35. Řízení obchodní činnosti: poptávka a nabídka, kontraktační administrativa
- plánování obchodních zdrojů zahrnuje přípravu dokumentů, které jsou potřebné pro řízení obchodních zdrojů
- výstupy z plánování obchodních zdrojů
- poptávkové dokumenty – používají se k zajištění nabídek od perspektivních prodávajících
- používají se termíny „bid“ nebo „quotation“ v případě, když rozhodnutí o výběru zdroje je především orientováno na cenu, zatímco termín „proposal“ se obyčejně používá, když převládají nefinanční úvahy, jako jsou určité funkce nebo technické dovednosti nebo přístupy
- obecné názvy pro různé poptávkové dokumenty
- Invitation for bid (IFB), Request for Proposal (RFP), Request for Quotation (RFQ), Request for tender (RTF) jsou názvy pro vyžádání nabídky neboli pro poptávku
- poptávkové dokumenty by se měly strukturovat, aby usnadnily přesnou a ucelenou odpověď od předpokládaných prodejců
- typická detailní poptávka by měla obsahovat:
1) pozadí projektu – potřeby, rozsah, předběžné studie a výsledky
2) termíny a dodací podmínky projektu – zodpovědět otázky co, jak a kdy pro předměty dodávky
3) specifikace dodávky (SOW) – stanovení hranic dodávky; někdy může být rozumné raději specifikovat požadavky na celý systém než uvést přesnou specifikaci jednotlivých položek
4) požadavky na projekt – hlášení o projektu, forma, počet a frekvence psaných zpráv, ústní komunikace
5) požadavky na kontrakt – předpokládaný typ kontraktu, sledování postupu prací, procedura hodnocení poptávky, pravidla pro vynálezy, obchodní tajemství
6) speciální požadavky – podpora malých podniků, podíl na nákladech, shoda se státní regulací
- poptávkové dokumenty by měly jednoznačně určovat strukturu nabídek ta, aby umožňovaly porovnat nabídky od různých prodávajících, ale na druhé straně by měly být flexibilní, aby prodávajícímu umožnily uvažovat o nejlepším způsobu splnění požadavků kupujícího
- hodnotící kritéria – používají se ke klasifikaci a hodnocení nabídek; hodnotící kritéria se mohou omezit na kupní cenu, jestliže obstarávaná položka je běžně k dispozici z mnoha vhodných zdrojů
- další kritéria, která podpoří objektivní rozhodnutí:
- pochopení potřeb – jak jsou pochopeny v nabídce prodávajícího
- celkové náklady neboli náklady životního cyklu
- technická náročnost
- přístup k řízení
- schopnost financování
- odstavec obchodní zdroje obsahuje obstarání informací o tom, jaké projektové potřeby mohou být splněny od perspektivních prodejců
- vstupy do zajištění obchodních zdrojů
- nabídková konference – jsou schůzky s předpokládanými prodávajícími před přípravou nabídky
- inzerce – existující seznam potenciálních prodávajících může být rozšířen umístěním inzerátu do veřejných publikací
Výběr obchodních zdrojů
- představuje přijetí nabídek, jejich vyhodnocení aplikováním hodnotících kritérií a výběr skutečného prodávajícího
- tento proces je zřídka přímý a jednoduchý:
- cena může být základní rozhodující činitel pro položky, které bývají na skladě
- nabídky jsou často rozděleny do technické a komerční části, každá část posuzována odděleně
- pro kritické výrobky musí být vždy požadovány nabídky z několika zdrojů
- nástroje a techniky pro výběr zdrojů
- kontraktační jednání – obsahuje vyjasnění a oboustrannou dohodu o strukturu a požadavcích před jeho podepsáním, mezi projednávanými předměty se v kontraktu objeví odpovědnosti a oprávnění, přijaté termíny a sankce za nesplnění, přístupy k technickému a obchodnímu řízení, financování kontraktu a cena, jednání o kontraktu je speciální případ dovednosti obecného managementu, který se nazývá „vyjednávání“
- váhový systém – je metoda pro kvantifikaci kvalitativních dat, která se používá k minimalizaci osobního předpojetí při výběru zdrojů
- síto - tento systém představuje stanovení minimálních požadavků pro jedno nebo více hodnotících kritérií
- nezávislé odhady – pro mnoho poptávkových položek může poptávající organizace připravit své vlastní odhady jako kontrolu nabízených cen
- výstupy z výběru zdrojů
- kontrakt – je oboustranně závazné ujednání, které zavazuje prodávajícího dodat specifikovaný produkt a kupující za něj zaplatil; kontrakt je předmět právního vztahu, jehož neplnění je soudně vymahatelné; několik názvů – například kontrakt, smlouva, subkontrakt, kupní smlouva nebo protokol o dohodě
Administrativa obchodních smluv
- kontraktační administrativa je proces, který zajistí, že činnost prodávajícího splní požadavky kontraktu
- administrativa spojená s kontraktem zahrnuje aplikaci příslušného procesu projektového řízení na činnosti dané kontraktem a na integraci těchto procesů do celkového řízení projektu
- procesy projekt. řízení, které v souvislosti s kontraktem budeme využívat jsou:
- exekuce projektového plánu – k ověření práce dodavatelů v dohodnutých termínech
- podávání zpráv – dodavatelů o nákladech, harmonogramu a technickém provedení dodávky
- kontrola kvality – k prověření kvality dodávaného produktu
- změnové řízení – k zjištění, aby změny byly řádně schváleny a aby ti, kdo o nich musí vědět, byli o nich zpraveni
- vstupy do kontraktační administrativy
- pracovní výsledky – pracovní výsledky dodávajícího, které mají vliv na platby – které dodávky jsou splněny a které ne, u jakých položek nejsou splněny normy kvality, jaké náklady jsou splněny nebo překročeny
- změny požadavků – mohou zahrnovat modifikaci termínů kontraktu nebo popisu produktu nebo služby, která má být dodána
- faktury prodávajícího – prodávající musí čas od času předložit faktury jako požadavek na zaplacení vykonané práce; fakturační požadavky jsou obyčejně definovány v kontraktu
- nástroje a techniky pro kontraktační administrativu
- změnový systém kontraktu – změnový řídící systém kontraktu definuje procesy, jimiž může být kontrak modifikován
- podávání zpráv o výkonech – zprávy o výkonech podává projektový management spolu s informacemi o tom, jak efektivně prodávající plní cíle kontraktu
- platební systém – platby prodávajícímu se obvykle uskutečňují účetním platebním systémem provádějící organizace
- výstupy z kontraktační administrativy
- korespondence – podmínky a termíny kontraktu vyžadují písemnou dokumentaci předmětů komunikace prodávající-kupující, jako jsou upozornění na nespokojenost s postupem prací prodávajícího nebo změny
- změny kontraktu – změny se nechávají projít příslušnými plánovacími a poptávkovými procesy
- platební požadavky nebo platby – platby za splněné dodávky, logický výstup administrativy kontraktu
36. Metoda kritického řetězu
- patří do kapitoly nástroje a techniky pro vypracování harmonogramu
- začíná se využívat od začátku 90. let
- tato metoda vychází z kritické cesty, pravděpodobnosti a psychologie odhadu dob trvání jednotlivých činností může velice zkrátit dobu trvání celého projektu
8. Projektový management
31. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
- obecně je možno riziko definovat jako událost, která se může vyskytnout s určitou pravděpodobností a v projektu může způsobit škodu určitého rozsahu
- rizikové faktory ovlivňují velikost neboli míru rizika
- některé rizikové faktory mohou být např. prostředí, místo realizace, novost nebo neobvyklost řešení, zkušenosti pracovníků, odhad nákladů projektu, změna devizového kurzu, změna politického kurzu apod.
- řízení rizika projektu obsahuje procesy zabývající se identifikací, analýzou projektového rizika a reagováním na ně
Identifikace rizika
- identifikace se skládá z určení, která rizika se pravděpodobně vyskytnou na projektu a dokumentování charakteru každého z nich
- významnost se posuzuje ze dvou hledisek:
- prvé je hledisko pravděpodobnosti výskytu nepříznivého rizikového stavu
- druhé je hledisko velikosti negativního vlivu tohoto faktoru
- výběr a hodnocení rizikových faktorů musí provést zkušení pracovníci a nazývá se expertní hodnocení
- identifikace rizika není jednorázová akce v plánovací fázi projektu; měla by se provádět pravidelně v průběhu projektu
- dále se pracuje jen s významnými faktory (ti co mají významnou pravděpodobnost nepříznivé změny nebo významný nepříznivý vliv na projekt)
- pro tyto faktory provedeme citlivostní analýzu (určíme dopad stejných procentních změn každého rizikového faktoru na určité projektové ukazatele, například termíny, náklady, kvalitu apod.
- identifikace rizika je prováděna jak pro vnější tak pro vnitřní rizika
- interní rizika jsou taková, která projektový tým může řídit nebo ovlivňovat (jmenování pracovníků do funkce)
- externí rizika jsou taková, která se vymykají řízení nebo vlivu projektového týmu (např. akce vlády, posuny na trhu)
- v projektovém kontextu se však riziko představuje jak příležitosti (pozitivní důsledky), tak i hrozby (negat. důsl.)
- identifikace se provádí zkoumáním vztahu příčina-následek nebo vztahu výsledek a jeho příčina
- vstupy do identifikace rizika
- popis produktu – charakter produktu má rozhodující vliv na identifikaci rizik; produkty, které používají zavedenou technologii, jsou méně rizikové než ty, u kterých proběhla inovace nebo jsou výsledkem vynálezu
- další plánovací výstupy – výstupy z jiných procesů ostatních znalostních okruhů mohou přispívat k identifikaci možných rizik, např.:
- strukturovací proces – netradiční přístupy k rozdetailování dodávek mohou vést k odhalení příležitosti nebo rizika
- odhad nákladů a dob trvání – agresivní odhady a odhady vypracované na základě malého počtu informací představující větší riziko
- plán získávání pracovníků – výpadek určitých členů týmu, kteří mají speciální dovednosti nebo jsou vysoce angažovaní a kteří by byli těžko nahraditelní, představují určité riziko
- historické informace – o tom, co se skutečně stalo na minulých projektech, velice napomáhá k rozpoznání potenciálních rizik; často z těchto zdrojů
- projektové záznamy
- komerční databáze
- znalosti projektového týmu
- výstupy z identifikace rizik
- zdroje rizika – jsou kategorie možných rizikových událostí (např. činnosti účastníků projektu, nereálné odhady, změna v pracovním týmu), které ovlivňují projekt k lepšímu nebo k horšímu; seznam zdrojů by měl být úplný; obecné zdroje rizika zahrnují:
- změny v požadavcích
- chyby v konstrukci, opomenutí nebo nedorozumění
- špatně definované nebo nepochopené úlohy a odpovědnosti
- špatné odhady
- nedostatečně vyškolení pracovníci
- popis zdrojů rizika by měl vždy obsahovat odhad
- pravděpodobnosti, ž e se riziková událost z určitého zdroje objeví
- rozsahu možných následků
- očekávanou dobu výskytu
- předpokládanou frekvenci rizikových událostí z určitého zdroje
- potenciální rizikové události – jsou například přírodní katastrofy, odchod určitého člena týmu; potenciální rizikové události se zřídka vyskytují a jsou specifické pro určité oblasti, např.
- vývoj nové technologie jako potenciální riziková událost se často vyskytuje u projektu v oblasti ekonomiky, ale u projektu přestavby nemovitosti téměř vůbec
- škody vlivem velké bouře nebo vichřice jsou obvykle na stavbě a zřídka kdy na biotechnologii
- popis potenciálních rizikových událostí by měl obsahovat:
- pravděpodobnost výskytu rizikové události
- možné alternativní výsledky
- očekávanou dobu události
- předpokládanou frekvenci výstupu
- rizikové znaky – jsou nepřímé projevy aktuálních rizikových událostí; např. špatná morálka může být včasným varovný signálem před hrozícím zpožděním v harmonogramu
- vstupy do jiných procesů – mohou vzniknout požadavky na další aktivity v jiných oblastech, např. vytvoření struktury prací (WBS) není dostatečně dobrovolné, aby dalo podklady pro identifikaci rizika a je třeba WBS upravit
32. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
- zahrnuje ohodnocení rizik a jejich interakci, aby se stanovil jejich vliv na projektový výstupy
- je třeba ji provést proto, bychom mohli rozhodnout, které rizikové události vyžadují provést určité obranné akce
- můžeme ji například provést pomocí kritických bodů významných rizikových faktorů
- další pohled na rizikovost projektu přinášejí peněžní toky projektu (např. při prodloužení doby výstavby výrobní haly, které povede k využití použití pouze části výrobní kapacity a při dosažení určité prodejní ceny výrobku se může stát, že by se nedostával finanční kapitál na výstavbu
- kvantifikace rizika je komplikovaná záležitost daná počtem faktorů, které obsahuje
- některé komplikace:
- příležitosti a hrozby mohou spolupůsobit nepředpokládaným způsobem
- jednotlivá riziková událost může mít několikanásobný vliv
- příležitosti pro jednoho účastníka projektu mohou být hrozbami pro jiné (např. zisk)
- používané matematické metody, vychází-li z nepravděpodobných vstupních dat, mohou vytvořit falešný dojem spolehlivosti výsledků
- nástroje a techniky pro kvantifikaci rizik
- očekávaná peněžní hodnota – je součin dvou hodnot
- pravděpodobnost rizikové události – odhad pravděpodobnosti, že se riziková událost stane
- hodnota rizikové události – odhad zisku nebo ztráty, která nastane, když se riziková událost objeví
- statistický součet – používá se k výpočtu rozsahu celkových projektových nákladů z odhadů nákladů jednotlivých pracovních položek
- simulace – používá model systému k analýze chování nebo působení tohoto systému; nejobecnější formou simulace projektu je simulace jeho časového rozvrhu za použití projektové sítě jako modelu projektu; většina simulací časového harmonogramu je založena na některé formě analýzy Monte Carlo; výsledky simulace se používají ke kvantifikaci rizika různých alternativ harmonogramů; simulace harmonogramu by se měla používat na každém rozsáhlém nebo složitém projektu
- rozhodovací stromy – je diagram, který zobrazuje základní interakce mezi rozhodnutím a s tím spojenými možnými událostmi; větve stromu představují buď rozhodnutí nebo možné události
- výstupy z kvantifikace rizika
- příležitosti využít, hrozby odvrátit – hlavní výstup je tvořen seznamem příležitosti, které by se měly využít a seznam hrozeb, které vyžadují zvláštní pozornost
- proces kvantifikace rizika by měl dokumentovat:
- ty zdroje rizika a rizikové události, o kterých by měl řídící tým projektu uvědoměle rozhodnout
- kdo takové rozhodnutí učiní
33. Řízení rizika projektu: určení reakce na riziko
- určení reakce na riziko obsahuje definování postupných kroků pro přijetí příležitostí a odvrácení hrozeb
- odvrácení hrozby obvykle spadá do jedné ze tří kategorií:
- vyhnutí se – eliminování určité hrozby obyčejně eliminací příčiny
- zmírnění – redukování očekávané peněžní hodnoty rizikové události redukování pravděpodobnosti výskytu (např. použití vyzkoušené technologie ke zmenšení pravděpodobnosti, že projektový produkt nebude fungovat), redukování hodnoty rizikové události (např. pojištěním) nebo obojím
- akceptování – přijmutí následků; může být aktivní nebo pasivní
- nástroje a techniky pro určení reakce na rizika
- obchodní činnost – obchodní obstaravatelská činnosti, zajišťující zboží pro projekt vně organizace provádějící projekt, je často zdrojem několika typů rizik; obchodní činnost často obsahuje výměnu jednoho rizika za jiné (např. zmírnění cenového rizika uzavření kontraktu na pevnou cenu, může vytvořit riziko termínové, jestliže prodávající nebude schopen kontrakt udržet
- plánování eventualit – obsahuje určení kroků, které se provedou v případě, že se objeví určité riziko; jako příklady opatření na snížení rizika můžeme uvést:
- zvětšení flexibility projektu
- diverzifikace
- rozdělení rizika mezi více subjektů
- přesun rizika na jiné subjekty
- pojištění
- alternativní strategie – rizikovým událostem se často můžeme preventivně vyhnout změnou plánovaného přístupu; tato opatření jsou však obvykle spojena s určitými náklady a mohou vyvolat některá další, tzv. sekundární rizika; často se uplatňuje kombinace těchto opatření; firma vytváří vlastní rizikovou politiku
- výstupy z určení reakce na rizika
- plán řízení rizika – tento plán by měl dokumentovat procedury, které se během projektu používají k řízení rizika
- vstupy do jiných procesů – vybrané nebo dohodnuté alternativní strategie, plány eventuálních akcí, předpokládané obchodní operace a ostatní výstupy spojené s rizikem musí být vedeny jako zpětná vazba do příslušných procesů především plánovacích
- plán eventuálních procesů – plán eventualit představuje předem definované kroky, které se uskuteční v případě, že by nastala určitá riziková událost
- rezervy – je položka v projektovém plánu ke zmírnění nákladového a/nebo termínová rizika; bývá často ve spojení s bližším vysvětlením (např. rezervní fond vedoucího)
- kontraktační dohody – se uzavírají kvůli pojištění, službám a dalším položkám, které odstraňují nebo zmírňují hrozby
Řízení reakcí na riziko
- obsahuje uplatnění plánu řízení rizika, tj. reakce na rizikové události v průběhu procesu
- když se objeví riziko, opakuje se základní cyklus identifikace, kvantifikace, případní modifikace plánu a jeho provedení
- výstupy z procesu řízení reakce na riziko
- korekční akce –opravné akce obsahují především vykonání plánovaných reakcí na riziko
- aktualizace plánu řízení rizika – jakmile nastanou předpokládané rizikové události a ohodnotí se skutečný účinek aktuální rizikové události, musí se aktualizovat pravděpodobnosti, hodnoty a další aspekty plánu řízení rizika
34. Řízení obchodní činnosti: plánování, typy kontraktů, specifikace dodávky
- zahrnuje procesy obstarávání zboží a služeb z vnějšího prostředí provádějící organizace; pro jednoduchost jsou zboží i služby nazývány „produkt“
- řízení obchodní činnosti při projektu je zde diskutováno ve vztahu kupující-prodávající z pohledu kupujícího
- prodávající obvykle řídí svou práci jako projekt, protože:
- kupující se stává zákazníkem, a proto klíčovým účastníkem projektu pro prodávajícího
- řídící tým projektu prodávajícího se musí věnovat všem procesům projektového řízení, nejen těm z této oblasti znalostí
- termíny a podmínky kontraktu se stávají klíčovými vstupy do mnoha procesů prodávajícího
- kontrakt může obsahovat vstupy nebo může limitovat svobodné rozhodování týmu
Plánování obchodní činnosti
- plánování obchodní činnosti je proces identifikace, jaké projektové potřeby by byly nejlépe splněny obstaráním zboží nebo služeb mimo provádějící organizaci
- to zahrnuje úvahy o tom, zda nakoupit, jak nakoupit, co nakoupit, kolik toho nakoupit a kdy to nakoupit
- plánování obchodní činnosti by mělo také obsahovat úvahy o potenciálních subdodavatelích, zvláště když si kupující přeje mít určitý vliv na rozhodování subdodavatelů nebo na jejich kontrolu
- nástroje a techniky pro plánování obchodní činnosti
- analýza „vyrobit nebo koupit“ – je technika obecného managementu, která se používá k určení, zda nějaký produkt může být vyroben v provádějící organizaci efektivně s ohledem na náklady; tato analýza musí také odrážet perspektivu provádějící organizace a také bezprostřední potřeby projektu (např. dát přednost nákupu velké položky před jejím nájmem je zřídka cenově výhodné
- výběr typu kontraktu – různé typy kontraktů jsou více či méně vhodné pro různé typy obchodů; kontrakty obvykle spadají do jedné ze tří kategorií:
- kontrakty s pevnou cenou tato kategorie kontraktů obsahuje pevnou celkovou cenu za dobře definovaný produkt; kontrakty s pevnou cenou obsahují některé prvky, které mohou ohrozit splnění určitých projektových cílů, zvláště termínových cílů
- kontrakty s cenou podle skutečných nákladů – tato kategorie obsahuje platbu prodávajícímu podle jeho skutečných nákladů; obsahují některé prvky, které mohou způsobit ohrožení splnění určitých projektových dílů, zvláště dodržení celkových nákladů
- kontrakty s jednotkovou cenou – prodávající je placen předem sjednanou cenou za jednotku služby (např. 200 Kč na hodinu) a celková cena kontraktu je funkcí množství potřebného k vykonání práce
- výstupy z plánování obchodní činnosti
- plán řízení obchodní činnosti – popisuje, jak navazující procesy obchodní činnosti (od plánování až po uzavření kontraktu) budou řízeny; například:
- jaký typ kontraktu se použije
- kdo a kdy připraví nezávislé odhady jako kritéria pro hodnocení výhodnosti obchodu
- má-li provádějící organizace obchodní oddělení, jaké činnosti řídící tým projektu převezme na sebe a jaké nechá obchodnímu oddělení
- jestliže budou třeba standardizované obchodní dokumenty, kde se naleznou
- jak se bude řídit více obchodních případů, budou-li
- jak bude obchodní činnost koordinována s ostatními projektovými aspekty, jako je tvoření harmonogramu a podávání zpráv o výkonu
- specifikace dodávky – specifikace dodávky (SOW) popisuje obstarávanou položku dodatečně detailně, aby umožnila pravděpodobnému prodávajícímu určit, je-li schopen tuto položku dodat; obsah pojmu „dostatečně detailně“ se mění podle charakteru položky, potřeb prodávajícího nebo předpokládané formy kontraktu
- specifikace dodávky může být revidována a doplňována o podrobnosti v průběhu procesu obchodní činnosti (do uzavření kontraktu)
- pro každou samostatnou obchodní položku je třeba vypracovat samostatnou specifikaci dodávky
- opakované výroby nebo služby mohou být sloučeny pod jednu obchodní položku s jedním SOW
- specifikace dodávky by měla být co nejjasnější, kompletní a stručná
- měla by obsahovat všechny požadované vedlejší služby (jako např. podávání zpráv o postupu výroby nebo poprojektovou servisní podporu pro obchodovanou položku
- obecně je možno riziko definovat jako událost, která se může vyskytnout s určitou pravděpodobností a v projektu může způsobit škodu určitého rozsahu
- rizikové faktory ovlivňují velikost neboli míru rizika
- některé rizikové faktory mohou být např. prostředí, místo realizace, novost nebo neobvyklost řešení, zkušenosti pracovníků, odhad nákladů projektu, změna devizového kurzu, změna politického kurzu apod.
- řízení rizika projektu obsahuje procesy zabývající se identifikací, analýzou projektového rizika a reagováním na ně
Identifikace rizika
- identifikace se skládá z určení, která rizika se pravděpodobně vyskytnou na projektu a dokumentování charakteru každého z nich
- významnost se posuzuje ze dvou hledisek:
- prvé je hledisko pravděpodobnosti výskytu nepříznivého rizikového stavu
- druhé je hledisko velikosti negativního vlivu tohoto faktoru
- výběr a hodnocení rizikových faktorů musí provést zkušení pracovníci a nazývá se expertní hodnocení
- identifikace rizika není jednorázová akce v plánovací fázi projektu; měla by se provádět pravidelně v průběhu projektu
- dále se pracuje jen s významnými faktory (ti co mají významnou pravděpodobnost nepříznivé změny nebo významný nepříznivý vliv na projekt)
- pro tyto faktory provedeme citlivostní analýzu (určíme dopad stejných procentních změn každého rizikového faktoru na určité projektové ukazatele, například termíny, náklady, kvalitu apod.
- identifikace rizika je prováděna jak pro vnější tak pro vnitřní rizika
- interní rizika jsou taková, která projektový tým může řídit nebo ovlivňovat (jmenování pracovníků do funkce)
- externí rizika jsou taková, která se vymykají řízení nebo vlivu projektového týmu (např. akce vlády, posuny na trhu)
- v projektovém kontextu se však riziko představuje jak příležitosti (pozitivní důsledky), tak i hrozby (negat. důsl.)
