zvolená strategie je přenesena do účetnictví
tvorba taktik zavádění zvolených strategií – vytváří se a zavádí do praxe taktiky celkové strategie vše pomocí finanční analýzy
tvorba a zavádění mechanizmů řízení – pomocí účetních výkazů je kontrolováno zda došlo k naplnění strategických cílů
Koncepce hodnotového řetězce
Hodnotový řetězec je sada navazujících činností vytvářející hodnoty, počínaje zdroji surovin přes dodavatele součástek až ke konečnému uživateli. Jde o zaměření pozornosti na okolí společnosti, přičemž každá společnost je chápána v kontextu celého řetězce činností vytvářejících hodnoty, jehož je jen jednou součástí.
Celý vztah banka – klient je potřeba chápat více z nadhledu, na delší období, ne jen na životnost určitého produktu, to nám umožní konkurenční výhodu.
Koncepce strategického utváření pozice na trhu
Dva způsoby:
co nejnižší náklady
nabídka vynikajících produktů
Produktové rozlišení
Nákladové rozlišení
Úloha kalkulace nákladů při hodnocení výkonnosti
Ne příliš důležitá
Velmi důležitá
Důležitost typu pružného rozpočtování při kontrole produktových nákladů
Střední až nízká
Vysoká až velmi vysoká
Důležitost analýzy nákladů při rozhodování o ceně
Zásadní pro úspěch
Ne příliš obvyklá
Důležitost nákladů produktů při rozhodování o ceně
Nízká
Vysoká
Důležitost analýzy nákladů konkurence
Nízká
vysoká
Koncepce vztahových veličin
Chápat chování nákladů znamená chápat složité vazby mezi jednotlivými vztahovými veličinami v konkrétní situaci. V rámci strategického řízení nákladů rozlišujeme dva typy vztahových veličin ovlivňujících náklady:
- strukturální – míra – velikost investice do produkce, výzkumu a vývoje či do marketingu
- rozsah – stupeň vertikální integrace
- zkušenost – jak často činnost prováděna v minulosti
- technologie – technologické procesy užívané společností v každém kroku hodnotového řetězce
- komplexnost – rozsah produktů a služeb nabízených klientovi
- exekutivní – týká se kapacity společnosti – čím více, tím lépe
Strategické řízení nákladů a kalkulace nákladů založená na činnostech
Strategické řízení nákladů vede přes poznání průběhu hodnotového řetězce (nejen) uvnitř společnosti k vymezení vztahových veličin (faktorů) ovlivňujících náklady, k utvoření pozice na trhu. Cílem strategického řízení nákladů je získání dlouhodobější pozice (výhody) na trhu. Dosažení tohoto cíle významně napomáhá kalkulace nákladů založená na činnostech.
17. Kalkulace nákladů a výnosů podle ziskových středisek
Určování výnosů bankovních činností ziskového střediska
Dělení výnosů: - z bankovních činností: úrokové, neúrokové, ostatní
- nebankovních činností
Určování provizí na ziskové středisko se děje podle určitého předem daného klíče. Pobočce jsou většinou přiřazeny – směnárenské poplatky, pokladní a úvěrové provize, poplatky za vedení účtů, provize za prodej převoditelným cenných papírů.
Produkty poskytované ve spolupráci středisek a poboček mají provizi rozdělenu podle daného klíče např. správa investic a portfolia cenných papírů, podrozvahové operace – záruky, šeky, směnky.
Produkty jednoznačně prodávané určitým střediskem přinášejí výnos středisku, které tuto službu prodává byť na jiném distribučním místě např. poradenství a dealing.
Kalkulace nákladů ziskového střediska
Druhá součást kalkulace zisku pro výnosech. V podstatě jde o přerozdělení celkových nákladů až do míst realizace výnosů tak, aby bylo možno dopočítat konečnou marže, tedy zisk. Jednoznačné přiřazení nákladů na mzdy zaměstnanců, energie pobočky, příslušný software a hardware, příp. stavební náklady = pobočka. Problém ovšem bude při přiřazení nákladů na jednotlivá střediska u vnitroslužeb – jak produktový servis, tak centrální servisní střediska např. personální, výpočetní technika – programy apod. Přiřazení nákladů má pět fází:
1. zachycení nákladů v analytickém účetnictví – vyčlenění nákladů, které nelze zahrnout do středisek např. pokuty, všeobecné náklady nařízení a doplňkové náklady – vývoj software
2. přiřazení nákladů střediskům odpovědnosti – typy středisek – hlavní činnost (zisk), servisní činnosti, správní a strukturální činnosti – Přiřazení nákladů těmto střediskům je klíčové pro managerskou kontrolu
3. projednání nákladů strukturálních středisek a středisek všeobecných služeb prostřednictvím servisních a ziskových středisek – největším problémem je přiřazení nákladů strukturálním střediskům, bývá proto použito klíče počtu zaměstnanců a rozpočet bývá stejný nebo podobný jako u servisních středisek (kde jako klíč slouží např. u správy budov obhospodařovaná nastavěná plocha)
4. kalkulace provozních nákladů – cílem je vypočítat náklady na operace prováděné servisními středisky vydělením nákladů na operace z celkových nákladů, nejlépe podle času, který dané středisko spotřebovává, či podle průměrných časů na operaci
5. zúčtování provozních nákladů ziskovým střediskům - tj. rozpuštění nákladů servisních středisek na střediska zisková podle klíče kolik které středisko zadává servisnímu práce
Dělení výnosů: - z bankovních činností: úrokové, neúrokové, ostatní
- nebankovních činností
Určování provizí na ziskové středisko se děje podle určitého předem daného klíče. Pobočce jsou většinou přiřazeny – směnárenské poplatky, pokladní a úvěrové provize, poplatky za vedení účtů, provize za prodej převoditelným cenných papírů.
Produkty poskytované ve spolupráci středisek a poboček mají provizi rozdělenu podle daného klíče např. správa investic a portfolia cenných papírů, podrozvahové operace – záruky, šeky, směnky.
Produkty jednoznačně prodávané určitým střediskem přinášejí výnos středisku, které tuto službu prodává byť na jiném distribučním místě např. poradenství a dealing.
Kalkulace nákladů ziskového střediska
Druhá součást kalkulace zisku pro výnosech. V podstatě jde o přerozdělení celkových nákladů až do míst realizace výnosů tak, aby bylo možno dopočítat konečnou marže, tedy zisk. Jednoznačné přiřazení nákladů na mzdy zaměstnanců, energie pobočky, příslušný software a hardware, příp. stavební náklady = pobočka. Problém ovšem bude při přiřazení nákladů na jednotlivá střediska u vnitroslužeb – jak produktový servis, tak centrální servisní střediska např. personální, výpočetní technika – programy apod. Přiřazení nákladů má pět fází:
1. zachycení nákladů v analytickém účetnictví – vyčlenění nákladů, které nelze zahrnout do středisek např. pokuty, všeobecné náklady nařízení a doplňkové náklady – vývoj software
2. přiřazení nákladů střediskům odpovědnosti – typy středisek – hlavní činnost (zisk), servisní činnosti, správní a strukturální činnosti – Přiřazení nákladů těmto střediskům je klíčové pro managerskou kontrolu
3. projednání nákladů strukturálních středisek a středisek všeobecných služeb prostřednictvím servisních a ziskových středisek – největším problémem je přiřazení nákladů strukturálním střediskům, bývá proto použito klíče počtu zaměstnanců a rozpočet bývá stejný nebo podobný jako u servisních středisek (kde jako klíč slouží např. u správy budov obhospodařovaná nastavěná plocha)
4. kalkulace provozních nákladů – cílem je vypočítat náklady na operace prováděné servisními středisky vydělením nákladů na operace z celkových nákladů, nejlépe podle času, který dané středisko spotřebovává, či podle průměrných časů na operaci
5. zúčtování provozních nákladů ziskovým střediskům - tj. rozpuštění nákladů servisních středisek na střediska zisková podle klíče kolik které středisko zadává servisnímu práce
Ukazatele manažerské kontroly ziskových středisek
Hodnocení ve formě poměrových ukazatelů:
výkonnosti – výnosnost vlastního jmění - čistý výsledek/vlastním jměním (přiřazené středisku) problematické
- výnosnost bankovní činnosti -čistý výsledek/výnosy z bank. činností
- nákladová výnosnost - výnosy bankovních činností/provozní náklady včetně odpisů
- hrubá výnosnost aktiv - výnosy z bank. čin./ aktiva
- čistá výnosnost aktiv - čistý výsledek/ aktiva
produktivity – výnosy z bankovních činností/ počet zaměstnanců
- úvěry/počet zaměstnanců
kontroly úvěrového rizika – soudně vymáhané úvěry/celkové úvěry
- rezervy na špatné úvěry/celkové úvěry
- rezervy na špatné úvěry/ soudně vymáhané úvěry
Určování nákladů a výnosů podle produktu nebo služby
Objem operací vyvolaných produktem je třeba násobit jednotkovými náklady na každou operaci. Náklady vyvolané určitým produktem nebo službou nejsou však jasně definovanými náklady na operaci. K přiřazení nákladů těmto službám lze použít dva modely:
- při poskytnutí služby se přesně sleduje čas, na základě znalosti nákladů na hodinu lze potom vypočítat náklady na operaci
- čas se nesleduje – odhadnou se služby poskytované v daném období a přidělí se jim relativní koeficienty obtížnosti zahrnující spotřebovaný čas a využité dovednosti. Celkové náklady střediska lze pak rozdělit mezi poskytované služby.
Přiřazení výnosů u jednoduchých produktů probíhá automaticky, pokud se jedná o složitější produkt např. za použití časového rozlišení bude se jednat o velice složitý výpočet.
výkonnosti – výnosnost vlastního jmění - čistý výsledek/vlastním jměním (přiřazené středisku) problematické
- výnosnost bankovní činnosti -čistý výsledek/výnosy z bank. činností
- nákladová výnosnost - výnosy bankovních činností/provozní náklady včetně odpisů
- hrubá výnosnost aktiv - výnosy z bank. čin./ aktiva
- čistá výnosnost aktiv - čistý výsledek/ aktiva
produktivity – výnosy z bankovních činností/ počet zaměstnanců
- úvěry/počet zaměstnanců
kontroly úvěrového rizika – soudně vymáhané úvěry/celkové úvěry
- rezervy na špatné úvěry/celkové úvěry
- rezervy na špatné úvěry/ soudně vymáhané úvěry
Určování nákladů a výnosů podle produktu nebo služby
Objem operací vyvolaných produktem je třeba násobit jednotkovými náklady na každou operaci. Náklady vyvolané určitým produktem nebo službou nejsou však jasně definovanými náklady na operaci. K přiřazení nákladů těmto službám lze použít dva modely:
- při poskytnutí služby se přesně sleduje čas, na základě znalosti nákladů na hodinu lze potom vypočítat náklady na operaci
- čas se nesleduje – odhadnou se služby poskytované v daném období a přidělí se jim relativní koeficienty obtížnosti zahrnující spotřebovaný čas a využité dovednosti. Celkové náklady střediska lze pak rozdělit mezi poskytované služby.
Přiřazení výnosů u jednoduchých produktů probíhá automaticky, pokud se jedná o složitější produkt např. za použití časového rozlišení bude se jednat o velice složitý výpočet.
Nástroje:
Manažerská kontrola je nástroje mezi strategickým plánování a operačním řízením.
Strategické plánování a jeho funkce:
– určování směrů rozvoje, analýza prostředí a vytváření pozice firmy
- rozhodování o skladbě činností
- stanovení strukturálních změn v organizaci
Managerská kontrola:
- operační plánování – projektování zdrojů – 3 – 6 měsíční plány ve vazbě na finanční vyjádření
- koordinace přiřazování zdrojů – projektové plánování systémem ročních rozpočtů
- uchování, analýza a zveřejňování ekonomických výsledků, hlavní kritéria – ekonomické prvky: výnosovost, nákladové a ziskové marže, finanční prvky: objem aktiv a pasiv
Operační řízení:
- uspořádání činností
- uspořádání zdrojů
- plán činnosti
Managerská kontrola vyžaduje použití technických a organizačních nástrojů, k nimž patří:
- zavedení systému analytického řízení nebo nákladového účetnictví včetně nástrojů a metod pro vyhodnocování výnosů
- informační systém pro oběh a šíření manažerských informací
- struktura definovaných středisek odpovědností, která budou hlavními objekty manažerské kontroly
Vymezení a cíle nákladového účetnictví v bankách
Nákladové účetnictví se vztahuje k vnitřnímu řízení společnosti. Informace lze uspořádat do 3 kategorií: finanční – z peněžních toků a pohybů, o produkci – vztahujícím se ke zpracovaným objemům a použitým zdrojům (lidé a materiál), marketing – vztah trhu a prodávaných produktů.
Cíle: poskytnutí relevantních, kvantifikovaných dat zodpovědným subjektům, která jim umožní:
- analyzovat výnosy podle hospodářských středisek, klienta, skupiny klientů nebo produktů
- zaměřovat činnost s ohledem na větší efektivnost
- analyzovat výkonnost
- analyzovat produktivitu
- stanovovat cenu pro klienta
Strategické plánování a jeho funkce:
– určování směrů rozvoje, analýza prostředí a vytváření pozice firmy
- rozhodování o skladbě činností
- stanovení strukturálních změn v organizaci
Managerská kontrola:
- operační plánování – projektování zdrojů – 3 – 6 měsíční plány ve vazbě na finanční vyjádření
- koordinace přiřazování zdrojů – projektové plánování systémem ročních rozpočtů
- uchování, analýza a zveřejňování ekonomických výsledků, hlavní kritéria – ekonomické prvky: výnosovost, nákladové a ziskové marže, finanční prvky: objem aktiv a pasiv
Operační řízení:
- uspořádání činností
- uspořádání zdrojů
- plán činnosti
Managerská kontrola vyžaduje použití technických a organizačních nástrojů, k nimž patří:
- zavedení systému analytického řízení nebo nákladového účetnictví včetně nástrojů a metod pro vyhodnocování výnosů
- informační systém pro oběh a šíření manažerských informací
- struktura definovaných středisek odpovědností, která budou hlavními objekty manažerské kontroly
Vymezení a cíle nákladového účetnictví v bankách
Nákladové účetnictví se vztahuje k vnitřnímu řízení společnosti. Informace lze uspořádat do 3 kategorií: finanční – z peněžních toků a pohybů, o produkci – vztahujícím se ke zpracovaným objemům a použitým zdrojům (lidé a materiál), marketing – vztah trhu a prodávaných produktů.
