- předběžné hodnocení = často ještě bez explicitní formulace kritéria
- hodnocení rizika
- jemné hodnocení = na základě explicitně formulovaných kritérií, s využitím formalizovaných technik a pravidel rozhodovací analýzy
1) Předběžné hodnocení
= o posouzení variant z hlediska jejich realizovatelnosti. V souboru variant je třeba nalézt ty, které jsou variantami nepřípustnými, protože nejsou schopny naplnit cíl, nebo překračují určité omezující podmínky.
Př.: Realizace nové technologie, která sice naplňuje cíl vymezený produkčními parametry, ale překračuje právně stanovené limity dopadu na životní prostředí.
Dobrou pomůckou, kterou můžete využít pro odhalení slabin posuzovaných řešení je:
Metoda ďáblova advokáta
= týmová diskuse. V týmu je stanovena osoba, jejímž úkolem je napadat navrhovaná řešení - „ďáblův advokát“ (odborník). Ten se snaží zpochybnit posuzované návrhy z nejrůznějších hledisek. Nemusí svá zpochybnění dokazovat ani zdůvodňovat. Důkazní břemeno je na straně ostatních členů týmu, kteří jsou v roli předkladatelů a obhajovatelů navržených řešení.
Musí se diskutovat k problému!!!
Antibrainstorming (modifikace)
= roli ďáblova advokáta přebírá celý tým. Analogicky k brainstormingu se daný tým snaží vyprodukovat vůči jednotlivým návrhům řešení co nejvíce zpochybnění.
Metoda párového porovnávání
Předpoklad: člověk není schopen současně porovnat větší soubor variant => porovnávání v rámci celé množiny se proto rozkládá na porovnávání jednotlivých dvojic.
Hodnotitel porovnává dvojice variant, aniž by mu bylo zadáno, z jakého hlediska má porovnání provádět a ani on sám si hledisko vědomě neformuluje = subjektivní intuitivní porovnávání.
Lze formulovat kritéria předem, ale to pak snižuje výsledek intuitivní schopnosti člověka/lidí.
Výstupem předběžného hodnocení je selekce těch variant chování, které jsou nepřípustné z důvodu neschopnosti naplnit daný cíl, resp. vyhovět omezujícím podmínkám.
c) GENEROVÁNÍ
K danému cíli nevede jedna cesta, ale mnoho cest. Nejdříve je třeba tyto cesty, resp. způsoby řešení nalézt, pak posoudit a teprve potom vybrat to řešení, které se jeví jako nejlepší (varianty chování).
Varianta chování je jedna z cest k dosažení cíle, resp. jeden ze způsobů řešení problému.
Generování = nalezení co nejširší palety variant, jak dosáhnout cíle, jak vyřešit problém (nepracovat s jednou variantou, resp. modifikacemi jedné varianty!!!).
Metody podporující kreativitu
· systematicko-analytické (např. morfologická analýza)
· stimulující intuici (např. brainstorming)
Morfologická analýza
= řešení problému se rozdělí na řešení jeho jednotlivých částí. Pro vyřešení každého z těchto dílčích problémů se hledá několik variant. Varianty řešení celkového vznikají systematickou kombinací variant řešení dílčích. Díky systematické kombinaci variant dílčích řešení může být objevena taková varianta řešení celkového, na kterou by se běžným postupem nepřišlo.
Brainstorming
= stimulace kreativní činnosti týmu. Účelem této známé metody je rychlé získání značného množství často velmi neobvyklých řešení, nebo alespoň inspirativních námětů k řešení zadaného problému. Mezi členy týmu by neměly být vztahy nadřízenosti a podřízenosti, či jiné vztahy, které by mohly bránit spontánnosti a svobodnému vyjadřování myšlenek. Někdy bývá vhodné do týmu zařadit člověka, který je v řešené oblasti laikem (inspirace a neotřelost). Uvolněná atmosféra.
Členové týmu vyslechnou formulaci problému a jsou vyzváni, aby navrhovali řešení. Návrhy řešení musí být stručné (jedna krátká věta) a nijak se nezdůvodňují. Každý návrh vedoucí diskuse zapisuje ihned po jeho artikulaci na tabuli. Návrh je zakázáno kritizovat či jakkoli komentovat. Díky tomu, že jsou vyslovené návrhy ostatními členy týmu vnímány, stimulují jejich kreativitu. Po hodině tvůrčí potence týmu zpravidla ochabuje a brainstormingovou diskusi je vhodné ukončit.
Výstupem fáze generování je dostatečně široký vějíř námětů, jak dosáhnout daný cíl, resp. jak řešit existující problém.
Varianta chování je jedna z cest k dosažení cíle, resp. jeden ze způsobů řešení problému.
Generování = nalezení co nejširší palety variant, jak dosáhnout cíle, jak vyřešit problém (nepracovat s jednou variantou, resp. modifikacemi jedné varianty!!!).
Metody podporující kreativitu
· systematicko-analytické (např. morfologická analýza)
· stimulující intuici (např. brainstorming)
Morfologická analýza
= řešení problému se rozdělí na řešení jeho jednotlivých částí. Pro vyřešení každého z těchto dílčích problémů se hledá několik variant. Varianty řešení celkového vznikají systematickou kombinací variant řešení dílčích. Díky systematické kombinaci variant dílčích řešení může být objevena taková varianta řešení celkového, na kterou by se běžným postupem nepřišlo.
Brainstorming
= stimulace kreativní činnosti týmu. Účelem této známé metody je rychlé získání značného množství často velmi neobvyklých řešení, nebo alespoň inspirativních námětů k řešení zadaného problému. Mezi členy týmu by neměly být vztahy nadřízenosti a podřízenosti, či jiné vztahy, které by mohly bránit spontánnosti a svobodnému vyjadřování myšlenek. Někdy bývá vhodné do týmu zařadit člověka, který je v řešené oblasti laikem (inspirace a neotřelost). Uvolněná atmosféra.
Členové týmu vyslechnou formulaci problému a jsou vyzváni, aby navrhovali řešení. Návrhy řešení musí být stručné (jedna krátká věta) a nijak se nezdůvodňují. Každý návrh vedoucí diskuse zapisuje ihned po jeho artikulaci na tabuli. Návrh je zakázáno kritizovat či jakkoli komentovat. Díky tomu, že jsou vyslovené návrhy ostatními členy týmu vnímány, stimulují jejich kreativitu. Po hodině tvůrčí potence týmu zpravidla ochabuje a brainstormingovou diskusi je vhodné ukončit.
Výstupem fáze generování je dostatečně široký vějíř námětů, jak dosáhnout daný cíl, resp. jak řešit existující problém.
d) KLASIFIKACE
Fáze generování přinesla relativně rozsáhlý materiál v podobě množství často velmi „surových“ návrhů, spíše námětů.
V dané fázi je třeba z tohoto materiálu „vytěžit“ to, co je v něm cenné.
Z množiny námětů je třeba na základě kritického posouzení vytřídit takové náměty, které jsou evidentně nesmyslné, popřípadě duplicitní, či zjevně nic nepřinášející.
Následně je nutno provádět utřídění této množiny. Náměty se stejným, resp. podobným obsahem, avšak různě nazvané, je nutno seskupit a terminologicky sjednotit a dát řád.
Náměty je po jejich vytřídění a utřídění třeba zpravidla dovést do úrovně propracovaných návrhů řešení, představujících varianty chování, které je možno podrobit hodnocení.
Výstupem fáze klasifikace je soubor variant chování připravených k hodnocení.
e) HODNOCENÍ
= těžiště rozhodovacího procesu, posouzení jednotlivých variant podle kriterií.
Kritérium = měřítko pomocí něhož je možno vyjádřit stupeň naplnění cíle.
Cíl: maximalizace zisku => Kriterium: zisk
Cíl: realizace nové budovy organizace, s přesně stanovenými funkčními a technickými parametry. Kritérium: náklady
Při aplikaci může jít o uplatnění jednoho kriteria, nebo soubor kriterií.