- identifikace se provádí zkoumáním vztahu příčina-následek nebo vztahu výsledek a jeho příčina
- vstupy do identifikace rizika
- popis produktu – charakter produktu má rozhodující vliv na identifikaci rizik; produkty, které používají zavedenou technologii, jsou méně rizikové než ty, u kterých proběhla inovace nebo jsou výsledkem vynálezu
- další plánovací výstupy – výstupy z jiných procesů ostatních znalostních okruhů mohou přispívat k identifikaci možných rizik, např.:
- strukturovací proces – netradiční přístupy k rozdetailování dodávek mohou vést k odhalení příležitosti nebo rizika
- odhad nákladů a dob trvání – agresivní odhady a odhady vypracované na základě malého počtu informací představující větší riziko
- plán získávání pracovníků – výpadek určitých členů týmu, kteří mají speciální dovednosti nebo jsou vysoce angažovaní a kteří by byli těžko nahraditelní, představují určité riziko
- historické informace – o tom, co se skutečně stalo na minulých projektech, velice napomáhá k rozpoznání potenciálních rizik; často z těchto zdrojů
- projektové záznamy
- komerční databáze
- znalosti projektového týmu
- výstupy z identifikace rizik
- zdroje rizika – jsou kategorie možných rizikových událostí (např. činnosti účastníků projektu, nereálné odhady, změna v pracovním týmu), které ovlivňují projekt k lepšímu nebo k horšímu; seznam zdrojů by měl být úplný; obecné zdroje rizika zahrnují:
- změny v požadavcích
- chyby v konstrukci, opomenutí nebo nedorozumění
- špatně definované nebo nepochopené úlohy a odpovědnosti
- špatné odhady
- nedostatečně vyškolení pracovníci
- popis zdrojů rizika by měl vždy obsahovat odhad
- pravděpodobnosti, ž e se riziková událost z určitého zdroje objeví
- rozsahu možných následků
- očekávanou dobu výskytu
- předpokládanou frekvenci rizikových událostí z určitého zdroje
- potenciální rizikové události – jsou například přírodní katastrofy, odchod určitého člena týmu; potenciální rizikové události se zřídka vyskytují a jsou specifické pro určité oblasti, např.
- vývoj nové technologie jako potenciální riziková událost se často vyskytuje u projektu v oblasti ekonomiky, ale u projektu přestavby nemovitosti téměř vůbec
- škody vlivem velké bouře nebo vichřice jsou obvykle na stavbě a zřídka kdy na biotechnologii
- popis potenciálních rizikových událostí by měl obsahovat:
- pravděpodobnost výskytu rizikové události
- možné alternativní výsledky
- očekávanou dobu události
- předpokládanou frekvenci výstupu
- rizikové znaky – jsou nepřímé projevy aktuálních rizikových událostí; např. špatná morálka může být včasným varovný signálem před hrozícím zpožděním v harmonogramu
- vstupy do jiných procesů – mohou vzniknout požadavky na další aktivity v jiných oblastech, např. vytvoření struktury prací (WBS) není dostatečně dobrovolné, aby dalo podklady pro identifikaci rizika a je třeba WBS upravit
32. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
- zahrnuje ohodnocení rizik a jejich interakci, aby se stanovil jejich vliv na projektový výstupy
- je třeba ji provést proto, bychom mohli rozhodnout, které rizikové události vyžadují provést určité obranné akce
- můžeme ji například provést pomocí kritických bodů významných rizikových faktorů
- další pohled na rizikovost projektu přinášejí peněžní toky projektu (např. při prodloužení doby výstavby výrobní haly, které povede k využití použití pouze části výrobní kapacity a při dosažení určité prodejní ceny výrobku se může stát, že by se nedostával finanční kapitál na výstavbu
- kvantifikace rizika je komplikovaná záležitost daná počtem faktorů, které obsahuje
- některé komplikace:
- příležitosti a hrozby mohou spolupůsobit nepředpokládaným způsobem
- jednotlivá riziková událost může mít několikanásobný vliv
- příležitosti pro jednoho účastníka projektu mohou být hrozbami pro jiné (např. zisk)
- používané matematické metody, vychází-li z nepravděpodobných vstupních dat, mohou vytvořit falešný dojem spolehlivosti výsledků
- nástroje a techniky pro kvantifikaci rizik
- očekávaná peněžní hodnota – je součin dvou hodnot
- pravděpodobnost rizikové události – odhad pravděpodobnosti, že se riziková událost stane
- hodnota rizikové události – odhad zisku nebo ztráty, která nastane, když se riziková událost objeví
- statistický součet – používá se k výpočtu rozsahu celkových projektových nákladů z odhadů nákladů jednotlivých pracovních položek
- simulace – používá model systému k analýze chování nebo působení tohoto systému; nejobecnější formou simulace projektu je simulace jeho časového rozvrhu za použití projektové sítě jako modelu projektu; většina simulací časového harmonogramu je založena na některé formě analýzy Monte Carlo; výsledky simulace se používají ke kvantifikaci rizika různých alternativ harmonogramů; simulace harmonogramu by se měla používat na každém rozsáhlém nebo složitém projektu
- rozhodovací stromy – je diagram, který zobrazuje základní interakce mezi rozhodnutím a s tím spojenými možnými událostmi; větve stromu představují buď rozhodnutí nebo možné události
- výstupy z kvantifikace rizika
- příležitosti využít, hrozby odvrátit – hlavní výstup je tvořen seznamem příležitosti, které by se měly využít a seznam hrozeb, které vyžadují zvláštní pozornost
- proces kvantifikace rizika by měl dokumentovat:
- ty zdroje rizika a rizikové události, o kterých by měl řídící tým projektu uvědoměle rozhodnout
- kdo takové rozhodnutí učiní
33. Řízení rizika projektu: určení reakce na riziko
- určení reakce na riziko obsahuje definování postupných kroků pro přijetí příležitostí a odvrácení hrozeb
- odvrácení hrozby obvykle spadá do jedné ze tří kategorií:
- vyhnutí se – eliminování určité hrozby obyčejně eliminací příčiny
- zmírnění – redukování očekávané peněžní hodnoty rizikové události redukování pravděpodobnosti výskytu (např. použití vyzkoušené technologie ke zmenšení pravděpodobnosti, že projektový produkt nebude fungovat), redukování hodnoty rizikové události (např. pojištěním) nebo obojím
- akceptování – přijmutí následků; může být aktivní nebo pasivní
- nástroje a techniky pro určení reakce na rizika
- obchodní činnost – obchodní obstaravatelská činnosti, zajišťující zboží pro projekt vně organizace provádějící projekt, je často zdrojem několika typů rizik; obchodní činnost často obsahuje výměnu jednoho rizika za jiné (např. zmírnění cenového rizika uzavření kontraktu na pevnou cenu, může vytvořit riziko termínové, jestliže prodávající nebude schopen kontrakt udržet
- plánování eventualit – obsahuje určení kroků, které se provedou v případě, že se objeví určité riziko; jako příklady opatření na snížení rizika můžeme uvést:
- zvětšení flexibility projektu
- diverzifikace
- rozdělení rizika mezi více subjektů
- přesun rizika na jiné subjekty
- pojištění
- alternativní strategie – rizikovým událostem se často můžeme preventivně vyhnout změnou plánovaného přístupu; tato opatření jsou však obvykle spojena s určitými náklady a mohou vyvolat některá další, tzv. sekundární rizika; často se uplatňuje kombinace těchto opatření; firma vytváří vlastní rizikovou politiku
- výstupy z určení reakce na rizika
- plán řízení rizika – tento plán by měl dokumentovat procedury, které se během projektu používají k řízení rizika
- vstupy do jiných procesů – vybrané nebo dohodnuté alternativní strategie, plány eventuálních akcí, předpokládané obchodní operace a ostatní výstupy spojené s rizikem musí být vedeny jako zpětná vazba do příslušných procesů především plánovacích
- plán eventuálních procesů – plán eventualit představuje předem definované kroky, které se uskuteční v případě, že by nastala určitá riziková událost
- rezervy – je položka v projektovém plánu ke zmírnění nákladového a/nebo termínová rizika; bývá často ve spojení s bližším vysvětlením (např. rezervní fond vedoucího)
- kontraktační dohody – se uzavírají kvůli pojištění, službám a dalším položkám, které odstraňují nebo zmírňují hrozby
Řízení reakcí na riziko
- obsahuje uplatnění plánu řízení rizika, tj. reakce na rizikové události v průběhu procesu
- když se objeví riziko, opakuje se základní cyklus identifikace, kvantifikace, případní modifikace plánu a jeho provedení
- výstupy z procesu řízení reakce na riziko
- korekční akce –opravné akce obsahují především vykonání plánovaných reakcí na riziko
- aktualizace plánu řízení rizika – jakmile nastanou předpokládané rizikové události a ohodnotí se skutečný účinek aktuální rizikové události, musí se aktualizovat pravděpodobnosti, hodnoty a další aspekty plánu řízení rizika
34. Řízení obchodní činnosti: plánování, typy kontraktů, specifikace dodávky
- zahrnuje procesy obstarávání zboží a služeb z vnějšího prostředí provádějící organizace; pro jednoduchost jsou zboží i služby nazývány „produkt“
- řízení obchodní činnosti při projektu je zde diskutováno ve vztahu kupující-prodávající z pohledu kupujícího
- prodávající obvykle řídí svou práci jako projekt, protože:
- kupující se stává zákazníkem, a proto klíčovým účastníkem projektu pro prodávajícího
- řídící tým projektu prodávajícího se musí věnovat všem procesům projektového řízení, nejen těm z této oblasti znalostí
- termíny a podmínky kontraktu se stávají klíčovými vstupy do mnoha procesů prodávajícího
- kontrakt může obsahovat vstupy nebo může limitovat svobodné rozhodování týmu
Plánování obchodní činnosti
- plánování obchodní činnosti je proces identifikace, jaké projektové potřeby by byly nejlépe splněny obstaráním zboží nebo služeb mimo provádějící organizaci
- to zahrnuje úvahy o tom, zda nakoupit, jak nakoupit, co nakoupit, kolik toho nakoupit a kdy to nakoupit
- plánování obchodní činnosti by mělo také obsahovat úvahy o potenciálních subdodavatelích, zvláště když si kupující přeje mít určitý vliv na rozhodování subdodavatelů nebo na jejich kontrolu
- nástroje a techniky pro plánování obchodní činnosti
- analýza „vyrobit nebo koupit“ – je technika obecného managementu, která se používá k určení, zda nějaký produkt může být vyroben v provádějící organizaci efektivně s ohledem na náklady; tato analýza musí také odrážet perspektivu provádějící organizace a také bezprostřední potřeby projektu (např. dát přednost nákupu velké položky před jejím nájmem je zřídka cenově výhodné
- výběr typu kontraktu – různé typy kontraktů jsou více či méně vhodné pro různé typy obchodů; kontrakty obvykle spadají do jedné ze tří kategorií:
- kontrakty s pevnou cenou tato kategorie kontraktů obsahuje pevnou celkovou cenu za dobře definovaný produkt; kontrakty s pevnou cenou obsahují některé prvky, které mohou ohrozit splnění určitých projektových cílů, zvláště termínových cílů
- kontrakty s cenou podle skutečných nákladů – tato kategorie obsahuje platbu prodávajícímu podle jeho skutečných nákladů; obsahují některé prvky, které mohou způsobit ohrožení splnění určitých projektových dílů, zvláště dodržení celkových nákladů
- kontrakty s jednotkovou cenou – prodávající je placen předem sjednanou cenou za jednotku služby (např. 200 Kč na hodinu) a celková cena kontraktu je funkcí množství potřebného k vykonání práce
- výstupy z plánování obchodní činnosti
- plán řízení obchodní činnosti – popisuje, jak navazující procesy obchodní činnosti (od plánování až po uzavření kontraktu) budou řízeny; například:
- jaký typ kontraktu se použije
- kdo a kdy připraví nezávislé odhady jako kritéria pro hodnocení výhodnosti obchodu
- má-li provádějící organizace obchodní oddělení, jaké činnosti řídící tým projektu převezme na sebe a jaké nechá obchodnímu oddělení
- jestliže budou třeba standardizované obchodní dokumenty, kde se naleznou
- jak se bude řídit více obchodních případů, budou-li
- jak bude obchodní činnost koordinována s ostatními projektovými aspekty, jako je tvoření harmonogramu a podávání zpráv o výkonu
- specifikace dodávky – specifikace dodávky (SOW) popisuje obstarávanou položku dodatečně detailně, aby umožnila pravděpodobnému prodávajícímu určit, je-li schopen tuto položku dodat; obsah pojmu „dostatečně detailně“ se mění podle charakteru položky, potřeb prodávajícího nebo předpokládané formy kontraktu
- specifikace dodávky může být revidována a doplňována o podrobnosti v průběhu procesu obchodní činnosti (do uzavření kontraktu)
- pro každou samostatnou obchodní položku je třeba vypracovat samostatnou specifikaci dodávky
- opakované výroby nebo služby mohou být sloučeny pod jednu obchodní položku s jedním SOW
- specifikace dodávky by měla být co nejjasnější, kompletní a stručná
- měla by obsahovat všechny požadované vedlejší služby (jako např. podávání zpráv o postupu výroby nebo poprojektovou servisní podporu pro obchodovanou položku
7. Projektový management
27. Řízení projektové komunikace: plánování a distribuce, řízení porad
- obsahuje procesy potřebné k časově i významově správnému generování, sběru, rozšíření, uschování projektových informací a k závaznému zacházení s nimi
- poskytuje spojení mezi lidmi, šíří myšlenky a informace
- každý kdo je do projektu zapojen, musí být připraven k vydávání a přijímání informací v projektovém jazyku
- dovednosti obecného komunikačního managementu se využívají i při řízení projektových komunikací, např:
- modely přijímač-vysílač (zpětné vazby, komunikační omezení)
- výběr média (komunikace ústní či písemná..)
- písemný styl (použití činného či trpného rodu, stavba vět, výběr slov)
- prezentační techniky (výběr jazyku)
- techniky řízení schůzí (příprava agendy, jednání v konfliktních situacích)
- dobrá komunikace je efektivní, když to, co přenáší je vnímáno na obou stranách stejně
- efektivní komunikace je životně důležitá pro úspěch každé činnosti organizace
- faktory ovlivňující komunikace:
- osobní vnímavost
- psychologický profil
- sociální prostředí
- kulturní pozadí
- sociální profil
- kulturní pozadí
- sémantické a syntaktické faktory
- organizační struktury
- komunikační media
Plánování komunikací
- obsahuje rozhodnutí o informačních a komunikačních potřebách účastníků projektu: kdo a kdy potřebuje jakou informaci, jak mu bude předána
- ve většině projektů se převážná část komunikací vykoná jako součást prvních projektových fází
- plánování komunikací je těsně spojeno s organizačním plánováním, protože organ. struktura projektu ovlivňuje požadavky na projektové komunikace
- vstupy do plánování komunikací
- požadavky na komunikace – jsou souhrnem požadavků n informace od účastníků projektu; projektové zdroje by se měly použít jen na zprostředkování informací, které přispívají k úspěchu projektu nebo tam, kde absence komunikace by vedla k chybám; typické informace potřebné k rozhodnutí o požadavcích na projektové komunikace obsahují:
- organizaci projektu a odpovědností vazby účastníků projektu
- disciplíny, oddělení a specialisté pracující na projektu
- logistiku – kolik osob pracuje na projektu a v jakých místech
- externí potřeba informace
- komunikační technologie – technologie a metody používané pro přenos informací tam a zpět mezi prvky projektu; technologické faktory komunikace obsahují:
- bezprostřednost potřeby informace
- vhodnost techniky
- předpokládaná úroveň projektového štábu
- délka trvání projektu
- nástroje a techniky pro plánování komunikací
- analýza účastníků projektu – potřeba informací různých účastníků projektu by se měla analyzovat a vypracovat metodický a logický pohled na jejich potřeby komunikace a na zdroje
- výstupy z plánování komunikací
- plán řízení komunikací – je dokument, který poskytuje:
- strukturu sběru a naplnění dat a upřesňuje, jaké metody se budou používat pro sběr a uchování různých typů informací
- strukturu distribuce – upřesňuje, komu půjdou informace a jaké metody se použijí k distribuci různých typů informací
- popis informace
- rozvrh vydávání zpráv
Distribuce informací
- obsahuje poskytování potřebné informace účastníkům projektu ve vhodném čase
- nástroje a techniky pro distribuci informací
- komunikační dovednosti – používají se k výměně informací, zdroj informací je odpovědný za vytvoření informace jaké, jednoznačné a kompletní, aby příjemce ji přijal správně a bylo jisté, že ji správně pochopil; komunikace má mnoho dimenzí:
- písemná nebo ústní
- interní (v rámci projektu) nebo externí (k zákazníkovi, k médiím, k veřejnosti)
- formální (zprávy, tiskové konference) nebo neformální (poznámky, náhodná konverzace)
- vertikální (v organizaci shora dolů) nebo horizontální (na stejné úrovni)
- informační a vyhledávací systémy – informace mezi členy týmu mohou být sdíleny mnoha různými způsoby, zahrnují formulářový systém, elektronické textové databáze, software pro projektové řízení
- informační distribuční systémy – informace mohou být distribuovány použitím mnoha metod, zahrnující projektové porady, distribuce kopií dokumentu, sdílení přístup k síťovým elektronickým databázím
Projektové porady:
- jsou svolávány kvůli komunikace a rozhodování
- účelem projektových porad je distribuce řídících informací od vedení k pracovníkům a naopak zpětnovazební informace o postupu prací od pracovníků k vedení
- efektivní řízení porad je důležitou dovedností pro každý řídící štáb
- několik poznámek k poradám:
- většina informací podaná na schůzích může být efektivněji rozšířena řádnou zprávou
- omezení pozvaných lidí pouze na nezbytný počet, více lidí na poradě znamená zmenšení produktivity
- fakt, že nejste pozván na poradu může být indikací, že váš čas je ceněn vysoko
- nedopusťte, aby se porady změnily na schůzi o sociálních věcech
- stanovte přibližný jednací čas porady a sdělte jej pozvaným
- návod pro efektivní vedení porad:
- udělejte si před poradou domácí cvičení
- zda je porada opravdu třeba
- zvažte alternativy k poradě (e-mail, zavoláni)
- sepsat body
- kategorizovat body porady
- jak bude výsledek stvrzen
- doba trvání každého bodu
- začněte poradu včas
- podejte přehled projednávaných bodů na začátku porady
- ať je každý zapojen
- buďte prostředníkem a nápomocen diskusi
- vyhnout se skupinovým konfliktům
- skončit schůzi včas
- výstupy z distribuce informací
- projektové záznamy - obsahují korespondenci, poznámky, zprávy a dokumenty popisující projekt
- prezentace projektu
28. Řízení projektové komunikace: prezentace projektu
- prezentace projektových plánů a rozvrhů může být velice usnadněna použitím diagramů a výkresů
- Ganttův diagram je jedním z palety diagramů, které se používají v projektovém řízení
- diagram s milníky - je to Ganttův diagram s vyznačenými milníky zvláštními symboly, pomocí milníků může projektový manažer snadno zhodnotit stav projektu a přijmout korekční opatření
- úsečky se sumárními činnostmi – někdy je žádoucí prezentovat informace o projektu ve stručné formě, to se může provést sloučením určitého počtu logicky navazujících činností do jedné sumární činnosti
- nákladový a výkonový diagram – velmi užitečný diagram, kde jsou vyneseny náklady a výkony
- diagram čerpání rozpočtu – ukazuje, jak je rozpočet čerpán v závislosti na projektových výkonech; elán při zahájení projektů vede podnikatele k použití příliš mnoha prostředků na začátku a později zjistí, že mu prostředky chybí
- diagram rozdělení nákladů – ukazuje, jaký díl celkových nákladů připadá na různé součásti projektu, může být nakreslen jako kruhový nebo sloupcový
- křivka čerpání nákladů (S – křivka) – ukazuje kumulativní podíl nákladů jednotlivých komponent v čase
29. Řízení projektové komunikace: zprávy o výkonu, uzávěrka projektu
- zprávy o výkonu představují sběr a rozdělení informací, které poskytují účastníkům projektu informace o tom, jak se využívají zdroje a plní cíle projektu
- tento proces obsahuje:
- zprávy o stavu – popisují v jakém stádiu se projekt nachází
- zprávy o postupu – co už projektový tým dokončil
- prognózování – předpovědi budoucího stavu
- nástroje a techniky pro zadávání zpráv o výkonech
- přehledy o výkonech – výkonové přehledy jsou většinou zprávy, při nichž se stanoví stav a postup projektu
- analýza odchylek – představuje porovnání skutečných projektových výsledků a plánovaných nebo očekávaných výsledků; nejčastěji se analyzují odchylky v nákladech nebo v termínech
- analýza trendů – znamená prověřit výsledky projektu v čase a určit, zda se výkon zlepšuje nebo zhoršuje
- analýza vytvořené hodnoty – viz otázka 30
- výstupy z podávání zpráv o výkonech
- zprávy o výkonech – organizují a sumarizují shromážděné informace a prezentují výsledky analýz; zprávy by měly poskytovat takové informace, jak to požadují různí účastníci projektu; obecné formy pro zprávy o výkonech zahrnují úsečkové diagramy, S-křivky, histrogramy a tabulky
- požadavky na změny – analýza projektového výkonu často generuje požadavek na změnu některého prvku projektu
Uzávěrka projektu
- projekt nebo projektová fáze po dosažení svých cílů nebo při skončení z jiných důvodů musí být uzavřeny
- administrativní uzavření obsahuje ověření a dokumentování projektových výsledků, aby produkt mohl být formálně převzat investorem, klientem nebo zákazníkem
- s administrativním uzavřením činností by se nemělo čekat až do skončení celého projektu; každá fáze projektu by se měla vhodným způsobem uzavřít a zajistit tak, aby se důležité a užitečné informace neztratily
- vstupy do administrativní uzávěrky
- dokumentace k měření výkonu – všechna dokumentace s měření a analýzou výkonu se musí shromáždit a přehledně uspořádat
- dokumentace o projektovém produktu – dokumentace vytvořená k popisu projektového produktu se musí shromáždit a přehledně uspořádat
- výstupy z administrativní uzávěrky
- projektový archiv – měl by se připravit kompletní soubor indexovaných projektových záznamů k archivaci; zvláštní pozornost by se měla věnovat archivaci finančních dokladů, zvláště když se na projektech používají kontrakty nebo projekt obsahuje mnoho obchodního zboží
- formální akceptování projektu – měly by se připravit a distribuovat doklady, jimiž klient nebo investor přejímají produkt projektu nebo projektovou fázi
30. Analýza výkonu, nákladů, termínů (EVA, vytvořená hodnota)
- analýza vytvořené hodnoty
- ve svých formách je nejvíce používaná metoda pro měření výkonu
- integruje měření rozsahu, nákladů a termínů a pomáhá řídícímu týmu projektu stanovit projektový výkon
- analýza earned value obsahuje stanovení tří klíčových hodnot:
- rozpočet, neboli rozpočtové náklady na plánovanou práci (BCWS), je díl schválených odhadnutých nákladů plánovaných pro určitou činnost v daném časovém úseku
- skutečné náklady na vykonanou práci (ACWB), jsou celkové přímé i nepřímé náklady spotřebované na vykonání práce na aktivitě během časového úseku
- vytvořenou hodnotu neboli rozpočtové náklady na skutečně vykonanou práci (BCWP), je procentní podíl z celkové rozpočtové hodnoty rovný procentu práce skutečně vykonané z celkové plánované
- tyto tři hodnoty se používají v kombinace, aby se ohodnotilo, zda práce byla či nebyl dokončena, jak bylo plánováno
- nejužívanější kritéria jsou odchylka nákladů CV=BCWP-ACWP, odchylka v termínu SV=BCWP-BCWS a index nákladového plnění CPI=BCWP/ACWP
- kumulativní CPI se používá k předpovědi projektových nákladů při dokončení projektu
- index termínového plnění SPI=BCWP/BCWS se používá k předpovědi data dokončení projektu
- obsahuje procesy potřebné k časově i významově správnému generování, sběru, rozšíření, uschování projektových informací a k závaznému zacházení s nimi
- poskytuje spojení mezi lidmi, šíří myšlenky a informace
- každý kdo je do projektu zapojen, musí být připraven k vydávání a přijímání informací v projektovém jazyku
- dovednosti obecného komunikačního managementu se využívají i při řízení projektových komunikací, např:
- modely přijímač-vysílač (zpětné vazby, komunikační omezení)
- výběr média (komunikace ústní či písemná..)