Cíle: poskytnutí relevantních, kvantifikovaných dat zodpovědným subjektům, která jim umožní:
- analyzovat výnosy podle hospodářských středisek, klienta, skupiny klientů nebo produktů
- zaměřovat činnost s ohledem na větší efektivnost
- analyzovat výkonnost
- analyzovat produktivitu
- stanovovat cenu pro klienta
Principy řízení kvality
Jsou součástí strategického řízení všech činností firmy a jsou zaměřeny na:
- zvyšování kvality dodávek a vztahů s dodavateli
- zabezpečené požadované kvality technické přípravy, výroby, expedice
- nadstandardní kvality odbytu a servisu
- přípravu pracovníků včetně nalezení motivace
Subsystémy kvality:
- marketing a prodej
- technický vývoj nových produktů
- výrobní procesy
- materiálně-technické zásobování
Většina zdrojů nekvality je způsobena poruchami subsystému, proto se strategie řízení kvality zaměřuje především na systémová opatření. Chce-li firma nabízet dlouhodobou záruku kvality s certifikátem jakosti je nezbytné kontrolovat kvalitu všech koordinačních spojení, jejich průchodnost a intenzitu využívání = audit kvality.
Užití projektového řízení
Při určité představě budoucího nového produktu – činnosti, musí být stanoveno:
- cílová orientace – vymezení hierarchie dílčích cílů, aby bylo splněno zadání
- koordinované provedení logicky provázaných činností
- časové omezení
- unikátnost – tvorba něčeho nového
Aktéři spolupracující na projektu – manager, interní uživatelé, vedení firmy, členové projekčního týmu, vedoucí disponibilních zdrojů , sociální klima – rivalita nebo přátelství, stanovisko nadřízeného – přidělení zdrojů, externí uživatelé, legislativní autorita, spolupracující organizace, subdodavatelé.
- zvyšování kvality dodávek a vztahů s dodavateli
- zabezpečené požadované kvality technické přípravy, výroby, expedice
- nadstandardní kvality odbytu a servisu
- přípravu pracovníků včetně nalezení motivace
Subsystémy kvality:
- marketing a prodej
- technický vývoj nových produktů
- výrobní procesy
- materiálně-technické zásobování
Většina zdrojů nekvality je způsobena poruchami subsystému, proto se strategie řízení kvality zaměřuje především na systémová opatření. Chce-li firma nabízet dlouhodobou záruku kvality s certifikátem jakosti je nezbytné kontrolovat kvalitu všech koordinačních spojení, jejich průchodnost a intenzitu využívání = audit kvality.
Užití projektového řízení
Při určité představě budoucího nového produktu – činnosti, musí být stanoveno:
- cílová orientace – vymezení hierarchie dílčích cílů, aby bylo splněno zadání
- koordinované provedení logicky provázaných činností
- časové omezení
- unikátnost – tvorba něčeho nového
Aktéři spolupracující na projektu – manager, interní uživatelé, vedení firmy, členové projekčního týmu, vedoucí disponibilních zdrojů , sociální klima – rivalita nebo přátelství, stanovisko nadřízeného – přidělení zdrojů, externí uživatelé, legislativní autorita, spolupracující organizace, subdodavatelé.
16. Ekonomické a provozní principy řízení nákladů
Užití produkčních a nákladových funkcí
Ve zjednodušeném pojetí i u banky bude vstupem práce (L) a kapitálu (K) vznikat určitý výstup = produkce např. depozita, úvěry (Q). Vzorec Q = f (L,K)
Vzhledem k tomu, že v reálu nebývá obvyklé, aby vstupy a výstupy byly konstantní, je třeba uvažovat s růstem vstupů dle vzorce
f(aL,aK) = an f(L,K) = an (Q)
n=1 pak vstupy rostou ve stejné výši jako výstupy
n > 1 produkční funkce stoupající výnosy z rozsahu, tzn. vstupy se zvýší např. o 10 %, výstupy se zvýší o více než 10 %
n < 1, produkční funkce snižující se výnosy z rozsahu, tzn. vstupy se zvýší o 10 %, produkce se zvýší o méně než 10 %
Nákladová funkce – jejím smyslem je vyjádřit vazbu mezi náklady a objemem produkce (nikoli ve vazbě na ceny vstupů). Celkové náklady (TC – total cista) produkce Q = F(L,K) lze vyjádřit vzorcem TC = PLL + PKK, kde PL a PK jsou ceny vstupů, tj. práce a kapitálu. Pokud budou ceny vstup konstantní hovoříme:
- konstantních nákladech – produkční funkce zachycuje konstantní výnosy z rozsahu
- úsporách z rozsahu – produkční funkce zachycuje zvyšující se výnosy, náklady s rostoucím objemem produkce klesají
- záporných úsporách z rozsahu – pokud produkční funkce představuje snižující se výnosy z rozsahu, náklady s rostoucím objemem produkce rostou
Úspory z rozsahu a úspory ze sortimentu
Úspory z rozsahu vznikají ve chvíli, kdy se průměrné náklady produkce v dlouhodobém období snižují s tím, jak se zvyšují výstupy.
Pokud je poměr úspor z rozsahu menší než jedna, existují úspory z rozsahu, protože se snižují průměrné náklady.
Je-li poměr roven jedné (resp. větší než jedna), úspory z rozsahu neexistují (respekt. Jde o záporné úspory), protože průměrné náklady jsou konstantní resp. se zvyšují.
Úspory ze sortimentu existují, pokud jsou náklady ze sdružené produkce nižší než produkční náklady dosahované individuálně. V podstatě pokud jsou vstupy např. pracovní síla a kapitál např. hardware společné, může sdružená produkce různých výstupů v porovnání s oddělenou přinášet nákladové úspory.
Proces a nástroje manažerské kontroly
Proces:
stanovení srovnávací základny – většinou plánu se skutečností, rozšířit lze o srovnání s minulým obdobím, dále pak srovnání s jinými = benchmarking
hodnocení spotřeby zdrojů – silná závislost na analytice účetnictví = přiřazení nákladů až výkonnou jednotku
dosažené výsledky
analýza odchylek a vysvětlení jejich příčin => reakce
— stupeň organizace řídící jednotky
— analýza pro zlepšení plánovacích činností v návaznosti na realitu
— dlouhodobější časový úsek – příprava na reinvestice zdrojů v celé škále činnosti
Ve zjednodušeném pojetí i u banky bude vstupem práce (L) a kapitálu (K) vznikat určitý výstup = produkce např. depozita, úvěry (Q). Vzorec Q = f (L,K)
Vzhledem k tomu, že v reálu nebývá obvyklé, aby vstupy a výstupy byly konstantní, je třeba uvažovat s růstem vstupů dle vzorce
f(aL,aK) = an f(L,K) = an (Q)
n=1 pak vstupy rostou ve stejné výši jako výstupy
n > 1 produkční funkce stoupající výnosy z rozsahu, tzn. vstupy se zvýší např. o 10 %, výstupy se zvýší o více než 10 %
n < 1, produkční funkce snižující se výnosy z rozsahu, tzn. vstupy se zvýší o 10 %, produkce se zvýší o méně než 10 %
Nákladová funkce – jejím smyslem je vyjádřit vazbu mezi náklady a objemem produkce (nikoli ve vazbě na ceny vstupů). Celkové náklady (TC – total cista) produkce Q = F(L,K) lze vyjádřit vzorcem TC = PLL + PKK, kde PL a PK jsou ceny vstupů, tj. práce a kapitálu. Pokud budou ceny vstup konstantní hovoříme:
- konstantních nákladech – produkční funkce zachycuje konstantní výnosy z rozsahu
- úsporách z rozsahu – produkční funkce zachycuje zvyšující se výnosy, náklady s rostoucím objemem produkce klesají
- záporných úsporách z rozsahu – pokud produkční funkce představuje snižující se výnosy z rozsahu, náklady s rostoucím objemem produkce rostou
Úspory z rozsahu a úspory ze sortimentu
Úspory z rozsahu vznikají ve chvíli, kdy se průměrné náklady produkce v dlouhodobém období snižují s tím, jak se zvyšují výstupy.
Pokud je poměr úspor z rozsahu menší než jedna, existují úspory z rozsahu, protože se snižují průměrné náklady.
Je-li poměr roven jedné (resp. větší než jedna), úspory z rozsahu neexistují (respekt. Jde o záporné úspory), protože průměrné náklady jsou konstantní resp. se zvyšují.
Úspory ze sortimentu existují, pokud jsou náklady ze sdružené produkce nižší než produkční náklady dosahované individuálně. V podstatě pokud jsou vstupy např. pracovní síla a kapitál např. hardware společné, může sdružená produkce různých výstupů v porovnání s oddělenou přinášet nákladové úspory.
Proces a nástroje manažerské kontroly
Proces:
stanovení srovnávací základny – většinou plánu se skutečností, rozšířit lze o srovnání s minulým obdobím, dále pak srovnání s jinými = benchmarking
hodnocení spotřeby zdrojů – silná závislost na analytice účetnictví = přiřazení nákladů až výkonnou jednotku
dosažené výsledky
analýza odchylek a vysvětlení jejich příčin => reakce
— stupeň organizace řídící jednotky
— analýza pro zlepšení plánovacích činností v návaznosti na realitu
— dlouhodobější časový úsek – příprava na reinvestice zdrojů v celé škále činnosti
15. Kontrola a řízení pracovních činností
Principy kontroly pracovníků a zpětnovazebních korekčních zásahů
Kontrola představuje zpětnou vazbu, zdroj informací, umožňujících ověřit, do jaké míry se skutečnost odlišuje od plánem předpokládané účelnosti a efektivnosti prováděných pracovních činností. Jejím cílem je stanovit odchylku mezi stanovenými standardy, její velikost a trend vývoje této odchylky a její směr a dále pak příčinu vzniku této odchylky.
Provádí se: preventivně, průběžně a následně.
Kontrola přispívá k dosažení nezbytné flexibility a adaptability v provádění všech činností firmy s nejnižšími náklady.
Získávání kontrolních informací
Kontrola trhem
Byrokratická kontrola
Sociální kontrola
Cena produktu
Odbyt produktu
Provozní a výkonné parametry produktu
Působení marketingu na ostatní části organizace
Termíny dodávek produktu
Vlastní náklady
Zodpovědnost jednotlivce za hospodářské výsledky
Identifikovatelné pracovní úkol
Informační toky po přikazovací linii
Metodické pokyny
Motivační působení systému odměňování
Technické normy a předpisy
Loajalita ke kolektivu
Normy organizační kultury
Osobní přínos každého jednotlivce
Sociální normy
Využívání výsledků kontroly pro řízení
Výsledky kontrol pomáhají k dosažení strategických cílů:
- pomáhají dodržování věcným i termínovaných vazeb při řešení jednotlivých pracovních úkolů v souladu s plánem
- management má průběžné informace jak a kdy jsou úkoly splněny
- sledují postup a v případě odchylek informují o velikosti, směru a příčině odchylky. Tím přivodí patřičný korekční zásah
- pomáhají hodnotit reálnost vytyčených cílů, případně provádět jejich úpravu
- podporují úsilí dodržování platných norem, pravidel, metodických postupů a iniciují inovaci ke zvyšování úrovně pracovní činnosti
Kontrola představuje zpětnou vazbu, zdroj informací, umožňujících ověřit, do jaké míry se skutečnost odlišuje od plánem předpokládané účelnosti a efektivnosti prováděných pracovních činností. Jejím cílem je stanovit odchylku mezi stanovenými standardy, její velikost a trend vývoje této odchylky a její směr a dále pak příčinu vzniku této odchylky.
Provádí se: preventivně, průběžně a následně.
Kontrola přispívá k dosažení nezbytné flexibility a adaptability v provádění všech činností firmy s nejnižšími náklady.
Získávání kontrolních informací
Kontrola trhem
Byrokratická kontrola
Sociální kontrola
Cena produktu
Odbyt produktu
Provozní a výkonné parametry produktu
Působení marketingu na ostatní části organizace
Termíny dodávek produktu
Vlastní náklady
Zodpovědnost jednotlivce za hospodářské výsledky
Identifikovatelné pracovní úkol
Informační toky po přikazovací linii
Metodické pokyny
Motivační působení systému odměňování
Technické normy a předpisy
Loajalita ke kolektivu
Normy organizační kultury
Osobní přínos každého jednotlivce
Sociální normy
Využívání výsledků kontroly pro řízení
Výsledky kontrol pomáhají k dosažení strategických cílů:
- pomáhají dodržování věcným i termínovaných vazeb při řešení jednotlivých pracovních úkolů v souladu s plánem
- management má průběžné informace jak a kdy jsou úkoly splněny
- sledují postup a v případě odchylek informují o velikosti, směru a příčině odchylky. Tím přivodí patřičný korekční zásah
- pomáhají hodnotit reálnost vytyčených cílů, případně provádět jejich úpravu
- podporují úsilí dodržování platných norem, pravidel, metodických postupů a iniciují inovaci ke zvyšování úrovně pracovní činnosti
Psychologické typy osobnosti
Pro sestavení dobrého týmu musí manager brát v úvahu i psychologické typy osobností, které budou tvořit tým, používají se Myers-Broggsovy indikátory, které předurčují chování jednotlivých typů v určitých situacích.