Požadavky na kritéria:
- úplnost = zajištění všech přímých i nepřímých důsledků variant řešení.
- operacionalita = kriterium musí mít jasný a jednoznačný smysl a být pro rozhodovatele plně srozumitelné (lepší u kvantitativního charakteru, než u kriterií kvalitativních).
- měřitelnost = změření důsledků variant vzhledem k tomuto kriteriu (hodnoty, body).
- neredundance = každé hledisko důsledků variant řešení vchází do hodnocení pouze jednou (př.: celkové náklady a mzdové náklady).
- minimální rozsah = počet kriterií by měl být co nejmenší (=>přehlednost hodnocení, ale nesmí se to však dít na úkor úplnosti souboru kriterií).
Kritérium
- výnosového typu = vyšší hodnota kriteria představuje lepší plnění cíle
- nákladového typu = lepší plnění cíle je dáno nižší hodnotou kriteria
V dané fázi je třeba z tohoto materiálu „vytěžit“ to, co je v něm cenné.
Z množiny námětů je třeba na základě kritického posouzení vytřídit takové náměty, které jsou evidentně nesmyslné, popřípadě duplicitní, či zjevně nic nepřinášející.
Následně je nutno provádět utřídění této množiny. Náměty se stejným, resp. podobným obsahem, avšak různě nazvané, je nutno seskupit a terminologicky sjednotit a dát řád.
Náměty je po jejich vytřídění a utřídění třeba zpravidla dovést do úrovně propracovaných návrhů řešení, představujících varianty chování, které je možno podrobit hodnocení.
Výstupem fáze klasifikace je soubor variant chování připravených k hodnocení.
e) HODNOCENÍ
= těžiště rozhodovacího procesu, posouzení jednotlivých variant podle kriterií.
Kritérium = měřítko pomocí něhož je možno vyjádřit stupeň naplnění cíle.
Cíl: maximalizace zisku => Kriterium: zisk
Cíl: realizace nové budovy organizace, s přesně stanovenými funkčními a technickými parametry. Kritérium: náklady
Při aplikaci může jít o uplatnění jednoho kriteria, nebo soubor kriterií.
Požadavky na kritéria:
- úplnost = zajištění všech přímých i nepřímých důsledků variant řešení.
- operacionalita = kriterium musí mít jasný a jednoznačný smysl a být pro rozhodovatele plně srozumitelné (lepší u kvantitativního charakteru, než u kriterií kvalitativních).
- měřitelnost = změření důsledků variant vzhledem k tomuto kriteriu (hodnoty, body).
- neredundance = každé hledisko důsledků variant řešení vchází do hodnocení pouze jednou (př.: celkové náklady a mzdové náklady).
- minimální rozsah = počet kriterií by měl být co nejmenší (=>přehlednost hodnocení, ale nesmí se to však dít na úkor úplnosti souboru kriterií).
Kritérium
- výnosového typu = vyšší hodnota kriteria představuje lepší plnění cíle
- nákladového typu = lepší plnění cíle je dáno nižší hodnotou kriteria
Problém
= překážka, která brání přechodu od stavu reálného, který je nevyhovující, ke stavu žádoucímu.
Chceme-li dosáhnout cíl, musíme vyřešit (odstranit) problém.
Někdy je problém evidentní, snadno rozpoznatelný. V řídící praxi se však častěji setkáváme se situacemi, kdy mnohé z problémů se v běžném chodu organizace nikterak neprojevují a stávají se zjevnými až v okamžiku, kdy je na jejich řešení pozdě. Důležité je však rozpoznání právě těchto problémů. Řešení důsledků na místo příčin není totiž vždy dobré.
Příklad
Problém opakované absence pracovníků na pracovišti je možno řešit systémem zástupů, prostřednictvím přesčasové práce, plánovaných kapacitních rezerv apod. Pokud se však budeme zabývat tím, co je pravou příčinou těchto absencí a zjistíme, že v nemalé míře to je nízká loajalita pracovníků vůči organizaci a spolupracovníkům, pak je třeba řešení hledat někde jinde - ve zdokonalení motivačního systému, rozvoji pozitivních mezilidských vztahů atd.
Zjišťování a odhalování pravých příčin je proces jdoucí do hlubin problému, k odhalování jeho kořenů. Jde o hledání kauzálního řetězce (příčina => následek = příčina…)
Výstupem fáze definování je vymezení cíle, kterého má být dosaženo, nebo problému, který má být řešen.
b) ANALYZOVÁNÍ
Běžný zvyk svádí k tomu, již nyní intuitivně směřovat ke konkrétní představě jak rozhodnout. Ovšem tato představa zatím není podložena dostatečnou analýzou potřebných informací.
Je proto třeba nejprve shromáždit a vyhodnotit informace potřebné pro řešení problému
· bylo zajištěno efektivní získávání informací
· byl určen vhodný rozsah informací
· byla provedena správná interpretace získaných informací
Současnost - nadbytek informací => zorientování se, zjistit disponibilní informační zdroje, posoudit jejich kvalitu, dostupnost a náklady spojené s jejich využíváním. Patrně nejdůležitější je rozpoznání relevantnosti informací (podstatné / nepodstatné).
Problém - limitace časem, řešitelskými kapacitami i finančními zdroji. Pokud se člověk dostane do časového tlaku, je nucen vystačit s menším objemem zpracovávaných informací, přičemž předpokládá, že ztráty vyvolané oddálením rozhodnutí budou podstatně vyšší než přínosy z dodatečných informací. MU při zvětšování rozsahu informací klesá, zatímco MC na jejich získávání rostou (optimum).
Pozor - správná interpretace analýzy informací (uplatnění úsudku)
Rozhodování je orientováno ex ante = bude se naplňovat v budoucích, nikoliv současných podmínkách (=> informace o budoucnosti = pravděpodobnostní charakter, „předpověď“).
Výstupem analyzování je soubor relevantních, důvěryhodných informací, včetně jejich interpretace, připravených pro využití v dalších fázích rozhodovacího procesu.
Chceme-li dosáhnout cíl, musíme vyřešit (odstranit) problém.
Někdy je problém evidentní, snadno rozpoznatelný. V řídící praxi se však častěji setkáváme se situacemi, kdy mnohé z problémů se v běžném chodu organizace nikterak neprojevují a stávají se zjevnými až v okamžiku, kdy je na jejich řešení pozdě. Důležité je však rozpoznání právě těchto problémů. Řešení důsledků na místo příčin není totiž vždy dobré.
Příklad
Problém opakované absence pracovníků na pracovišti je možno řešit systémem zástupů, prostřednictvím přesčasové práce, plánovaných kapacitních rezerv apod. Pokud se však budeme zabývat tím, co je pravou příčinou těchto absencí a zjistíme, že v nemalé míře to je nízká loajalita pracovníků vůči organizaci a spolupracovníkům, pak je třeba řešení hledat někde jinde - ve zdokonalení motivačního systému, rozvoji pozitivních mezilidských vztahů atd.
Zjišťování a odhalování pravých příčin je proces jdoucí do hlubin problému, k odhalování jeho kořenů. Jde o hledání kauzálního řetězce (příčina => následek = příčina…)
Výstupem fáze definování je vymezení cíle, kterého má být dosaženo, nebo problému, který má být řešen.
b) ANALYZOVÁNÍ
Běžný zvyk svádí k tomu, již nyní intuitivně směřovat ke konkrétní představě jak rozhodnout. Ovšem tato představa zatím není podložena dostatečnou analýzou potřebných informací.
Je proto třeba nejprve shromáždit a vyhodnotit informace potřebné pro řešení problému
· bylo zajištěno efektivní získávání informací
· byl určen vhodný rozsah informací
· byla provedena správná interpretace získaných informací
Současnost - nadbytek informací => zorientování se, zjistit disponibilní informační zdroje, posoudit jejich kvalitu, dostupnost a náklady spojené s jejich využíváním. Patrně nejdůležitější je rozpoznání relevantnosti informací (podstatné / nepodstatné).