- písemný styl (použití činného či trpného rodu, stavba vět, výběr slov)
- prezentační techniky (výběr jazyku)
- techniky řízení schůzí (příprava agendy, jednání v konfliktních situacích)
- dobrá komunikace je efektivní, když to, co přenáší je vnímáno na obou stranách stejně
- efektivní komunikace je životně důležitá pro úspěch každé činnosti organizace
- faktory ovlivňující komunikace:
- osobní vnímavost
- psychologický profil
- sociální prostředí
- kulturní pozadí
- sociální profil
- kulturní pozadí
- sémantické a syntaktické faktory
- organizační struktury
- komunikační media
Plánování komunikací
- obsahuje rozhodnutí o informačních a komunikačních potřebách účastníků projektu: kdo a kdy potřebuje jakou informaci, jak mu bude předána
- ve většině projektů se převážná část komunikací vykoná jako součást prvních projektových fází
- plánování komunikací je těsně spojeno s organizačním plánováním, protože organ. struktura projektu ovlivňuje požadavky na projektové komunikace
- vstupy do plánování komunikací
- požadavky na komunikace – jsou souhrnem požadavků n informace od účastníků projektu; projektové zdroje by se měly použít jen na zprostředkování informací, které přispívají k úspěchu projektu nebo tam, kde absence komunikace by vedla k chybám; typické informace potřebné k rozhodnutí o požadavcích na projektové komunikace obsahují:
- organizaci projektu a odpovědností vazby účastníků projektu
- disciplíny, oddělení a specialisté pracující na projektu
- logistiku – kolik osob pracuje na projektu a v jakých místech
- externí potřeba informace
- komunikační technologie – technologie a metody používané pro přenos informací tam a zpět mezi prvky projektu; technologické faktory komunikace obsahují:
- bezprostřednost potřeby informace
- vhodnost techniky
- předpokládaná úroveň projektového štábu
- délka trvání projektu
- nástroje a techniky pro plánování komunikací
- analýza účastníků projektu – potřeba informací různých účastníků projektu by se měla analyzovat a vypracovat metodický a logický pohled na jejich potřeby komunikace a na zdroje
- výstupy z plánování komunikací
- plán řízení komunikací – je dokument, který poskytuje:
- strukturu sběru a naplnění dat a upřesňuje, jaké metody se budou používat pro sběr a uchování různých typů informací
- strukturu distribuce – upřesňuje, komu půjdou informace a jaké metody se použijí k distribuci různých typů informací
- popis informace
- rozvrh vydávání zpráv
Distribuce informací
- obsahuje poskytování potřebné informace účastníkům projektu ve vhodném čase
- nástroje a techniky pro distribuci informací
- komunikační dovednosti – používají se k výměně informací, zdroj informací je odpovědný za vytvoření informace jaké, jednoznačné a kompletní, aby příjemce ji přijal správně a bylo jisté, že ji správně pochopil; komunikace má mnoho dimenzí:
- písemná nebo ústní
- interní (v rámci projektu) nebo externí (k zákazníkovi, k médiím, k veřejnosti)
- formální (zprávy, tiskové konference) nebo neformální (poznámky, náhodná konverzace)
- vertikální (v organizaci shora dolů) nebo horizontální (na stejné úrovni)
- informační a vyhledávací systémy – informace mezi členy týmu mohou být sdíleny mnoha různými způsoby, zahrnují formulářový systém, elektronické textové databáze, software pro projektové řízení
- informační distribuční systémy – informace mohou být distribuovány použitím mnoha metod, zahrnující projektové porady, distribuce kopií dokumentu, sdílení přístup k síťovým elektronickým databázím
Projektové porady:
- jsou svolávány kvůli komunikace a rozhodování
- účelem projektových porad je distribuce řídících informací od vedení k pracovníkům a naopak zpětnovazební informace o postupu prací od pracovníků k vedení
- efektivní řízení porad je důležitou dovedností pro každý řídící štáb
- několik poznámek k poradám:
- většina informací podaná na schůzích může být efektivněji rozšířena řádnou zprávou
- omezení pozvaných lidí pouze na nezbytný počet, více lidí na poradě znamená zmenšení produktivity
- fakt, že nejste pozván na poradu může být indikací, že váš čas je ceněn vysoko
- nedopusťte, aby se porady změnily na schůzi o sociálních věcech
- stanovte přibližný jednací čas porady a sdělte jej pozvaným
- návod pro efektivní vedení porad:
- udělejte si před poradou domácí cvičení
- zda je porada opravdu třeba
- zvažte alternativy k poradě (e-mail, zavoláni)
- sepsat body
- kategorizovat body porady
- jak bude výsledek stvrzen
- doba trvání každého bodu
- začněte poradu včas
- podejte přehled projednávaných bodů na začátku porady
- ať je každý zapojen
- buďte prostředníkem a nápomocen diskusi
- vyhnout se skupinovým konfliktům
- skončit schůzi včas
- výstupy z distribuce informací
- projektové záznamy - obsahují korespondenci, poznámky, zprávy a dokumenty popisující projekt
- prezentace projektu
28. Řízení projektové komunikace: prezentace projektu
- prezentace projektových plánů a rozvrhů může být velice usnadněna použitím diagramů a výkresů
- Ganttův diagram je jedním z palety diagramů, které se používají v projektovém řízení
- diagram s milníky - je to Ganttův diagram s vyznačenými milníky zvláštními symboly, pomocí milníků může projektový manažer snadno zhodnotit stav projektu a přijmout korekční opatření
- úsečky se sumárními činnostmi – někdy je žádoucí prezentovat informace o projektu ve stručné formě, to se může provést sloučením určitého počtu logicky navazujících činností do jedné sumární činnosti
- nákladový a výkonový diagram – velmi užitečný diagram, kde jsou vyneseny náklady a výkony
- diagram čerpání rozpočtu – ukazuje, jak je rozpočet čerpán v závislosti na projektových výkonech; elán při zahájení projektů vede podnikatele k použití příliš mnoha prostředků na začátku a později zjistí, že mu prostředky chybí
- diagram rozdělení nákladů – ukazuje, jaký díl celkových nákladů připadá na různé součásti projektu, může být nakreslen jako kruhový nebo sloupcový
- křivka čerpání nákladů (S – křivka) – ukazuje kumulativní podíl nákladů jednotlivých komponent v čase
29. Řízení projektové komunikace: zprávy o výkonu, uzávěrka projektu
- zprávy o výkonu představují sběr a rozdělení informací, které poskytují účastníkům projektu informace o tom, jak se využívají zdroje a plní cíle projektu
- tento proces obsahuje:
- zprávy o stavu – popisují v jakém stádiu se projekt nachází
- zprávy o postupu – co už projektový tým dokončil
- prognózování – předpovědi budoucího stavu
- nástroje a techniky pro zadávání zpráv o výkonech
- přehledy o výkonech – výkonové přehledy jsou většinou zprávy, při nichž se stanoví stav a postup projektu
- analýza odchylek – představuje porovnání skutečných projektových výsledků a plánovaných nebo očekávaných výsledků; nejčastěji se analyzují odchylky v nákladech nebo v termínech
- analýza trendů – znamená prověřit výsledky projektu v čase a určit, zda se výkon zlepšuje nebo zhoršuje
- analýza vytvořené hodnoty – viz otázka 30
- výstupy z podávání zpráv o výkonech
- zprávy o výkonech – organizují a sumarizují shromážděné informace a prezentují výsledky analýz; zprávy by měly poskytovat takové informace, jak to požadují různí účastníci projektu; obecné formy pro zprávy o výkonech zahrnují úsečkové diagramy, S-křivky, histrogramy a tabulky
- požadavky na změny – analýza projektového výkonu často generuje požadavek na změnu některého prvku projektu
Uzávěrka projektu
- projekt nebo projektová fáze po dosažení svých cílů nebo při skončení z jiných důvodů musí být uzavřeny
- administrativní uzavření obsahuje ověření a dokumentování projektových výsledků, aby produkt mohl být formálně převzat investorem, klientem nebo zákazníkem
- s administrativním uzavřením činností by se nemělo čekat až do skončení celého projektu; každá fáze projektu by se měla vhodným způsobem uzavřít a zajistit tak, aby se důležité a užitečné informace neztratily
- vstupy do administrativní uzávěrky
- dokumentace k měření výkonu – všechna dokumentace s měření a analýzou výkonu se musí shromáždit a přehledně uspořádat
- dokumentace o projektovém produktu – dokumentace vytvořená k popisu projektového produktu se musí shromáždit a přehledně uspořádat
- výstupy z administrativní uzávěrky
- projektový archiv – měl by se připravit kompletní soubor indexovaných projektových záznamů k archivaci; zvláštní pozornost by se měla věnovat archivaci finančních dokladů, zvláště když se na projektech používají kontrakty nebo projekt obsahuje mnoho obchodního zboží
- formální akceptování projektu – měly by se připravit a distribuovat doklady, jimiž klient nebo investor přejímají produkt projektu nebo projektovou fázi
30. Analýza výkonu, nákladů, termínů (EVA, vytvořená hodnota)
- analýza vytvořené hodnoty
- ve svých formách je nejvíce používaná metoda pro měření výkonu
- integruje měření rozsahu, nákladů a termínů a pomáhá řídícímu týmu projektu stanovit projektový výkon
- analýza earned value obsahuje stanovení tří klíčových hodnot:
- rozpočet, neboli rozpočtové náklady na plánovanou práci (BCWS), je díl schválených odhadnutých nákladů plánovaných pro určitou činnost v daném časovém úseku
- skutečné náklady na vykonanou práci (ACWB), jsou celkové přímé i nepřímé náklady spotřebované na vykonání práce na aktivitě během časového úseku
- vytvořenou hodnotu neboli rozpočtové náklady na skutečně vykonanou práci (BCWP), je procentní podíl z celkové rozpočtové hodnoty rovný procentu práce skutečně vykonané z celkové plánované
- tyto tři hodnoty se používají v kombinace, aby se ohodnotilo, zda práce byla či nebyl dokončena, jak bylo plánováno
- nejužívanější kritéria jsou odchylka nákladů CV=BCWP-ACWP, odchylka v termínu SV=BCWP-BCWS a index nákladového plnění CPI=BCWP/ACWP
- kumulativní CPI se používá k předpovědi projektových nákladů při dokončení projektu
- index termínového plnění SPI=BCWP/BCWS se používá k předpovědi data dokončení projektu
6. Projektový management
23. Řízení kvality projektu: kvalita, kvalitativní stupeň, plánování kvality
- řízení kvality projektu obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude vyhovovat potřebám, pro které byl podniknut
- to zahrnuje „všechny činnosti obecného managementu, které určují politiku zajištění kvality, její cíle a odpovědnosti a implementuje je v rámci systému kvality pomocí plánování kvality, řízení a kontroly kvality, záruky kvality a zlepšování kvality
- základní přístup je shodný s přístupem ISO (normy ISO 9000 a 10000)
- tento postup je také srovnatelný s vlastními přístupy k řízení kvality, které doporučují Deming, Juran, Crosby a zobecněnými přístupy, jako je totální řízení kvality (TQM), či neustálé zlepšování
- řízení kvality musí probíhat jak při řízení projektu, tak při výrobě produktu projektu
- kvalita je „míra splnění vlastností a charakteristik entity, které jsou nositeli jeho schopnosti vyhovět potřebám, které jsou na tuto entitu kladeny“
- řídící tým projektu musí pečlivě dbát na to, aby nezaměnil kvalitu s kvalitativním stupněm
- kvalitativní stupeň je kategorie, kterou mají předměty mající stejné hlavní funkční použití, ale jsou na ně kladeny různé požadavky na další doplňkové funkce
- nízká kvalita je vždy problém
- řídící tým projektu si musí být vědom, že moderní řízení kvality a moderní řízení projektu se spolu doplňují, například obě disciplíny uznávají důležitost:
- spokojeného zákazníka – pochopení, řízení a ovlivňování potřeb tak, že jsou plněna a překračována zákazníkova očekávání
- prevence před inspekcí – náklady na předcházení chybám jsou vždy menší než náklady na jejich opravy
- odpovědnosti managementu – úspěch závisí na účasti všech členů týmu na řízení a management má odpovědnost za zabezpečení zdrojů pro dosažení úspěchu
Plánování kvality
- obsahuje identifikaci norem kvality, které souvisí s projektem, a rozhodnutí, jak jim vyhovět; je to jeden z podpůrných procesů projekt. plánování
- projektový tým by si měl být vědom jedné ze základních zásad moderního řízení kvality – kvalita se plánuje, ne pouze kontroluje
- vstupy do plánování kvality
- politika kvality – jsou všechny záměry a směrnice organizace týkající se kvality vydané vrcholovým řízení
- stanovení rozsahu – je klíčový vstup do plánování kvality, protože dokumentuje hlavní projektové dodávky a projektové cíle, které pomáhají definovat důležité požadavky účastníků projektu
- normy a směrnice – řídící tým musí počítat se všemi normami a směrnicemi určité aplikační oblasti, které mohou ovlivnit projekt
- nástroje a techniky pro plánování kvality
- analýza náklady/zisk – proces plánování kvality musí uvažovat s porovnáním nákladů na kvalitu a zisku; základní náklady na splnění požadavků na kvalitu jsou vydání spojená s činnosti řízení kvality projektu; axiómem řízení kvality je, že zisk musí vyvážit náklady na kvalitu
- benchmarking – zahrnuje porovnání skutečné nebo plánované projektové činnosti s ostatními významnými a dobře vedenými projekty, aby se generovaly nápady na zlepšení a získaly se standardy pro měření výkonu
- vývojové diagramy – vývoj. diagram je každý diagram, který znázorňuje, jak spolu různé elementy systému souvisí; techniky vývojových diagramů, které se používají v řízení kvality jsou:
- diagramy příčina-následek (Ishikavovy diagramy nebo diagramy rybí kost), ukazují, jak různé příčiny a subpříčiny souvisí s vytvářením potenciálních problémů nebo efektů
- systémové nebo procesní vývojové diagramy ukazují, jak různé prvky systému se navzájem ovlivňují
- návrh experimentů – analytická technika, která identifikuje, jaké proměnné mají největší vliv na celkový výsledek (např. v automobilce jaká kombinace závěsu a pneu přinese nejlepší jízdní vlastnosti)
- výstupy z plánování kvality
- plán řízení kvality – popisuje, jak řídící tým projektu uplatňuje svou politiku kvality; dodává vstup pro celkový projektový plán a musí být používán při kontrole kvality, zajištění a zlepšování kvality projektu
- definice operací – popisují, co a jak je procesem kontroly kvality měřeno
- kontrolní seznam – je strukturovaný nástroj, specifický pro určité odvětví nebo pro činnost, používaný k ověřování, že soubor požadovaných kroků byl proveden; je uvozován PROVEĎTE! či UŽ JSTE PROVEDLI?
Zajištění kvality
- jsou všechny plánované a systémové činnosti, které se používají v systému kvality, aby se získala v důvěra v to, že projekt bude vyhovovat příslušným normám kvality
- někdy bývá kvalita zajišťována zvláštním oddělením
- může být prováděno řídícím týmem projektu a managementem nebo zákazníkem a jinými subjekty
- nástroje a techniky pro zajišťování kvality
- audity kvality – představují strukturovaný přehled na všechny aktivity řízení kvality, cílem auditu je získat poznatky, které mohou zlepšit kvalitu probíhajícího projektu nebo jiných projektů provádějící organizace
24. Řízení kvality projektu: kontrola kvality
- kontrola kvality obsahuje:
- monitorování výsledků projektu
- rozhodnutí, zda splňují příslušné normy kvality
- určení způsobů, jak odstranit příčiny neuspokojivých výsledků
- kontrola musí být prováděna během celého projektu
- kontrola se týká jak projektového produktu tak i jeho řízení
- řídící tým projektu by měl umět pracovat se statistickou kontrolou kvality, měl by umět rozlišovat:
- prevenci (vyloučit chyby z procesu) a inspekci (vyloučit, aby se chyby dostaly až k zákazníkovi)
- atributy výběru vzorků (výsledek odpovídá nebo ne) a proměnnými výběru vzorků (výsledek je klasifikován podle spojité funkce)
- speciální příčiny (neobvyklé události) a náhodné události (normální odchylky procesu)
- tolerance (výsledek je přijatelný, jestliže spadne do rozmezí dané velikostí tolerance) a regulační meze (proces je pod kontrolou, jestliže výsledky jsou v regulačních mezích)
Nástroje a techniky pro kontrolu kvality
- inspekce – obsahuje činnosti, jako je měření, prozkušování a testování, kterými se zjišťuje, zda se výsledky shodují s požadavky, inspekce se provádí na všech úrovních
- kontrolní diagramy – jsou grafická vyjádřená výsledků procesu v čase; používají se k určení, zda je proces „pod kontrolou“; proces se smí měnit, aby se vylepšil, ale nesmí se korigovat při kontrole; používají se ke sledování jakékoli výstupní proměnné, mohou se také použít k monitorování odchylek nákladů, termínů, množství a frekvence změn rozsahu
- paretův diagram – je histogram frekvence výskytu nějakého výsledku, který ukazuje, kolik výsledků bylo způsobeno typem nebo kategorií určité příčiny; Paretův diagram souvisí s Paretovým zákonem, který říká, že relativně malý počet příčin jsou příčiny typické, ale produkují velkou většinu problémů nebo defektů
- statistické vzorkování – obsahuje výběr části ze souboru, který kontrolujeme (např. náhodný výběr), správné statistické vzorkování často snižuje náklady na kontrolu kvality
- analýza trendů – při trendové analýze se používají matematické metody a historická data k předpovědi budoucích výsledků, používá se ke sledování:
- technických výkonů – kolik chyb nebo defektů je identifikováno, kolik zůstalo neopraveno
- výsledků v nákladech a termínech – kolik činností v určitém období bylo dokončeno se značnými odchylkami
Výstupy z kontroly kvality
- opravy – při opravách se defektní nebo nevyhovující položky uvádí do souladu s požadavky nebo specifikací; opravy a přepracování, jsou často příčinou překročení projektových nákladů; projektový tým by měl vždy vyvinout určité rozumné úsilí, aby minimalizoval opravy
25. Řízení lidských zdrojů, odpovědnostní matice
- řízení lidských zdrojů projektu obsahuje procesy pro nejefektivnější využití lidí účastnících se projektu
- zahrnuje všechny účastníky – sponzory, zákazníky, investory, jednotlivé dodavatele a ostatní
- dovednosti v jednání s lidmi v pracovní sféře:
- vedení, komunikace, jednání
- delegování, monitorování, trénování, konzultování
- vytvoření týmu, jednání v konfliktních situacích
- ocenění výkonu, nábor na práci, udržení pracovníka, pracovní vztahy, bezpečnost a zdraví při práci
Organizační plánování
- vytvoření odpovědnosti a informačních vazeb
- obsahuje identifikování, dokumentování a přidělení projektových rolí, odpovědnosti a vytvoření informační hierarchie
- projektové role, odpovědnost a informační hierarchie mohou být přiděleny jednotlivcům nebo skupinám (interní či externí)
- větší část plánování je již provedena jako součást dřívějších projektů
- organizační plánování je těsně spojeno s komunikačním plánováním, neboť org. struktura projektu má rozhodující vliv na požadavky na projektové komunikaci
- vstupy do organizačního plánování
- projektová rozhraní – spadají do jedné ze tří skupin
- organizační rozhraní – formální a neformální informační vazby mezi různými organizačními jednotkami
- technická rozhraní - formální a neformální informační vazby mezi různými technickými disciplínami
- interpersonální rozhraní – neformální informační vazby mezi různými osobami pracujících na projektu
- požadavky na pracovníka – definují, jaký druh dovedností požadujeme od jakého druhu pracovníků či skupin a v jakém časovém rámci
- omezení – několikerého druhu, obecné faktory, které mohou omezovat způsob organizace týmu jsou:
- organizační struktura provádějící organizace – silně maticová – podporuje relativně silněji vliv úlohu projektového manažera než-li ta, jejíž struktura je volně maticová
- kolektivní smlouvy –
- preference řídícího týmu projektu
- předpoklady pracovníků k plnění úkolů
- nástroje a techniky pro organizační plánování
- vzory – ačkoli je každý projekt unikátní, většina se jich některému podobá
- praxe řízení lidských zdrojů – soubor politi, návodů a procedur, které pomáhají řídícímu týmu projektu v různých situacích organizačního plánování
- organizační teorie – dobře se seznámit s podstatou organizační teorie, aby byl schopen lépe plnit projektové požadavky
- analýza účastníků projektu – analyzovat potřeby různých účastníků projektu, aby se zajistilo jejich splnění
- výstupy z organizačního plánování
- přidělení úloh a odpovědnosti – úlohy a odpovědnost se musí přidělit příslušným účastníkům projektu
- projektová role a odpovědnost je těsně spojena s definováním rozsahu projektu
- často se používá odpovědnostní matice - mohou se vypracovávat na různých úrovních; např. matice odpovědností na vysoké úrovni definuje, jaká skupina či jednotka je odpovědná za určitý element struktury rozdělení prací WBS, zatímco nižší se používá ve skupině k přidělení rolí a odpovědnosti za specifické aktivity určitým způsobem
- plán řízení pracovníků – popisuje kdy a jak se lidské zdroje zapojují do projektového týmu a kdy práci končí (často histrogramy zdrojů)
- organizační charta – je grafické vyjádření informačních vztahů, může být formální i neformální
- popisy práce – psaná charakteristika zaměstnání s požadovanými dovednostmi, odpovědnostmi, znalostmi, oprávněním, fyzickým prostředím a ostatními charakteristikami
- potřeba školení a trénování – jestliže pracovníci nebudou mít potřebné dovednosti, je třeba, aby tyto dovednosti získali v rámci projektu
26. Projektový manažer a jeho vlastnosti
- snad nejdůležitějším pracovníkem vedení projektu je projektový manažer
- výběr správného manažera je jednou ze základních úloh a předurčuje úspěšnost průběhu řešení i splnění cíle projektu
- vedoucí projektu musí rozumět celému spektru problémů
- dobrý manažer je zárukou toho, že si vybere vhodný tým schopných pracovníků
- vedoucí projektu by měl mít 7 základních vlastností:
- manažerské dovednosti – celkové veden přísluší jednomu člověku; ten má zodpovědnost a pravomoce za celý projekt; v průběhu projektu může delegovat určité pravomoce na manažery; problémy mohou vzniknout při technokratickém řízení a snaze pochopit problémy do detailu, což vede ke ztrátě času i přehledu
- komunikace – vedoucí manažer musí mít schopnost srozumitelně ústně i písemně komunikovat se všemi zainteresovanými; musí komunikovat stručně, ale musí umět i vypracovat rozsáhlejší dokument o projektu; musí přesvědčit o správnosti cíle i cesty projektu; dobrá verbální komunikace a schopnost zapojit se do diskuse; výhodné je používat také software a výpočetní techniku
- řízení týmové práce – manažer musí mít jasnou představu o rozdělení úloh v týmu; tým by měl být složen dle hlavních cílů; tým musí být zainteresován na cíli projektu; je nutné stanovit jednoznačné kompetence, zabránit duplicitě
- vztah k pracovníků – vedoucí musí najít individuální vztah k pracovníkům a to jak formální, tak neformální
- definování problematiky – manažer musí vstřebávat a třídit vstupní informace z mnoha zdrojů, ty pak musí posoudit z hlediska časové naléhavosti a významu pro řízení projektu
- řešení krizových situací – krizové situace jsou běžnou součástí práce na projektu, manažer je musí řešit na své úrovni a musí být schopen pomoci řešit krizové situace svých podřízených
- globální přístup – pokud chce dovést projekt k úspěšnému cíli, musí věnovat po celou dobu řešení projektu pozornost všem etapám věcným i časovým; globální pohled znamená trvalé udržení informovanosti i spolupráce ve všech otázkách souvisejících s projektem a to ve vztahu k vnějšímu i vnitřnímu prostředí
- řízení kvality projektu obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude vyhovovat potřebám, pro které byl podniknut
- to zahrnuje „všechny činnosti obecného managementu, které určují politiku zajištění kvality, její cíle a odpovědnosti a implementuje je v rámci systému kvality pomocí plánování kvality, řízení a kontroly kvality, záruky kvality a zlepšování kvality
- základní přístup je shodný s přístupem ISO (normy ISO 9000 a 10000)
- tento postup je také srovnatelný s vlastními přístupy k řízení kvality, které doporučují Deming, Juran, Crosby a zobecněnými přístupy, jako je totální řízení kvality (TQM), či neustálé zlepšování
- řízení kvality musí probíhat jak při řízení projektu, tak při výrobě produktu projektu
- kvalita je „míra splnění vlastností a charakteristik entity, které jsou nositeli jeho schopnosti vyhovět potřebám, které jsou na tuto entitu kladeny“
- řídící tým projektu musí pečlivě dbát na to, aby nezaměnil kvalitu s kvalitativním stupněm
- kvalitativní stupeň je kategorie, kterou mají předměty mající stejné hlavní funkční použití, ale jsou na ně kladeny různé požadavky na další doplňkové funkce
- nízká kvalita je vždy problém
- řídící tým projektu si musí být vědom, že moderní řízení kvality a moderní řízení projektu se spolu doplňují, například obě disciplíny uznávají důležitost:
- spokojeného zákazníka – pochopení, řízení a ovlivňování potřeb tak, že jsou plněna a překračována zákazníkova očekávání
- prevence před inspekcí – náklady na předcházení chybám jsou vždy menší než náklady na jejich opravy
- odpovědnosti managementu – úspěch závisí na účasti všech členů týmu na řízení a management má odpovědnost za zabezpečení zdrojů pro dosažení úspěchu
Plánování kvality
- obsahuje identifikaci norem kvality, které souvisí s projektem, a rozhodnutí, jak jim vyhovět; je to jeden z podpůrných procesů projekt. plánování
- projektový tým by si měl být vědom jedné ze základních zásad moderního řízení kvality – kvalita se plánuje, ne pouze kontroluje
- vstupy do plánování kvality
- politika kvality – jsou všechny záměry a směrnice organizace týkající se kvality vydané vrcholovým řízení
- stanovení rozsahu – je klíčový vstup do plánování kvality, protože dokumentuje hlavní projektové dodávky a projektové cíle, které pomáhají definovat důležité požadavky účastníků projektu
- normy a směrnice – řídící tým musí počítat se všemi normami a směrnicemi určité aplikační oblasti, které mohou ovlivnit projekt
- nástroje a techniky pro plánování kvality
- analýza náklady/zisk – proces plánování kvality musí uvažovat s porovnáním nákladů na kvalitu a zisku; základní náklady na splnění požadavků na kvalitu jsou vydání spojená s činnosti řízení kvality projektu; axiómem řízení kvality je, že zisk musí vyvážit náklady na kvalitu
- benchmarking – zahrnuje porovnání skutečné nebo plánované projektové činnosti s ostatními významnými a dobře vedenými projekty, aby se generovaly nápady na zlepšení a získaly se standardy pro měření výkonu
- vývojové diagramy – vývoj. diagram je každý diagram, který znázorňuje, jak spolu různé elementy systému souvisí; techniky vývojových diagramů, které se používají v řízení kvality jsou:
- diagramy příčina-následek (Ishikavovy diagramy nebo diagramy rybí kost), ukazují, jak různé příčiny a subpříčiny souvisí s vytvářením potenciálních problémů nebo efektů
- systémové nebo procesní vývojové diagramy ukazují, jak různé prvky systému se navzájem ovlivňují
- návrh experimentů – analytická technika, která identifikuje, jaké proměnné mají největší vliv na celkový výsledek (např. v automobilce jaká kombinace závěsu a pneu přinese nejlepší jízdní vlastnosti)
- výstupy z plánování kvality
- plán řízení kvality – popisuje, jak řídící tým projektu uplatňuje svou politiku kvality; dodává vstup pro celkový projektový plán a musí být používán při kontrole kvality, zajištění a zlepšování kvality projektu
- definice operací – popisují, co a jak je procesem kontroly kvality měřeno
- kontrolní seznam – je strukturovaný nástroj, specifický pro určité odvětví nebo pro činnost, používaný k ověřování, že soubor požadovaných kroků byl proveden; je uvozován PROVEĎTE! či UŽ JSTE PROVEDLI?