Psychologický typ
Charakteristika
Možné zdroje neshod
Orientace přístupu
k vnějšímu světu:
EXTROVERTNÍ
*
INTROVERTNÍ
Převažující orientace na vnější svět, na věci a na lidi. Bere věci tak, jak je vnímá a jak se mu jeví.
*
Převažující orientace dovnitř vlastní osobnosti, na koncepce a na myšlenky. O problémech přemýšlí a snaží se je analyzovat.
Introverti vnímají jednání extrovertů jako povrchní. Nesouhlasí s jejich „bezproblémovým“ akceptováním vnějšího světa bez „hlubšího“ posouzení všech jevů a jejich souvislostí
Způsob vnímání:
SENzITIvNÍ
*
INTUITIVNÍ
Vnímá svět prostřednictvím svých pěti smyslů a bere získané informace jako fakt.
*
Informace o vnějším světě transformuje do vnitřních myšlenkových modelů a podle nich také posuzuje jejich hodnotu.
Senzitivní lidé pokládají intuitivní za zbytečně hloubavé a odmítající akceptovat některé „nehodící
se“ skutečnosti. Intuitivní lidé pokládají senzitivní typy za příliš prozaické a bez fantazie.
Způsob posuzování:
RACIONÁLNÍ
*
EMOTIVNÍ
Úsudek o vnímaných skutečnostech je založen na objektivní aplikaci známých zákonitostí a logických vztahů mezi jevy. Lépe posuzují události než lidi.
*
Řídí se spíše pocity než logickými úvahami. Jsou schopni lépe jednat s lidmi než adekvátně reagovat na vnější události.
Racionální typy pokládají emotivní za nepraktické snílky, kteří nechápou objektivní realitu a nejsou schopni přizpůsobit jí své jednání.
Způsob hodnocení:
STRUKTUROVANÝ
*
GLOBÁLNI
Rychle se rozhodují, zejména v situacích, kde se mohou řídit platnými normami a předpisy.
*
Pro rozhodnuti vyžadují vždy další a podrobnější informace. Jsou flexibilní a přístupní novým myšlenkám.
Struturní typy pokládají globální za váhavé, nepořádné a pomalé.
Globální typy pokládají strukturované za zbrklé, byrokratické a nepřizpůsobivé.
Úspěšný manažer se musí obklopit osobnostmi takového psychologického typu, které dokáží kompenzovat jeho vlastní slabiny při vedení týmu
Psychologický typ
Charakteristika
Možné zdroje neshod
Orientace přístupu
k vnějšímu světu:
EXTROVERTNÍ
*
INTROVERTNÍ
Převažující orientace na vnější svět, na věci a na lidi. Bere věci tak, jak je vnímá a jak se mu jeví.
*
Převažující orientace dovnitř vlastní osobnosti, na koncepce a na myšlenky. O problémech přemýšlí a snaží se je analyzovat.
Introverti vnímají jednání extrovertů jako povrchní. Nesouhlasí s jejich „bezproblémovým“ akceptováním vnějšího světa bez „hlubšího“ posouzení všech jevů a jejich souvislostí
Způsob vnímání:
SENzITIvNÍ
*
INTUITIVNÍ
Vnímá svět prostřednictvím svých pěti smyslů a bere získané informace jako fakt.
*
Informace o vnějším světě transformuje do vnitřních myšlenkových modelů a podle nich také posuzuje jejich hodnotu.
Senzitivní lidé pokládají intuitivní za zbytečně hloubavé a odmítající akceptovat některé „nehodící
se“ skutečnosti. Intuitivní lidé pokládají senzitivní typy za příliš prozaické a bez fantazie.
Způsob posuzování:
RACIONÁLNÍ
*
EMOTIVNÍ
Úsudek o vnímaných skutečnostech je založen na objektivní aplikaci známých zákonitostí a logických vztahů mezi jevy. Lépe posuzují události než lidi.
*
Řídí se spíše pocity než logickými úvahami. Jsou schopni lépe jednat s lidmi než adekvátně reagovat na vnější události.
Racionální typy pokládají emotivní za nepraktické snílky, kteří nechápou objektivní realitu a nejsou schopni přizpůsobit jí své jednání.
Způsob hodnocení:
STRUKTUROVANÝ
*
GLOBÁLNI
Rychle se rozhodují, zejména v situacích, kde se mohou řídit platnými normami a předpisy.
*
Pro rozhodnuti vyžadují vždy další a podrobnější informace. Jsou flexibilní a přístupní novým myšlenkám.
Struturní typy pokládají globální za váhavé, nepořádné a pomalé.
Globální typy pokládají strukturované za zbrklé, byrokratické a nepřizpůsobivé.
Úspěšný manažer se musí obklopit osobnostmi takového psychologického typu, které dokáží kompenzovat jeho vlastní slabiny při vedení týmu
Rozvoj soudržnosti pracovního týmu
Sdružování týmu je výsledek koordinace managera provádění jednotlivých činností. Koordinace bude možná až se dostaví pocit identifikace jedince s týmem.
Nedostatky v týmové práci:
- diskontinuita členství – problém nových členů
- špatná komunikace mezi členy týmu – čím větší bude tým tím větší bude tento problém
- nedostatečná integrace – návaznost jednotlivých činností uvnitř týmu
Nástroje upevňování soudržnosti týmu:
- osobní charisma
- účinný styl vedení pracovníků
- intelektuální převaha
- působení osobním příkladem
Nejběžnější formou komunikace jsou porady týmu, nesmějí být pro členy ztrátou času ale uznávaným a vítaným fórem pro otevřenou diskusi. Specifické problémy týkající se dílčích aspektů nepatří na poradu celého týmu.
Manager nemá prakticky jinou možnost zvyšování soudržnosti týmu než odstraňování všech komunikačních bariér mezi jeho členy.
Faktory ovlivňující pracovní výkonnost člověka
Pracovní výkonnost každého jedince je ukazatelem jeho osobní angažovanosti, mírou jím vynakládaného úsilí na určitou pracovní činnost.
Faktory ovlivňující pracovní výkonnost:
- dispozice – jsou vrozené, postupně se rozvíjejí. Dispozice, které není rozvíjena se postupně ztrácí a velmi těžko se obnovuje.
- Motivace – využití vrozených dispozic a úsilí pouze pokud vznikne nějaký osobní prospěch, v týmu např. odměny
- Pracovní prostředí – ergonomický aspekt – pohoda jedince na pracovišti
- společenský aspekt – dle stavu organizační struktury a jeho vlivu na vznik podmínek pro dosahování požadovaných pracovních výkonů
Manageři mají ovlivňovat oba aspekty pozitivním směrem.
Management lidských zdrojů
Pokud vycházíme z hesla, že pracovníci jsou to nejcennější co firma má, musíme z toho udělat konkurenční výhodu, tj. provedené změny ve stylu vedení či struktuře vzájemných pracovních a informačních vazeb nebudou jen cestou k dosažení firemních cílů.
K dosažení konkurenční výhod vede:
- oblast nástrojů organizačního plánování – centralizace nebo decentralizace, specializace, sledování nákladů, koordinace mezi útvary, vertikální resp. horizontální integrace
- výběr pracovníků – popis pracovního místa, úroveň požadavků na znalosti a dovednosti nových pracovníků, výběr kandidátů pro povyšování, možnosti pracovní kariéry, kádrové rezervy
- systém odměňování – typy a formy odměn, kritéria hodnocení a přidělování odměn, termíny odměňování, spolupráce (individuální či týmová odměna)
- personální rozvoj – formy výchovy a vzdělávání pracovníků, cíle výchovy a vzdělávání, způsoby a metody vzdělávání (externí a interní), alternativní formy přípravy
- osobní hodnocení – kritéria pro formulaci standardů hodnocení pracovní výkonnosti, frekvence hodnocení, participace pracovníků na formulaci kritérií i na jeho průběhu, způsoby a formy hodnocení
- interpersonální komunikace – rozsah a obsah vnitro komunikace, velikost skupiny adresátů, způsob a forma předávání zpráv, komunikační kanály a jejich technické zajištění
Charakteristiky „učící se instituce“
Učí se organizace je podnikatelský subjekt se schopnostmi a dovednostmi získávat, vytvářet a využívat znalosti v zájmu změny svého chování při reakci na nové podmínky.
Charakteristiky – schopnost organizace:
- systémově přistupovat k řešení vyskytujících se problémů
- experimentovat s novými postupy a řešeními
- tvůrčím způsobem hodnotit a využívat dříve nabyté zkušenosti
- poučit se ze zkušeností a úspěchu druhých
- rozšiřovat nové poznatky rychle a účinně
V případě chyb je nutno s určitým emocionálním odstupem kriticky zhodnotit myšlenkové procesy, jež nás přivedly k chybnému rozhodnutí.
Nedostatky v týmové práci:
- diskontinuita členství – problém nových členů
- špatná komunikace mezi členy týmu – čím větší bude tým tím větší bude tento problém
- nedostatečná integrace – návaznost jednotlivých činností uvnitř týmu
Nástroje upevňování soudržnosti týmu:
- osobní charisma
- účinný styl vedení pracovníků
- intelektuální převaha
- působení osobním příkladem
Nejběžnější formou komunikace jsou porady týmu, nesmějí být pro členy ztrátou času ale uznávaným a vítaným fórem pro otevřenou diskusi. Specifické problémy týkající se dílčích aspektů nepatří na poradu celého týmu.
Manager nemá prakticky jinou možnost zvyšování soudržnosti týmu než odstraňování všech komunikačních bariér mezi jeho členy.
Faktory ovlivňující pracovní výkonnost člověka
Pracovní výkonnost každého jedince je ukazatelem jeho osobní angažovanosti, mírou jím vynakládaného úsilí na určitou pracovní činnost.
Faktory ovlivňující pracovní výkonnost:
- dispozice – jsou vrozené, postupně se rozvíjejí. Dispozice, které není rozvíjena se postupně ztrácí a velmi těžko se obnovuje.
- Motivace – využití vrozených dispozic a úsilí pouze pokud vznikne nějaký osobní prospěch, v týmu např. odměny
- Pracovní prostředí – ergonomický aspekt – pohoda jedince na pracovišti
- společenský aspekt – dle stavu organizační struktury a jeho vlivu na vznik podmínek pro dosahování požadovaných pracovních výkonů
Manageři mají ovlivňovat oba aspekty pozitivním směrem.
Management lidských zdrojů
Pokud vycházíme z hesla, že pracovníci jsou to nejcennější co firma má, musíme z toho udělat konkurenční výhodu, tj. provedené změny ve stylu vedení či struktuře vzájemných pracovních a informačních vazeb nebudou jen cestou k dosažení firemních cílů.
K dosažení konkurenční výhod vede:
- oblast nástrojů organizačního plánování – centralizace nebo decentralizace, specializace, sledování nákladů, koordinace mezi útvary, vertikální resp. horizontální integrace
- výběr pracovníků – popis pracovního místa, úroveň požadavků na znalosti a dovednosti nových pracovníků, výběr kandidátů pro povyšování, možnosti pracovní kariéry, kádrové rezervy
- systém odměňování – typy a formy odměn, kritéria hodnocení a přidělování odměn, termíny odměňování, spolupráce (individuální či týmová odměna)
- personální rozvoj – formy výchovy a vzdělávání pracovníků, cíle výchovy a vzdělávání, způsoby a metody vzdělávání (externí a interní), alternativní formy přípravy
- osobní hodnocení – kritéria pro formulaci standardů hodnocení pracovní výkonnosti, frekvence hodnocení, participace pracovníků na formulaci kritérií i na jeho průběhu, způsoby a formy hodnocení
- interpersonální komunikace – rozsah a obsah vnitro komunikace, velikost skupiny adresátů, způsob a forma předávání zpráv, komunikační kanály a jejich technické zajištění
Charakteristiky „učící se instituce“
Učí se organizace je podnikatelský subjekt se schopnostmi a dovednostmi získávat, vytvářet a využívat znalosti v zájmu změny svého chování při reakci na nové podmínky.
Charakteristiky – schopnost organizace:
- systémově přistupovat k řešení vyskytujících se problémů
- experimentovat s novými postupy a řešeními
- tvůrčím způsobem hodnotit a využívat dříve nabyté zkušenosti
- poučit se ze zkušeností a úspěchu druhých
- rozšiřovat nové poznatky rychle a účinně
V případě chyb je nutno s určitým emocionálním odstupem kriticky zhodnotit myšlenkové procesy, jež nás přivedly k chybnému rozhodnutí.
Výběr členů pracovního týmu
Týmová role
Úloha pracovníka v týmu
Formulátor
Jeho úkolem je formulace problému, vyhledání jeho příčin a specifikace výchozí situace. Rovněž stanovuje cíle řešení zadaných úkolů a stanovuje metodiku postupu.
Kompletovač-finišer
Zabývá se finalizací výsledků řešení a kompletací projektové dokumentace, které dává výslednou podobu.
Kontrolor- vyhodnocovač
Sleduje soulad postupu s plánem, tj. dodržení harmonogramu a rozpočtu i využívání přidělených zdrojů. Hodnotí možné dopady přijatých řešení. Jeho úkolem je také interní oponentura zvoleného řešení.
Koordinátor
Úloha manažera týmu: zajistit účelnou a efektivní spolu práci mezi všemi členy kolektivu. Příp. řešit interní i externí konflikty.
Myslitel
Generátor tvůrčích nápadů - navrhuje nové originální pří stupy k řešení zadaných problémů
Realizátor
Zajišťuje podmínky pro splnění všech pracovních úkolů týmu. Např. sestavuje rozvrhy předávání podkladů, porady s uživateli atp.
Specialista
Působí v týmu jako zdroj inovačních podnětů, opírajících se o jeho odborné znalosti spíše než o tvůrčí invenci.
Týmový pracovník
Zajišťuje hladký chod administrativy týmu a působí jako katalyzátor interních konfliktů.