Problém - limitace časem, řešitelskými kapacitami i finančními zdroji. Pokud se člověk dostane do časového tlaku, je nucen vystačit s menším objemem zpracovávaných informací, přičemž předpokládá, že ztráty vyvolané oddálením rozhodnutí budou podstatně vyšší než přínosy z dodatečných informací. MU při zvětšování rozsahu informací klesá, zatímco MC na jejich získávání rostou (optimum).
Pozor - správná interpretace analýzy informací (uplatnění úsudku)
Rozhodování je orientováno ex ante = bude se naplňovat v budoucích, nikoliv současných podmínkách (=> informace o budoucnosti = pravděpodobnostní charakter, „předpověď“).
Výstupem analyzování je soubor relevantních, důvěryhodných informací, včetně jejich interpretace, připravených pro využití v dalších fázích rozhodovacího procesu.
Problém odpovědnosti
= za rozhodnutí nese odpovědnost kolektiv a také vůči kolektivu je uplatňována sankce při nesprávném rozhodnutí (odvolání představenstva akciové společnosti valnou hromadou).
Tajné hlasování
- podmínky pro svobodné vyjádření vlastního stanoviska
- snižuje míru osobní zodpovědnosti za individuální rozhodnutí
Při přijímání rozhodnutí dochází v daném orgánu ke spolupráci i konkurenci
- extrémní dominance spolupráce = jednota názorů, ať už skutečná, či pouze deklarovaná. Kritičnost a tříbení názoru ustupuje do pozadí, což se může projevovat v nedostatečné kreativitě.
- extrémní dominance konkurenčních vztahů = rozpad daného kolektivu na menší skupiny či jednotlivce bez snahy o nalezení společného řešení.
Každý člen daného kolektivu musí mít právo vyslovit svoje názory a být ostatními vyslyšen.
Má-li být kolektivní rozhodování funkční, musí být přijímání rozhodnutí vedeno cestou dialogu, což předpokládá, že vztahy spolupráce a konkurence jsou v rovnováze.
Příprava rozhodnutí
- pečlivé promyšlení a snaha zvážit různé okolnosti (ind.-manažer, kol.-diskuse). Při složitějších úkolech je lepší, když se manažer poradí (interně,externě).
To co popisujeme, je charakteristické pro rozhodnutí prováděná ad hoc, tedy pro nestandardní situace. Je však třeba si uvědomit, že řada rozhodovacích procesů, které v organizaci probíhají, mají standardizovaný charakter. To znamená, že organizačními předpisy je stanoveno nejen, kdo o dané věci rozhoduje, ale rovněž kdo provádí přípravu rozhodnutí.
Participace jiných osob na přípravě rozhodnutí zpravidla dvojí efekt:
· posilují se kapacity využitelné pro rozhodovací proces
· usnadňuje se realizace rozhodnutí
Zainteresovanost na přípravě rozhodnutí je typickým rysem participativního a liberálního stylu vedení.
Bez ohledu na to, v jakém rozsahu se na přípravě rozhodnutí podílejí další osoby odpovědnost za rozhodnutí leží vždy na bedrech rozhodovatele – manažera či orgánu.
Špatné rozhodnutí v závažné záležitosti může přivodit:
- otřesení pozice rozhodovatele
- ztrátu jeho důvěryhodnosti
- odvolání z funkce
Tajné hlasování
- podmínky pro svobodné vyjádření vlastního stanoviska
- snižuje míru osobní zodpovědnosti za individuální rozhodnutí
Při přijímání rozhodnutí dochází v daném orgánu ke spolupráci i konkurenci
- extrémní dominance spolupráce = jednota názorů, ať už skutečná, či pouze deklarovaná. Kritičnost a tříbení názoru ustupuje do pozadí, což se může projevovat v nedostatečné kreativitě.
- extrémní dominance konkurenčních vztahů = rozpad daného kolektivu na menší skupiny či jednotlivce bez snahy o nalezení společného řešení.
Každý člen daného kolektivu musí mít právo vyslovit svoje názory a být ostatními vyslyšen.
Má-li být kolektivní rozhodování funkční, musí být přijímání rozhodnutí vedeno cestou dialogu, což předpokládá, že vztahy spolupráce a konkurence jsou v rovnováze.
Příprava rozhodnutí
- pečlivé promyšlení a snaha zvážit různé okolnosti (ind.-manažer, kol.-diskuse). Při složitějších úkolech je lepší, když se manažer poradí (interně,externě).
To co popisujeme, je charakteristické pro rozhodnutí prováděná ad hoc, tedy pro nestandardní situace. Je však třeba si uvědomit, že řada rozhodovacích procesů, které v organizaci probíhají, mají standardizovaný charakter. To znamená, že organizačními předpisy je stanoveno nejen, kdo o dané věci rozhoduje, ale rovněž kdo provádí přípravu rozhodnutí.
Participace jiných osob na přípravě rozhodnutí zpravidla dvojí efekt:
· posilují se kapacity využitelné pro rozhodovací proces
· usnadňuje se realizace rozhodnutí
Zainteresovanost na přípravě rozhodnutí je typickým rysem participativního a liberálního stylu vedení.
Bez ohledu na to, v jakém rozsahu se na přípravě rozhodnutí podílejí další osoby odpovědnost za rozhodnutí leží vždy na bedrech rozhodovatele – manažera či orgánu.
Špatné rozhodnutí v závažné záležitosti může přivodit:
- otřesení pozice rozhodovatele
- ztrátu jeho důvěryhodnosti
- odvolání z funkce
12 – Fáze rozhodovacího procesu
Rozhodovací proces = jak příprava, tak vlastní rozhodnutí (mohou se lišit délkou doby).
Fáze rozhodovacího procesu:
- definování (D)
- analyzování (A)
- generování (G)
- klasifikace (K)
- hodnocení (H)
- rozhodování (R)
Oblast (D, A, G) = rozšiřování daného řešení a předpokládá divergentní myšlení (typický tvůrčí přístup vedoucí k narůstání objemu informací a košatění nových myšlenek).
Oblast (K, H, R) = zužování, opírající se o myšlení konvergentní (= sledování daných postupů, s cílem dospět k jednoznačnému závěru – rozhodnutí).
a) DEFINOVÁNÍ
Východiskem rozhodovacího procesu je tedy nikoliv definování problému, ale definování cíle.
Cíl = žádoucí stav, který má nastat.
Častěji se však setkáváme se situacemi kdy cíl, jako východisko rozhodovacího procesu, je třeba stanovit. Bude tomu tak vždy mimo případy, kdy cíl bude opravdu obecně dán, nebo kdy cíl pro daný rozhodovací proces bude určen z vnějšku (nadřízeným pracovníkem, právním předpisem).
Cíl musí být
· stanoven s ohledem na současný stav a budoucí vývoj daného objektu a prostředí, ve kterém působí,
· orientován správným směrem,
· dostatečně ambiciózní, aby dokázal využít disponibilní zdroje,
· reálný, aby se zabránilo riziku nepříznivé situace vzniklé jeho nesplněním
Správné stanovení cíle je klíčovým faktorem úspěšnosti rozhodovacího procesu.
Cíle
- singulární
- plurální (více cílů najednou, v podnicích)
o cíle v hierarchických vztazích = naplňování cíle hierarchicky nižšího je příčinou naplňování cíle hierarchicky vyššího.
Příklad
Za příklad může sloužit situace, kdy zvýšením produktivity práce a zvýšením počtu pracovníků (cíle hierarchicky nižší) vede ke zvýšení objemu výroby (cíl hierarchicky vyšší).