Zajištění kvality
- jsou všechny plánované a systémové činnosti, které se používají v systému kvality, aby se získala v důvěra v to, že projekt bude vyhovovat příslušným normám kvality
- někdy bývá kvalita zajišťována zvláštním oddělením
- může být prováděno řídícím týmem projektu a managementem nebo zákazníkem a jinými subjekty
- nástroje a techniky pro zajišťování kvality
- audity kvality – představují strukturovaný přehled na všechny aktivity řízení kvality, cílem auditu je získat poznatky, které mohou zlepšit kvalitu probíhajícího projektu nebo jiných projektů provádějící organizace
24. Řízení kvality projektu: kontrola kvality
- kontrola kvality obsahuje:
- monitorování výsledků projektu
- rozhodnutí, zda splňují příslušné normy kvality
- určení způsobů, jak odstranit příčiny neuspokojivých výsledků
- kontrola musí být prováděna během celého projektu
- kontrola se týká jak projektového produktu tak i jeho řízení
- řídící tým projektu by měl umět pracovat se statistickou kontrolou kvality, měl by umět rozlišovat:
- prevenci (vyloučit chyby z procesu) a inspekci (vyloučit, aby se chyby dostaly až k zákazníkovi)
- atributy výběru vzorků (výsledek odpovídá nebo ne) a proměnnými výběru vzorků (výsledek je klasifikován podle spojité funkce)
- speciální příčiny (neobvyklé události) a náhodné události (normální odchylky procesu)
- tolerance (výsledek je přijatelný, jestliže spadne do rozmezí dané velikostí tolerance) a regulační meze (proces je pod kontrolou, jestliže výsledky jsou v regulačních mezích)
Nástroje a techniky pro kontrolu kvality
- inspekce – obsahuje činnosti, jako je měření, prozkušování a testování, kterými se zjišťuje, zda se výsledky shodují s požadavky, inspekce se provádí na všech úrovních
- kontrolní diagramy – jsou grafická vyjádřená výsledků procesu v čase; používají se k určení, zda je proces „pod kontrolou“; proces se smí měnit, aby se vylepšil, ale nesmí se korigovat při kontrole; používají se ke sledování jakékoli výstupní proměnné, mohou se také použít k monitorování odchylek nákladů, termínů, množství a frekvence změn rozsahu
- paretův diagram – je histogram frekvence výskytu nějakého výsledku, který ukazuje, kolik výsledků bylo způsobeno typem nebo kategorií určité příčiny; Paretův diagram souvisí s Paretovým zákonem, který říká, že relativně malý počet příčin jsou příčiny typické, ale produkují velkou většinu problémů nebo defektů
- statistické vzorkování – obsahuje výběr části ze souboru, který kontrolujeme (např. náhodný výběr), správné statistické vzorkování často snižuje náklady na kontrolu kvality
- analýza trendů – při trendové analýze se používají matematické metody a historická data k předpovědi budoucích výsledků, používá se ke sledování:
- technických výkonů – kolik chyb nebo defektů je identifikováno, kolik zůstalo neopraveno
- výsledků v nákladech a termínech – kolik činností v určitém období bylo dokončeno se značnými odchylkami
Výstupy z kontroly kvality
- opravy – při opravách se defektní nebo nevyhovující položky uvádí do souladu s požadavky nebo specifikací; opravy a přepracování, jsou často příčinou překročení projektových nákladů; projektový tým by měl vždy vyvinout určité rozumné úsilí, aby minimalizoval opravy
25. Řízení lidských zdrojů, odpovědnostní matice
- řízení lidských zdrojů projektu obsahuje procesy pro nejefektivnější využití lidí účastnících se projektu
- zahrnuje všechny účastníky – sponzory, zákazníky, investory, jednotlivé dodavatele a ostatní
- dovednosti v jednání s lidmi v pracovní sféře:
- vedení, komunikace, jednání
- delegování, monitorování, trénování, konzultování
- vytvoření týmu, jednání v konfliktních situacích
- ocenění výkonu, nábor na práci, udržení pracovníka, pracovní vztahy, bezpečnost a zdraví při práci
Organizační plánování
- vytvoření odpovědnosti a informačních vazeb
- obsahuje identifikování, dokumentování a přidělení projektových rolí, odpovědnosti a vytvoření informační hierarchie
- projektové role, odpovědnost a informační hierarchie mohou být přiděleny jednotlivcům nebo skupinám (interní či externí)
- větší část plánování je již provedena jako součást dřívějších projektů
- organizační plánování je těsně spojeno s komunikačním plánováním, neboť org. struktura projektu má rozhodující vliv na požadavky na projektové komunikaci
- vstupy do organizačního plánování
- projektová rozhraní – spadají do jedné ze tří skupin
- organizační rozhraní – formální a neformální informační vazby mezi různými organizačními jednotkami
- technická rozhraní - formální a neformální informační vazby mezi různými technickými disciplínami
- interpersonální rozhraní – neformální informační vazby mezi různými osobami pracujících na projektu
- požadavky na pracovníka – definují, jaký druh dovedností požadujeme od jakého druhu pracovníků či skupin a v jakém časovém rámci
- omezení – několikerého druhu, obecné faktory, které mohou omezovat způsob organizace týmu jsou:
- organizační struktura provádějící organizace – silně maticová – podporuje relativně silněji vliv úlohu projektového manažera než-li ta, jejíž struktura je volně maticová
- kolektivní smlouvy –
- preference řídícího týmu projektu
- předpoklady pracovníků k plnění úkolů
- nástroje a techniky pro organizační plánování
- vzory – ačkoli je každý projekt unikátní, většina se jich některému podobá
- praxe řízení lidských zdrojů – soubor politi, návodů a procedur, které pomáhají řídícímu týmu projektu v různých situacích organizačního plánování
- organizační teorie – dobře se seznámit s podstatou organizační teorie, aby byl schopen lépe plnit projektové požadavky
- analýza účastníků projektu – analyzovat potřeby různých účastníků projektu, aby se zajistilo jejich splnění
- výstupy z organizačního plánování
- přidělení úloh a odpovědnosti – úlohy a odpovědnost se musí přidělit příslušným účastníkům projektu
- projektová role a odpovědnost je těsně spojena s definováním rozsahu projektu
- často se používá odpovědnostní matice - mohou se vypracovávat na různých úrovních; např. matice odpovědností na vysoké úrovni definuje, jaká skupina či jednotka je odpovědná za určitý element struktury rozdělení prací WBS, zatímco nižší se používá ve skupině k přidělení rolí a odpovědnosti za specifické aktivity určitým způsobem
- plán řízení pracovníků – popisuje kdy a jak se lidské zdroje zapojují do projektového týmu a kdy práci končí (často histrogramy zdrojů)
- organizační charta – je grafické vyjádření informačních vztahů, může být formální i neformální
- popisy práce – psaná charakteristika zaměstnání s požadovanými dovednostmi, odpovědnostmi, znalostmi, oprávněním, fyzickým prostředím a ostatními charakteristikami
- potřeba školení a trénování – jestliže pracovníci nebudou mít potřebné dovednosti, je třeba, aby tyto dovednosti získali v rámci projektu
26. Projektový manažer a jeho vlastnosti
- snad nejdůležitějším pracovníkem vedení projektu je projektový manažer
- výběr správného manažera je jednou ze základních úloh a předurčuje úspěšnost průběhu řešení i splnění cíle projektu
- vedoucí projektu musí rozumět celému spektru problémů
- dobrý manažer je zárukou toho, že si vybere vhodný tým schopných pracovníků
- vedoucí projektu by měl mít 7 základních vlastností:
- manažerské dovednosti – celkové veden přísluší jednomu člověku; ten má zodpovědnost a pravomoce za celý projekt; v průběhu projektu může delegovat určité pravomoce na manažery; problémy mohou vzniknout při technokratickém řízení a snaze pochopit problémy do detailu, což vede ke ztrátě času i přehledu
- komunikace – vedoucí manažer musí mít schopnost srozumitelně ústně i písemně komunikovat se všemi zainteresovanými; musí komunikovat stručně, ale musí umět i vypracovat rozsáhlejší dokument o projektu; musí přesvědčit o správnosti cíle i cesty projektu; dobrá verbální komunikace a schopnost zapojit se do diskuse; výhodné je používat také software a výpočetní techniku
- řízení týmové práce – manažer musí mít jasnou představu o rozdělení úloh v týmu; tým by měl být složen dle hlavních cílů; tým musí být zainteresován na cíli projektu; je nutné stanovit jednoznačné kompetence, zabránit duplicitě
- vztah k pracovníků – vedoucí musí najít individuální vztah k pracovníkům a to jak formální, tak neformální
- definování problematiky – manažer musí vstřebávat a třídit vstupní informace z mnoha zdrojů, ty pak musí posoudit z hlediska časové naléhavosti a významu pro řízení projektu
- řešení krizových situací – krizové situace jsou běžnou součástí práce na projektu, manažer je musí řešit na své úrovni a musí být schopen pomoci řešit krizové situace svých podřízených
- globální přístup – pokud chce dovést projekt k úspěšnému cíli, musí věnovat po celou dobu řešení projektu pozornost všem etapám věcným i časovým; globální pohled znamená trvalé udržení informovanosti i spolupráce ve všech otázkách souvisejících s projektem a to ve vztahu k vnějšímu i vnitřnímu prostředí
5. Projektový management
20. Časové řízení projektu: odhad doby aktivity, vypracování harmonogramu
Odhad doby trvání
- obsahuje stanovení počtu pracovních period, které budou pravděpodobně potřebné ke kompletaci každé aktivity
- osoba či skupina, která je nejvíce seznámena s charakterem určité činnosti, by měla provést nebo schválit odhad doby trvání činnosti
- vstupy – seznam činností, omezení, předpoklady, historické informace
- nástroje – exp. posouzení, analogické odhady
- výstup – odhad doby trvání
- odhadování vyžaduje uvažovat nejen pracovní periody, ale často také uvažovat průběžný čas (např. tvrdnutí betonu čtyři dny
- většina rozvrhovacího software pracuje s tímto problémem automaticky
Vypracování harmonogramu
- znamená určit data začátku a konce projektových činností, je to proces interaktivní, ne jen pouhé rozhodnutí o projektovém rozvrhu.
- vstupy do vypracování harmonogramu
- zásobník zdrojů – potřebné znalosti o tom, jaké zdroje jsou k dispozici, v jakém čase a složení
- kalendáře – projekt. kalendář a kalendář zdrojů určují období, kdy se může pracovat
- omezení – ukončení určitých dodávek ke stanovenému datu je obvykle požadováno investorem, zákazníkem nebo jinými externími faktory; tato omezení se nazývají klíčové události nebo hlavní milníky
- nástroje a techniky pro vypracování harmonogramu
- matematická analýza – obsahuje výpočet teoreticky nejdřívějších a nejpozdějších datumů začátku a konce všech projektových aktivit; vypočtená data nejsou termíny, ale spíše indikují časový interval, ve kterém by se měly pohybovat; nejrozšířenější matematické modely jsou:
- metoda kritické cesty CPM – používá prostá deterministická data nejdřívějšího a nejpozdějšího začátku a konce projektové aktivity; je založena na sekvenční síťové logice a prostém odhadu dob trvání činností
- metoda grafického ohodnocení GERT - je určena pro pravděpodobnostní zacházení jak se síťovou logikou, tak i s odhadem doby trvání aktivity
- technika ohodnocení programu PERT – používá sekvenční logiku a vážený průměr odhadů doby trvání k výpočtu doby trvání, PERT používá očekávanou hodnotu doby trvání
- stlačení (komprese) doby trvání – je speciální případ matematické analýzy, která hledá cesty ke zkrácení rozvrhu projektu beze změny rozsahu projektu; obsahuje techniky jako:
- crashing – analyzovány možné změny nákladů a termínů v rozvrhu, aby se rozhodlo, jak získat největší zkrácením doby trvání při nejmenším přírůstku nákladů; ne vždy vyplodí životaschopnou variantu a výsledky vedou ke zvýšení nákladů
- zrychlené sledování – vykonávání aktivit paralelně, když by normálně měly být sekvenční, může vést ke změnám a obyčejně zvyšuje riziko
- heuristika vyrovnávání zdrojů – matematická analýza často produkuje předběžný rozvrh, ve kterém je požadováno více zdrojů než-li je k dispozici, pak použijeme heuristiky k přidělení nedostatkového zdroje nejprve aktivitám z kritické cesty; vyrovnání zdrojů často vede k delší době trvání než je už předběžného rozvrhu
- software projektového řízení – se používá jako podpora vypracování rozvrhu projektu; automatizují výpočty matematické analýzy a vyrovnávání zdrojů a umožňují rychlé rozhodování na základě mnoha alternativ
Výstupy z vypracování harmonogramu
- projektový rozvrh – harmonogram – obsahuje plánované začátky a očekávané konce pro každou aktivitu
- rozvrh bývá prezentován v přehledné formě nebo v podrobné formě; používá některou z následujících forem:
- síťový diagram projektu s připojenými daty
- úsečkový diagram – také nazývaný Ganttův diagram
- milníkový graf – podobá se úsečkovému, ale ukazuje rozvrhované začátky a konce hlavních dodávek a klíčových externích styčných bodů
- síťový diagram s časovým měřítkem – vzniká spojení síťového a úsečkového diagramu, a proto ukazuje projektovou logiku, dobu trvání a další rozvrhované informace
21. Řízení projektových nákladů
- obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude dokončen se schváleným rozpočtem
- v podstatě je spojeno s náklady na zdroje
- proces řízení by měl také počítat s vlivem projektových rozhodnutí na provozní náklady při využívání projektového produktu po skončení projektu (např. snížení počet kontrol může snížit náklady, ale může to být na úkor provozních nákladů zákazníka)
- komplexní pohled na řízení projekt. nákladů se nazývá řízení nákladů po celý životní cyklus produktu
- řízení projektových nákladů musí počítat s potřebou informovat účastníky projektu
- u malých projektů je plánování, odhad nákladů a vytváření rozpočtu tak těsně spojeno, že se jeví, jako jeden proces
Plánování zdrojů
- obsahuje rozhodování o fyzických zdrojích (lidé, zařízení, materiál) a o množství každého zdroje, které bude použito na jednotlivé projektové činnosti
Odhad nákladů
- obsahuje vypracování odhadů nákladů na zdroje potřebné ke kompletaci projektových činností
- odhad nákladů znamená vypracovat odhad pravděpodobné kvantitativní hodnoty – kolik budu provádějící organizaci stát vytvořit nějaký produkt nebo poskytnout služby
- tvorba ceny je obchodní rozhodnutí
- odhad nákladů zahrnuje určení a posouzení různých nákladových alternativ
- vstupy do odhadu nákladů
- sazby zdrojů – musíme znát jednotkové ceny pro každý zdroj
- nástroje a techniky pro odhad nákladů
- odhadování podle analogie – znamená použít skutečné náklady předcházejících podobných projektů jako základny pro odhad nákladů probíhajícího projektu; celkově je méně nákladné než jiné techniky, ale je také celkově méně přesné
- parametrické modelování – obsahuje použití projektových parametrů v matematickém modelu k predikci projektových nákladů; modely mohou být jednoduché nebo složité; parametrické modely jsou spolehlivé, když historické informace použité k vypracování modelu jsou přesné, parametry použité v modelu jsou dobře kvantifikovatelné, model je flexibilní.