Vyhledavač zdrojů
Prostřednictvím svých pracovních kontaktů vyhledává zdroje potřebné pro plnění jednotlivých úkolů týmu. Např. vyhledává potřebné odborníky, informace, nástroje a pomůcky apod.
Úloha pracovníka v týmu
Formulátor
Jeho úkolem je formulace problému, vyhledání jeho příčin a specifikace výchozí situace. Rovněž stanovuje cíle řešení zadaných úkolů a stanovuje metodiku postupu.
Kompletovač-finišer
Zabývá se finalizací výsledků řešení a kompletací projektové dokumentace, které dává výslednou podobu.
Kontrolor- vyhodnocovač
Sleduje soulad postupu s plánem, tj. dodržení harmonogramu a rozpočtu i využívání přidělených zdrojů. Hodnotí možné dopady přijatých řešení. Jeho úkolem je také interní oponentura zvoleného řešení.
Koordinátor
Úloha manažera týmu: zajistit účelnou a efektivní spolu práci mezi všemi členy kolektivu. Příp. řešit interní i externí konflikty.
Myslitel
Generátor tvůrčích nápadů - navrhuje nové originální pří stupy k řešení zadaných problémů
Realizátor
Zajišťuje podmínky pro splnění všech pracovních úkolů týmu. Např. sestavuje rozvrhy předávání podkladů, porady s uživateli atp.
Specialista
Působí v týmu jako zdroj inovačních podnětů, opírajících se o jeho odborné znalosti spíše než o tvůrčí invenci.
Týmový pracovník
Zajišťuje hladký chod administrativy týmu a působí jako katalyzátor interních konfliktů.
Vyhledavač zdrojů
Prostřednictvím svých pracovních kontaktů vyhledává zdroje potřebné pro plnění jednotlivých úkolů týmu. Např. vyhledává potřebné odborníky, informace, nástroje a pomůcky apod.
14. Formování a zvyšování výkonnosti pracovníků týmů
Manažerovo působení na sociální klima pracovního týmu
Vedení skupiny představuje ovlivňování, které je chápáno a přijímáno jako vedení.
Osobnost vedoucího
Fiedlerova situační teorie - vychází z motivace k dosažení výsledků a k práci a z motivace k rozvoji a udržení dobrých mezilidských vztahů
Transakční přístupy – dvojčlenné vertikální vazby – popírá rovnocenné postavení podřízených, může se jednat o vztah konflikt, jinde o spolupráci. Na základě toho vznikají ve skupině další podskupiny např. zapadající nebo nezapadající do dané skupiny. Ty kteří zapadají manager vede, nezapadající řídí a kontroluje. V první skupině uplatní svůj přirozený vliv, v druhé striktně svou formální moc. V porovnání výkonnosti obou skupin budou z druhé skupiny mít nižší produktivitu, jsou méně spokojeni a s největší pravděpodobností skupinu opustí.
Kognitivní přístup – vůdcovské jednání je odlišné od chování ostatních členů skupiny a ti ho tak i chápou. Vůdcovské kvality budou odlišné u bankovního úředníka a u vedoucího skupiny dětí.
Nové přístupy – transformační teorie – syntéza klasických výše uvedených teorií
Nahrazování vedoucího a neutralizace jeho vlivu- tato možnost uvažuje o přeceňování role vedoucího a staví na schopnostech podřízených.
Výběr členů pracovního týmu
Skupina je seskupení osob, které spojuje určitý znak (pohlaví, věk, zaměstnání, rodina).
Výkon samostatně pracujících osob se sčítá, výkon členů týmu se násobí.
Tým je skupina lidí, které spojuje úsilí dosáhnout stanovený cíl a jsou na sobě závislí při plnění úkolů.
Pro fungování budoucího týmu musí být zvoleni vhodní kandidáti a současně musí být zvyšována vnitřní integrita a úroveň spolupráce uvnitř týmu.
Vedení skupiny představuje ovlivňování, které je chápáno a přijímáno jako vedení.
Osobnost vedoucího
Fiedlerova situační teorie - vychází z motivace k dosažení výsledků a k práci a z motivace k rozvoji a udržení dobrých mezilidských vztahů
Transakční přístupy – dvojčlenné vertikální vazby – popírá rovnocenné postavení podřízených, může se jednat o vztah konflikt, jinde o spolupráci. Na základě toho vznikají ve skupině další podskupiny např. zapadající nebo nezapadající do dané skupiny. Ty kteří zapadají manager vede, nezapadající řídí a kontroluje. V první skupině uplatní svůj přirozený vliv, v druhé striktně svou formální moc. V porovnání výkonnosti obou skupin budou z druhé skupiny mít nižší produktivitu, jsou méně spokojeni a s největší pravděpodobností skupinu opustí.
Kognitivní přístup – vůdcovské jednání je odlišné od chování ostatních členů skupiny a ti ho tak i chápou. Vůdcovské kvality budou odlišné u bankovního úředníka a u vedoucího skupiny dětí.
Nové přístupy – transformační teorie – syntéza klasických výše uvedených teorií
Nahrazování vedoucího a neutralizace jeho vlivu- tato možnost uvažuje o přeceňování role vedoucího a staví na schopnostech podřízených.
Výběr členů pracovního týmu
Skupina je seskupení osob, které spojuje určitý znak (pohlaví, věk, zaměstnání, rodina).
Výkon samostatně pracujících osob se sčítá, výkon členů týmu se násobí.
Tým je skupina lidí, které spojuje úsilí dosáhnout stanovený cíl a jsou na sobě závislí při plnění úkolů.
Pro fungování budoucího týmu musí být zvoleni vhodní kandidáti a současně musí být zvyšována vnitřní integrita a úroveň spolupráce uvnitř týmu.
Změna panujících zvyklostí a management firemní kultury
Při jakékoli změně je nutno předem vyhodnotit její emocionální dopady na chování pracovníků. Pozornost musí být věnována existujícím organizačním zvyklostem. Až po provedení analýzy zvyklostí je možné získat podněty pro volbu účinných postupů potřebných ke změně. Může jít o změny:
- zvyklostí při změně pracovního statutu – odvolání, povýšení
- zvyklostí při řešení organizačních konfliktů – příkaz, vyjednání kompromisu, dosažení konsensu
- zvyklosti integrované spolupráce
Při změnách je nutno počítat s určitou mentální setrvačností, kterou je nutno nahradit buď přizpůsobením stávajících zvyklostí novým podmínkám nebo nahrazením stávajících zvyklostí novými (výhodnějšími).
Jednání a chování pracovníků – postoje lidí
- hodnocením vlastních zkušeností
- asociativně – podle podobných jevů aplikuje postoj na nové
- učením
Osobnost člověka
Při posuzování osobnosti je třeba se zaměřit na“
- předpoklady a možnosti provádět uložené pracovní činnosti
- „vnitřní hnací sílu“, která motivuje k výkonu činnosti
- základních rysů, vlastností a znaků, které formují profil osobnosti a charakter jejího chování na pracovišti
Typologie osobností
- lidé s tendencí k přijímání rizika, tzv. hráči – nespokojení ve stabilitě a standardu, znesnadňují výkon pracovních činností celého týmu
- lidé se sklony k řádu a pravidelnosti, dogmatice – nepřátelští jakékoli změně
- lidé necílevědomí a nerozhodní – nízká úroveň pracovní výkonnosti
- lidé s malou sebekontrolou – zdroj četných konfliktů
- lidé s tolerancí k neurčitosti – na rozdíl od hráčů si v riskantních situacích libují a jsou schopni je vědomě obracet ve svůj prospěch
- lidé označující se za pragmatiky, ale přívrženci politického úskoku a násilí – jakékoli jednání je přijatelné, které vede k dosažení vytyčených cílů organizace a úspěchu na trhu
Typy hodnotové orientace pracovníků
Typ hodnotové orientace
Charakteristika
Teoretická
Preference jednání umožňujícího provádět systematickou klasifikaci a utřiďování nových poznatků
Ekonomická
Potěšení ze spotřeby hmotných statků a hromadění majetku
Estetická
Preference vybraných forem,symetrie tvarů, graciéznosti a harmonie ve věcech i jednáních
Náboženská
Vyznávání souladu a spokojených vztahů jedince s okolím
Sociální
Prosazování lásky, vřelosti, soucitu a vzájemné pomoci v mezilidských vztazích
Politická
Výrazná soutěživost, usilování o dosažení moci, posilování svého vlivu a snaha o společenské uznání
- zvyklostí při změně pracovního statutu – odvolání, povýšení
- zvyklostí při řešení organizačních konfliktů – příkaz, vyjednání kompromisu, dosažení konsensu
- zvyklosti integrované spolupráce
Při změnách je nutno počítat s určitou mentální setrvačností, kterou je nutno nahradit buď přizpůsobením stávajících zvyklostí novým podmínkám nebo nahrazením stávajících zvyklostí novými (výhodnějšími).
Jednání a chování pracovníků – postoje lidí
- hodnocením vlastních zkušeností
- asociativně – podle podobných jevů aplikuje postoj na nové
- učením
Osobnost člověka
Při posuzování osobnosti je třeba se zaměřit na“
- předpoklady a možnosti provádět uložené pracovní činnosti
- „vnitřní hnací sílu“, která motivuje k výkonu činnosti
- základních rysů, vlastností a znaků, které formují profil osobnosti a charakter jejího chování na pracovišti
Typologie osobností
- lidé s tendencí k přijímání rizika, tzv. hráči – nespokojení ve stabilitě a standardu, znesnadňují výkon pracovních činností celého týmu
- lidé se sklony k řádu a pravidelnosti, dogmatice – nepřátelští jakékoli změně
- lidé necílevědomí a nerozhodní – nízká úroveň pracovní výkonnosti
- lidé s malou sebekontrolou – zdroj četných konfliktů
- lidé s tolerancí k neurčitosti – na rozdíl od hráčů si v riskantních situacích libují a jsou schopni je vědomě obracet ve svůj prospěch
- lidé označující se za pragmatiky, ale přívrženci politického úskoku a násilí – jakékoli jednání je přijatelné, které vede k dosažení vytyčených cílů organizace a úspěchu na trhu
Typy hodnotové orientace pracovníků
Typ hodnotové orientace
Charakteristika
Teoretická
Preference jednání umožňujícího provádět systematickou klasifikaci a utřiďování nových poznatků
Ekonomická
Potěšení ze spotřeby hmotných statků a hromadění majetku
Estetická
Preference vybraných forem,symetrie tvarů, graciéznosti a harmonie ve věcech i jednáních
Náboženská
Vyznávání souladu a spokojených vztahů jedince s okolím
Sociální
Prosazování lásky, vřelosti, soucitu a vzájemné pomoci v mezilidských vztazích
Politická
Výrazná soutěživost, usilování o dosažení moci, posilování svého vlivu a snaha o společenské uznání
13. Firemní (organizační ) kultura a chování pracovníků
Definice pojmu firemní kultura
Firemní kultura je soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců (je všeobecně přijímán a dlouhodobě udržován), projevu se ve všech oblastech jeho života.
Složky firemní kultury, „model 7 S“
Firemní kultura = sdílené hodnoty podstata podnikové kultury.
Model 7 S : - Struktura
- Systém
- Styl
- Staff (zaměstnanci)
- Schopnosti, dovednosti
- Strategie
- Sdílené hodnoty – jsou středovou veličinou, všechna „S“ jsou vzájemně propojena
Strategie firmy
1. Agresivní
Silné stránky jsou vhodné pro uchopení příležitosti, firma pak musí rozvíjet své silné stránky v souladu s očekávaným vývojem stavu okolí.
Hlavní postupy:
— inovační rozvoj
— vertikální integrace
2.a Neutrální
defenzivní
Požadavky na uchopení příležitosti oslovují slabiny organizace a ta nemůže o jejich uchopení uvažovat. Přitom se musí chránit proti úspěchům ofenzivních strategií jiných organizací.
Hlavní postupy:
— vyčkávání a posilování slabin
— horizontální integrace
2. b Neutrální
ofenzivní
Hrozby z okolí dopadají na silné stránky organizace a tím ji ohrožují. Firma však musí v zájmu rozvoje svých obranných schopností odstraňovat vlastní slabiny.
Hlavní postup:
— řízený obrat
3. Defenzivní
Hrozby působí na slabiny a ohrožují další existenci.
Hlavní postupy:
— řízená likvidace
— opuštění zablokovaného programu
Firemní kultura je soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců (je všeobecně přijímán a dlouhodobě udržován), projevu se ve všech oblastech jeho života.
Složky firemní kultury, „model 7 S“
Firemní kultura = sdílené hodnoty podstata podnikové kultury.
Model 7 S : - Struktura
- Systém
- Styl
- Staff (zaměstnanci)
- Schopnosti, dovednosti
- Strategie
- Sdílené hodnoty – jsou středovou veličinou, všechna „S“ jsou vzájemně propojena
Strategie firmy
1. Agresivní
Silné stránky jsou vhodné pro uchopení příležitosti, firma pak musí rozvíjet své silné stránky v souladu s očekávaným vývojem stavu okolí.
Hlavní postupy:
— inovační rozvoj
— vertikální integrace
2.a Neutrální
defenzivní
Požadavky na uchopení příležitosti oslovují slabiny organizace a ta nemůže o jejich uchopení uvažovat. Přitom se musí chránit proti úspěchům ofenzivních strategií jiných organizací.
Hlavní postupy:
— vyčkávání a posilování slabin
— horizontální integrace
2. b Neutrální
ofenzivní
Hrozby z okolí dopadají na silné stránky organizace a tím ji ohrožují. Firma však musí v zájmu rozvoje svých obranných schopností odstraňovat vlastní slabiny.
Hlavní postup:
— řízený obrat
3. Defenzivní
Hrozby působí na slabiny a ohrožují další existenci.