Pro cíle v rovnocenných vztazích platí, že dvojice těchto cílů mohou být vzájemně ve vztahu“
· komplementárním (maximalizace služeb pro zákazníky ó dosažení největšího podílu na trhu)
· konkurujícím (úspora výrobních nákladů ó zvýšení spokojenosti pracovníků)
· neutrálním = naplňování jednoho cíle nemá žádný vliv na naplňování druhého cíle
(minimalizovat výrobní náklady na produkt ó umístit produkt na co nejlepším místě v prodejně)
Fáze rozhodovacího procesu:
- definování (D)
- analyzování (A)
- generování (G)
- klasifikace (K)
- hodnocení (H)
- rozhodování (R)
Oblast (D, A, G) = rozšiřování daného řešení a předpokládá divergentní myšlení (typický tvůrčí přístup vedoucí k narůstání objemu informací a košatění nových myšlenek).
Oblast (K, H, R) = zužování, opírající se o myšlení konvergentní (= sledování daných postupů, s cílem dospět k jednoznačnému závěru – rozhodnutí).
a) DEFINOVÁNÍ
Východiskem rozhodovacího procesu je tedy nikoliv definování problému, ale definování cíle.
Cíl = žádoucí stav, který má nastat.
Častěji se však setkáváme se situacemi kdy cíl, jako východisko rozhodovacího procesu, je třeba stanovit. Bude tomu tak vždy mimo případy, kdy cíl bude opravdu obecně dán, nebo kdy cíl pro daný rozhodovací proces bude určen z vnějšku (nadřízeným pracovníkem, právním předpisem).
Cíl musí být
· stanoven s ohledem na současný stav a budoucí vývoj daného objektu a prostředí, ve kterém působí,
· orientován správným směrem,
· dostatečně ambiciózní, aby dokázal využít disponibilní zdroje,
· reálný, aby se zabránilo riziku nepříznivé situace vzniklé jeho nesplněním
Správné stanovení cíle je klíčovým faktorem úspěšnosti rozhodovacího procesu.
Cíle
- singulární
- plurální (více cílů najednou, v podnicích)
o cíle v hierarchických vztazích = naplňování cíle hierarchicky nižšího je příčinou naplňování cíle hierarchicky vyššího.
Příklad
Za příklad může sloužit situace, kdy zvýšením produktivity práce a zvýšením počtu pracovníků (cíle hierarchicky nižší) vede ke zvýšení objemu výroby (cíl hierarchicky vyšší).
Pro cíle v rovnocenných vztazích platí, že dvojice těchto cílů mohou být vzájemně ve vztahu“
· komplementárním (maximalizace služeb pro zákazníky ó dosažení největšího podílu na trhu)
· konkurujícím (úspora výrobních nákladů ó zvýšení spokojenosti pracovníků)
· neutrálním = naplňování jednoho cíle nemá žádný vliv na naplňování druhého cíle
(minimalizovat výrobní náklady na produkt ó umístit produkt na co nejlepším místě v prodejně)
a) Individuální rozhodování
- na postech EO obvykle uplatněn princip jediného odpovědného vedoucího (= manažer je vybaven pravomocí samostatně rozhodovat o tom, co přísluší jeho funkčnímu místu).
Manažer
- má právo sám rozhodovat o daných záležitostech
- má moc dosáhnout s využitím jemu daných sankčních nástrojů realizace tohoto rozhodování
- nese odpovědnost za důsledky svého rozhodování
Manažer se nemůže vyhnout odpovědnosti tím, že nerozhodne, či bude rozhodování oddalovat!!
Existuje pouze část rozhodnutí, která zcela jasně náleží do působnosti EO a je normativně stanoven termín, do kterého je nutno rozhodnout (správní řízení, vnitropodnikový plán).
Řada rozhodnutí (rozhodnutí na vyšších funkčních místech) však součástí formálního systému není a v takovém případě pak existuje určitý manipulační prostor. Pokud manažer neví => nerozhoduje a řešení problému odloží na dobu, kdy bude mít pro správné rozhodnutí lepší podmínky (leúší informace, hlubší analýzu). Oddálením rozhodnutí se může rovněž stát, že daný problém zmizí, záležitost se vyřeší sama = vyřešení problému bez aktivního přičinění manažera. Oddálení rozhodnutí, resp. oddálení sdělení rozhodnutí bývá často součástí taktiky při vyjednávání.
b) kolektivní rozhodování
- na funkčních místech, kde princip jediného odpovědného vedoucího uplatněn není, ale rozhoduje kolektiv (uplatnění demokratického principu) = participace na rozhodování všech prvků daného celku, jehož se rozhodování týká (řízení demokratických států, v řízení politických stran, družstva, společenské organizace). V podnikové sféře – akciové společnosti (rozhodování většího počtu vlastníků dle výše vlastnického podílu).
Kolektivní rozhodování zahrnuje v primární rovině všechny členy dané komunity. V sekundární rovině pak probíhá v účelově vytvořených kolektivech – členy delegovaných orgánech.
Kolektivní rozhodování se provádí zpravidla prostřednictvím hlasování. Pro hlasování musí být a priori dána pravidla. Východisko = princip rozhodování ve prospěch většiny (modifikace = kvalifikovaná většina, různá váha hlasů hlasujících osob, konsensus, právo veta).
Manažer
- má právo sám rozhodovat o daných záležitostech
- má moc dosáhnout s využitím jemu daných sankčních nástrojů realizace tohoto rozhodování
- nese odpovědnost za důsledky svého rozhodování
Manažer se nemůže vyhnout odpovědnosti tím, že nerozhodne, či bude rozhodování oddalovat!!
Existuje pouze část rozhodnutí, která zcela jasně náleží do působnosti EO a je normativně stanoven termín, do kterého je nutno rozhodnout (správní řízení, vnitropodnikový plán).
Řada rozhodnutí (rozhodnutí na vyšších funkčních místech) však součástí formálního systému není a v takovém případě pak existuje určitý manipulační prostor. Pokud manažer neví => nerozhoduje a řešení problému odloží na dobu, kdy bude mít pro správné rozhodnutí lepší podmínky (leúší informace, hlubší analýzu). Oddálením rozhodnutí se může rovněž stát, že daný problém zmizí, záležitost se vyřeší sama = vyřešení problému bez aktivního přičinění manažera. Oddálení rozhodnutí, resp. oddálení sdělení rozhodnutí bývá často součástí taktiky při vyjednávání.
b) kolektivní rozhodování
- na funkčních místech, kde princip jediného odpovědného vedoucího uplatněn není, ale rozhoduje kolektiv (uplatnění demokratického principu) = participace na rozhodování všech prvků daného celku, jehož se rozhodování týká (řízení demokratických států, v řízení politických stran, družstva, společenské organizace). V podnikové sféře – akciové společnosti (rozhodování většího počtu vlastníků dle výše vlastnického podílu).
Kolektivní rozhodování zahrnuje v primární rovině všechny členy dané komunity. V sekundární rovině pak probíhá v účelově vytvořených kolektivech – členy delegovaných orgánech.
Kolektivní rozhodování se provádí zpravidla prostřednictvím hlasování. Pro hlasování musí být a priori dána pravidla. Východisko = princip rozhodování ve prospěch většiny (modifikace = kvalifikovaná většina, různá váha hlasů hlasujících osob, konsensus, právo veta).
11 - Organizační stránka rozhodování
Správné určení distribuce rozhodovací pravomoci v organizační struktuře je pro úspěšné řízení nanejvýš důležité.
Hledáme-li odpověď na otázku kdo má o čem rozhodovat, pak je třeba u rozhodovacího subjektu posuzovat jeho:
· informační zabezpečení
· kvalifikační předpoklady
· zájmovou orientaci
a) informační zabezpečení
Subjekt je zásobován prostřednictvím formálních a neformálních toků informacemi určité kvality, což vytváří určité předpoklady pro udělení rozhodnutí (správné/špatné).
b) kvalifikační předpoklady
Na tomto funkčním místě se předpokládá určitá kvalifikace pro zpracovávání a využívání těchto informací, včetně určité úrovně speciálních schopností umožňujících řešit určité typy úloh.
c) zájmová orientace
Existence formálních i neformálních vztahů daného funkčního místa => *zájmová orientace potenciálně ovlivňující rozhodování EO (zájmy ovlivňují důsledky = +/-).