- odhadování zdola nahoru – tato technika zahrnuje odhadování jednotlivých pracovních položek, pak jejich sumarizaci do jednotlivých odhadů, které nakonec tvoří celkový odhad nákladů projektu
- výstupy z odhadování nákladů
- odhady nákladů jsou kvantitativní odhady pravděpodobných nákladů na zdroje, které jsou požadovány ke kompletaci projektových činností
- mohou být prezentovány sumárně nebo podrobně
- náklady musí být odhadnuty pro všechny zdroje
- odhad nákladů obsahuje práci, materiál, dodávky a speciální kategorie, jako je inflační koeficient nebo nákladová rezerva
- nákladové odhady jsou celkově vyjádřeny v jednotkách měny, ale mohou být použít i jiné jednotky, jako pracovní hodiny nebo dny
- odhady nákladů se mohou v průběhu projektu zpřesňovat, neboť budou brány v úvahu další detaily, které jsou postupně k dispozici
- rozpočet nákladů
- představuje přidělení celkových odhadů nákladů na jednotlivé pracovní položky, aby se tak vytvořila základna pro měření projektového výkonu
- metody vypracování rozpočtu
- rozpočet shora dolů – zahrnuje přípravu dat na vrchní úrovni, jako je vrcholový a střední management; čísla dodaná manažery pochází z jejich rozhodnutí na základě minulé zkušenosti, dat z podobných minulých projektů; výhoda je, že nemusí být určeny podrobně jednotlivé pracovní činnosti před schválením celkového rozpočtu projektu
- rozpočet zdola nahoru – obrácený než-li předchozí; ke stavbě detailních požadavků elementární činnosti, jejich časové nároky, popisy a požadavky na pracovní zručnost; odhady se udělají pro každou činnost, a to pro pracovní čas, materiál a strojní čas, odhady se pak převedou na korunové hodnoty a odhady se pak zpracují do rozpočtu pro každou následující úroveň v rozpočtové hierarchii; všechny komponenty nákladů a rozpočtů odděleních jsou zapracovány do celkového rozpočtu a dány ke schválení vrcholovému vedení; obecným problémem rozpočtu zdola nahoru je ten, že jednotlivci mají snahu přecenit své potřeby, protože se domnívají, že top management může rozpočet krátit určitým procentem
- rozpočet podle minulé základny – zakládá se na financování projektu podle porovnání předchozích výkonů; metoda je aplikovatelná pro opakující se programy, zvláště ve veřejném sektoru; hlavím problémem tohoto přístupu je přimět účastníky ke shromáždění dat a ověřování programů; příliš mnoho času se může ztratit dokumentací výsledků programu, čímž se zhorší efektivita tohoto přístupu, proto se v praxi málo používá
- výstup z rozpočtu nákladů – základna nákladů – je časově rozfázovaný rozpočet, který se používá k měření a sledování průběhu nákladů na projektu; vytváří se sumací odhadovaných nákladů v čase a obvykle se zobrazuje ve tvaru S-křivky
Regulace nákladů (kontrola nákladů)
- obsahuje především faktory, které ovlivňují vznik změn vůči základně nákladů, abychom zjistili, jsou-li změny prospěšné, rozhodnutí, že se základní rozvrh nákladů změní a řízení skutečných změn, když se objeví
- řízení a kontrola obsahuje:
- monitorování průběhu nákladů a určení odchylek od plánu
- zajištění, aby všechny změny byly přesně zaznamenány do základny nákladů
- zabránění, aby byly nesprávné, nevhodné nebo neautorizované změny zahrnuty do základny nákladů
- regulace nákladů musí být pečlivě integrována s ostatními řídícími a kontrolními procesy
- při řízení a kontrole nákladů se pracuje s vytvořenou hodnotou a s analýzou vytvořené hodnoty (EVA) – umožní manažerovi v době kontroly projektu odhadnout náklady na celý projekt, tato hodnota může být v porovnání s rozpočtovou hodnotou varovným signálem pro projektového vedoucího i pro investora
- odhad nákladů při skončení – EAC – je předpověď celkových projektových nákladů, která je založená na měření postupu projektu a na analýze vytvořené hodnoty, prognózy jsou:
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající projektový rozpočet modifikovaný výkonovým koeficientem
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus nový odhad pro zbývající práce
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající rozpočet
22. Řízení změn
- všeobecné řízení změn obsahuje:
- ovlivňování faktorů, které tvoří změny, a zajištění, aby změny byly pro projekt prospěšné
- rozhodnutí, že se změna provede
- řízení aktuálních změn, kdy a jak se mají provést
- obecné řízení změn vyžaduje:
- udržení integrity základen pro měření postupu projektu – všechny schválené změny by měly být promítnuty do projektového plánu, pouze změny v rozsahu projektu ovlivňují tyto základny pro měření projekt. výkonů
- zajistit, že změny v rozsahu produktu se zobrazí i v definování rozsahu projektu
- koordinaci změn v průběhu projektu – častým jevem je, že poměrně malá změna, se při komplexním pohledu odrazí v mnoha dalších faktorech
- vstupy do obecného řízení změn
- projektový plán – je základnou, proti níž se změny uplatňují
- zprávy o průběhu projektu - poskytují informace o stavu projektu
- požadavky na změny – tyto požadavky se mohou jevit v mnoha formách – ústní, písemná, přímé nebo zprostředkované, iniciované interně nebo externě…)
- nástroje a techniky obecného řízení změn
- změnový regulační systém – je to soubor formalizovaných, dokumentovaných procedur, které definují kroky, jakými smí být oficiální dokument změněn; obsahuje doklady, systém sledování a schvalovací úrovně potřebné pro autorizaci změn; musí také obsahovat procedury, jak se chovat ke změnám, které se vykonají bez předchozího prozkoumání (např. jako výsledek reakcí na havárie)
- konfigurační management – je každá dokumentovaná procedura použitá ve vztahu k technického a administrativnímu řízení a dohlíží na:
- identifikaci a dokumentaci funkčních a fyzických vlastností systému nebo některé položky
- regulaci všech změn takových vlastností
- zaznamenává a podává zprávy o změnách a stavu jejich implementace
- prověřuje systém i detaily, zda odpovídají požadavkům
- v mnoha oblastech je konfigurační management subsystémem změnového regulačního systému a používá se ke zjištění, zda popis projektového produktu je správný a úplný
- měření výkonu – techniky měření výkonu, jako je vytvořená hodnota pomáhají stanovit případné odchylky od plánu, které vyžadují korekční akce
Odhad doby trvání
- obsahuje stanovení počtu pracovních period, které budou pravděpodobně potřebné ke kompletaci každé aktivity
- osoba či skupina, která je nejvíce seznámena s charakterem určité činnosti, by měla provést nebo schválit odhad doby trvání činnosti
- vstupy – seznam činností, omezení, předpoklady, historické informace
- nástroje – exp. posouzení, analogické odhady
- výstup – odhad doby trvání
- odhadování vyžaduje uvažovat nejen pracovní periody, ale často také uvažovat průběžný čas (např. tvrdnutí betonu čtyři dny
- většina rozvrhovacího software pracuje s tímto problémem automaticky
Vypracování harmonogramu
- znamená určit data začátku a konce projektových činností, je to proces interaktivní, ne jen pouhé rozhodnutí o projektovém rozvrhu.
- vstupy do vypracování harmonogramu
- zásobník zdrojů – potřebné znalosti o tom, jaké zdroje jsou k dispozici, v jakém čase a složení
- kalendáře – projekt. kalendář a kalendář zdrojů určují období, kdy se může pracovat
- omezení – ukončení určitých dodávek ke stanovenému datu je obvykle požadováno investorem, zákazníkem nebo jinými externími faktory; tato omezení se nazývají klíčové události nebo hlavní milníky
- nástroje a techniky pro vypracování harmonogramu
- matematická analýza – obsahuje výpočet teoreticky nejdřívějších a nejpozdějších datumů začátku a konce všech projektových aktivit; vypočtená data nejsou termíny, ale spíše indikují časový interval, ve kterém by se měly pohybovat; nejrozšířenější matematické modely jsou:
- metoda kritické cesty CPM – používá prostá deterministická data nejdřívějšího a nejpozdějšího začátku a konce projektové aktivity; je založena na sekvenční síťové logice a prostém odhadu dob trvání činností
- metoda grafického ohodnocení GERT - je určena pro pravděpodobnostní zacházení jak se síťovou logikou, tak i s odhadem doby trvání aktivity
- technika ohodnocení programu PERT – používá sekvenční logiku a vážený průměr odhadů doby trvání k výpočtu doby trvání, PERT používá očekávanou hodnotu doby trvání
- stlačení (komprese) doby trvání – je speciální případ matematické analýzy, která hledá cesty ke zkrácení rozvrhu projektu beze změny rozsahu projektu; obsahuje techniky jako:
- crashing – analyzovány možné změny nákladů a termínů v rozvrhu, aby se rozhodlo, jak získat největší zkrácením doby trvání při nejmenším přírůstku nákladů; ne vždy vyplodí životaschopnou variantu a výsledky vedou ke zvýšení nákladů
- zrychlené sledování – vykonávání aktivit paralelně, když by normálně měly být sekvenční, může vést ke změnám a obyčejně zvyšuje riziko
- heuristika vyrovnávání zdrojů – matematická analýza často produkuje předběžný rozvrh, ve kterém je požadováno více zdrojů než-li je k dispozici, pak použijeme heuristiky k přidělení nedostatkového zdroje nejprve aktivitám z kritické cesty; vyrovnání zdrojů často vede k delší době trvání než je už předběžného rozvrhu
- software projektového řízení – se používá jako podpora vypracování rozvrhu projektu; automatizují výpočty matematické analýzy a vyrovnávání zdrojů a umožňují rychlé rozhodování na základě mnoha alternativ
Výstupy z vypracování harmonogramu
- projektový rozvrh – harmonogram – obsahuje plánované začátky a očekávané konce pro každou aktivitu
- rozvrh bývá prezentován v přehledné formě nebo v podrobné formě; používá některou z následujících forem:
- síťový diagram projektu s připojenými daty
- úsečkový diagram – také nazývaný Ganttův diagram
- milníkový graf – podobá se úsečkovému, ale ukazuje rozvrhované začátky a konce hlavních dodávek a klíčových externích styčných bodů
- síťový diagram s časovým měřítkem – vzniká spojení síťového a úsečkového diagramu, a proto ukazuje projektovou logiku, dobu trvání a další rozvrhované informace
21. Řízení projektových nákladů
- obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude dokončen se schváleným rozpočtem
- v podstatě je spojeno s náklady na zdroje
- proces řízení by měl také počítat s vlivem projektových rozhodnutí na provozní náklady při využívání projektového produktu po skončení projektu (např. snížení počet kontrol může snížit náklady, ale může to být na úkor provozních nákladů zákazníka)
- komplexní pohled na řízení projekt. nákladů se nazývá řízení nákladů po celý životní cyklus produktu
- řízení projektových nákladů musí počítat s potřebou informovat účastníky projektu
- u malých projektů je plánování, odhad nákladů a vytváření rozpočtu tak těsně spojeno, že se jeví, jako jeden proces
Plánování zdrojů
- obsahuje rozhodování o fyzických zdrojích (lidé, zařízení, materiál) a o množství každého zdroje, které bude použito na jednotlivé projektové činnosti
Odhad nákladů
- obsahuje vypracování odhadů nákladů na zdroje potřebné ke kompletaci projektových činností
- odhad nákladů znamená vypracovat odhad pravděpodobné kvantitativní hodnoty – kolik budu provádějící organizaci stát vytvořit nějaký produkt nebo poskytnout služby
- tvorba ceny je obchodní rozhodnutí
- odhad nákladů zahrnuje určení a posouzení různých nákladových alternativ
- vstupy do odhadu nákladů
- sazby zdrojů – musíme znát jednotkové ceny pro každý zdroj
- nástroje a techniky pro odhad nákladů
- odhadování podle analogie – znamená použít skutečné náklady předcházejících podobných projektů jako základny pro odhad nákladů probíhajícího projektu; celkově je méně nákladné než jiné techniky, ale je také celkově méně přesné
- parametrické modelování – obsahuje použití projektových parametrů v matematickém modelu k predikci projektových nákladů; modely mohou být jednoduché nebo složité; parametrické modely jsou spolehlivé, když historické informace použité k vypracování modelu jsou přesné, parametry použité v modelu jsou dobře kvantifikovatelné, model je flexibilní.
- odhadování zdola nahoru – tato technika zahrnuje odhadování jednotlivých pracovních položek, pak jejich sumarizaci do jednotlivých odhadů, které nakonec tvoří celkový odhad nákladů projektu
- výstupy z odhadování nákladů
- odhady nákladů jsou kvantitativní odhady pravděpodobných nákladů na zdroje, které jsou požadovány ke kompletaci projektových činností
- mohou být prezentovány sumárně nebo podrobně
- náklady musí být odhadnuty pro všechny zdroje
- odhad nákladů obsahuje práci, materiál, dodávky a speciální kategorie, jako je inflační koeficient nebo nákladová rezerva
- nákladové odhady jsou celkově vyjádřeny v jednotkách měny, ale mohou být použít i jiné jednotky, jako pracovní hodiny nebo dny
- odhady nákladů se mohou v průběhu projektu zpřesňovat, neboť budou brány v úvahu další detaily, které jsou postupně k dispozici
- rozpočet nákladů
- představuje přidělení celkových odhadů nákladů na jednotlivé pracovní položky, aby se tak vytvořila základna pro měření projektového výkonu
- metody vypracování rozpočtu
- rozpočet shora dolů – zahrnuje přípravu dat na vrchní úrovni, jako je vrcholový a střední management; čísla dodaná manažery pochází z jejich rozhodnutí na základě minulé zkušenosti, dat z podobných minulých projektů; výhoda je, že nemusí být určeny podrobně jednotlivé pracovní činnosti před schválením celkového rozpočtu projektu
- rozpočet zdola nahoru – obrácený než-li předchozí; ke stavbě detailních požadavků elementární činnosti, jejich časové nároky, popisy a požadavky na pracovní zručnost; odhady se udělají pro každou činnost, a to pro pracovní čas, materiál a strojní čas, odhady se pak převedou na korunové hodnoty a odhady se pak zpracují do rozpočtu pro každou následující úroveň v rozpočtové hierarchii; všechny komponenty nákladů a rozpočtů odděleních jsou zapracovány do celkového rozpočtu a dány ke schválení vrcholovému vedení; obecným problémem rozpočtu zdola nahoru je ten, že jednotlivci mají snahu přecenit své potřeby, protože se domnívají, že top management může rozpočet krátit určitým procentem
- rozpočet podle minulé základny – zakládá se na financování projektu podle porovnání předchozích výkonů; metoda je aplikovatelná pro opakující se programy, zvláště ve veřejném sektoru; hlavím problémem tohoto přístupu je přimět účastníky ke shromáždění dat a ověřování programů; příliš mnoho času se může ztratit dokumentací výsledků programu, čímž se zhorší efektivita tohoto přístupu, proto se v praxi málo používá
- výstup z rozpočtu nákladů – základna nákladů – je časově rozfázovaný rozpočet, který se používá k měření a sledování průběhu nákladů na projektu; vytváří se sumací odhadovaných nákladů v čase a obvykle se zobrazuje ve tvaru S-křivky
Regulace nákladů (kontrola nákladů)
- obsahuje především faktory, které ovlivňují vznik změn vůči základně nákladů, abychom zjistili, jsou-li změny prospěšné, rozhodnutí, že se základní rozvrh nákladů změní a řízení skutečných změn, když se objeví
- řízení a kontrola obsahuje:
- monitorování průběhu nákladů a určení odchylek od plánu
- zajištění, aby všechny změny byly přesně zaznamenány do základny nákladů
- zabránění, aby byly nesprávné, nevhodné nebo neautorizované změny zahrnuty do základny nákladů
- regulace nákladů musí být pečlivě integrována s ostatními řídícími a kontrolními procesy
- při řízení a kontrole nákladů se pracuje s vytvořenou hodnotou a s analýzou vytvořené hodnoty (EVA) – umožní manažerovi v době kontroly projektu odhadnout náklady na celý projekt, tato hodnota může být v porovnání s rozpočtovou hodnotou varovným signálem pro projektového vedoucího i pro investora
- odhad nákladů při skončení – EAC – je předpověď celkových projektových nákladů, která je založená na měření postupu projektu a na analýze vytvořené hodnoty, prognózy jsou:
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající projektový rozpočet modifikovaný výkonovým koeficientem
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus nový odhad pro zbývající práce
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající rozpočet
22. Řízení změn
- všeobecné řízení změn obsahuje:
- ovlivňování faktorů, které tvoří změny, a zajištění, aby změny byly pro projekt prospěšné
- rozhodnutí, že se změna provede
- řízení aktuálních změn, kdy a jak se mají provést
- obecné řízení změn vyžaduje:
- udržení integrity základen pro měření postupu projektu – všechny schválené změny by měly být promítnuty do projektového plánu, pouze změny v rozsahu projektu ovlivňují tyto základny pro měření projekt. výkonů
- zajistit, že změny v rozsahu produktu se zobrazí i v definování rozsahu projektu
- koordinaci změn v průběhu projektu – častým jevem je, že poměrně malá změna, se při komplexním pohledu odrazí v mnoha dalších faktorech
- vstupy do obecného řízení změn
- projektový plán – je základnou, proti níž se změny uplatňují
- zprávy o průběhu projektu - poskytují informace o stavu projektu
- požadavky na změny – tyto požadavky se mohou jevit v mnoha formách – ústní, písemná, přímé nebo zprostředkované, iniciované interně nebo externě…)
- nástroje a techniky obecného řízení změn
- změnový regulační systém – je to soubor formalizovaných, dokumentovaných procedur, které definují kroky, jakými smí být oficiální dokument změněn; obsahuje doklady, systém sledování a schvalovací úrovně potřebné pro autorizaci změn; musí také obsahovat procedury, jak se chovat ke změnám, které se vykonají bez předchozího prozkoumání (např. jako výsledek reakcí na havárie)
- konfigurační management – je každá dokumentovaná procedura použitá ve vztahu k technického a administrativnímu řízení a dohlíží na:
- identifikaci a dokumentaci funkčních a fyzických vlastností systému nebo některé položky
- regulaci všech změn takových vlastností
- zaznamenává a podává zprávy o změnách a stavu jejich implementace
- prověřuje systém i detaily, zda odpovídají požadavkům
- v mnoha oblastech je konfigurační management subsystémem změnového regulačního systému a používá se ke zjištění, zda popis projektového produktu je správný a úplný
- měření výkonu – techniky měření výkonu, jako je vytvořená hodnota pomáhají stanovit případné odchylky od plánu, které vyžadují korekční akce
4. Projektový management
17. Vypracování a plnění projektového plánu
Vypracování projekt. plánu
- vypracování projekt. plánu používá výstupy z jiných plánovacích procesů k vytvoření konzistentního a přehledného dokumentu, který slouží jak pro řízení prací na projektu a jejich vlastního vykonávání, tak i k jeho kontrole
- projektový plán se používá:
- jako návod k vykonávání projektu
- dokumentuje předpoklady k vypracování projektového plánu
- dokumentuje učiněná rozhodnutí pro výběr alternativ plánu
- upravuje komunikaci mezi účastníky projektu
- definuje klíčová rozhodnutí managementu, které se týkají obsahu, rozsahu a termínů projektu
- poskytuje základ pro měření postupu projektu, pro jeho řízení a kontrolu
- další výklad tohoto procesu bude proveden systémovým způsobem a to tak, že se proberou:
- potřebné vstupy do procesu
- nástroje
- výstupy z procesu
- vstupy do procesu plánování projektového plánu:
- výstupy jiných plánovacích činností (všechny výstupy ostatních okruhů jsou vstupem pro vypracování projekt. plánu)
- historické informace
- politika organizací – politiky organizací, které se musí brát v úvahu jsou:
- řízení kvality – audity činností, cíle neustálého zlepšování kvality
- personální administrativa – návod na najímání a propouštění lidí
- finanční regulace a kontrola – pravidelné zprávy, vyžádání zprávy o nákladech a vydání
- omezení (omezující podmínky jsou faktory, které omezují svobodná rozhodnutí řídícího týmu projektu; předem definovaný rozpočet je omezení)
- předpoklady (jsou faktory, které jsou pro plánovací účely považovány za pravdivé, reálné nebo jisté)
- nástroje a techniky vypracování projekt. plánu
- metody projekt. plánování
- návod pro vypracování projektového plánu, může být jednoduchá (např. používání standardních formulářů a vzorů) nebo složitá (modely či simulace)
- většina plánovacích metod využívá kombinaci tvrdých nástrojů (software pro projekt. řízení) a měkké nástroje (uspořádání vstupní schůzky, diskuse o plánu)
- znalosti a dovednosti účastníků projektu – každý účastník má nějaké znalosti a dovednosti a řídící tým musí vytvořit prostředí, aby se účastníci mohli podílet na vypracování plánu a tak přispívat svým dílem k úspěchu projektu
- informační systém projektového řízení – ke shromáždění, integraci a distribuci výstupů procesů projekt. řízení; je používán k podpoře všech částí projektu od inicializace až po jeho uzavření
- výstupy z procesu vypracování projekt. plánu
- projektový plán
- schválený dokument, která má určitou formu a je určený k řízení a kontrole průběhu projektu
- je rozdíl mezi projekt. plánem, ten se mění, jak stále přibývá informací o projektu a základnou pro měření výkonu, ta se mění pouze občas a to jako odezva na schválenou změnu rozsahu
- projektový plán by měl obsahovat:
- stručnou charakteristiku projektu
- popis přístupu k řízení projektů nebo strategii řízení
- stanovení rozsahu projektu
- strukturní oddělení projektových prací (WBS work breakdown structure)
- odhad nákladů, stanovení začátku projektu, přiřazení odpovědnosti
- základny pro měření výkonu
- hlavní milníky a důležitá data
- klíčoví nebo požadovaní pracovníci štábu
- základní rizika
- otevřené otázky a nevyřízená rozhodnutí
- podpůrné prvky:
- přídavné informace nebo dokumenty vytvořené během práce na projektovém plánu (např. omezení a předpoklady)
- technická dokumentace, jako zadání, specifikace a výkresy a dokumentace relevantních norem
Plnění projektového plánu
- plnění je hlavní proces uskutečňování projektu – převážná část rozpočtu se spotřebuje v tomto procesu
- projektový manažer a řídící tým projektu nyní musí koordinovat a bezkonfliktně řešit různé technické a organizační styčné plochy, které existují
- plnění plánu je projektový proces, který je nejvíce ovlivněn aplikační projektovou oblastí, protože produkt projektu se v něm skutečně vytváří
- plnění projektového plánu
- vstupy
- nástroje a techniky
- výstupy
- poznámky ke vstupům do procesu plnění pr.plánu (to co nebylo v předch. části)
- opravné akce – je vše, co se dělá, aby se přivedl aktuální stav postupu projektu do souladu s projekt. plánem
- nástroje a techniky pro exekuci projekt. plánu
- dovednosti všeobecného managementu – jako je vedení pracovníků, charizma vedoucího, komunikační schoponosti a umění jednat
- znalosti o produktu projektu - pr. tým musí mít příslušný rozsah vědomostí a znalostí související s produktem projektu
- systém autorizace práce – formální procedura, která schvaluje zahájení projektové práce ta, aby byla vykonána ve správný čas a ve správné pořadí s ostatními pracemi
- porady o stavu projektu – situační porady – pravidelně konané porady, kde se vyměňují informace o stavu projektu
- poznámky k výstupům z procesu exekuce projekt. plánu
- pracovní výsledky – jsou výstupy z činností, z kterých se projekt skládá
- požadavky na změny – objevují se v průběhu pracní na projektu poměrně často, je nutno s nimi pečlivě zacházet
18. Řízení rozsahu projetku, WBS
- obsahuje procesy, které zajistí, že projekt obsahuje všechny práce, které byly požadovány
- základním cílem řízení rozsahu je definování a kontrola, co je a co není obsahem projektu
- termín rozsah označuje:
- rozsah produktu – vlastnosti a funkce, které bude mít produkt nebo služba
- rozsah projektu – práce, které musí být vykonány
- úplnost rozsahu produktu se posuzuje vůči požadavkům objednavatele projektu, zatímco úplnost rozsahu projektu je dána úplností plánovacích činností
- oba tyto typy řízení musí být propojeny, aby bylo zajištěno, že projektové práce vyústí v dodávku určeného produktu
Inicializace zahájení projektu
- inicializace je proces formálního uznání, že existuje nový projekt nebo že existující projekt by měl pokračovat svou další fází
- v některých organizacích nemůže být projekt inicializován (zahájen) před dokončením studie proveditelnosti, předběžného plánu nebo jiných ekvivalentních druhů analýzy
- obvykle jsou projekty schváleny na základě některého z bodů:
- požadavek trhu (nová rafinérie z nedostatku benzínu na trhu)
- obchodní potřeba (např. nový školící kurz, aby měli další příjem)
- požadavek zákazníka (např. postavit novou rozvodnu, aby zajistil napájení průmyslové zony)
- technický pokrok
- požadavky právní (např. nová barva po zavedení nových toxických pravidel)
- tyto podněty se mohou nazývat problémy, příležitosti nebo obchodní požadavky
- proces inicializace využívá následující vstupy:
- popis produktu
- strategický plán
- kritéria pro výběr projektu
- některé nástroje a techniky pro zahájení projektu
- metody výběru projektu – do jedné ze dvou kategorií
- metody měření prospěšnosti – porovnávací přístupy, bodovací modely, ziskový přínos
- optimalizační metody – matematické modely používající lineární nebo nelineární programování
- tyto metody se často nazývají rozhodovací modely
- expertní posudky
- výstupy z inicializačního procesu
- projektová charta (základní dokument), obvykle obsahuje:
- data o existenci projektu
- požadavek nebo potřebu, kterou byl projekt vyvolán, a komu je projekt určen
- popis produktu
- projektovou chartu by měl vydat manažer, charta poskytuje manažerovi pravomoc používat zdroje organizace k provádění projektové činnosti
Stanovení a definování rozsahu
- používají se řídící techniky, hlavně brainstorming a asociační myšlení
- výstupem z procesu stanovení rozsahu projektu je:
- určení rozsahu je dokumentovaná základna pro budoucí rozhodování a pro správné pochopení a schválení projektového rozsahu účastníky projektu, přehled o projektovém rozsahu obsahuje buď přímo nebo odkazem na jiné dokumenty a to:
- rozhodnutí o projektu (je základna pro hodnocení budoucích kompromisů a změn)
- produkt projektu (popis projektu)
- projektové dodávky (souhrnný seznam subdodávek
- cíle projektu (musí obsahovat náklady, termíny a parametry kvality; musí mít vlastnost a rozměr; mohou být vyjádřeny v absolutní nebo relativní hodnotě