Hlavní postupy:
— řízená likvidace
— opuštění zablokovaného programu
Systémy organizace, Struktura vazeb mezi útvary resp. systémy firmy
Stav organizační kultury je vymezován:
- strategií organizace – dlouhodobé cíle a cesty k jejich naplnění až do pozic jednotlivých pracovníků
- systémy organizace – organizační útvary zřízení podle dělby práce k dosažení strategie
- struktura organizačních vazeb – vymezení pracovní i komunikační vazby výkonu činnosti
- stylem vedení pracovníků – uplatňování mocenské autority, organizační struktury (centralizace, decentralizace), schopnostmi podřízených
- schopnosti pracovníků – dispozice a styl jejich vedení vně i uvnitř organizace
- spolupráce mezi jednotlivými prvky organizace – koordinace se společnému cíli
Styl vedení pracovníků
Jsou to přístupy, které každý manager individuálně využívá k působení na své podřízení, aby plnili uložené pracovní úkoly.
Managerská mřížka stylu vedení pracovníků:
Společenský klub týmové vedení
Řízení lidských zdrojů
Ochuzené řízení autorita – poslušnost
Ochuzené řízení představuje zájem vedení o vlastní mocenské pozice a pracovníci vyvíjejí minimální úsilí ke splnění úkolů
Společenský klub – vedení se zabývá především udržením dobrým přátelských vztahů na pracovišti a plné spokojenosti pracovníků o pracovní výkon nejeví zájem
Řízení lidských zdrojů – panuje rovnováha mezi požadavky zajistit slušnou úroveň produkce a udržením dobrým vztahů na pracovišti a snesitelné zátěže všech členů pracovního kolektivu
Autorita – poslušnost – vedení je zaměřeno pouze na dosahování vysoké produktivity práce a zachování konkurenceschopnosti, přičemž pracovníci jsou motivováni jen finanční odměnou a strachem ze ztráty zaměstnání
Týmové vedení –vzácný soulad pracovníků a vedení na dosazení vysoké kvalitní produkce, který uspokojuje existenční, ale i sociální potřeby pracovníků
Schopnosti pracovníků
Spolupráce uvnitř firmy
- strategií organizace – dlouhodobé cíle a cesty k jejich naplnění až do pozic jednotlivých pracovníků
- systémy organizace – organizační útvary zřízení podle dělby práce k dosažení strategie
- struktura organizačních vazeb – vymezení pracovní i komunikační vazby výkonu činnosti
- stylem vedení pracovníků – uplatňování mocenské autority, organizační struktury (centralizace, decentralizace), schopnostmi podřízených
- schopnosti pracovníků – dispozice a styl jejich vedení vně i uvnitř organizace
- spolupráce mezi jednotlivými prvky organizace – koordinace se společnému cíli
Styl vedení pracovníků
Jsou to přístupy, které každý manager individuálně využívá k působení na své podřízení, aby plnili uložené pracovní úkoly.
Managerská mřížka stylu vedení pracovníků:
Společenský klub týmové vedení
Řízení lidských zdrojů
Ochuzené řízení autorita – poslušnost
Ochuzené řízení představuje zájem vedení o vlastní mocenské pozice a pracovníci vyvíjejí minimální úsilí ke splnění úkolů
Společenský klub – vedení se zabývá především udržením dobrým přátelských vztahů na pracovišti a plné spokojenosti pracovníků o pracovní výkon nejeví zájem
Řízení lidských zdrojů – panuje rovnováha mezi požadavky zajistit slušnou úroveň produkce a udržením dobrým vztahů na pracovišti a snesitelné zátěže všech členů pracovního kolektivu
Autorita – poslušnost – vedení je zaměřeno pouze na dosahování vysoké produktivity práce a zachování konkurenceschopnosti, přičemž pracovníci jsou motivováni jen finanční odměnou a strachem ze ztráty zaměstnání
Týmové vedení –vzácný soulad pracovníků a vedení na dosazení vysoké kvalitní produkce, který uspokojuje existenční, ale i sociální potřeby pracovníků
Schopnosti pracovníků
Spolupráce uvnitř firmy
12. ÚLOHA A PRINCIPY RESTRUKTURALIZACE (REENGINEERINGU)
Vymezení pojmu restrukturalizace
Reengineering je podstatná, radikální a dramatická změna podnikatelských procesů v organizaci - business reengineering znamená volně přeloženo začít znovu, pro vytvoření zcela nové organizace
Hlavní hnací síly změn vedoucí k restrukturalizaci
§ Adekvátně reagovat na potřeby, přání a požadavky zákazníků
§ Reagovat na aktivity konkurentů
§ Snižovat vlastní náklady a zvyšovat produktivitu
§ Uplatnit nové technické principy či technologie
§ Vyhovět přáním vlastníků či akcionářů
Symptomy potřeby restrukturalizace
Zpracování plánu realizace organizační změny musí předcházet podrobná diagnostická analýza vnitřního prostředí organizace. - Je to proces, jehož cílem je odhalit existující slabiny a nedostatky v organizačním uspořádáním podnikatelských činností (procesů) v úrovni systému (celku) jednotlivých organizačních útvarů a i jednotlivých pracovníků za účelem jejich řešení.
Obsah a fáze restrukturalizace
Cílem organizační změny je zvýšit hodnotu organizace zvýšením konkurenceschopnosti jejích produktů
V procesu organizační změny se vzájemně střetávají anebo doplňují 4 hlavní vedoucí role -
§ advokát změny - (navrhovatel) - jemuž chybí mocenský vliv
§ sponzor změny, člen vrcholového vedení, který změnu prosazuje
§ cílový objekt změny - pracovní kolektivy, jednotlivci
§ nositel změny - kolektiv, jednotlivec, který má změnu implementovat.
Jejich vzájemná kritická spolupráce je zárukou kvality projekčního řešení.
Informační systémy a informační technologie jsou účinnými nástroji, které umožňují i usnadňují implementaci organizační změny.
Restrukturalizační změny je možno provádět i v procesech managementu - protože management je proces jako každý jiný. Jeho změny musí proběhnout kdykoliv se to ukáže jako nezbytné.
Business reengineering vychází ze dvou spouštěcích momentů:
§ z aplikace výkonných prostředků informační technologie a
§ ze zvyšující se úrovně vzdělanosti a odborných kompetencí pracovníků.
Reengineering je podstatná, radikální a dramatická změna podnikatelských procesů v organizaci - business reengineering znamená volně přeloženo začít znovu, pro vytvoření zcela nové organizace
Hlavní hnací síly změn vedoucí k restrukturalizaci
§ Adekvátně reagovat na potřeby, přání a požadavky zákazníků
§ Reagovat na aktivity konkurentů
§ Snižovat vlastní náklady a zvyšovat produktivitu
§ Uplatnit nové technické principy či technologie
§ Vyhovět přáním vlastníků či akcionářů
Symptomy potřeby restrukturalizace
Zpracování plánu realizace organizační změny musí předcházet podrobná diagnostická analýza vnitřního prostředí organizace. - Je to proces, jehož cílem je odhalit existující slabiny a nedostatky v organizačním uspořádáním podnikatelských činností (procesů) v úrovni systému (celku) jednotlivých organizačních útvarů a i jednotlivých pracovníků za účelem jejich řešení.
Obsah a fáze restrukturalizace
Cílem organizační změny je zvýšit hodnotu organizace zvýšením konkurenceschopnosti jejích produktů
V procesu organizační změny se vzájemně střetávají anebo doplňují 4 hlavní vedoucí role -
§ advokát změny - (navrhovatel) - jemuž chybí mocenský vliv
§ sponzor změny, člen vrcholového vedení, který změnu prosazuje
§ cílový objekt změny - pracovní kolektivy, jednotlivci
§ nositel změny - kolektiv, jednotlivec, který má změnu implementovat.
Jejich vzájemná kritická spolupráce je zárukou kvality projekčního řešení.
Informační systémy a informační technologie jsou účinnými nástroji, které umožňují i usnadňují implementaci organizační změny.
Restrukturalizační změny je možno provádět i v procesech managementu - protože management je proces jako každý jiný. Jeho změny musí proběhnout kdykoliv se to ukáže jako nezbytné.
Business reengineering vychází ze dvou spouštěcích momentů:
§ z aplikace výkonných prostředků informační technologie a
§ ze zvyšující se úrovně vzdělanosti a odborných kompetencí pracovníků.
11. PRINCIPY ORGANIZOVÁNÍ
Úloha organizačního faktoru a základní principy procesu organizování
Organizování respektuje systémovou souvislost mezi působením tří základních principů, kterými jsou
§ dělba práce - přeměna vstupů do organizace ve zboží a služby se člení na řadu dílčích úkolů
§ pracovní specializace - každý dílčí úkol je zabezpečován transformačním místem organizace podle principu prac.specializace
§ koordinace - zajištěna manažerem tak, aby cíle pracovníků jednotlivých transformačních míst byly kompatibilní s cíli organizace jako celku.
Organizační struktura
je množina uspořádaných pracovních a informačních vazeb mezi jednotlivými zdroji chování (komponenty) organizace a je nositelem tohoto chování při výkonu podnikatelských aktivit a stability v organizaci protože
§ zatímco plánem je do vnitřního prostředí organizace vnášen prvek změny, pracovní a komunikační vazby mezi jednotlivými pracovníky by měly zůstat neměnné, nedochází-li ke změnám v pojetí dělby práce při výkonu podnikatelských aktivit organizace.
Decentralizace organizačních struktur
Součástí organizační struktury je rozsah řízení - počet pracovníků podléhajících jednomu nadřízenému. Při účelné komunikaci by neměl počet podřízených pracovníků přesáhnout 7. Při využití informačních technologií lze intenzivně komunikovat s větším počtem podřízených a při zvýšení rozhodovacích samostatností podřízených, na které jsou delegovány pravomoci udržet menší počet úrovní hierarchie managementu v rámci decentralizovaných organizačních struktur.
Decentralizace organizační struktury je zákonitým jevem, dosáhne-li organizace určitý stupeň svého vývoje a zrání. Je to vyvoláno potřebou zefektivnění procesů managementu na daném vývojovém stupni
Důvody organizační změny a příčiny organizačních konfliktů
Organizační změna je nezbytná, dojde-li ke změnám v pojetí či interpretaci působení jednoho anebo souběžně více základních principů organizování: dělby práce, pracovní specializace a koordinace pracovních činností.
Organizační konflikt je způsoben střetem v procesu realizace organizační změny sil
§ hybných - vývojové změny v okolí, požadavky rozvoje, stanoviska vlastníků
§ a rezistenčních - představují odpor proti změně v důsledku obav z negativních důsledků změny, individuálních zájmů pracovníků, usilujících o zachování stávajícího pracovního statutu, negativního postoje k jakýmkoliv změnám, snah o uchování tradičních vztahů.
Organizování respektuje systémovou souvislost mezi působením tří základních principů, kterými jsou
§ dělba práce - přeměna vstupů do organizace ve zboží a služby se člení na řadu dílčích úkolů
§ pracovní specializace - každý dílčí úkol je zabezpečován transformačním místem organizace podle principu prac.specializace
§ koordinace - zajištěna manažerem tak, aby cíle pracovníků jednotlivých transformačních míst byly kompatibilní s cíli organizace jako celku.
Organizační struktura
je množina uspořádaných pracovních a informačních vazeb mezi jednotlivými zdroji chování (komponenty) organizace a je nositelem tohoto chování při výkonu podnikatelských aktivit a stability v organizaci protože
§ zatímco plánem je do vnitřního prostředí organizace vnášen prvek změny, pracovní a komunikační vazby mezi jednotlivými pracovníky by měly zůstat neměnné, nedochází-li ke změnám v pojetí dělby práce při výkonu podnikatelských aktivit organizace.
Decentralizace organizačních struktur
Součástí organizační struktury je rozsah řízení - počet pracovníků podléhajících jednomu nadřízenému. Při účelné komunikaci by neměl počet podřízených pracovníků přesáhnout 7. Při využití informačních technologií lze intenzivně komunikovat s větším počtem podřízených a při zvýšení rozhodovacích samostatností podřízených, na které jsou delegovány pravomoci udržet menší počet úrovní hierarchie managementu v rámci decentralizovaných organizačních struktur.
Decentralizace organizační struktury je zákonitým jevem, dosáhne-li organizace určitý stupeň svého vývoje a zrání. Je to vyvoláno potřebou zefektivnění procesů managementu na daném vývojovém stupni
Důvody organizační změny a příčiny organizačních konfliktů
Organizační změna je nezbytná, dojde-li ke změnám v pojetí či interpretaci působení jednoho anebo souběžně více základních principů organizování: dělby práce, pracovní specializace a koordinace pracovních činností.
Organizační konflikt je způsoben střetem v procesu realizace organizační změny sil
§ hybných - vývojové změny v okolí, požadavky rozvoje, stanoviska vlastníků
§ a rezistenčních - představují odpor proti změně v důsledku obav z negativních důsledků změny, individuálních zájmů pracovníků, usilujících o zachování stávajícího pracovního statutu, negativního postoje k jakýmkoliv změnám, snah o uchování tradičních vztahů.
Modely organizačních struktur
Nejčastěji jde o 3 základní typy organizační struktury:
1. funkční (štábně-liniová) organizační struktura
historický první a odráží FAYOLOVY zásady jednoho nadřízeného místa, subordinace zájmů a centralizace rozhodovacích pravomocí. Je přehledná a jednoduchá, výhodná při dlouhodobě neměnném charakteru - nevýhodná při nestabilním okolí.
dělba práce "vstup--výstup"
pracovní specializace - detailní popis každého pracovního místa
koordinace výkonu silně centralizována a pravomoc nižších stupňů řízení je přísně vymezena z nadřazené úrovně
rozhodovací procesy probíhají po linii "nadřízený-podřízený" a mají autoritativní povahu - "štábně-liniová"
Její příliš formalizované pojetí a zbyrokratizování v ní existujících vztahů je vážnou překážkou pro rychlou reakci organizace na změnu podmínek v okolí. Navíc s ní spojené protiinovační klima je brzdou rozvoje konkurenceschopnosti organizace
2. předmětová (divizní) organizační struktura
zdánlivá shoda s funkční, avšak diametrálně od ní odlišná
Princip dělby práce zde ve směru "výstup--vstup", tj. vazby jsou vytvářeny tak, aby činnosti spojené s určitým výstupem byly seskupeny do jednoho celku - divize.