Na funkčním místě, které daný EO zastává, by měl tedy rozhodovat o tom:
· o čem má lepší informace
· pro co má lepší kvalifikaci
· vůči čemu má vhodnější hodnotovou orientaci
než kdokoliv jiný (kterékoliv jiné funkční místo) v dané organizaci
Zamyšlení: veřejná referenda a občané (jak splňují daná kritéria)?
Vztah mezi stupněm řízení a charakterem objektu rozhodování
Vyplývá z podstaty hierarchického uspořádání organizačních struktur podniků.
Vyšší stupně řízení - převládá strategické rozhodování (rámcové)
· dlouhodobý časový horizont
· obtížně algoritmizovatelné
· velkoplošný dopad důsledků rozhodování
Nižší stupně řízení - převládá operativní rozhodování (dílčí a konkrétní)
· krátkodobý časový horizont
· dobře algoritmizovatelné
· maloplošný dopad důsledků rozhodování
!!POZOR: Pokud je možnost, volme vždy ten nejnižší stupeň:
· obrana proti samovolným centralizačním tendencím (typické pro hierarchickou strukturu)
· snížení vzdálenosti mezi místem rozhodování a místem jeho realizace
Hledáme-li odpověď na otázku kdo má o čem rozhodovat, pak je třeba u rozhodovacího subjektu posuzovat jeho:
· informační zabezpečení
· kvalifikační předpoklady
· zájmovou orientaci
a) informační zabezpečení
Subjekt je zásobován prostřednictvím formálních a neformálních toků informacemi určité kvality, což vytváří určité předpoklady pro udělení rozhodnutí (správné/špatné).
b) kvalifikační předpoklady
Na tomto funkčním místě se předpokládá určitá kvalifikace pro zpracovávání a využívání těchto informací, včetně určité úrovně speciálních schopností umožňujících řešit určité typy úloh.
c) zájmová orientace
Existence formálních i neformálních vztahů daného funkčního místa => *zájmová orientace potenciálně ovlivňující rozhodování EO (zájmy ovlivňují důsledky = +/-).
Na funkčním místě, které daný EO zastává, by měl tedy rozhodovat o tom:
· o čem má lepší informace
· pro co má lepší kvalifikaci
· vůči čemu má vhodnější hodnotovou orientaci
než kdokoliv jiný (kterékoliv jiné funkční místo) v dané organizaci
Zamyšlení: veřejná referenda a občané (jak splňují daná kritéria)?
Vztah mezi stupněm řízení a charakterem objektu rozhodování
Vyplývá z podstaty hierarchického uspořádání organizačních struktur podniků.
Vyšší stupně řízení - převládá strategické rozhodování (rámcové)
· dlouhodobý časový horizont
· obtížně algoritmizovatelné
· velkoplošný dopad důsledků rozhodování
Nižší stupně řízení - převládá operativní rozhodování (dílčí a konkrétní)
· krátkodobý časový horizont
· dobře algoritmizovatelné
· maloplošný dopad důsledků rozhodování
!!POZOR: Pokud je možnost, volme vždy ten nejnižší stupeň:
· obrana proti samovolným centralizačním tendencím (typické pro hierarchickou strukturu)
· snížení vzdálenosti mezi místem rozhodování a místem jeho realizace
10 – Podstata a druhy rozhodování
Rozhodování = klíčový prvek řízení a správné rozhodnutí EO je podmínkou nutnou (nikoliv postačující) pro dosažení zamýšleného cíle. Pokud EO rozhodne chybně, představují všechny následující aktivity a kroky jdoucí nesprávným směrem (někdy se dá v průběhu zvrátit, ne vrátit!!!).
Rozhodování je volba mezi více variantami chování.
a) Malá rozhodnutí
Život člověka je spjat s neustálým rozhodováním. Většinou se jedná o opakovaná drobná rozhodnutí, která vykonáváme rutinně až podvědomě, vedeni spíše intuicí či zvykem (málo času na přípravu). Dosah je malý a chybné rozhodnutí nemusí způsobit velkou škodu a často ho lze napravit.
b) Střední až velká rozhodnutí
Roste význam rozhodování. Př.: nepřehledné situaci, nedostatek potřebných informací, vidina možnosti skvělého úspěchu i s vědomím rizika katastrofálního nezdaru => vyvstává potřeba mít k dispozici metodu, návod či radu, jak správně rozhodnout (dále pak kdo a o čem).
· Osobní rozhodování
= člověk nejenže rozhoduje sám o sobě ve vlastním zájmu, ale svoje rozhodnutí zpravidla vlastními aktivitami a vlastním úsilím naplňuje. Naproti tomu rozhodování, které je spjato s výkonem určité funkce, je charakteristické tím, že člověk rozhoduje v zájmu někoho jiného a zpravidla z popudu někoho jiného, o někom jiném. Rozhodnutí je zpravidla realizováno nikoliv rozhodovatelem, ale jinými lidmi (rozhodování politické, velitelské, správní a rovněž rozhodování manažerské).
*stupeň determinace = velikost prostoru pro rozhodování. Hranice tohoto prostoru vymezují primárně etické zásady rozhodovatele + předpisy, které jsou pro rozhodovatele závazné (vnitřní předpisy organizace).
Hranice mohou determinovat
· postup při rozhodování
· dobu, do které se musí rozhodnout
Vysoký stupeň = správní rozhodování (správní úředník determinován podrobnými předpisy)
Nízký stupeň = osobní rozhodování (rozhoduje se dle vlastní potřeby a v rámci svých postojů)
Manažerské rozhodování
Rozhodovatel – manažer rozhoduje v zájmu - nadřízeného, zaměstnavatele a to v oblasti své působnosti. Rozhodnutí je realizováno prostřednictvím jemu podřízených osob. Stupeň determinace je nízký až střední (mravní zásady, obecně závazné předpisy, vnitřní předpisy organizace), ale prostor pro jeho rozhodování zůstává obvykle značný (př.: TOPmanagement – problém spíš s nadměrností).
Rozhodovací problémy
- jsou složité
- vyznačují se neurčitostí
- obtížně algoritmizovatelné
Manažer ALE i přesto nese odpovědnost za úspěšnou činnost kolektivu, resp. organizace, kterou řídí. Jak řídí a jak v rámci řízení rozhoduje, zůstává víceméně jeho věcí. Důležité jsou výsledky a podle nich je hodnocen.
Manažerské rozhodování
- organizační
- procesní
Rozhodování je volba mezi více variantami chování.
a) Malá rozhodnutí
Život člověka je spjat s neustálým rozhodováním. Většinou se jedná o opakovaná drobná rozhodnutí, která vykonáváme rutinně až podvědomě, vedeni spíše intuicí či zvykem (málo času na přípravu). Dosah je malý a chybné rozhodnutí nemusí způsobit velkou škodu a často ho lze napravit.
b) Střední až velká rozhodnutí
Roste význam rozhodování. Př.: nepřehledné situaci, nedostatek potřebných informací, vidina možnosti skvělého úspěchu i s vědomím rizika katastrofálního nezdaru => vyvstává potřeba mít k dispozici metodu, návod či radu, jak správně rozhodnout (dále pak kdo a o čem).
· Osobní rozhodování
= člověk nejenže rozhoduje sám o sobě ve vlastním zájmu, ale svoje rozhodnutí zpravidla vlastními aktivitami a vlastním úsilím naplňuje. Naproti tomu rozhodování, které je spjato s výkonem určité funkce, je charakteristické tím, že člověk rozhoduje v zájmu někoho jiného a zpravidla z popudu někoho jiného, o někom jiném. Rozhodnutí je zpravidla realizováno nikoliv rozhodovatelem, ale jinými lidmi (rozhodování politické, velitelské, správní a rovněž rozhodování manažerské).