- pro definování rozsahu projektu se používá struktura rozdělení práce WBS – mnoho aplikačních oblastí má standraní WBS, které mohou být použity jako vzory (např. US Ministerstvo obrany má standardní WBS pro vojenský materiál
- pro vytvoření nové struktury se používá dekompozice, tj. obsahuje rozdělení hlavních projektových dodávek do menších, lépe řiditelných celků
- dekompozice má tyto hlavní kroky:
- Identifikace hlavních elementů projektu: obecně jsou hlavními elementy projektu dodávky a projektové řízení
- rozhodnutí, zda je možné pro každý element na dané úrovni struktury vypracovat adekvátní odhady nákladů a doby trvání
- identifikovat podstatné elementy dodávky
- ověření správnosti dekompozice
- pro strukturované rozdělení práce se vžilo používání zkratky anglických slov WBS; je to dodávkově orientované seskupení projektových prvků, které organizuje a definuje celkový rozsah projektu: práce, které nejsou ve WBS, jsou mimo rozsah projektu
Ověřování (verifikace) rozsahu
- je proces formalizovaného uznání projektového rozsahu účastníky projektu
- verifikace rozsahu obsahuje kontrolu produktu a výsledků prací, aby se zjistilo, že komponenty jsou správně a uspokojivě zkompletovány
- při verifikaci rozsahu se soustřeďujeme hlavně na odsouhlasení pracovních výsledků, že nic nechybí, zatímco kontrola kvality se soustřeďuje hlavně na jejich bezvadnost
Řízení změn rozsahu
- představuje:
- zjištění a event. ovlivnění faktorů, které podněcují změny a zjištění, jsou-li změn prospěšné
- rozhodnutí, že změny rozsahu jsou přínosem a mohou nastat
- řízení průběhu skutečných změn
- řízení změn rozsahu musí být dokonale integrováno s ostatními řídícími procesy (časové řízení, řízení nákladů, řízení kvality a dalších)
- požadavky na změny mohou mít mnoho forem (ústí, písemné, přímé, nepřímé, externě či interně iniciovány…)a
- požadavky na změny rozšiřují nebo omezují rozsah
- většina změnových požadavků je důsledkem:
- externí události
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu produktu
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu projektu
- změny zlepšující hodnotu projektu
- změny rozsahu téměř vždy znamenají změnu v ceně, termínu, kvalitativním stupni nebo změnu jiných projektových cílů
- příčiny změn se musí zaznamenat, aby se mohly stát součástí historické databáze
19. Časové řízení projektu: definování činností (WBS), sekvence činností
- je časové uspořádání projektových činností, které bere v úvahu časové posloupnosti činností a zdroje pro provedení těchto činností tak, aby se dosáhlo projektových cílů
- pro časové řízení používáme grafické modely:
- harmonogramy (úsečkové diagramy a Ganttův diagram)
- síťové grafy:
- uzlově orientované, kdy uzel znázorněný kolečkem představuje činnost
- hranově orientované, kdy úsečka znázorňuje činnost a uzly představují začátky a konce činností
Definice činností
- obsahuje definování a dokumentování specifických aktivit, které musí být vykonány, aby se realizovaly dodávky a subdodávky identifikované ve struktuře prací (WBS)
- tento proces obsahuje definování aktivit tak, aby se splnily cíle projektu
- vstupy (WBS, stanovení rozsahu, historické informace, omezení, předpoklady)
- výstupem je seznam aktivit, které musí obsahovat všechny aktivity, které se provádějí na projektu
- stejně jako WBS, tak i seznam aktivit by měl obsahovat popis každé aktivity, aby každý člen týmu pochopil, co a jak má dělat
- při použití WBS k určení, jaké činnosti jsou třeba, může projektový tým nalézt chybějící dodávky nebo může rozhodnout, že popis dodávek musí být dodatečně vysvětlen nebo opraven
Určení sekvence činností (plán čas. návaznosti činností)
- obsahuje určení a dokumentování jejich vzájemných závislostí
- u činností musí být přesně určena jejich návaznost, aby se později mohl vypracovat harmonogram
- použít můžeme počítačovou podporu nebo ruční techniky
- vstupy do určení sekvence činností
- objektivní závislost – jsou ty, které jsou vlastní charakteru práce, která se provádí
- subjektivní závislost – je ta, kterou může definovat řídící projektový tým, jsou určeny v závislosti na znalostech:
- nejlepší zkušenosti v určité aplikační oblasti
- některé neobvyklé aspekty projektu, kde se vyžadují specifické sekvence činností
- externí závislosti – jsou ty, které obsahují vazbu mezi projektovými a neprojektovými aktivitami
- nástroje a techniky pro určení sekvence činností
- uzlová zobrazovací metoda – metoda síťového diagramu projektu používající uzly, které představují aktivity a jejich spojení šipkami ukazují závislosti; obsahuje čtyři typy vazeb nebo precedenčních vztahů:
- konec-začátek (nejpoužívanější)
- konec-konec
- začátek-začátek
- začátek-konec (velmi zřídka)
- u vazeb může být specifikováno předkrytí činnosti v čase a časová prodleva mezi činnostmi; tyto rozdíly se udávají v % nebo v časových jednotkách
- dále ještě existují podmínky formulované slovně (úloha začne pokud možno co nejdříve, úloha neskončí dříve než je zadané datum, úloha nezačne později než je stanovené datum, úloha skončí v určeném datu,…)
- hranová (úsečková) zobrazovací metoda – metoda konstruování síťového diagramu pomocí šipek, které představují činnosti a které se spojují v uzlech, které představují závislosti; tato technika se také nazývá aktivita na hraně
- podmíněné zobrazovací metody – zobrazovací techniky jako GERT (grafická oceňovací a zobrazovací metoda) a modely dynamických systémů se mohou používat pro nesekvenční aktivity, jako jsou smyčky nebo podmíněné větvení
- uzlová ani úsečková metoda neumožňují podmíněné větvení
Vypracování projekt. plánu
- vypracování projekt. plánu používá výstupy z jiných plánovacích procesů k vytvoření konzistentního a přehledného dokumentu, který slouží jak pro řízení prací na projektu a jejich vlastního vykonávání, tak i k jeho kontrole
- projektový plán se používá:
- jako návod k vykonávání projektu
- dokumentuje předpoklady k vypracování projektového plánu
- dokumentuje učiněná rozhodnutí pro výběr alternativ plánu
- upravuje komunikaci mezi účastníky projektu
- definuje klíčová rozhodnutí managementu, které se týkají obsahu, rozsahu a termínů projektu
- poskytuje základ pro měření postupu projektu, pro jeho řízení a kontrolu
- další výklad tohoto procesu bude proveden systémovým způsobem a to tak, že se proberou:
- potřebné vstupy do procesu
- nástroje
- výstupy z procesu
- vstupy do procesu plánování projektového plánu:
- výstupy jiných plánovacích činností (všechny výstupy ostatních okruhů jsou vstupem pro vypracování projekt. plánu)
- historické informace
- politika organizací – politiky organizací, které se musí brát v úvahu jsou:
- řízení kvality – audity činností, cíle neustálého zlepšování kvality
- personální administrativa – návod na najímání a propouštění lidí
- finanční regulace a kontrola – pravidelné zprávy, vyžádání zprávy o nákladech a vydání
- omezení (omezující podmínky jsou faktory, které omezují svobodná rozhodnutí řídícího týmu projektu; předem definovaný rozpočet je omezení)
- předpoklady (jsou faktory, které jsou pro plánovací účely považovány za pravdivé, reálné nebo jisté)
- nástroje a techniky vypracování projekt. plánu
- metody projekt. plánování
- návod pro vypracování projektového plánu, může být jednoduchá (např. používání standardních formulářů a vzorů) nebo složitá (modely či simulace)
- většina plánovacích metod využívá kombinaci tvrdých nástrojů (software pro projekt. řízení) a měkké nástroje (uspořádání vstupní schůzky, diskuse o plánu)
- znalosti a dovednosti účastníků projektu – každý účastník má nějaké znalosti a dovednosti a řídící tým musí vytvořit prostředí, aby se účastníci mohli podílet na vypracování plánu a tak přispívat svým dílem k úspěchu projektu
- informační systém projektového řízení – ke shromáždění, integraci a distribuci výstupů procesů projekt. řízení; je používán k podpoře všech částí projektu od inicializace až po jeho uzavření
- výstupy z procesu vypracování projekt. plánu
- projektový plán
- schválený dokument, která má určitou formu a je určený k řízení a kontrole průběhu projektu
- je rozdíl mezi projekt. plánem, ten se mění, jak stále přibývá informací o projektu a základnou pro měření výkonu, ta se mění pouze občas a to jako odezva na schválenou změnu rozsahu
- projektový plán by měl obsahovat:
- stručnou charakteristiku projektu
- popis přístupu k řízení projektů nebo strategii řízení
- stanovení rozsahu projektu
- strukturní oddělení projektových prací (WBS work breakdown structure)
- odhad nákladů, stanovení začátku projektu, přiřazení odpovědnosti
- základny pro měření výkonu
- hlavní milníky a důležitá data
- klíčoví nebo požadovaní pracovníci štábu
- základní rizika
- otevřené otázky a nevyřízená rozhodnutí
- podpůrné prvky:
- přídavné informace nebo dokumenty vytvořené během práce na projektovém plánu (např. omezení a předpoklady)
- technická dokumentace, jako zadání, specifikace a výkresy a dokumentace relevantních norem
Plnění projektového plánu
- plnění je hlavní proces uskutečňování projektu – převážná část rozpočtu se spotřebuje v tomto procesu
- projektový manažer a řídící tým projektu nyní musí koordinovat a bezkonfliktně řešit různé technické a organizační styčné plochy, které existují
- plnění plánu je projektový proces, který je nejvíce ovlivněn aplikační projektovou oblastí, protože produkt projektu se v něm skutečně vytváří
- plnění projektového plánu
- vstupy
- nástroje a techniky
- výstupy
- poznámky ke vstupům do procesu plnění pr.plánu (to co nebylo v předch. části)
- opravné akce – je vše, co se dělá, aby se přivedl aktuální stav postupu projektu do souladu s projekt. plánem
- nástroje a techniky pro exekuci projekt. plánu
- dovednosti všeobecného managementu – jako je vedení pracovníků, charizma vedoucího, komunikační schoponosti a umění jednat
- znalosti o produktu projektu - pr. tým musí mít příslušný rozsah vědomostí a znalostí související s produktem projektu
- systém autorizace práce – formální procedura, která schvaluje zahájení projektové práce ta, aby byla vykonána ve správný čas a ve správné pořadí s ostatními pracemi
- porady o stavu projektu – situační porady – pravidelně konané porady, kde se vyměňují informace o stavu projektu
- poznámky k výstupům z procesu exekuce projekt. plánu
- pracovní výsledky – jsou výstupy z činností, z kterých se projekt skládá
- požadavky na změny – objevují se v průběhu pracní na projektu poměrně často, je nutno s nimi pečlivě zacházet
18. Řízení rozsahu projetku, WBS
- obsahuje procesy, které zajistí, že projekt obsahuje všechny práce, které byly požadovány
- základním cílem řízení rozsahu je definování a kontrola, co je a co není obsahem projektu
- termín rozsah označuje:
- rozsah produktu – vlastnosti a funkce, které bude mít produkt nebo služba
- rozsah projektu – práce, které musí být vykonány
- úplnost rozsahu produktu se posuzuje vůči požadavkům objednavatele projektu, zatímco úplnost rozsahu projektu je dána úplností plánovacích činností
- oba tyto typy řízení musí být propojeny, aby bylo zajištěno, že projektové práce vyústí v dodávku určeného produktu
Inicializace zahájení projektu
- inicializace je proces formálního uznání, že existuje nový projekt nebo že existující projekt by měl pokračovat svou další fází
- v některých organizacích nemůže být projekt inicializován (zahájen) před dokončením studie proveditelnosti, předběžného plánu nebo jiných ekvivalentních druhů analýzy
- obvykle jsou projekty schváleny na základě některého z bodů:
- požadavek trhu (nová rafinérie z nedostatku benzínu na trhu)
- obchodní potřeba (např. nový školící kurz, aby měli další příjem)
- požadavek zákazníka (např. postavit novou rozvodnu, aby zajistil napájení průmyslové zony)
- technický pokrok
- požadavky právní (např. nová barva po zavedení nových toxických pravidel)
- tyto podněty se mohou nazývat problémy, příležitosti nebo obchodní požadavky
- proces inicializace využívá následující vstupy:
- popis produktu
- strategický plán
- kritéria pro výběr projektu
- některé nástroje a techniky pro zahájení projektu
- metody výběru projektu – do jedné ze dvou kategorií
- metody měření prospěšnosti – porovnávací přístupy, bodovací modely, ziskový přínos
- optimalizační metody – matematické modely používající lineární nebo nelineární programování
- tyto metody se často nazývají rozhodovací modely
- expertní posudky
- výstupy z inicializačního procesu
- projektová charta (základní dokument), obvykle obsahuje:
- data o existenci projektu
- požadavek nebo potřebu, kterou byl projekt vyvolán, a komu je projekt určen
- popis produktu
- projektovou chartu by měl vydat manažer, charta poskytuje manažerovi pravomoc používat zdroje organizace k provádění projektové činnosti
Stanovení a definování rozsahu
- používají se řídící techniky, hlavně brainstorming a asociační myšlení
- výstupem z procesu stanovení rozsahu projektu je:
- určení rozsahu je dokumentovaná základna pro budoucí rozhodování a pro správné pochopení a schválení projektového rozsahu účastníky projektu, přehled o projektovém rozsahu obsahuje buď přímo nebo odkazem na jiné dokumenty a to:
- rozhodnutí o projektu (je základna pro hodnocení budoucích kompromisů a změn)
- produkt projektu (popis projektu)
- projektové dodávky (souhrnný seznam subdodávek
- cíle projektu (musí obsahovat náklady, termíny a parametry kvality; musí mít vlastnost a rozměr; mohou být vyjádřeny v absolutní nebo relativní hodnotě
- pro definování rozsahu projektu se používá struktura rozdělení práce WBS – mnoho aplikačních oblastí má standraní WBS, které mohou být použity jako vzory (např. US Ministerstvo obrany má standardní WBS pro vojenský materiál
- pro vytvoření nové struktury se používá dekompozice, tj. obsahuje rozdělení hlavních projektových dodávek do menších, lépe řiditelných celků
- dekompozice má tyto hlavní kroky:
- Identifikace hlavních elementů projektu: obecně jsou hlavními elementy projektu dodávky a projektové řízení
- rozhodnutí, zda je možné pro každý element na dané úrovni struktury vypracovat adekvátní odhady nákladů a doby trvání
- identifikovat podstatné elementy dodávky
- ověření správnosti dekompozice
- pro strukturované rozdělení práce se vžilo používání zkratky anglických slov WBS; je to dodávkově orientované seskupení projektových prvků, které organizuje a definuje celkový rozsah projektu: práce, které nejsou ve WBS, jsou mimo rozsah projektu
Ověřování (verifikace) rozsahu
- je proces formalizovaného uznání projektového rozsahu účastníky projektu
- verifikace rozsahu obsahuje kontrolu produktu a výsledků prací, aby se zjistilo, že komponenty jsou správně a uspokojivě zkompletovány
- při verifikaci rozsahu se soustřeďujeme hlavně na odsouhlasení pracovních výsledků, že nic nechybí, zatímco kontrola kvality se soustřeďuje hlavně na jejich bezvadnost
Řízení změn rozsahu
- představuje:
- zjištění a event. ovlivnění faktorů, které podněcují změny a zjištění, jsou-li změn prospěšné
- rozhodnutí, že změny rozsahu jsou přínosem a mohou nastat
- řízení průběhu skutečných změn
- řízení změn rozsahu musí být dokonale integrováno s ostatními řídícími procesy (časové řízení, řízení nákladů, řízení kvality a dalších)
- požadavky na změny mohou mít mnoho forem (ústí, písemné, přímé, nepřímé, externě či interně iniciovány…)a
- požadavky na změny rozšiřují nebo omezují rozsah
- většina změnových požadavků je důsledkem:
- externí události
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu produktu
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu projektu
- změny zlepšující hodnotu projektu
- změny rozsahu téměř vždy znamenají změnu v ceně, termínu, kvalitativním stupni nebo změnu jiných projektových cílů
- příčiny změn se musí zaznamenat, aby se mohly stát součástí historické databáze
19. Časové řízení projektu: definování činností (WBS), sekvence činností
- je časové uspořádání projektových činností, které bere v úvahu časové posloupnosti činností a zdroje pro provedení těchto činností tak, aby se dosáhlo projektových cílů
- pro časové řízení používáme grafické modely:
- harmonogramy (úsečkové diagramy a Ganttův diagram)
- síťové grafy:
- uzlově orientované, kdy uzel znázorněný kolečkem představuje činnost
- hranově orientované, kdy úsečka znázorňuje činnost a uzly představují začátky a konce činností
Definice činností
- obsahuje definování a dokumentování specifických aktivit, které musí být vykonány, aby se realizovaly dodávky a subdodávky identifikované ve struktuře prací (WBS)
- tento proces obsahuje definování aktivit tak, aby se splnily cíle projektu
- vstupy (WBS, stanovení rozsahu, historické informace, omezení, předpoklady)
- výstupem je seznam aktivit, které musí obsahovat všechny aktivity, které se provádějí na projektu
- stejně jako WBS, tak i seznam aktivit by měl obsahovat popis každé aktivity, aby každý člen týmu pochopil, co a jak má dělat
- při použití WBS k určení, jaké činnosti jsou třeba, může projektový tým nalézt chybějící dodávky nebo může rozhodnout, že popis dodávek musí být dodatečně vysvětlen nebo opraven
Určení sekvence činností (plán čas. návaznosti činností)
- obsahuje určení a dokumentování jejich vzájemných závislostí
- u činností musí být přesně určena jejich návaznost, aby se později mohl vypracovat harmonogram
- použít můžeme počítačovou podporu nebo ruční techniky
- vstupy do určení sekvence činností
- objektivní závislost – jsou ty, které jsou vlastní charakteru práce, která se provádí
- subjektivní závislost – je ta, kterou může definovat řídící projektový tým, jsou určeny v závislosti na znalostech:
- nejlepší zkušenosti v určité aplikační oblasti
- některé neobvyklé aspekty projektu, kde se vyžadují specifické sekvence činností
- externí závislosti – jsou ty, které obsahují vazbu mezi projektovými a neprojektovými aktivitami
- nástroje a techniky pro určení sekvence činností
- uzlová zobrazovací metoda – metoda síťového diagramu projektu používající uzly, které představují aktivity a jejich spojení šipkami ukazují závislosti; obsahuje čtyři typy vazeb nebo precedenčních vztahů:
- konec-začátek (nejpoužívanější)
- konec-konec
- začátek-začátek
- začátek-konec (velmi zřídka)
- u vazeb může být specifikováno předkrytí činnosti v čase a časová prodleva mezi činnostmi; tyto rozdíly se udávají v % nebo v časových jednotkách
- dále ještě existují podmínky formulované slovně (úloha začne pokud možno co nejdříve, úloha neskončí dříve než je zadané datum, úloha nezačne později než je stanovené datum, úloha skončí v určeném datu,…)
- hranová (úsečková) zobrazovací metoda – metoda konstruování síťového diagramu pomocí šipek, které představují činnosti a které se spojují v uzlech, které představují závislosti; tato technika se také nazývá aktivita na hraně
- podmíněné zobrazovací metody – zobrazovací techniky jako GERT (grafická oceňovací a zobrazovací metoda) a modely dynamických systémů se mohou používat pro nesekvenční aktivity, jako jsou smyčky nebo podmíněné větvení
- uzlová ani úsečková metoda neumožňují podmíněné větvení
3. Projektový management
10. Základní pojmy v řízení: Kontrola
- kontrola je činnost, která usměrňuje události tak, aby se shodovaly s plánem; obsahuje zjišťování odchylek od cílů a inicializuje nápravné akce, které zajistí očekávané cíle
- efektivní kontrola lidských a materiálových zdrojů značně přispívá k celkové úspěšnosti projektu
- kontrola je fce, která musí mít neprodlený účinek
- základem pro kontrolu jsou plány vypracované v plánovacím období
- nezkušení manažeři mohou špatně využívat kontrolní funkci jako nástroj k prosazení své moci; podřízení pak mohou chápat manažera jako diktátora a bezohledného člověka
- kontrola v první řadě musí zajistit úspěch projektu a manažer by měl k tomu přizpůsobit i svoje jednání; kontrola obsahuje tyto prvky:
- plán – přehled sestavených plánů pro dosažení určitého cíle
- zjištění stavu – určení průběžné úrovně výsledků
- porovnání – porovnání měřeného aktuálního stavu a plánovaného stavu v dané době kontroly
- ohodnocení – identifikace význačných odchylek od plánovaného stavu
- nové plánování – rozhodnutí o opravných činnostech, které dosavadní stav přivedou k dříve plánované úrovni
- opravné akce – uskutečnění opravných akcí, o který bylo rozhodnuto
- na každém projektu se využije mnoho znalostí a dovedností obecného řízení
11. Fáze projektu a životní cyklus projektu, typický životní cyklus
- aby se zajistilo lepší řízení a kontrola a správné napojení průběžných operací projektu, rozdělují každý projekt do několika projektových fází
- projektové fáze tvoří dohromady životní cyklus projektu
- projektové fáze:
- každá projektová fáze představuje jeden nebo více určitých uzavřených celku
- cílem projektové fáze jsou určité, hmatatelné pracovní výsledky snadno kontrolovatelné, např. studie proveditelnosti, výroba prototypu
- zakončení projektové fáze se obyčejně vyznačuje kontrolou projektových výkonů, aby se určilo, zda projekt bude pokračovat další fází nebo se objevily a efektivně korigovaly odchylky, např. v nákladech
- životní cykly:
- projektový životní cyklus je určen začátkem a koncem projektu
- např. když organizace rozpozná příležitost, obvykle vypracuje studii proveditelnosti, aby se rozhodla, má-li projekt podniknout
- podle definice projekt. životního cyklu může být studie proveditelnosti první fází projektu nebo odděleným, samostatným projektem
- činnosti předcházející fáze musí být obvykle zakončeny dříve, než-li začne fáze následující
- někdy ale může následující fáze začít dříve, než-li skončí předcházející – překrývání fází
- životní cyklus projektu obyčejně definuje:
- jaká činnost se má vykonat v každé fázi
- kdo v které fázi pracuje
- společné rysy:
- náklady a počet pracovníků – na začátku jsou nízké, pak rostou, obyčejně uprostřed fáze mají maximum a prudce klesají, jde-li projekt k závěru
- na začátku projektu je pravděpodobnost úspěšného zakončení projektu nízká a riziko a nejistota vysoké, pravděpodobnost úspěšného zakončení progresivně roste v průběhu projektu
- schopnost účastníků projektu ovlivnit konečné charakteristiky výsledného produktu a konečné náklady je největší na začátku a progresivně se snižuje v průběhu projektu
- nadšení účastníků projektu bývá na začátku veliké a postupně se vytrácí s nutností překonávat množství překážek
- musíme rozlišovat mezi životním cyklem projektu a životním cyklem výrobku
- mnoho životních cyklů projektů má názvy projektových fází podobné názvům jejich produktů
- většina životních cyklů obsahuje čtyři až pět fází, ale mohou být i s devíti i více
- subprojekty v rámci projektů mohou mít své vlastní životní cykly
- vývoj nového výrobku – obsahuje řadu fází a milníků
- určení potřeby nového výrobku
- zkoumání koncepce a její definice – končí odsouhlasením prototypu nebo modelu
- prezentace prototypu a hodnocení – končí odsouhlasením vývoje
- inženýring a výrobní dokumentace – končí odsouhlasením výroby
- zavedení výroby a výroba – překrývá se s následujícím využitím a servisem
- stavební projekt
- proveditelnost – formulace cílů projektu, studie proveditelnosti, strateg. návrh a odsouhlasení
- plánování a návrh – základní návrh, náklady a harmonogram, termíny a podmínky kontraktu
- výstavba – výroba, dodávky, podzemní práce, instalace a testování
- zprovoznění – finální testování a opravy
12. Účastníci projektu
- jsou fyzické osoby nebo organizace, které jsou zapojeny do projektu nebo jejichž zájmy by mohly pozitivně nebo negativně ovlivnit provádění projektu nebo jeho úspěšné dokončení
- projektový řídící tým musí identifikovat všechny účastníky, určit jejich požadavky a očekávání a pak je řídit a ovlivňovat tak, aby byl zajištěn řádný průběh projektu
- základní účastníci projektu
- projektový manažer – osoba zodpovědná za řízení projektu
- zákazník – zadavatel projektu a budoucí uživatel
- provádějící organizace – podnik, jehož zaměstnanci jsou přímo zapojeni do vykonávání projekt. prací
- investor – osoba nebo skupina lidí uvnitř zákaznické nebo provádějící organizace nebo stojící samostatně, kteří zajišťují finanční zdroje v hotovosti nebo v jiné podobě, vhodné pro projekt
- další kategorie členění účastníků
- interní a externí
- vlastníci a akcionáři
- dodavatelé a smluvní organizace
- členové týmu a jejich rodiny
- vládní agentury a mediální produkty
- individuální občané
- dočasné a permanentně lobující organizace a společnost jako taková
- úlohy a odpovědnosti účastníků projektu se mohou překrývat
- rozdíly mezi účastníky projektu se musí vyřešit ku prospěchu zákazníka, což ale neznamená, že potřeby a očekávání ostatních účastníků projektu by měly být opomíjeny
- hledání vhodného řešení těchto konfliktů je jedním z hlavních úkolů projektového řízení
13. Projektové procesy (rozdělení do skupin, vazby mezi procesními skupinami)
- projekty jsou složené z procesů
- proces je série činností přinášejících žádoucí výsledek
- procesy spadají do jedné ze dvou kategorií:
- procesy projektového řízení se týkají popisu a organizace práce na projektu
- produktově orientované procesy se týkají specifikace a tvorby projektového produktu; jsou typicky určeny životním cyklem projektu a odlišují se podle aplikační oblasti
- rozdělení procesů do skupin
- inicializační procesy – identifikují, že projekt nebo jeho fáze má začít a působí při jejich zahájení
- plánovací procesy – jsou činnosti při vypracování reálného pracovního schématu
- výkonné procesy – koordinují lidské a ostatní zdroje tak, by pracovaly dle plánu
- kontrolní procesy – zajišťují, aby se dosáhlo projektových cílů
- závěrečné procesy – formálně i věcně správně uzavírají projekt nebo jeho fázi
- skupiny procesů jsou propojeny prostřednictvím svých výsledků – výsledek nebo výstup jednoho procesu je vstupem pro jiný proces
- během projektu se aktivace procesů, kromě inicializační a závěrečných, opakuje
- skupiny procesů projektového řízení nejsou diskrétní, nejsou to jednorázové události, ale jsou to překrývající se činnosti, které se vyskytují s proměnnou intenzitou v průběhu každé fáze projektu
- uzavření jedné fáze dává popud pro start fáze následující