Pracovní specializace není již úzce vymezena - popis pracovního místa je praktický nemožný, pracovníci jsou spíše universální a řídí se popisy pracovních činností
Koordinace - k delegování rozhodovacích pravomocí dochází postupem "zdola-nahoru", tj. na vyšší úroveň hierarchie managementu jsou přesouvány jen ty pravomoci, které vyžadují centralizaci a nadhled. Divize jsou autonomní, nezávislé subjekty a vznikají seskupení útvarů podle 3 hledisek
§ výrobně-technologického
§ obchodně-.politicikého
§ regionálního
Výhody
Vzhledem k tomu, že rozhodovací pravomoci jsou delegovány postupem "zdola-nahoru",přibližují se rozhodovací procesy místům výkonu pracovních činností, což je prvním předpokladem pro rychlou reakci na podněty z okolí.
Nevýhody
Vzhledem k autonomnosti divizí dochází k častému plýtvání zdroji organizace, rozvoj kvalifikace pracovníků není kontrolovatelný.
3. maticová organizační (projektová) struktura
Snaha o eliminaci nevýhod předmětového uspořádání a jejich nahrazení výhodami funkčního uspořádání vedla ke vzniku kombinace - za cenu odklonu od zásad, považovaných do té doby za neporušitelné. Porušuje FAYOLOVU zásadu jednoho nadřízeného - každý pracovník je vystaven dvojí podřízenosti:
§ věcné - po vertikální linii
§ předmětové - po linii horizontální
Výhody - rychlost šíření informací, ve vzájemné spolupráci a přesouvání specialistů dle potřeby, podporuje rozvoj kreativity a je vysoce inspirativním prostředím pro rozvoj inovačních programů organizací. Je však efektivně využitelná prakticky jen pro určité specifické podmínky výkonů s vysokým podílem tvůrčího charakteru (projekty)
Nevýhody
Především princip dvojí podřízenosti, který vede ke vzniku kompetenčních sporů mezi předmětovými (po věcné linii) a funkčními vedoucími téhož pracovníka.
1. funkční (štábně-liniová) organizační struktura
historický první a odráží FAYOLOVY zásady jednoho nadřízeného místa, subordinace zájmů a centralizace rozhodovacích pravomocí. Je přehledná a jednoduchá, výhodná při dlouhodobě neměnném charakteru - nevýhodná při nestabilním okolí.
dělba práce "vstup--výstup"
pracovní specializace - detailní popis každého pracovního místa
koordinace výkonu silně centralizována a pravomoc nižších stupňů řízení je přísně vymezena z nadřazené úrovně
rozhodovací procesy probíhají po linii "nadřízený-podřízený" a mají autoritativní povahu - "štábně-liniová"
Její příliš formalizované pojetí a zbyrokratizování v ní existujících vztahů je vážnou překážkou pro rychlou reakci organizace na změnu podmínek v okolí. Navíc s ní spojené protiinovační klima je brzdou rozvoje konkurenceschopnosti organizace
2. předmětová (divizní) organizační struktura
zdánlivá shoda s funkční, avšak diametrálně od ní odlišná
Princip dělby práce zde ve směru "výstup--vstup", tj. vazby jsou vytvářeny tak, aby činnosti spojené s určitým výstupem byly seskupeny do jednoho celku - divize.
Pracovní specializace není již úzce vymezena - popis pracovního místa je praktický nemožný, pracovníci jsou spíše universální a řídí se popisy pracovních činností
Koordinace - k delegování rozhodovacích pravomocí dochází postupem "zdola-nahoru", tj. na vyšší úroveň hierarchie managementu jsou přesouvány jen ty pravomoci, které vyžadují centralizaci a nadhled. Divize jsou autonomní, nezávislé subjekty a vznikají seskupení útvarů podle 3 hledisek
§ výrobně-technologického
§ obchodně-.politicikého
§ regionálního
Výhody
Vzhledem k tomu, že rozhodovací pravomoci jsou delegovány postupem "zdola-nahoru",přibližují se rozhodovací procesy místům výkonu pracovních činností, což je prvním předpokladem pro rychlou reakci na podněty z okolí.
Nevýhody
Vzhledem k autonomnosti divizí dochází k častému plýtvání zdroji organizace, rozvoj kvalifikace pracovníků není kontrolovatelný.
3. maticová organizační (projektová) struktura
Snaha o eliminaci nevýhod předmětového uspořádání a jejich nahrazení výhodami funkčního uspořádání vedla ke vzniku kombinace - za cenu odklonu od zásad, považovaných do té doby za neporušitelné. Porušuje FAYOLOVU zásadu jednoho nadřízeného - každý pracovník je vystaven dvojí podřízenosti:
§ věcné - po vertikální linii
§ předmětové - po linii horizontální
Výhody - rychlost šíření informací, ve vzájemné spolupráci a přesouvání specialistů dle potřeby, podporuje rozvoj kreativity a je vysoce inspirativním prostředím pro rozvoj inovačních programů organizací. Je však efektivně využitelná prakticky jen pro určité specifické podmínky výkonů s vysokým podílem tvůrčího charakteru (projekty)
Nevýhody
Především princip dvojí podřízenosti, který vede ke vzniku kompetenčních sporů mezi předmětovými (po věcné linii) a funkčními vedoucími téhož pracovníka.
10. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ
Posloupnost rozhodování předcházejících zpracování podnikatelského záměru organizace
Strategické plány pracují s dlouhým časovým horizontem (několik let), týkají se organizace jako celku a jsou málo podrobné. Operativní plány jsou detailní, v krátkodobém časovém horizontu (dny) upravují činnost jen malé části organizace.
Posloupnost rozhodování, směřujícího ke zpracování podnikatelského záměru je následující:
§ analýza situace v oboru, ze které vyplyne seznam potenciálních příležitostí a hrozeb - management firmy si zvolí příležitosti, kterých chce dosáhnout, a hrozby, jimž se musí vyvarovat
§ analýza výchozí situace pro strategické plány je prováděna jako SWOT analýza. Stav vnitřního prostředí organizace - silné a slabé stránky - určuje volbu strategické orientace plánu - ofenzivní, nebo defenzivní
§ hodnotí se kritické faktory úspěchu na základě kapacitních bilancí
§ zpracuje se analýza rizika, z důvodu nejistoty v odhadu vývoje situačního rámce, kam je strategický plán zasazen
§ Podnikatelský záměr - výsledkem plánových dokumentů
Obsah podnikatelského záměru
Jde o specifickou formu strategického plánu realizace určitého podnikatelského záměru vypracovanou v souladu s metodologií strategického plánování - bude rozpracován do adekvátní podoby programů a politik.
Strategické cíle
Vznikající podnikatelské příležitosti jsou analyzovány nejen ve vztahu k vnitřnímu prostředí (jako SWOT), ale také k hlavním strategickým cílům organizace, kam patří:
§ ZISK - zhodnocení vloženého kapitálu
§ rozvoj organizace - komerční, podíl na trhu; technický,inovační rozvoj; pověst, image
§ úroveň vztahů se zákazníky - klientský přístup, reinvestice části zisku do rozvoje vztahů k udržení loajality zákazníků
§ péče o vlastní zaměstnance - reinvestice části zisků do programů péče o zaměstnance za účelem jejich odbornosti, výkonnosti a loajality.
Strategické plány pracují s dlouhým časovým horizontem (několik let), týkají se organizace jako celku a jsou málo podrobné. Operativní plány jsou detailní, v krátkodobém časovém horizontu (dny) upravují činnost jen malé části organizace.
Posloupnost rozhodování, směřujícího ke zpracování podnikatelského záměru je následující:
§ analýza situace v oboru, ze které vyplyne seznam potenciálních příležitostí a hrozeb - management firmy si zvolí příležitosti, kterých chce dosáhnout, a hrozby, jimž se musí vyvarovat
§ analýza výchozí situace pro strategické plány je prováděna jako SWOT analýza. Stav vnitřního prostředí organizace - silné a slabé stránky - určuje volbu strategické orientace plánu - ofenzivní, nebo defenzivní
§ hodnotí se kritické faktory úspěchu na základě kapacitních bilancí
§ zpracuje se analýza rizika, z důvodu nejistoty v odhadu vývoje situačního rámce, kam je strategický plán zasazen
§ Podnikatelský záměr - výsledkem plánových dokumentů
Obsah podnikatelského záměru
Jde o specifickou formu strategického plánu realizace určitého podnikatelského záměru vypracovanou v souladu s metodologií strategického plánování - bude rozpracován do adekvátní podoby programů a politik.
Strategické cíle
Vznikající podnikatelské příležitosti jsou analyzovány nejen ve vztahu k vnitřnímu prostředí (jako SWOT), ale také k hlavním strategickým cílům organizace, kam patří:
§ ZISK - zhodnocení vloženého kapitálu
§ rozvoj organizace - komerční, podíl na trhu; technický,inovační rozvoj; pověst, image
§ úroveň vztahů se zákazníky - klientský přístup, reinvestice části zisku do rozvoje vztahů k udržení loajality zákazníků
§ péče o vlastní zaměstnance - reinvestice části zisků do programů péče o zaměstnance za účelem jejich odbornosti, výkonnosti a loajality.
Konkurenční strategie
Organizace je vystavena působení 5 hlavních konkurenčních sil:
§ změně hodnot faktorů (cena, kvalita) konkurenceschopnosti produktů stávajících rivalů
§ nebezpečí vstupu nových producentů na vlastní trhy,
§ nebezpečí substituce vlastních produktů produkty jiných producentů
§ síle dodavatelů - tlak na zvyšování cen dodávek
§ síle odběratelů - tlak na výhodnější cenové podmínky
Organizace musí hledat odpověď na otázku:
Do jakých produktů, technologií a trhů investovat přednostně omezené zdroje?
Synergie v řešení strategických problémů
ve strategickém působení manažera vychází z propojení nezbytností vyplývajících z propojení technického rozvoje, vlivů vnitřního prostředí, vnějšího prostředí, personálního rozvoje, dále z aplikací informačních technologií, informací o výsledcích vědy a výzkumu, zvyšování kvalifikace zaměstnanců, disponibilitě kvalifikované pracovní síly
Marketingová opatření
Výchozí základnou pro formulaci marketingových cílů a opatření je analýzy situace na trhu. Soubor aktivit "marketing-mix" slouží k získání konkurenčních výhod na zvolených cílových trzích s ohledem na
§ určení zaváděcí ceny
§ realizaci propagační kampaně
§ přípravy prodeje
§ dalších podpůrných aktivit
§ 4P znamená: product, place, promotion, price .
Je třeba dosáhnout
§ synergického propojení 4P v reakci na výsledky průzkumu trhu,
§ volby produktů podle přání a potřeb zákazníka,
§ zajištění jejich efektivní distribuce na místo jejich potřeby,
§ realizace účinné propagační kampaně a
§ stanovení takové ceny produktu, která povzbudí zájem zákazníka o pořízení nabízeného produktu.
§ změně hodnot faktorů (cena, kvalita) konkurenceschopnosti produktů stávajících rivalů
§ nebezpečí vstupu nových producentů na vlastní trhy,
§ nebezpečí substituce vlastních produktů produkty jiných producentů
§ síle dodavatelů - tlak na zvyšování cen dodávek
§ síle odběratelů - tlak na výhodnější cenové podmínky
Organizace musí hledat odpověď na otázku:
Do jakých produktů, technologií a trhů investovat přednostně omezené zdroje?
Synergie v řešení strategických problémů
ve strategickém působení manažera vychází z propojení nezbytností vyplývajících z propojení technického rozvoje, vlivů vnitřního prostředí, vnějšího prostředí, personálního rozvoje, dále z aplikací informačních technologií, informací o výsledcích vědy a výzkumu, zvyšování kvalifikace zaměstnanců, disponibilitě kvalifikované pracovní síly
Marketingová opatření
Výchozí základnou pro formulaci marketingových cílů a opatření je analýzy situace na trhu. Soubor aktivit "marketing-mix" slouží k získání konkurenčních výhod na zvolených cílových trzích s ohledem na
§ určení zaváděcí ceny
§ realizaci propagační kampaně
§ přípravy prodeje
§ dalších podpůrných aktivit
§ 4P znamená: product, place, promotion, price .
Je třeba dosáhnout
§ synergického propojení 4P v reakci na výsledky průzkumu trhu,
§ volby produktů podle přání a potřeb zákazníka,
§ zajištění jejich efektivní distribuce na místo jejich potřeby,
§ realizace účinné propagační kampaně a
§ stanovení takové ceny produktu, která povzbudí zájem zákazníka o pořízení nabízeného produktu.
9. MANAGEMENT KRIZOVÝCH SITUACÍ
Vymezení pojmu krizová situace
Krize je významná, neočekávaná situace s vysokým potenciálem negativních dopadů na organizaci, které ji mohou významně poškodit, také její pověst na veřejnosti.
Příčiny, řešení a prevence krize
Příčinou krizové situace je vznik neočekávané situace, na kterou organizace není připravena ( např. výpadek počít. systému, změna legislativy, nepřátelské převzetí banky jinou finanční organizací, panika veřejnosti - na bázi nepodložené zprávy o brzkém krachu banky).
Krize, na rozdíl od problémů, vyžaduje mnohem delší dobu řešení, management přitom často musí vyžádat i pomoc z okolí.
Manažerovo rychlé rozhodnutí o správné reakci na krizovou situaci může např. bance uchránit její dobré jméno.