*stupeň determinace = velikost prostoru pro rozhodování. Hranice tohoto prostoru vymezují primárně etické zásady rozhodovatele + předpisy, které jsou pro rozhodovatele závazné (vnitřní předpisy organizace).
Hranice mohou determinovat
· postup při rozhodování
· dobu, do které se musí rozhodnout
Vysoký stupeň = správní rozhodování (správní úředník determinován podrobnými předpisy)
Nízký stupeň = osobní rozhodování (rozhoduje se dle vlastní potřeby a v rámci svých postojů)
Manažerské rozhodování
Rozhodovatel – manažer rozhoduje v zájmu - nadřízeného, zaměstnavatele a to v oblasti své působnosti. Rozhodnutí je realizováno prostřednictvím jemu podřízených osob. Stupeň determinace je nízký až střední (mravní zásady, obecně závazné předpisy, vnitřní předpisy organizace), ale prostor pro jeho rozhodování zůstává obvykle značný (př.: TOPmanagement – problém spíš s nadměrností).
Rozhodovací problémy
- jsou složité
- vyznačují se neurčitostí
- obtížně algoritmizovatelné
Manažer ALE i přesto nese odpovědnost za úspěšnou činnost kolektivu, resp. organizace, kterou řídí. Jak řídí a jak v rámci řízení rozhoduje, zůstává víceméně jeho věcí. Důležité jsou výsledky a podle nich je hodnocen.
Manažerské rozhodování
- organizační
- procesní
Model 1
- vyšší míra kompetence na straně vertikální linie řízení (= tedy u vedoucích štábních útvarů). - vedoucí projektu si „objednává“ práci u jednotlivých štábních útvarů prostřednictvím jejich vedoucích a v podstatě nemá možnost určovat kdo konkrétně bude tuto práci vykonávat.
Model 2
- vyšší míra kompetence na straně horizontální linie řízení (vedoucí projektů).
- vedoucí projektu „najímá“ pracovníky jednotlivých štábních útvarů do své projektové skupiny, přičemž vedoucí štábního útvaru může mít právo spolurozhodovat o tom, který z pracovníků to bude.
- bezprostřední součinnost všech členů týmu a s bezprostředním kontaktem vedoucího projektu s výkonnými pracovníky.
Společnosti – maximum projektů
Maticovou strukturu je vhodné využívat tam, kde realizace projektů je obvyklou, nikoliv mimořádnou záležitostí. Jde o organizace vysoce inovativního charakteru, ve kterých změny probíhají permanentně a účelem projektů je tyto změny zabezpečovat.
Příklad: výzkum, vývoj a zavádění nových výrobků v průmyslových podnicích, o restrukturalizaci prodejní sítě v obchodních organizacích…
Společnosti – minimum projektů
Projekty nejsou určeny pro zabezpečování vlastních změn dané organizace, nýbrž jsou jejím finálním produktem.
Příklad: výzkumné a vývojové ústavy, kde výsledkem řešení projektů je vyvinutí nových výrobků či technologií pro výrobní podniky, projektové ústavy, zpracovávající projektovou dokumentaci pro investiční výstavbu, filmová či televizní studia, kde výsledkem práce na projektu je film či televizní pořad.
Dále velké nadnárodní společnosti. Jednotlivé podniky jsou prvky rozsáhlé matice, jejíž jedna osa představuje řízení v rámci jednotlivých výrobních oborů, druhá osa pak řízení v rámci jednotlivých států.
Model 2
- vyšší míra kompetence na straně horizontální linie řízení (vedoucí projektů).
- vedoucí projektu „najímá“ pracovníky jednotlivých štábních útvarů do své projektové skupiny, přičemž vedoucí štábního útvaru může mít právo spolurozhodovat o tom, který z pracovníků to bude.
- bezprostřední součinnost všech členů týmu a s bezprostředním kontaktem vedoucího projektu s výkonnými pracovníky.
Společnosti – maximum projektů
Maticovou strukturu je vhodné využívat tam, kde realizace projektů je obvyklou, nikoliv mimořádnou záležitostí. Jde o organizace vysoce inovativního charakteru, ve kterých změny probíhají permanentně a účelem projektů je tyto změny zabezpečovat.
Příklad: výzkum, vývoj a zavádění nových výrobků v průmyslových podnicích, o restrukturalizaci prodejní sítě v obchodních organizacích…
Společnosti – minimum projektů
Projekty nejsou určeny pro zabezpečování vlastních změn dané organizace, nýbrž jsou jejím finálním produktem.
Příklad: výzkumné a vývojové ústavy, kde výsledkem řešení projektů je vyvinutí nových výrobků či technologií pro výrobní podniky, projektové ústavy, zpracovávající projektovou dokumentaci pro investiční výstavbu, filmová či televizní studia, kde výsledkem práce na projektu je film či televizní pořad.
Dále velké nadnárodní společnosti. Jednotlivé podniky jsou prvky rozsáhlé matice, jejíž jedna osa představuje řízení v rámci jednotlivých výrobních oborů, druhá osa pak řízení v rámci jednotlivých států.
Podle úloh, které štábní útvary plní, je možno je dělit na:
Osobní štáb
- sekretářka, resp. asistent/ka, na nejvyšších stupních pak sekretariát (v čele tajemník)
- plnit bezprostřední, obvykle operativní úkoly vedoucího (ve smyslu „být vedoucímu k ruce“) a pečovat o optimální prostředí pro jeho činnost.
Generální štáb
- vyskytuje se zpravidla jen na nejvyšším stupni řízení velkých organizací (u GŘ)
- asistent a poradce
- jsou bezprostředně nápomocni vedoucímu při řešení složitých úloh komplexního charakteru, mohou ho zastupovat v některých důležitých jednáních apod.
Specializovaný štáb
- řeší úlohy a zpracovávají podklady v různých oblastech řízení
- pracuje relativně samostatně, podle dlouhodobě stanoveného programu v pevně vymezené oblasti (personální oblast, oblast ekonomiky a financí, oblast marketingu)
V LŠOS panují výlučně liniové vztahy s důsledným uplatňováním principu jediného odpovědného vedoucího.
Častěji se však setkáváme s pojetími, kdy se vedle liniových vztahů vyskytují zčásti i vztahy funkční, čímž je, do jisté míry, princip jediného odpovědného vedoucího narušován. Jedná se o různé varianty tzv. omezeného funkcionalismu.
Základem je liniová struktura, která má čtyři stupně řízení a tvoří ji generální ředitel, ředitelé divizí, vedoucí provozů a mistři. Vzhledem k tomu, že objem a složitost řídící práce ve směru od nižších k vyšším stupňům řízení roste, vzrůstá úměrně tomu též počet štábních útvarů.
Pokud by všechny vztahy z těchto činností vyplývajících měly důsledně vést přes funkční místo generálního ředitele, docházelo by k jeho silnému přetížení. Z těchto důvodů je pro určité, předem stanovené činnosti, resp. situace, dána vedoucím štábních útvarů (popř. i jednotlivým štábním pracovníkům) pravomoc jednat přímo, tedy od příslušných útvarů podniku požadovat informace, předávat jim informace, vydávat rozhodnutí týkající se těchto útvarů a dávat jim příkazy. Tímto v dané struktuře vznikají vedle základních liniových vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vybavených všeobecnou pravomocí, vztahy doplňkové - funkční, vybavené dílčí, specializovanou pravomocí.
Tyto funkční vztahy mohou obsahovat:
Metodicko-kontrolní pravomoc = dohled nad realizací určitých postupů, vyplývajících z vnitropodnikových organizačních norem (př.: personální ředitel dohlížejí na správnost uzavírání pracovně-právních vztahů, na dodržování zásad platových podmínek a pod., nemají však pravomoc určovat, který konkrétní pracovník bude na určité místo přijat, jaká konkrétní výše platu mu bude přiznána atd.)