- opakování inicializačních procesů na začátku každé fáze pomáhá k tomu, aby byl projekt stále soustředěn na své cíle i během dlouhého životního cyklu
- v každé skupině procesů jsou jednotlivé procesy spojeny pomocí svých vstupů a výstupů; každý proces můžeme popsat pomocí následujících pojmů:
- vstupy – dokumenty a dokumentované události, které vstupují do procesu
- nástroje a techniky – mechanizmy, jimiž jsou vstupy transformovány na výstupy
- výstupy – dokumenty nebo dokumentované události, které jsou výsledkem procesu
- inicializační procesy – inicializace působení na organizaci, aby začala další fázi projektu
14. Plánovací procesy
- plánování má obrovský význam pro projekt, vytváří něco, co se ještě nikdy před tím nedělalo
- v této skupině je relativně mnoho procesů, rozsah plánovacích prací by měl být úměrný rozsahu projektu
- plánování není exaktní věda, neboť dva různé týmy mohou vytvořit na stejný projekt velmi odlišné plány
- základní procesy: některé plánovací procesy mají jasné závislosti a jsou prováděny na většině projektů v podstatě ve stejné pořadí
- tyto základní plánovací procesy jsou:
- plánování rozsahu – rozsah projektu jako základ pro budoucí projektová rozhodnutí
- definice rozsahu – rozdělení hlavních projekt. dodávkových komponent do menších
- definice činností – určení činnosti, které musíme vykonat, abychom vyprodukovali projekt. komponenty
- časové návaznosti činností – identifikace a dokumentace závislostí mezi činnostmi
- odhad doby trvání činností – odhad počtu pracovních časových intervalů
- vytvoření časového plánu – harmonogramu – analýza časové posloupnosti a dob trvání činností, požadavků na zdroje
- plánování zdrojů – určení, jaké zdroje a v jakém množství se budou potřebovat k provedení aktivit
- odhad nákladů – určení přibližných nákladů na zdroje potřebné ke komplementaci projekt. aktivit
- vypracování projektového plánu – shromáždění výsledků a sestavení konzistentního a přehledného dokumentu
- okrajové procesy (podpůrné procesy) – i když se vyskytují jen občas, jsou v procesu plánování potřebné a není možné je zařazovat podle subjektivního posouzení; tvoří je:
- plánování jakosti – vyhledání norem jakosti a jak je splnit
- organizační plán – stanovení odpovědnosti a řádu v podávání zpráv o projektu
- sestavení štábu projektu – získat potřebné zdroje a přidělit jim práci na projektu
- plán komunikace – určení komunikačních a informačních potřeb účastníků projektu (kdo potřebuje jakou informaci a jak mu bude dodána)
- identifikace rizika – stanovení, jaká rizika mohou ovlivnit projekt a zdokumentování jejich vlastností
- ocenění rizika – ohodnocení jednotlivých rizik, jejich spolupůsobení z hlediska ovlivnění výstupů
- vypracování reakcí na rizika – určení odstupňovaných kroků pro příležitosti a reakcí na hrozby
- plán obchodních činností – stanovení co a kdy obstarat
- plánování obchodních zdrojů – dokumentace požadavků na poptávkový produkt a identifikace možných zdrojů
15. Výkonné procesy
- výkonné procesy obsahují základní i okrajové procesy, které byly popsány v kapitole Plánovací procesy
- plnění projektového plánu – uskutečňování projekt. plánu vykonáváním jednotlivých činností
- potvrzení rozsahu – formální odsouhlasení projektového rozsahu
- zajištění jakosti – ohodnocení projektových výkonů na jednotném základě, abychom se přesvědčili, že projekt odpovídá normám kvality
- vytvoření týmu – podpora individuálních a týmových dovedností ke zlepšení projektového výkonu
- distribuce informací – zajištění potřebných informací pro účastníky projektu ve správném čase
- obchodní poptávková činnost – získávání vhodných cenových nabídek nebo návrhů na produkty či služby, které se budou kupovat
- výběr obchodních partnerů – zdrojů – výběr mezi potencionálními dodavateli
- kontraktační administrativa – řízení obchodních vazeb na dodavatele
16. Řídící a kontrolní (regulační) procesy
- projektový výkon musí být pravidelně měřen, abychom mohli identifikovat odchylky od plánu
- odchylky jsou vstupem pro regulační procesy v různých okruzích znalostí
- jsou-li zjištěny významné odchylky (např. ty ohrožující cíle podniku) musí být provedeny korekce plánu opakováním příslušných plánovacích procesů
- řídící a kontrolní procesy také často zahrnují preventivní akce, aby se předešlo možným problémům
- skupina regulačních procesů obsahuje základní a podpůrné procesy, popsané v Plánovacích procesech
- obecné řízení změn – koordinace řízení změn během celého projektu
- řízení změn rozsahu projektu
- řízení a kontrola harmonogramu – kontroling změn projektového harmonogramu
- regulace nákladů – kontroling změn projektového rozpočtu
- regulace kvality – sledování určitých projektových výkonů, zda odpovídají kvalitativním normám
- podávání zpráv o výkonech
- kontrola je činnost, která usměrňuje události tak, aby se shodovaly s plánem; obsahuje zjišťování odchylek od cílů a inicializuje nápravné akce, které zajistí očekávané cíle
- efektivní kontrola lidských a materiálových zdrojů značně přispívá k celkové úspěšnosti projektu
- kontrola je fce, která musí mít neprodlený účinek
- základem pro kontrolu jsou plány vypracované v plánovacím období
- nezkušení manažeři mohou špatně využívat kontrolní funkci jako nástroj k prosazení své moci; podřízení pak mohou chápat manažera jako diktátora a bezohledného člověka
- kontrola v první řadě musí zajistit úspěch projektu a manažer by měl k tomu přizpůsobit i svoje jednání; kontrola obsahuje tyto prvky:
- plán – přehled sestavených plánů pro dosažení určitého cíle
- zjištění stavu – určení průběžné úrovně výsledků
- porovnání – porovnání měřeného aktuálního stavu a plánovaného stavu v dané době kontroly
- ohodnocení – identifikace význačných odchylek od plánovaného stavu
- nové plánování – rozhodnutí o opravných činnostech, které dosavadní stav přivedou k dříve plánované úrovni
- opravné akce – uskutečnění opravných akcí, o který bylo rozhodnuto
- na každém projektu se využije mnoho znalostí a dovedností obecného řízení
11. Fáze projektu a životní cyklus projektu, typický životní cyklus
- aby se zajistilo lepší řízení a kontrola a správné napojení průběžných operací projektu, rozdělují každý projekt do několika projektových fází
- projektové fáze tvoří dohromady životní cyklus projektu
- projektové fáze:
- každá projektová fáze představuje jeden nebo více určitých uzavřených celku
- cílem projektové fáze jsou určité, hmatatelné pracovní výsledky snadno kontrolovatelné, např. studie proveditelnosti, výroba prototypu
- zakončení projektové fáze se obyčejně vyznačuje kontrolou projektových výkonů, aby se určilo, zda projekt bude pokračovat další fází nebo se objevily a efektivně korigovaly odchylky, např. v nákladech
- životní cykly:
- projektový životní cyklus je určen začátkem a koncem projektu
- např. když organizace rozpozná příležitost, obvykle vypracuje studii proveditelnosti, aby se rozhodla, má-li projekt podniknout
- podle definice projekt. životního cyklu může být studie proveditelnosti první fází projektu nebo odděleným, samostatným projektem
- činnosti předcházející fáze musí být obvykle zakončeny dříve, než-li začne fáze následující
- někdy ale může následující fáze začít dříve, než-li skončí předcházející – překrývání fází
- životní cyklus projektu obyčejně definuje:
- jaká činnost se má vykonat v každé fázi
- kdo v které fázi pracuje
- společné rysy:
- náklady a počet pracovníků – na začátku jsou nízké, pak rostou, obyčejně uprostřed fáze mají maximum a prudce klesají, jde-li projekt k závěru
- na začátku projektu je pravděpodobnost úspěšného zakončení projektu nízká a riziko a nejistota vysoké, pravděpodobnost úspěšného zakončení progresivně roste v průběhu projektu
- schopnost účastníků projektu ovlivnit konečné charakteristiky výsledného produktu a konečné náklady je největší na začátku a progresivně se snižuje v průběhu projektu
- nadšení účastníků projektu bývá na začátku veliké a postupně se vytrácí s nutností překonávat množství překážek
- musíme rozlišovat mezi životním cyklem projektu a životním cyklem výrobku
- mnoho životních cyklů projektů má názvy projektových fází podobné názvům jejich produktů
- většina životních cyklů obsahuje čtyři až pět fází, ale mohou být i s devíti i více
- subprojekty v rámci projektů mohou mít své vlastní životní cykly
- vývoj nového výrobku – obsahuje řadu fází a milníků
- určení potřeby nového výrobku
- zkoumání koncepce a její definice – končí odsouhlasením prototypu nebo modelu
- prezentace prototypu a hodnocení – končí odsouhlasením vývoje
- inženýring a výrobní dokumentace – končí odsouhlasením výroby
- zavedení výroby a výroba – překrývá se s následujícím využitím a servisem
- stavební projekt
- proveditelnost – formulace cílů projektu, studie proveditelnosti, strateg. návrh a odsouhlasení
- plánování a návrh – základní návrh, náklady a harmonogram, termíny a podmínky kontraktu
- výstavba – výroba, dodávky, podzemní práce, instalace a testování
- zprovoznění – finální testování a opravy
12. Účastníci projektu
- jsou fyzické osoby nebo organizace, které jsou zapojeny do projektu nebo jejichž zájmy by mohly pozitivně nebo negativně ovlivnit provádění projektu nebo jeho úspěšné dokončení
- projektový řídící tým musí identifikovat všechny účastníky, určit jejich požadavky a očekávání a pak je řídit a ovlivňovat tak, aby byl zajištěn řádný průběh projektu
- základní účastníci projektu
- projektový manažer – osoba zodpovědná za řízení projektu
- zákazník – zadavatel projektu a budoucí uživatel
- provádějící organizace – podnik, jehož zaměstnanci jsou přímo zapojeni do vykonávání projekt. prací
- investor – osoba nebo skupina lidí uvnitř zákaznické nebo provádějící organizace nebo stojící samostatně, kteří zajišťují finanční zdroje v hotovosti nebo v jiné podobě, vhodné pro projekt
- další kategorie členění účastníků
- interní a externí
- vlastníci a akcionáři
- dodavatelé a smluvní organizace
- členové týmu a jejich rodiny
- vládní agentury a mediální produkty
- individuální občané
- dočasné a permanentně lobující organizace a společnost jako taková
- úlohy a odpovědnosti účastníků projektu se mohou překrývat
- rozdíly mezi účastníky projektu se musí vyřešit ku prospěchu zákazníka, což ale neznamená, že potřeby a očekávání ostatních účastníků projektu by měly být opomíjeny
- hledání vhodného řešení těchto konfliktů je jedním z hlavních úkolů projektového řízení
13. Projektové procesy (rozdělení do skupin, vazby mezi procesními skupinami)
- projekty jsou složené z procesů
- proces je série činností přinášejících žádoucí výsledek
- procesy spadají do jedné ze dvou kategorií:
- procesy projektového řízení se týkají popisu a organizace práce na projektu
- produktově orientované procesy se týkají specifikace a tvorby projektového produktu; jsou typicky určeny životním cyklem projektu a odlišují se podle aplikační oblasti
- rozdělení procesů do skupin
- inicializační procesy – identifikují, že projekt nebo jeho fáze má začít a působí při jejich zahájení
- plánovací procesy – jsou činnosti při vypracování reálného pracovního schématu
- výkonné procesy – koordinují lidské a ostatní zdroje tak, by pracovaly dle plánu
- kontrolní procesy – zajišťují, aby se dosáhlo projektových cílů
- závěrečné procesy – formálně i věcně správně uzavírají projekt nebo jeho fázi
- skupiny procesů jsou propojeny prostřednictvím svých výsledků – výsledek nebo výstup jednoho procesu je vstupem pro jiný proces
- během projektu se aktivace procesů, kromě inicializační a závěrečných, opakuje
- skupiny procesů projektového řízení nejsou diskrétní, nejsou to jednorázové události, ale jsou to překrývající se činnosti, které se vyskytují s proměnnou intenzitou v průběhu každé fáze projektu
- uzavření jedné fáze dává popud pro start fáze následující
- opakování inicializačních procesů na začátku každé fáze pomáhá k tomu, aby byl projekt stále soustředěn na své cíle i během dlouhého životního cyklu
- v každé skupině procesů jsou jednotlivé procesy spojeny pomocí svých vstupů a výstupů; každý proces můžeme popsat pomocí následujících pojmů:
- vstupy – dokumenty a dokumentované události, které vstupují do procesu
- nástroje a techniky – mechanizmy, jimiž jsou vstupy transformovány na výstupy
- výstupy – dokumenty nebo dokumentované události, které jsou výsledkem procesu
- inicializační procesy – inicializace působení na organizaci, aby začala další fázi projektu
14. Plánovací procesy
- plánování má obrovský význam pro projekt, vytváří něco, co se ještě nikdy před tím nedělalo
- v této skupině je relativně mnoho procesů, rozsah plánovacích prací by měl být úměrný rozsahu projektu
- plánování není exaktní věda, neboť dva různé týmy mohou vytvořit na stejný projekt velmi odlišné plány
- základní procesy: některé plánovací procesy mají jasné závislosti a jsou prováděny na většině projektů v podstatě ve stejné pořadí
- tyto základní plánovací procesy jsou:
- plánování rozsahu – rozsah projektu jako základ pro budoucí projektová rozhodnutí
- definice rozsahu – rozdělení hlavních projekt. dodávkových komponent do menších
- definice činností – určení činnosti, které musíme vykonat, abychom vyprodukovali projekt. komponenty
- časové návaznosti činností – identifikace a dokumentace závislostí mezi činnostmi
- odhad doby trvání činností – odhad počtu pracovních časových intervalů
- vytvoření časového plánu – harmonogramu – analýza časové posloupnosti a dob trvání činností, požadavků na zdroje
- plánování zdrojů – určení, jaké zdroje a v jakém množství se budou potřebovat k provedení aktivit
- odhad nákladů – určení přibližných nákladů na zdroje potřebné ke komplementaci projekt. aktivit
- vypracování projektového plánu – shromáždění výsledků a sestavení konzistentního a přehledného dokumentu
- okrajové procesy (podpůrné procesy) – i když se vyskytují jen občas, jsou v procesu plánování potřebné a není možné je zařazovat podle subjektivního posouzení; tvoří je:
- plánování jakosti – vyhledání norem jakosti a jak je splnit
- organizační plán – stanovení odpovědnosti a řádu v podávání zpráv o projektu
- sestavení štábu projektu – získat potřebné zdroje a přidělit jim práci na projektu
- plán komunikace – určení komunikačních a informačních potřeb účastníků projektu (kdo potřebuje jakou informaci a jak mu bude dodána)
- identifikace rizika – stanovení, jaká rizika mohou ovlivnit projekt a zdokumentování jejich vlastností
- ocenění rizika – ohodnocení jednotlivých rizik, jejich spolupůsobení z hlediska ovlivnění výstupů
- vypracování reakcí na rizika – určení odstupňovaných kroků pro příležitosti a reakcí na hrozby
- plán obchodních činností – stanovení co a kdy obstarat
- plánování obchodních zdrojů – dokumentace požadavků na poptávkový produkt a identifikace možných zdrojů
15. Výkonné procesy
- výkonné procesy obsahují základní i okrajové procesy, které byly popsány v kapitole Plánovací procesy
- plnění projektového plánu – uskutečňování projekt. plánu vykonáváním jednotlivých činností
- potvrzení rozsahu – formální odsouhlasení projektového rozsahu
- zajištění jakosti – ohodnocení projektových výkonů na jednotném základě, abychom se přesvědčili, že projekt odpovídá normám kvality
- vytvoření týmu – podpora individuálních a týmových dovedností ke zlepšení projektového výkonu
- distribuce informací – zajištění potřebných informací pro účastníky projektu ve správném čase
- obchodní poptávková činnost – získávání vhodných cenových nabídek nebo návrhů na produkty či služby, které se budou kupovat
- výběr obchodních partnerů – zdrojů – výběr mezi potencionálními dodavateli
- kontraktační administrativa – řízení obchodních vazeb na dodavatele
16. Řídící a kontrolní (regulační) procesy
- projektový výkon musí být pravidelně měřen, abychom mohli identifikovat odchylky od plánu
- odchylky jsou vstupem pro regulační procesy v různých okruzích znalostí
- jsou-li zjištěny významné odchylky (např. ty ohrožující cíle podniku) musí být provedeny korekce plánu opakováním příslušných plánovacích procesů
- řídící a kontrolní procesy také často zahrnují preventivní akce, aby se předešlo možným problémům
- skupina regulačních procesů obsahuje základní a podpůrné procesy, popsané v Plánovacích procesech
- obecné řízení změn – koordinace řízení změn během celého projektu
- řízení změn rozsahu projektu
- řízení a kontrola harmonogramu – kontroling změn projektového harmonogramu
- regulace nákladů – kontroling změn projektového rozpočtu
- regulace kvality – sledování určitých projektových výkonů, zda odpovídají kvalitativním normám
- podávání zpráv o výkonech
2. Projektový management
7. Základní pojmy v řízení: Organizování a organizační struktury
- organizace je logické schéma nutných vazeb mezi pracovníky k zajištění společného cíle
- cíl je stanoven v plánovací činnosti
- organizování obsahuje:
- definování všech aktivit, které zajišťují dosažení společného cíle
- seskupování aktivit z hlediska disponibilních lidských i materiálních zdrojů tak, aby je bylo možno co nejlépe vykonávat
- přiřazení manažera ke skupině činností s odpovídající pravomocí a odpovědností
- zajištění vertikálních a horizontálních vazeb pomocí nadřízenosti a podřízenosti a pomocí toku informací
- každá organizační struktura by měla být organizována tak, aby bylo jasné, kdo a jaké úkoly má plnit a komu je za výsledky odpovědný; měla by odstraňovat překážky při provádění činností a vytvářet schéma komunikací a rozhodování na podporu společného cíle celého podniku
- formální organizace je vedením podniku oficiálně schválená organizační struktura x neformální struktura vzniká, když se lidé organizují neoficiálním způsobem k uskutečnění nějakého záměru, který je v souladu s cíli firmy
- organizační jednotka je skupina pracovníků, oddělení nebo vymezená oblast podniku, kde má manažer pravomoc vykonávat určité funkce
- organizační jednotky jsou sestaveny vedle sebe do organizačních úrovní, šířka org. úrovně se nazývá rozpětí řízení; organizační úrovně jsou sestaveny nad sebe
- rozpětí řízení může mít dvě formy:
- úzké – je spojeno s větším počtem organ. úrovní
- široké – podporuje méně organ. úrovní
- šíře rozpětí je přímo úměrná schopnosti manažera zvládnout odborně i manažersky šíři určité činnosti, šíře rozpětí závisí na:
- kompetenci podřízených k vykonávaným úkolům
- účinnosti delegování pravomoci
- dobré komunikaci
- na odborných a řídících schopnostech manažera
- široké rozpětí může být velmi efektivní, neboť navozuje vhodnou atmosféru v podniku – je málo vedoucích; také režijní náklady jsou nižší; z hlediska motivačního jsou pracovníci pro vedoucího lépe identifikovatelní; je možný větší profesionální růst; tato struktura je ekonomičtější
- systémy organizací
- projektově orientované organizace – ty organizace, jejichž základní operace souvisí s projektem
- organ., jejichž obrat v podstatě pochází z uskutečňování projektů pro jiné podniky
- organ., které přijaly řízení pomocí projektů
- neprojektově orientované organizace – výrobní podniky, finanční organ., atd. – jen výjimečně mají řídící systém, který účinně podporuje projektové požadavky
- struktura organizace vykonávající projekt musí vyřešit podmínky, za kterých jsou zdroje optimálně použitelné pro projekt
- klasická funkční organizace – je to struktura, kde každý pracovník má jednoho jasného nadřízeného; funkční organ. se mohou zabývat projekty, ale rozsah projektu je limitován hranicemi funkčního oddělení
- výhody – respektuje princip pracovní specializace, zajišťuje jistotu a prestiž základním fcím podniku, tyto fce jsou zabezpečovány vrcholnými manažery a jsou jimi také kontrolovány
- nevýhody – je to, že globální cíle podniku nejsou pro všechny zaměstnance stejně zřejmé, vznikají přehrady mezi funkčními organ. jednotkami a vázne spolupráce
- projektová organizace – členové projektového týmu jsou obyčejně soustředěni do jednoho místa; většina pracovníků organ. je zapojena do projektových prací a projektoví manažeři mají značnou nezávislost a autoritu
- výhody – dává členům pracovního kolektivu pocit ztotožnění se s cíli projektu
- nedostatek – v tom, že projektové skupiny jsou vytvořeny jako zcela samostatné bez požadavku na sdílení zdrojů nebo personálu jiných funkčních oddělení
- projektové skupiny jsou vytvářeny za účelem plnění specifické úlohy
- projektová organ. vzniká nejméně dvěma způsoby:
- 1. způsob – uplatňuje se především při realizaci velkých projektů, zejména v investiční výstavbě; vzniká dočasná organizace odborníků, kteří byli povoláni k realizace nějakého velkého projektu
- výhody – kompetence jednotlivých útvarů jsou jasně vymezeny, přesná specifikace činností a odpovědnosti za jejich provedení; dalšími faktory jsou čas a náklady; po skončení projektu se projektová organizace rozpadá
- 2. způsob – je použit při realizaci nějakého již existujícího projektu (např. výrobní organ. s vlastním řídícím aparátem); příslušní odborníci jsou vyčleněni z podřízenosti svých vedoucích a plně podřízeni ustanovenému řediteli projektu
- nevýhody – nevýhoda se jeví v oblasti interpersonálních vztahů
- výhody – členové projekt. týmu jsou odborníci obeznámení se situací podniku; ředitel, místo rutinní práce v organizaci, vyžaduje tvůrčí řešení projektových úkolů; řada pracovníků projekt. týmu je zainte-resována na co nejlepším splnění úkolů
- maticové organizace jsou směsí funkčních a projektových vlastností
- slabé maticové struktury mají mnoho vlastností funkčních organ. a úloha projektového manažera je spíše koordi-nační a předávací, než-li řídící
- silní maticové strukturu mají mnoho vlastností projektových organizací – projektové manažery s odpovídající autoritou a s projektovými pracovníky na plný úvazek
- maticová organizace:
- přednosti:
- ujasnění cílů (cíle jsou společně sdíleny a řešeny ve více odděleních)
- efektivní využití zdrojů (alokace zdrojů podniku je průhlednější)
- volný tok informací (neboť oddělení spoluprací a nekonkurují si, nic nebrání toku informací)
- podpora vzájemných kontaktů (společná odpovědnost za projekt vytváří atmosféru funkční kompatibility
- vysoká morálka (úspěch dosažený na jednom projektu motivuje pracovníky ke spolupráci na dalších)
- mobilita pracovníků (vícenásobná odpovědnost za projekt dovoluje, aby pracovníci byli využiti i pro jiné funkční aktivity
- nevýhody:
- několik šéfů (největší nevýhodou matic. struktury je fakt, že pracovník za svou činnost odpovídá dvěma šéfům)
- nepřehlednost struktury (mohou nastat těžkosti s ohledem na sledování a kontrolování aktivity personálu
- režijní náklady (při dublování cesty povelů maticová struktura vede ke zvýšení režijních nákladů)
- projektové priority (vícenásobná odpovědnost je podstatou matic. struktury, může být problém s prioritou odpovědnosti velice nepříjemný)
- strategické obchodní jednotky jsou samostatné útvary, které se zabývají určitým výrobkem nebo výrobkovou řadou; o tento výrobek se kompletně starají od vývoje až po propagaci a prodej
- byly zavedeny proto, aby byla jistota, že je každému důležitému výrobku nebo výrobkové řadě věnována stejná pozornost, jakoby společnost vyráběla jen jeden výrobek
8. Základní pojmy v řízení: Personální zajištění, vedení lidí
- výběr pracovního personálu je proces získávání požadovaných pracovníků a přidělení jim příslušných funkcích podle organizačního schématu, které bylo vytvořeno pro splnění cíle podniku
- výběr pracovníků představuje následující činnosti:
- nábor – identifikace a ocenění kvalifikovaných kandidátů
- výběr – výběr nejvhodnějších kandidátů na jednotlivé funkce za odpovídající odměnu
- umístění – vybraných kandidátů na odpovídající pracovní místa
- zaučení – příprava dovedností zaměstnanců pro požadavky nového zaměstnání
- nejdůležitějším zdrojem každého podniku je člověk – vzdělaný v oboru, ve kterém působí
- každé technické vzdělání bez základů teorie managementu je neúplné
- vedení a řízeni
- měli bychom rozlišovat mezi vedením a řízením a je třeba využít obojího
- řízení je neustálé dosahování takových výsledků, které jsou v souladu se stanovenými cíli, které u projektu jeho účastníci očekávají
- vedení zahrnuje:
- stanovení směru – stanovení jak vize, tak i strategie uskutečňování změn, které vedou k dosažení této vize
- manipulace s lidmi – přiblížit vizi všem těm, kteří by měli spolupracovat na uskutečnění této vize
- monitorování a inspirování – pomoci lidem najít energii k překonání bariér, bránícím změnám
- základní funkcí vedení je řízení pracovního kolektivu; vedení vyžaduje zkušeného a obratného pracovníka, který umí jednat s podřízenými, s:
- dobrými komunikačními schopnostmi
- motivačními technikami
- vedení obsahuje tyto složky
- přístup k podřízeným (rozvoj metod přístupu k podřízeným na různých úrovních)
- dohled (sledování, vedení a posuzování každodenní činnosti podřízených)
- delegování pravomoci (postoupení pravomoci podřízenému k vykonávání určité funkce)
- motivace (využití morálních vlastností a zájmu podřízených ke zvýšení výkonnosti)
- pochopení (porozumění požadavkům, motivům a cítěním podřízených a porozumění pro jejich reakce)
- být k dosažení (vedoucí by měl být „kdykoli“ k dosažení pro své podřízené pracovníky)
- úspěšný průběh projektů vyžaduje disciplinovaný přístup a používání jak konvenčních řídících metod a technik, tak i jiných inovační přístupů
- mnoho projektů bylo odsouzeno k nezdaru a to hlavně proto, že byly ignorovány složité organizační a lidské faktory, které se uplatňují při zavádění složitých systémů
- úspěch a nezdar závisí na úrovni komunikace, kooperace a koordinace
9. Princip „3 C“, vyjednávání, řešení problémů
- princip 3C stanoví, že řízení projektů se neobejde bez použití tří řídící faktorů
- komunikace (communication)
- kooperace (cooperation)
- koordinace (coordination)
Komunikace
- komunikace obsahuje výměnu informací
- ten, kdo informaci vydává, je odpovědný za to, že je informace jasná, jednoznačná, je kompletní, aby ji příjemce byl schopen správně pochopit
- komunikace má mnoho podob:
- písemná a ústní, naslouchání a mluvení
- interní (v rámci projektu) a externí (k zákazníkovi, k médiím, k veřejnosti atd.)