Nejúčinnějším řešením krizí je prevence. Management se proto musí zabývat na vyhledávání a odstraňování ohnisek vzniku možných krizí a přípravou na řešení krizí, jejichž ohniska jsou neodstranitelná. Je nutno především zamezit vzniku krizí, které jsou pravděpodobné a jejichž důsledky jsou závažné.
Úloha manažera a krizového štábu při zvládání krizové situace
V krizových situacích musí manažer jednat účelně a efektivně.
Pro případ nejzávažnějších krizí jsou zřizovány tzv. krizové štáby, jejichž členy jsou psychicky nejodolnější a nejrozhodnější představitelé managementu. Členové krizového štábu procházejí periodickým výcvikem pro jednání. Při hodnocení zranitelnosti organizace v krizových situacích mohou posoudit dynamiku rozvoje organizace, což pomáhá rozhodování v krizových situacích.
Nejlepším důkazem manažerových schopností je dokázat změnit situaci ohrožení organizace v její následný triumf.
Krize je významná, neočekávaná situace s vysokým potenciálem negativních dopadů na organizaci, které ji mohou významně poškodit, také její pověst na veřejnosti.
Příčiny, řešení a prevence krize
Příčinou krizové situace je vznik neočekávané situace, na kterou organizace není připravena ( např. výpadek počít. systému, změna legislativy, nepřátelské převzetí banky jinou finanční organizací, panika veřejnosti - na bázi nepodložené zprávy o brzkém krachu banky).
Krize, na rozdíl od problémů, vyžaduje mnohem delší dobu řešení, management přitom často musí vyžádat i pomoc z okolí.
Manažerovo rychlé rozhodnutí o správné reakci na krizovou situaci může např. bance uchránit její dobré jméno.
Nejúčinnějším řešením krizí je prevence. Management se proto musí zabývat na vyhledávání a odstraňování ohnisek vzniku možných krizí a přípravou na řešení krizí, jejichž ohniska jsou neodstranitelná. Je nutno především zamezit vzniku krizí, které jsou pravděpodobné a jejichž důsledky jsou závažné.
Úloha manažera a krizového štábu při zvládání krizové situace
V krizových situacích musí manažer jednat účelně a efektivně.
Pro případ nejzávažnějších krizí jsou zřizovány tzv. krizové štáby, jejichž členy jsou psychicky nejodolnější a nejrozhodnější představitelé managementu. Členové krizového štábu procházejí periodickým výcvikem pro jednání. Při hodnocení zranitelnosti organizace v krizových situacích mohou posoudit dynamiku rozvoje organizace, což pomáhá rozhodování v krizových situacích.
Nejlepším důkazem manažerových schopností je dokázat změnit situaci ohrožení organizace v její následný triumf.
8. ZÁKLADNÍ PRINCIPY ROZHODOVÁNÍ
Fáze procesu manažerského rozhodování
Manažerské rozhodování se týká budoucího vývoje organizace - musí proto anticipovat budoucnost, na základě vstupních informací musí být dostatečně flexibilní - adaptibilní , aby umožnilo reagovat na neočekávané změny budoucího vývoje. Musí být cílově orientováno a být zdrojem učení se novému chování firmy.
Proces manažerského rozhodování je složen ze 4 kroků
1. vytvoření modelu rozhodovací situace - popsání problému možnosti řešení a struktura vzájemných vazeb
2. návrh alternativ možného řešení -několik variant eliminace příčin existujícího problému
3. určení kritérií výběru - nezbytné k objektivnímu posouzení výhod i nedostatků variant řešení - stanovení váhy jednotlivých kritérií výběru pro celkové hodnocení
4. výběr nejlepší varianty - s přihlédnutím k váze kritérií výběru je zvolena varianta s nejvyšší hodnotou
Základní rysy rozhodování
Jedná se proces práce s informacemi - dobře strukturovaný:
§ percepce - je procesem sběhu a akceptování informací
§ kognitivita - postižení příčinných vztahů a hledání východisek
§ vyhodnocení - výběr nejvhodnější alternativy z možných rozhodnutí
a vystavený vlivu situačních omezení. Má zpětnou vazbu, jeho výsledky musí být poučením pro další rozhodovací situace.
Zásady individuálního rozhodování
Vědomé rozhodování pracuje s úplným modelem rozhodovací situace, při intuitivním rozhodování je neúplnost modelu rozhodovací situace překlenována rozhodovacími heuristikami - tzn. empirickými a praxí prověřenými zásadami.
3 typy heuristik:
1. vycházející z dosavadních zkušeností manažera
2. opírající se o podobnost či analogii
3. heuristika ukotvení a přizpůsobení - předem vytvoření představa o průběhu rozhodovací situace a rozhodnutí vede k důsledkům přijatého "ukotveného" rozhodnutí v apriorní představě.
Kroky rozhodovaného procesu
viz 4 kroky procesu manažerského rozhodování
§ Při rozhodování v podmínkách rizika má manager k dispozici obsahově kvalitnější informace , může určit pravděpodobnost vzniku určité situace a kvantifikovat riziko svého rozhodnutí,
§ při rozhodování v podmínkách neurčitosti je riziko možno hodnotit pouze kvalitativně.
Usilovat o kompletní informační zabezpečení, postupovat podle systematicky uspořádané metodologie rozhodování, nerozhodovat sám - skupinové rozhodování, brain storming, nadhled, uvědomit si omezení provázející realizaci rozhodnutí.
Hlavní zdroje rizika v rozhodování jsou důsledkem neschopnosti odhadnout přesně vývoj v okolí podnikatelského subjektu, jejich zdroje jsou proto na místech kontaktu podnikatelského subjektu se svým okolím.
Rizika minimalizuje kvalifikovaným uplatňováním zásad managementu rizika.
Manažerské rozhodování se týká budoucího vývoje organizace - musí proto anticipovat budoucnost, na základě vstupních informací musí být dostatečně flexibilní - adaptibilní , aby umožnilo reagovat na neočekávané změny budoucího vývoje. Musí být cílově orientováno a být zdrojem učení se novému chování firmy.
Proces manažerského rozhodování je složen ze 4 kroků
1. vytvoření modelu rozhodovací situace - popsání problému možnosti řešení a struktura vzájemných vazeb
2. návrh alternativ možného řešení -několik variant eliminace příčin existujícího problému
3. určení kritérií výběru - nezbytné k objektivnímu posouzení výhod i nedostatků variant řešení - stanovení váhy jednotlivých kritérií výběru pro celkové hodnocení
4. výběr nejlepší varianty - s přihlédnutím k váze kritérií výběru je zvolena varianta s nejvyšší hodnotou
Základní rysy rozhodování
Jedná se proces práce s informacemi - dobře strukturovaný:
§ percepce - je procesem sběhu a akceptování informací
§ kognitivita - postižení příčinných vztahů a hledání východisek
§ vyhodnocení - výběr nejvhodnější alternativy z možných rozhodnutí
a vystavený vlivu situačních omezení. Má zpětnou vazbu, jeho výsledky musí být poučením pro další rozhodovací situace.
Zásady individuálního rozhodování
Vědomé rozhodování pracuje s úplným modelem rozhodovací situace, při intuitivním rozhodování je neúplnost modelu rozhodovací situace překlenována rozhodovacími heuristikami - tzn. empirickými a praxí prověřenými zásadami.
3 typy heuristik:
1. vycházející z dosavadních zkušeností manažera
2. opírající se o podobnost či analogii
3. heuristika ukotvení a přizpůsobení - předem vytvoření představa o průběhu rozhodovací situace a rozhodnutí vede k důsledkům přijatého "ukotveného" rozhodnutí v apriorní představě.
Kroky rozhodovaného procesu
viz 4 kroky procesu manažerského rozhodování
§ Při rozhodování v podmínkách rizika má manager k dispozici obsahově kvalitnější informace , může určit pravděpodobnost vzniku určité situace a kvantifikovat riziko svého rozhodnutí,
§ při rozhodování v podmínkách neurčitosti je riziko možno hodnotit pouze kvalitativně.
Usilovat o kompletní informační zabezpečení, postupovat podle systematicky uspořádané metodologie rozhodování, nerozhodovat sám - skupinové rozhodování, brain storming, nadhled, uvědomit si omezení provázející realizaci rozhodnutí.
Hlavní zdroje rizika v rozhodování jsou důsledkem neschopnosti odhadnout přesně vývoj v okolí podnikatelského subjektu, jejich zdroje jsou proto na místech kontaktu podnikatelského subjektu se svým okolím.
Rizika minimalizuje kvalifikovaným uplatňováním zásad managementu rizika.
7. STRATEGICKÝ MANAGEMENT
Úkoly strategického managementu
jsou:
§ navrhnout vizi budoucnosti v oboru podnikání
§ k ní definovat reálné a měřitelné cíle,
§ naplánovat postup k těmto cílům
§ realizovat tento postup a
§ poučení z jeho výsledků zhodnotit v nové situaci.
Faktory ovlivňující volbu podnikatelské strategie subjektu
Při strategickém rozhodování zohledňuje management následující faktory:
§ musí vědět, CO má uspokojit, tj. znát potřeby, přání a požadavky
§ musí vědět KDO je cílem podnikatelských aktivit - znám existenci různých skupin zákazníků
§ musí vědět JAK požadavky skupin zákazníků uspokojit - vhodné metody, techniky a technologie provádění podnikatelských aktivit
Charakteristiky typů podnikatelských strategií
Známe 3 níže uvedené základní typy podnikatelských strategií a jejich charakteristiky:
1. AGRESIVNÍ
Silné stránky organizace jsou vhodné pro uchopení příležitosti. Následuje rozvoj silných stránek v souladu s očekávaným vývojem stavu osolí.
Hlavní postupy:
§ inovační rozvoj
§ vertikální integrace - spojit se svými odběrateli a dodavateli za účelem uplatnění silných stránek a zlepšení konkurenceschopnosti
2a. NEUTRÁLNÍ - defenzivní
Požadavkům na uchopení příležitostí brání slabiny organizace, nelze je získat, je nutno se chránit proti úspěchům ofenzivních strategií konkurence
Hlavní postupy:
§ vyčkávání a posilování slabin
§ horizontální integrace - spojení několika organizací stejného typu (slabiny organizací se musí eliminovat a silné stránky tak, aby si nekonkurovaly) -joint-venture. Hrozí snížení dalšího rozvoje organizace. Málo mobilizující strategie
2b. NEUTRÁLNÍ- ofenzivní
Hrozby z okolí dopadají na silné stránky organizace a proto ji prakticky neohrožují. Je však v rámci obrany odstraňovat vlastní slabiny. Má mobilizující charakter, odstraňuje slabiny
Hlavní postup:
§ řízený obrat - metoda rozvojového obratu spočívá ve vyhodnocení silných a slabých stránek - následují cesty k odstranění a nástup k obratu organizace k vyšší konkurenceschopnosti
3. DEFENZIVNÍ
Hrozby působí na slabiny organizace a ohrožují její další existenci
Hlavní postup:
§ řízená likvidace (všech slabin při uchování cenných zdrojů jako jádra pro rozvoj nových podnikatelských aktivit)
§ opuštění zablokovaného programu (organizovaný ústup z trhů, kde není zisková a pokus prosazení se na trhu s novým produktem) - přejít ke strategii ofenzivně neutrální
Ofenzivní strategie vychází ze zásady připravit zítřejší konkurenční výhody dříve než konkurenti okopírují naše dnešní konkurenční výhody - být v předstihu.
Realizační pasti strategických opatření
2 možnosti:
§ První možnost představuje nevhodné postoje zaměstnanců , kteří vědomě nebo z nedostatků informací brání uskutečňování strategických záměrů
§ Druhou je nezvládnutí působení manažerů na různých úrovních hierarchie řízení
Vrcholový management - v oblasti podnikové strategie
Vedoucí funkčních oblastí - v zajištění funkční strategie - výzkum, výroba, zdroje
manažeři lokálních jednotek, ředitelé závodů a manažeři první linie - v zajištění operativní strategie
jsou:
§ navrhnout vizi budoucnosti v oboru podnikání
§ k ní definovat reálné a měřitelné cíle,
§ naplánovat postup k těmto cílům
§ realizovat tento postup a
§ poučení z jeho výsledků zhodnotit v nové situaci.
Faktory ovlivňující volbu podnikatelské strategie subjektu
Při strategickém rozhodování zohledňuje management následující faktory:
§ musí vědět, CO má uspokojit, tj. znát potřeby, přání a požadavky
§ musí vědět KDO je cílem podnikatelských aktivit - znám existenci různých skupin zákazníků
§ musí vědět JAK požadavky skupin zákazníků uspokojit - vhodné metody, techniky a technologie provádění podnikatelských aktivit
Charakteristiky typů podnikatelských strategií
Známe 3 níže uvedené základní typy podnikatelských strategií a jejich charakteristiky:
1. AGRESIVNÍ
Silné stránky organizace jsou vhodné pro uchopení příležitosti. Následuje rozvoj silných stránek v souladu s očekávaným vývojem stavu osolí.