Rozhodovací a přikazovací pravomoc = některé štábní útvary mají v určitých věcech stejnou rozhodovací a přikazovací pravomoc jako linioví vedoucí (př.: bezpečnostní technik může dát příkaz k vyřazení stroje, pokud hrozí možnost, že by jeho další provoz mohl ohrozit bezpečnost. Vedoucí oddělení jakosti může zastavit výrobu jestliže zjistí, že výrobky neodpovídají daným normám. Přináší vzrůst nebezpečí nedostatečné koordinace činnosti jednotlivých štábních útvarů.
Je nutné ustanovit, aby při případné kolizi řešil s konečnou platností příslušný vyšší liniový vedoucí.
Liniové útvary se bezprostředně podílejí na realizaci výrobního procesu. Ostatní útvary patří mezi útvary štábní.
- sekretářka, resp. asistent/ka, na nejvyšších stupních pak sekretariát (v čele tajemník)
- plnit bezprostřední, obvykle operativní úkoly vedoucího (ve smyslu „být vedoucímu k ruce“) a pečovat o optimální prostředí pro jeho činnost.
Generální štáb
- vyskytuje se zpravidla jen na nejvyšším stupni řízení velkých organizací (u GŘ)
- asistent a poradce
- jsou bezprostředně nápomocni vedoucímu při řešení složitých úloh komplexního charakteru, mohou ho zastupovat v některých důležitých jednáních apod.
Specializovaný štáb
- řeší úlohy a zpracovávají podklady v různých oblastech řízení
- pracuje relativně samostatně, podle dlouhodobě stanoveného programu v pevně vymezené oblasti (personální oblast, oblast ekonomiky a financí, oblast marketingu)
V LŠOS panují výlučně liniové vztahy s důsledným uplatňováním principu jediného odpovědného vedoucího.
Častěji se však setkáváme s pojetími, kdy se vedle liniových vztahů vyskytují zčásti i vztahy funkční, čímž je, do jisté míry, princip jediného odpovědného vedoucího narušován. Jedná se o různé varianty tzv. omezeného funkcionalismu.
Základem je liniová struktura, která má čtyři stupně řízení a tvoří ji generální ředitel, ředitelé divizí, vedoucí provozů a mistři. Vzhledem k tomu, že objem a složitost řídící práce ve směru od nižších k vyšším stupňům řízení roste, vzrůstá úměrně tomu též počet štábních útvarů.
Pokud by všechny vztahy z těchto činností vyplývajících měly důsledně vést přes funkční místo generálního ředitele, docházelo by k jeho silnému přetížení. Z těchto důvodů je pro určité, předem stanovené činnosti, resp. situace, dána vedoucím štábních útvarů (popř. i jednotlivým štábním pracovníkům) pravomoc jednat přímo, tedy od příslušných útvarů podniku požadovat informace, předávat jim informace, vydávat rozhodnutí týkající se těchto útvarů a dávat jim příkazy. Tímto v dané struktuře vznikají vedle základních liniových vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vybavených všeobecnou pravomocí, vztahy doplňkové - funkční, vybavené dílčí, specializovanou pravomocí.
Tyto funkční vztahy mohou obsahovat:
Metodicko-kontrolní pravomoc = dohled nad realizací určitých postupů, vyplývajících z vnitropodnikových organizačních norem (př.: personální ředitel dohlížejí na správnost uzavírání pracovně-právních vztahů, na dodržování zásad platových podmínek a pod., nemají však pravomoc určovat, který konkrétní pracovník bude na určité místo přijat, jaká konkrétní výše platu mu bude přiznána atd.)
Rozhodovací a přikazovací pravomoc = některé štábní útvary mají v určitých věcech stejnou rozhodovací a přikazovací pravomoc jako linioví vedoucí (př.: bezpečnostní technik může dát příkaz k vyřazení stroje, pokud hrozí možnost, že by jeho další provoz mohl ohrozit bezpečnost. Vedoucí oddělení jakosti může zastavit výrobu jestliže zjistí, že výrobky neodpovídají daným normám. Přináší vzrůst nebezpečí nedostatečné koordinace činnosti jednotlivých štábních útvarů.
Je nutné ustanovit, aby při případné kolizi řešil s konečnou platností příslušný vyšší liniový vedoucí.
Liniové útvary se bezprostředně podílejí na realizaci výrobního procesu. Ostatní útvary patří mezi útvary štábní.
9 - Cílově-programové organizační struktury
funguje efektivně ve stabilních podmínkách díky dělbě práce mezi štáby a linií i jednotlivými štáby, realizované převážně na základě funkční specializace.
v dynamickém až turbulentním prostředí (dnes) se projevuje její nepružnost, neschopnost rychlé reakce na měnící se podmínky.
provádění projektů plní cílově-programové organizační struktury, ke kterým zejména patří projektová koordinace, projektová organizační struktura a maticová organizační struktura.
a) Projektová koordinace
= pouze dílčí úprava liniově-štábní struktury cestou vytvoření funkčního místa koordinátora projektu (jedná se o projekty relativně menšího rozsahu).
Koordinátor projektu
- zabezpečuje přípravu a realizaci projektu
- koordinuje kooperační vztahy mezi jednotlivými útvary podniku
- velmi omezené pravomoci (záměry realizuje prostřednictvím nadřízeného liniového pracovníka)
b) Projektová organizační struktura
= v rámci stávající organizační struktury, zpravidla liniově-štábního typu, vyčleňují pro přípravu a realizaci projektů speciálně k tomuto účelu vytvořené útvary (velké projekty, často)
Projektová skupina
- vytvářená pro řešení jednotlivých projektů
- přebírá za daný projekt komplexní zodpovědnost. Tomu odpovídá personální složení (pracovníci všech profesí potřebných pro přípravu a realizaci daného projektu jak zevnitř společnosti, tak zvenku)
- *interdisciplinární, značně heterogenní tým.
- má vyčleněné potřebné materiální a finanční prostředky.
- zabývají se pouze daným projektem
- jsou podřízeni pouze vedoucímu projektu!!!
c) Maticová organizační struktura
- kombinace tradiční liniově-štábní struktury a projektové struktury, snažící se využívat kladné stránky obou těchto organizačních struktur.
- znázornění organizování útvarů
o svislá osa - dle funkční specializace (štábní útvary)
o vodorovná osa - dle předmětné specializace (projektové týmy)
- typická je dvojí podřízenost (= každý výkonný pracovník je podřízen jednak vedoucímu svého mateřského štábního útvaru - STÁLE, jednak vedoucímu projektu, na kterém pracuje - DOČASNĚ)
- vzniká nebezpečí kompetenčních nejasností, kolizí či konfliktů.
=> kompetenčním problémům lze čelit tím, že bude přesně vymezena dělba pravomoci a odpovědnosti mezi horizontální a vertikální linií řízení. V zásadě jde o dva modely.
v dynamickém až turbulentním prostředí (dnes) se projevuje její nepružnost, neschopnost rychlé reakce na měnící se podmínky.
provádění projektů plní cílově-programové organizační struktury, ke kterým zejména patří projektová koordinace, projektová organizační struktura a maticová organizační struktura.
a) Projektová koordinace
= pouze dílčí úprava liniově-štábní struktury cestou vytvoření funkčního místa koordinátora projektu (jedná se o projekty relativně menšího rozsahu).
Koordinátor projektu
- zabezpečuje přípravu a realizaci projektu
- koordinuje kooperační vztahy mezi jednotlivými útvary podniku
- velmi omezené pravomoci (záměry realizuje prostřednictvím nadřízeného liniového pracovníka)
b) Projektová organizační struktura
= v rámci stávající organizační struktury, zpravidla liniově-štábního typu, vyčleňují pro přípravu a realizaci projektů speciálně k tomuto účelu vytvořené útvary (velké projekty, často)
Projektová skupina
- vytvářená pro řešení jednotlivých projektů
- přebírá za daný projekt komplexní zodpovědnost. Tomu odpovídá personální složení (pracovníci všech profesí potřebných pro přípravu a realizaci daného projektu jak zevnitř společnosti, tak zvenku)
- *interdisciplinární, značně heterogenní tým.