- formální (zprávy, tiskové besedy) a neformální (poznámky, konverzace)
- vertikální (nahoru a dolů přes jednotlivé organ. úrovně) a horizontální (mezi spolupracovníky)
- komunikační dovednost obecného managementu je podobná komunikačnímu managementu projektu, ale není s ním shodná
- komunikace je širší pojem a zahrnuje vazby:
- modely vysílač-přijímač – zpětná vazba, komunikační bariéry
- výběr média – kdy komunikovat v písemné formě, kdy ústně, kdy formální zprávu, kdy neformální
- písemný styl – používání činného a trpného slovesného rodu, struktura vět, výběr slov
- prezenční techniky – stavba jazyka, použití vizuálních prostředků
- techniky řízení schůzí – příprava agendy
- řízení projektové komunikace je aplikace těchto koncepcí na specifické potřeby projektu; například rozhodnout, jak, kdy, jakou formou a komu podat zprávu o stavu projektu
- všichni, kteří pracují na projektu by měli být včas informováni o:
- o tom co se plánuje
- jaké jsou plánované termíny
- jak je projekt organizován
- kdo je za projekt odpovědný
- proč je projekt potřebný
- jaký je rozsah projektu
- jaké jsou možné alternativy projektu
- kdo bude postižen při neúspěchu projektu
- možný negativní dopad projektu
Kooperace
- lidé také musí spolupracovat
- určení a vysvětlení následujících bodů pomůže vyhledat a upevnit kooperaci:
- jaké činnosti je třeba kooperovat
- jaký časový úsek kooperace zahrnuje
- prospěšnost spolupráce
- vliv spolupráce na organizační strukturu
- důsledek nedostatku spolupráce
- jedna z prvních úloh projektu je ohodnocení zdrojů, které jsou potřebné pro projekt
- spolupráci musíme hledat v příslušných kruzích s respektováním požadavků na personál, zařízení a čas; množství a kapacita každého typu zdroje musí být jasně definována a dokumentována
Koordinace
- vhodným doplněním komunikačních a kooperačních funkcí řízení práce projektového týmu
- koordinace zlepšuje harmonickou organizaci projektových prací; k tomu velice pomáhá vypracování návrhu odpovědnosti
- stanovení odpovědnosti je důležitým momentem, kterým se vyhneme pozdějším nepříjemnostem při neúspěchu a hledání viny
- musíme při stanovení odpovědnosti umět odpovědět na otázky:
- kdo co má udělat?
- kdo je zodpovědný za jaké výsledky?
- kdo má koho informovat a o čem?
- pro co je třeba čí souhlas?
- jaká podpora, od koho a pro jakou činnost?
- pojem odpovědnosti v projektovém řízení je širší a obsahuje několik významů, které se liší stupněm obsaž. odpovědnosti:
- odpovědnost ve vlastním významu slova
- schvalovací odpovědnost
- povinnost konzultace
- povinnost informace
- podpora
Jednání
- zahrnuje vedení rozhovoru s ostatními, aby se dosáhlo shody nebo souhlasu
- souhlas může být vyjednán přímo nebo za asistence; zprostředkování a smírčí řízení jsou dva typy jednání za asistence
- v průběhu typického projektu musí být projektovým štábem projednáno:
- rozsah, náklady a časové termíny
- změny v rozsahu, nákladech a časových termínech
- podmínky a termíny kontraktů
- určení úkolů
- zdroje
Řešení problémů
- je kombinací definování problémů a rozhodování
- definice problému musí rozlišovat příčiny a symptomy problému; správná definice problému usnadňuje jeho řešení
- problémy mohou být interní, externí (např. stavební povolení je úřadem oddalováno), technické (různé názory na nejlepší způsob provedení), manažerské (skupina pracovníků nepracuje dle plánu) a interpersonální (personální konflikty nebo střety různých stylů vedení lidí)
- rozhodování zahrnuje analýzu problému, která umožňuje identifikovat životaschopná řešení a pak provést mezi nimi výběr; když už je rozhodnuto, musí se rozhodnutí vykonat; rozhodnutí má časový faktor
- ovlivňování organ. zahrnuje schopnost „dát věci do pohybu“
- organizace je logické schéma nutných vazeb mezi pracovníky k zajištění společného cíle
- cíl je stanoven v plánovací činnosti
- organizování obsahuje:
- definování všech aktivit, které zajišťují dosažení společného cíle
- seskupování aktivit z hlediska disponibilních lidských i materiálních zdrojů tak, aby je bylo možno co nejlépe vykonávat
- přiřazení manažera ke skupině činností s odpovídající pravomocí a odpovědností
- zajištění vertikálních a horizontálních vazeb pomocí nadřízenosti a podřízenosti a pomocí toku informací
- každá organizační struktura by měla být organizována tak, aby bylo jasné, kdo a jaké úkoly má plnit a komu je za výsledky odpovědný; měla by odstraňovat překážky při provádění činností a vytvářet schéma komunikací a rozhodování na podporu společného cíle celého podniku
- formální organizace je vedením podniku oficiálně schválená organizační struktura x neformální struktura vzniká, když se lidé organizují neoficiálním způsobem k uskutečnění nějakého záměru, který je v souladu s cíli firmy
- organizační jednotka je skupina pracovníků, oddělení nebo vymezená oblast podniku, kde má manažer pravomoc vykonávat určité funkce
- organizační jednotky jsou sestaveny vedle sebe do organizačních úrovní, šířka org. úrovně se nazývá rozpětí řízení; organizační úrovně jsou sestaveny nad sebe
- rozpětí řízení může mít dvě formy:
- úzké – je spojeno s větším počtem organ. úrovní
- široké – podporuje méně organ. úrovní
- šíře rozpětí je přímo úměrná schopnosti manažera zvládnout odborně i manažersky šíři určité činnosti, šíře rozpětí závisí na:
- kompetenci podřízených k vykonávaným úkolům
- účinnosti delegování pravomoci
- dobré komunikaci
- na odborných a řídících schopnostech manažera
- široké rozpětí může být velmi efektivní, neboť navozuje vhodnou atmosféru v podniku – je málo vedoucích; také režijní náklady jsou nižší; z hlediska motivačního jsou pracovníci pro vedoucího lépe identifikovatelní; je možný větší profesionální růst; tato struktura je ekonomičtější
- systémy organizací
- projektově orientované organizace – ty organizace, jejichž základní operace souvisí s projektem
- organ., jejichž obrat v podstatě pochází z uskutečňování projektů pro jiné podniky
- organ., které přijaly řízení pomocí projektů
- neprojektově orientované organizace – výrobní podniky, finanční organ., atd. – jen výjimečně mají řídící systém, který účinně podporuje projektové požadavky
- struktura organizace vykonávající projekt musí vyřešit podmínky, za kterých jsou zdroje optimálně použitelné pro projekt
- klasická funkční organizace – je to struktura, kde každý pracovník má jednoho jasného nadřízeného; funkční organ. se mohou zabývat projekty, ale rozsah projektu je limitován hranicemi funkčního oddělení
- výhody – respektuje princip pracovní specializace, zajišťuje jistotu a prestiž základním fcím podniku, tyto fce jsou zabezpečovány vrcholnými manažery a jsou jimi také kontrolovány
- nevýhody – je to, že globální cíle podniku nejsou pro všechny zaměstnance stejně zřejmé, vznikají přehrady mezi funkčními organ. jednotkami a vázne spolupráce
- projektová organizace – členové projektového týmu jsou obyčejně soustředěni do jednoho místa; většina pracovníků organ. je zapojena do projektových prací a projektoví manažeři mají značnou nezávislost a autoritu
- výhody – dává členům pracovního kolektivu pocit ztotožnění se s cíli projektu
- nedostatek – v tom, že projektové skupiny jsou vytvořeny jako zcela samostatné bez požadavku na sdílení zdrojů nebo personálu jiných funkčních oddělení
- projektové skupiny jsou vytvářeny za účelem plnění specifické úlohy
- projektová organ. vzniká nejméně dvěma způsoby:
- 1. způsob – uplatňuje se především při realizaci velkých projektů, zejména v investiční výstavbě; vzniká dočasná organizace odborníků, kteří byli povoláni k realizace nějakého velkého projektu
- výhody – kompetence jednotlivých útvarů jsou jasně vymezeny, přesná specifikace činností a odpovědnosti za jejich provedení; dalšími faktory jsou čas a náklady; po skončení projektu se projektová organizace rozpadá
- 2. způsob – je použit při realizaci nějakého již existujícího projektu (např. výrobní organ. s vlastním řídícím aparátem); příslušní odborníci jsou vyčleněni z podřízenosti svých vedoucích a plně podřízeni ustanovenému řediteli projektu
- nevýhody – nevýhoda se jeví v oblasti interpersonálních vztahů
- výhody – členové projekt. týmu jsou odborníci obeznámení se situací podniku; ředitel, místo rutinní práce v organizaci, vyžaduje tvůrčí řešení projektových úkolů; řada pracovníků projekt. týmu je zainte-resována na co nejlepším splnění úkolů
- maticové organizace jsou směsí funkčních a projektových vlastností
- slabé maticové struktury mají mnoho vlastností funkčních organ. a úloha projektového manažera je spíše koordi-nační a předávací, než-li řídící
- silní maticové strukturu mají mnoho vlastností projektových organizací – projektové manažery s odpovídající autoritou a s projektovými pracovníky na plný úvazek
- maticová organizace:
- přednosti:
- ujasnění cílů (cíle jsou společně sdíleny a řešeny ve více odděleních)
- efektivní využití zdrojů (alokace zdrojů podniku je průhlednější)
- volný tok informací (neboť oddělení spoluprací a nekonkurují si, nic nebrání toku informací)
- podpora vzájemných kontaktů (společná odpovědnost za projekt vytváří atmosféru funkční kompatibility
- vysoká morálka (úspěch dosažený na jednom projektu motivuje pracovníky ke spolupráci na dalších)
- mobilita pracovníků (vícenásobná odpovědnost za projekt dovoluje, aby pracovníci byli využiti i pro jiné funkční aktivity
- nevýhody:
- několik šéfů (největší nevýhodou matic. struktury je fakt, že pracovník za svou činnost odpovídá dvěma šéfům)
- nepřehlednost struktury (mohou nastat těžkosti s ohledem na sledování a kontrolování aktivity personálu
- režijní náklady (při dublování cesty povelů maticová struktura vede ke zvýšení režijních nákladů)
- projektové priority (vícenásobná odpovědnost je podstatou matic. struktury, může být problém s prioritou odpovědnosti velice nepříjemný)
- strategické obchodní jednotky jsou samostatné útvary, které se zabývají určitým výrobkem nebo výrobkovou řadou; o tento výrobek se kompletně starají od vývoje až po propagaci a prodej
- byly zavedeny proto, aby byla jistota, že je každému důležitému výrobku nebo výrobkové řadě věnována stejná pozornost, jakoby společnost vyráběla jen jeden výrobek
8. Základní pojmy v řízení: Personální zajištění, vedení lidí
- výběr pracovního personálu je proces získávání požadovaných pracovníků a přidělení jim příslušných funkcích podle organizačního schématu, které bylo vytvořeno pro splnění cíle podniku
- výběr pracovníků představuje následující činnosti:
- nábor – identifikace a ocenění kvalifikovaných kandidátů
- výběr – výběr nejvhodnějších kandidátů na jednotlivé funkce za odpovídající odměnu
- umístění – vybraných kandidátů na odpovídající pracovní místa
- zaučení – příprava dovedností zaměstnanců pro požadavky nového zaměstnání
- nejdůležitějším zdrojem každého podniku je člověk – vzdělaný v oboru, ve kterém působí
- každé technické vzdělání bez základů teorie managementu je neúplné
- vedení a řízeni
- měli bychom rozlišovat mezi vedením a řízením a je třeba využít obojího
- řízení je neustálé dosahování takových výsledků, které jsou v souladu se stanovenými cíli, které u projektu jeho účastníci očekávají
- vedení zahrnuje:
- stanovení směru – stanovení jak vize, tak i strategie uskutečňování změn, které vedou k dosažení této vize
- manipulace s lidmi – přiblížit vizi všem těm, kteří by měli spolupracovat na uskutečnění této vize
- monitorování a inspirování – pomoci lidem najít energii k překonání bariér, bránícím změnám
- základní funkcí vedení je řízení pracovního kolektivu; vedení vyžaduje zkušeného a obratného pracovníka, který umí jednat s podřízenými, s:
- dobrými komunikačními schopnostmi
- motivačními technikami
- vedení obsahuje tyto složky
- přístup k podřízeným (rozvoj metod přístupu k podřízeným na různých úrovních)
- dohled (sledování, vedení a posuzování každodenní činnosti podřízených)
- delegování pravomoci (postoupení pravomoci podřízenému k vykonávání určité funkce)
- motivace (využití morálních vlastností a zájmu podřízených ke zvýšení výkonnosti)
- pochopení (porozumění požadavkům, motivům a cítěním podřízených a porozumění pro jejich reakce)
- být k dosažení (vedoucí by měl být „kdykoli“ k dosažení pro své podřízené pracovníky)
- úspěšný průběh projektů vyžaduje disciplinovaný přístup a používání jak konvenčních řídících metod a technik, tak i jiných inovační přístupů
- mnoho projektů bylo odsouzeno k nezdaru a to hlavně proto, že byly ignorovány složité organizační a lidské faktory, které se uplatňují při zavádění složitých systémů
- úspěch a nezdar závisí na úrovni komunikace, kooperace a koordinace
9. Princip „3 C“, vyjednávání, řešení problémů
- princip 3C stanoví, že řízení projektů se neobejde bez použití tří řídící faktorů
- komunikace (communication)
- kooperace (cooperation)
- koordinace (coordination)
Komunikace
- komunikace obsahuje výměnu informací
- ten, kdo informaci vydává, je odpovědný za to, že je informace jasná, jednoznačná, je kompletní, aby ji příjemce byl schopen správně pochopit
- komunikace má mnoho podob:
- písemná a ústní, naslouchání a mluvení
- interní (v rámci projektu) a externí (k zákazníkovi, k médiím, k veřejnosti atd.)
- formální (zprávy, tiskové besedy) a neformální (poznámky, konverzace)
- vertikální (nahoru a dolů přes jednotlivé organ. úrovně) a horizontální (mezi spolupracovníky)
- komunikační dovednost obecného managementu je podobná komunikačnímu managementu projektu, ale není s ním shodná
- komunikace je širší pojem a zahrnuje vazby:
- modely vysílač-přijímač – zpětná vazba, komunikační bariéry
- výběr média – kdy komunikovat v písemné formě, kdy ústně, kdy formální zprávu, kdy neformální
- písemný styl – používání činného a trpného slovesného rodu, struktura vět, výběr slov
- prezenční techniky – stavba jazyka, použití vizuálních prostředků
- techniky řízení schůzí – příprava agendy
- řízení projektové komunikace je aplikace těchto koncepcí na specifické potřeby projektu; například rozhodnout, jak, kdy, jakou formou a komu podat zprávu o stavu projektu
- všichni, kteří pracují na projektu by měli být včas informováni o:
- o tom co se plánuje
- jaké jsou plánované termíny
- jak je projekt organizován
- kdo je za projekt odpovědný
- proč je projekt potřebný
- jaký je rozsah projektu
- jaké jsou možné alternativy projektu
- kdo bude postižen při neúspěchu projektu
- možný negativní dopad projektu
Kooperace
- lidé také musí spolupracovat
- určení a vysvětlení následujících bodů pomůže vyhledat a upevnit kooperaci:
- jaké činnosti je třeba kooperovat
- jaký časový úsek kooperace zahrnuje
- prospěšnost spolupráce
- vliv spolupráce na organizační strukturu
- důsledek nedostatku spolupráce
- jedna z prvních úloh projektu je ohodnocení zdrojů, které jsou potřebné pro projekt
- spolupráci musíme hledat v příslušných kruzích s respektováním požadavků na personál, zařízení a čas; množství a kapacita každého typu zdroje musí být jasně definována a dokumentována
Koordinace
- vhodným doplněním komunikačních a kooperačních funkcí řízení práce projektového týmu
- koordinace zlepšuje harmonickou organizaci projektových prací; k tomu velice pomáhá vypracování návrhu odpovědnosti
- stanovení odpovědnosti je důležitým momentem, kterým se vyhneme pozdějším nepříjemnostem při neúspěchu a hledání viny
- musíme při stanovení odpovědnosti umět odpovědět na otázky:
- kdo co má udělat?
- kdo je zodpovědný za jaké výsledky?
- kdo má koho informovat a o čem?
- pro co je třeba čí souhlas?
- jaká podpora, od koho a pro jakou činnost?
- pojem odpovědnosti v projektovém řízení je širší a obsahuje několik významů, které se liší stupněm obsaž. odpovědnosti:
- odpovědnost ve vlastním významu slova
- schvalovací odpovědnost
- povinnost konzultace
- povinnost informace
- podpora
Jednání
- zahrnuje vedení rozhovoru s ostatními, aby se dosáhlo shody nebo souhlasu
- souhlas může být vyjednán přímo nebo za asistence; zprostředkování a smírčí řízení jsou dva typy jednání za asistence
- v průběhu typického projektu musí být projektovým štábem projednáno:
- rozsah, náklady a časové termíny
- změny v rozsahu, nákladech a časových termínech
- podmínky a termíny kontraktů
- určení úkolů
- zdroje
Řešení problémů
- je kombinací definování problémů a rozhodování
- definice problému musí rozlišovat příčiny a symptomy problému; správná definice problému usnadňuje jeho řešení
- problémy mohou být interní, externí (např. stavební povolení je úřadem oddalováno), technické (různé názory na nejlepší způsob provedení), manažerské (skupina pracovníků nepracuje dle plánu) a interpersonální (personální konflikty nebo střety různých stylů vedení lidí)
- rozhodování zahrnuje analýzu problému, která umožňuje identifikovat životaschopná řešení a pak provést mezi nimi výběr; když už je rozhodnuto, musí se rozhodnutí vykonat; rozhodnutí má časový faktor
- ovlivňování organ. zahrnuje schopnost „dát věci do pohybu“
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)