Hlavní postupy:
§ inovační rozvoj
§ vertikální integrace - spojit se svými odběrateli a dodavateli za účelem uplatnění silných stránek a zlepšení konkurenceschopnosti
2a. NEUTRÁLNÍ - defenzivní
Požadavkům na uchopení příležitostí brání slabiny organizace, nelze je získat, je nutno se chránit proti úspěchům ofenzivních strategií konkurence
Hlavní postupy:
§ vyčkávání a posilování slabin
§ horizontální integrace - spojení několika organizací stejného typu (slabiny organizací se musí eliminovat a silné stránky tak, aby si nekonkurovaly) -joint-venture. Hrozí snížení dalšího rozvoje organizace. Málo mobilizující strategie
2b. NEUTRÁLNÍ- ofenzivní
Hrozby z okolí dopadají na silné stránky organizace a proto ji prakticky neohrožují. Je však v rámci obrany odstraňovat vlastní slabiny. Má mobilizující charakter, odstraňuje slabiny
Hlavní postup:
§ řízený obrat - metoda rozvojového obratu spočívá ve vyhodnocení silných a slabých stránek - následují cesty k odstranění a nástup k obratu organizace k vyšší konkurenceschopnosti
3. DEFENZIVNÍ
Hrozby působí na slabiny organizace a ohrožují její další existenci
Hlavní postup:
§ řízená likvidace (všech slabin při uchování cenných zdrojů jako jádra pro rozvoj nových podnikatelských aktivit)
§ opuštění zablokovaného programu (organizovaný ústup z trhů, kde není zisková a pokus prosazení se na trhu s novým produktem) - přejít ke strategii ofenzivně neutrální
Ofenzivní strategie vychází ze zásady připravit zítřejší konkurenční výhody dříve než konkurenti okopírují naše dnešní konkurenční výhody - být v předstihu.
Realizační pasti strategických opatření
2 možnosti:
§ První možnost představuje nevhodné postoje zaměstnanců , kteří vědomě nebo z nedostatků informací brání uskutečňování strategických záměrů
§ Druhou je nezvládnutí působení manažerů na různých úrovních hierarchie řízení
Vrcholový management - v oblasti podnikové strategie
Vedoucí funkčních oblastí - v zajištění funkční strategie - výzkum, výroba, zdroje
manažeři lokálních jednotek, ředitelé závodů a manažeři první linie - v zajištění operativní strategie
Formativní složky postojů člověka na pracovišti
Vznikají ve vzájemném působení 3 složek v jednání každého jednotlivce a to složky:
§ kognitivní - názory
§ afektivní - pocity
§ behaviorální - vyznávané vzory chování
Manažer může vznášet požadavky pouze projevům chování svým podřízených, nesmí vyžadovat, aby podřízení zastávali určitý názor, postoj, byť by to bylo žádoucí.
U lidí, kteří nechtějí anebo neumějí projevit pracovní iniciativu zjištit příčinu jejich postojů a působit na její eliminaci vhodnými zásahy: vzdělávání, pověřování jinými úkoly, adekvátními motivačními signály apod.
Delegování rozhodovacích pravomocí
tj. přenesení části manažerské autority na podřízeného pracovníka je projevem decentralizace organizační struktury a vede k její větší flexibilitě. Předpokladem úspěchu tohoto postupu je odpovídající úroveň kompetencí a důvěra ve schopnosti podřízeného.
(stupně: analyzuj-já rozhodnu; navrhni alternativy řešení,jednu doporuč-já rozhodnu; navrhni způsob řešení - až schválím,zabezpečíš realizaci; navrhni řešení, seznam mne sním a realizuj -pokud nerozhodnu jinak; řeš problém-průběžně informuj o postupu; pověřuji tě řešením-informuj mne po vyřešení.)
Charismatické vedení
Rozhodujícím faktorem úspěšnosti každého podnikatelského procesu je osobnost manažera. Charismatického vedoucího charakterizuje jeho schopnost mít a sdělit svou vizi budoucnosti podřízeným, jeho ochota podněcovat tvůrčí iniciativu všech podřízených a jeho podpora jejich pracovnímu úsilí. Charisma je podmínkou nutnou, ne však postačující. Nenahradí však dovednost, plánování, organizování, kontrolu a řízení.
§ kognitivní - názory
§ afektivní - pocity
§ behaviorální - vyznávané vzory chování
Manažer může vznášet požadavky pouze projevům chování svým podřízených, nesmí vyžadovat, aby podřízení zastávali určitý názor, postoj, byť by to bylo žádoucí.
U lidí, kteří nechtějí anebo neumějí projevit pracovní iniciativu zjištit příčinu jejich postojů a působit na její eliminaci vhodnými zásahy: vzdělávání, pověřování jinými úkoly, adekvátními motivačními signály apod.
Delegování rozhodovacích pravomocí
tj. přenesení části manažerské autority na podřízeného pracovníka je projevem decentralizace organizační struktury a vede k její větší flexibilitě. Předpokladem úspěchu tohoto postupu je odpovídající úroveň kompetencí a důvěra ve schopnosti podřízeného.
(stupně: analyzuj-já rozhodnu; navrhni alternativy řešení,jednu doporuč-já rozhodnu; navrhni způsob řešení - až schválím,zabezpečíš realizaci; navrhni řešení, seznam mne sním a realizuj -pokud nerozhodnu jinak; řeš problém-průběžně informuj o postupu; pověřuji tě řešením-informuj mne po vyřešení.)
Charismatické vedení
Rozhodujícím faktorem úspěšnosti každého podnikatelského procesu je osobnost manažera. Charismatického vedoucího charakterizuje jeho schopnost mít a sdělit svou vizi budoucnosti podřízeným, jeho ochota podněcovat tvůrčí iniciativu všech podřízených a jeho podpora jejich pracovnímu úsilí. Charisma je podmínkou nutnou, ne však postačující. Nenahradí však dovednost, plánování, organizování, kontrolu a řízení.
6. UPLATŇOVÁNÍ MOCENSKÉ AUTORITY MANAŽERA
Cílení mocenské autority a osobního vlivu
Vedení pracovníků se opírá o 2 složky - proces a vlastnictví. Vedení je
§ procesem v tom smyslu, že manažer využívá svou mocenskou autoritu a osobní vliv ke koordinaci výkonů pracovníků k dosažení cílů a
§ vlastnictvím proto, že manažer musí mít osobní vlastnosti a charakterové rysy, které umožňují, aby jeho vedení (motivace a druh komunikace) bylo akceptováno, což znamená, musí být schopen svou mocenskou autoritu a vliv uplatnit.
Opory mocenské autority manažera jsou:
§ legitimita postavení vyplývající z pozice v hierarchii organice a statutem funkce
§ oprávněnost odměňovat
§ možnost trestat - formální složky
§ informovanost, odborné znalosti, působivost - tj. osobní vliv.
Je třeba respektovat skutečnost, že mocenská autorita je věcí "společenské dohody", jejíž platnost je relativní a dynamicky se vyvíjí
Zdroje a potřeba moci
Vzhledem k tomu, že moc je poměrně snadno dosažitelná, ale i snadno zneužitelná kýmkoli, kdo má přístup k jejím zdrojům, manažer musí mít trvale pod kontrolou přidělování omezených zdrojů,
§ přístup k informacím,
§ spoluúčast na zásadních rozhodnutích a
§ vedení v neurčitých situacích
a bránit všechny zdroje moci proti zneužití neoprávněnými pracovníky.
Role manažera při vedení pracovníků
Manažer působí při výkonu svých aktivit v níže uvedených rolích
§ politický činitel - vztah k okolí a nadřízeným
§ mluvčí pracovní skupiny - ve vztahu k vedoucím jiných pracovišť
§ symbol skupiny - soustřeďuje kolem sebe pracovní a sociální aktivity
§ rozhodčí a prostředník - konflikty
§ vykonavatel odměn a trestů
§ odborník - rady a informace podřízeným
§ vzor
§ obětní beránek - je terčem kritiky okolí i nadřízených, když se věci nedaří.
Vedení pracovníků se opírá o 2 složky - proces a vlastnictví. Vedení je
§ procesem v tom smyslu, že manažer využívá svou mocenskou autoritu a osobní vliv ke koordinaci výkonů pracovníků k dosažení cílů a
§ vlastnictvím proto, že manažer musí mít osobní vlastnosti a charakterové rysy, které umožňují, aby jeho vedení (motivace a druh komunikace) bylo akceptováno, což znamená, musí být schopen svou mocenskou autoritu a vliv uplatnit.
Opory mocenské autority manažera jsou:
§ legitimita postavení vyplývající z pozice v hierarchii organice a statutem funkce
§ oprávněnost odměňovat
§ možnost trestat - formální složky
§ informovanost, odborné znalosti, působivost - tj. osobní vliv.
Je třeba respektovat skutečnost, že mocenská autorita je věcí "společenské dohody", jejíž platnost je relativní a dynamicky se vyvíjí
Zdroje a potřeba moci
Vzhledem k tomu, že moc je poměrně snadno dosažitelná, ale i snadno zneužitelná kýmkoli, kdo má přístup k jejím zdrojům, manažer musí mít trvale pod kontrolou přidělování omezených zdrojů,
§ přístup k informacím,
§ spoluúčast na zásadních rozhodnutích a
§ vedení v neurčitých situacích
a bránit všechny zdroje moci proti zneužití neoprávněnými pracovníky.
Role manažera při vedení pracovníků
Manažer působí při výkonu svých aktivit v níže uvedených rolích
§ politický činitel - vztah k okolí a nadřízeným
§ mluvčí pracovní skupiny - ve vztahu k vedoucím jiných pracovišť
§ symbol skupiny - soustřeďuje kolem sebe pracovní a sociální aktivity
§ rozhodčí a prostředník - konflikty
§ vykonavatel odměn a trestů
§ odborník - rady a informace podřízeným
§ vzor
§ obětní beránek - je terčem kritiky okolí i nadřízených, když se věci nedaří.
5. SPECIFICKÉ POŽADAVKY NA BANKOVNÍHO MANAŽERA
Očekávání zákazníka
§ racionalita, spolehlivost a diskrétnost - tzn. že všechnby finanční operace, vč. kalkulace jejich rizika musejí být přesně naplánovány, mít informační podporu - vč. ochrany před zneužitím, a musí být kontrolovatelné.
Požadavky na bankovní manažery
§ umět vyhodnotit situaci, nejen na finančních trzích
§ běžně používat techniky managementu rizika
§ využívat prostředky IT
§ pracovat s modely neurčitých situací
§ řídit se důsledně etikou bankovního podnikání.
Etický kodex chování bankovního manažera
Nedodržování etiky chování bankovního manažera, i kdyby se jevilo krátkodobě výhodné, má v dlouhodobé perspektivě za důsledek ztrátu důvěry zákazníků, což může znamenat i konec existence banky.
Chování bankovního manažera se musí řídit Kodexem bankovní etiky, platným pro všechny banky ČR, vydaným 1993 Bankovní asociací Praha a upravující etické normy bankovních činností ve 4 oblastech
1. Obecné zásady chování bank - důvěrnost ve finančních záležitostech - výjimkou poskytne informace na základě zákona, v zájmu ochrany bankovních transakcí nebo se souhlasem klienta
2. Vztah pracovníka k bance, v níž pracuje - plní povinnosti, prohlubuje kvalifikaci, vyvaruje se podnikání které by mohlo způsobit konflikt jeho zájmů se zájmy banky - tzn. nepodniká s informacemi a výhodami banky, neposkytuje informace o vnitřních záležitostech banky, její strategii, nevyjadřuje se o poměrech klientů banky a hodnocení klientů banky, nepřijímá věcné a finanční výhody
3. Vztahy pracovníka banky ke klientele
4. Vztahy bank navzájem
Etický kodex chování bankovního manažera
§ obezřetnost - rozhodování o akceptovatelném riziku se řídí zásadami managementu rizika a schopnost klienta určité riziko operací s jeho kapitálem připustit
§ závaznost pravidel - kapitálová přiměřenost, úvěrová obezřetnost stanovená centrální bankou omezuje rozhodovací prostor manažera na 60-70% ve srovnání s manažery v průmyslových podnicích nebo obchodních organizacích
§ povinnost provádět osobně některé důležité operace, např. obchody s významnými klienty.
§ musí působit svým vzhledem, celkovým dojmem solidně a spolehlivě - většina bank má pro tuto oblast vymezena určitá pravidla
§ racionalita, spolehlivost a diskrétnost - tzn. že všechnby finanční operace, vč. kalkulace jejich rizika musejí být přesně naplánovány, mít informační podporu - vč. ochrany před zneužitím, a musí být kontrolovatelné.
Požadavky na bankovní manažery
§ umět vyhodnotit situaci, nejen na finančních trzích
§ běžně používat techniky managementu rizika
§ využívat prostředky IT
§ pracovat s modely neurčitých situací
§ řídit se důsledně etikou bankovního podnikání.
Etický kodex chování bankovního manažera
Nedodržování etiky chování bankovního manažera, i kdyby se jevilo krátkodobě výhodné, má v dlouhodobé perspektivě za důsledek ztrátu důvěry zákazníků, což může znamenat i konec existence banky.
Chování bankovního manažera se musí řídit Kodexem bankovní etiky, platným pro všechny banky ČR, vydaným 1993 Bankovní asociací Praha a upravující etické normy bankovních činností ve 4 oblastech
1. Obecné zásady chování bank - důvěrnost ve finančních záležitostech - výjimkou poskytne informace na základě zákona, v zájmu ochrany bankovních transakcí nebo se souhlasem klienta
2. Vztah pracovníka k bance, v níž pracuje - plní povinnosti, prohlubuje kvalifikaci, vyvaruje se podnikání které by mohlo způsobit konflikt jeho zájmů se zájmy banky - tzn. nepodniká s informacemi a výhodami banky, neposkytuje informace o vnitřních záležitostech banky, její strategii, nevyjadřuje se o poměrech klientů banky a hodnocení klientů banky, nepřijímá věcné a finanční výhody
3. Vztahy pracovníka banky ke klientele
4. Vztahy bank navzájem
Etický kodex chování bankovního manažera
§ obezřetnost - rozhodování o akceptovatelném riziku se řídí zásadami managementu rizika a schopnost klienta určité riziko operací s jeho kapitálem připustit
§ závaznost pravidel - kapitálová přiměřenost, úvěrová obezřetnost stanovená centrální bankou omezuje rozhodovací prostor manažera na 60-70% ve srovnání s manažery v průmyslových podnicích nebo obchodních organizacích
§ povinnost provádět osobně některé důležité operace, např. obchody s významnými klienty.
§ musí působit svým vzhledem, celkovým dojmem solidně a spolehlivě - většina bank má pro tuto oblast vymezena určitá pravidla
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)