- má vyčleněné potřebné materiální a finanční prostředky.
- zabývají se pouze daným projektem
- jsou podřízeni pouze vedoucímu projektu!!!
c) Maticová organizační struktura
- kombinace tradiční liniově-štábní struktury a projektové struktury, snažící se využívat kladné stránky obou těchto organizačních struktur.
- znázornění organizování útvarů
o svislá osa - dle funkční specializace (štábní útvary)
o vodorovná osa - dle předmětné specializace (projektové týmy)
- typická je dvojí podřízenost (= každý výkonný pracovník je podřízen jednak vedoucímu svého mateřského štábního útvaru - STÁLE, jednak vedoucímu projektu, na kterém pracuje - DOČASNĚ)
- vzniká nebezpečí kompetenčních nejasností, kolizí či konfliktů.
=> kompetenčním problémům lze čelit tím, že bude přesně vymezena dělba pravomoci a odpovědnosti mezi horizontální a vertikální linií řízení. V zásadě jde o dva modely.
Kolik tedy má mít vedoucí přímých podřízených?
Případ od případu se značně liší.
- nejvyšší úrovně OJ => RŘ = 6 – 12
- nejnižší úrovně OJ => RŘ = 25 - 35
Jak stanovit rozpětí řízení (RŘ)?
Tak aby zmíněné faktory působily ve směru možností maximalizace zvyšování rozpětí řízení.
POZOR: překročení tohoto limitu vede k přetížení EO => EO nemůže věnovat dostatek času podřízeným => zhoršení kvality řízení (v KO i DO) a v krajních případech může způsobit degradaci či dokonce zhroucení celého systému řízení.
ALE: Velké rozpětí řízení vytváří nízké organizační struktury, které umožňují úsporu počtu řídících pracovníků, řízení zjednodušují, zlevňují a zkvalitňují.
Trend současnosti
Jednoznačný trend od vysokých organizačních struktur ke strukturám nízkým s výraznými horizontálními vztahy. Zatímco dříve se převážně uplatňovaly vysoké struktury s mnoha stupni řízení a s dominancí vertikálních vztahů.
Typy útvarových struktur
Typy útvarových struktur se liší podle
- druhů útvarů
- druhů vztahů mezi nimi
- zda a do jaké míry či v jaké podobě je uplatňován princip jediného odpovědného vedoucího
V rámci tradičních organizačních struktur se jedná o následující typy:
· liniovou organizační strukturu,
· funkční organizační strukturu,
· liniově-štábní organizační strukturu.
V rámci cílově-programových organizačních struktur rozeznáváme:
· projektovou koordinaci,
· projektovou organizační strukturu,
· maticovou organizační strukturu.
- nejvyšší úrovně OJ => RŘ = 6 – 12
- nejnižší úrovně OJ => RŘ = 25 - 35
Jak stanovit rozpětí řízení (RŘ)?
Tak aby zmíněné faktory působily ve směru možností maximalizace zvyšování rozpětí řízení.
POZOR: překročení tohoto limitu vede k přetížení EO => EO nemůže věnovat dostatek času podřízeným => zhoršení kvality řízení (v KO i DO) a v krajních případech může způsobit degradaci či dokonce zhroucení celého systému řízení.
ALE: Velké rozpětí řízení vytváří nízké organizační struktury, které umožňují úsporu počtu řídících pracovníků, řízení zjednodušují, zlevňují a zkvalitňují.
Trend současnosti
Jednoznačný trend od vysokých organizačních struktur ke strukturám nízkým s výraznými horizontálními vztahy. Zatímco dříve se převážně uplatňovaly vysoké struktury s mnoha stupni řízení a s dominancí vertikálních vztahů.
Typy útvarových struktur
Typy útvarových struktur se liší podle
- druhů útvarů
- druhů vztahů mezi nimi
- zda a do jaké míry či v jaké podobě je uplatňován princip jediného odpovědného vedoucího
V rámci tradičních organizačních struktur se jedná o následující typy:
· liniovou organizační strukturu,
· funkční organizační strukturu,
· liniově-štábní organizační strukturu.
V rámci cílově-programových organizačních struktur rozeznáváme:
· projektovou koordinaci,
· projektovou organizační strukturu,
· maticovou organizační strukturu.
8 - Tradiční organizační struktury
a) Liniová organizační struktura (LOS)
- nejstarší typ útvarové struktury
- založena na důsledném uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího. Každý pracovník má vždy jednoho nadřízeného.
- „čistá“ hierarchická struktura, žádné jiné než vertikální vztahy.
- historicky překonaná (v současné praxi = malé organizace s jednoduchou činností).
- dlouhodobý trend zvyšování náročnosti a složitosti výkonných činností, zvětšování velikosti podniků => *problémy v liniové organizační struktuře.
b) Funkční organizační struktura (FOS)
- zmíněné problémy se snaží řešit dělbou práce v řízení.
- Taylor odmítl princip jediného odpovědného vedoucího a nahradil ho principem dělby práce a specializace v řízení (dělník nebyl podřízen jednomu vedoucímu, který by ho řídil po všech stránkách, nýbrž osmi specializovaným vedoucím, z nichž každý byl kompetentní řídit pracovníky).
- neexistence jediného vedoucího a jeho nahrazení více specializovanými vedoucími nese problém = přesné vymezení kompetencí?? (v praxi: příkazy / pokyny, které výkonný pracovník dostává, jsou nekoordinované, protichůdné, ?odpovědnost?).
- myšlenka dělby práce v řídící činnosti zůstala nosnou a stála u zrodu dalšího z typů organizační struktury.
c) Liniově-štábní organizační struktura (LŠOS)
- nejrozšířenější typ
- tzv. kombinovaná organizační struktura (= kombinace liniové a funkční struktury).
- základem je liniová struktura (=liniové útvary, uspořádané s plným respektováním principu jediného odpovědného vedoucího. V čele každého z útvarů je liniový vedoucí, který daný útvar řídí komplexně. Aby liniový vedoucí mohl toto řízení realizovat s dostatečnou kvalifikací a efektivností, pomáhá mu v tom odborný aparát - štáb.)
- Štáb = jednotliví pracovníci, celá seskupení útvarů, v nichž působí odborníci specializovaní na různé oblasti řízení. Posláním štábu je provádět veškeré administrativní a další činnosti zajišťující a podporující řídící činnost liniového vedoucího, zpracování potřebných analýz a zejména návrhů na rozhodnutí. Vlastní rozhodování a vydávání příkazů podřízeným liniovým pracovníkům je však v kompetenci pouze liniového vedoucího. Liniový vedoucí vystupuje jako koordinátor návrhů štábních útvarů. Vedoucí štábních útvarů však jsou odpovědni svému liniovému vedoucímu za včasnost a kvalitu zpracovávaných podkladů. Vůči svým štábním pracovníkům, resp. štábním útvarům vystupuje liniový vedoucí ve stejné roli jako vůči svým liniovým podřízeným, tedy v roli jediného odpovědného vedoucího.
- nejstarší typ útvarové struktury
- založena na důsledném uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího. Každý pracovník má vždy jednoho nadřízeného.
- „čistá“ hierarchická struktura, žádné jiné než vertikální vztahy.
- historicky překonaná (v současné praxi = malé organizace s jednoduchou činností).
- dlouhodobý trend zvyšování náročnosti a složitosti výkonných činností, zvětšování velikosti podniků => *problémy v liniové organizační struktuře.
b) Funkční organizační struktura (FOS)
- zmíněné problémy se snaží řešit dělbou práce v řízení.
- Taylor odmítl princip jediného odpovědného vedoucího a nahradil ho principem dělby práce a specializace v řízení (dělník nebyl podřízen jednomu vedoucímu, který by ho řídil po všech stránkách, nýbrž osmi specializovaným vedoucím, z nichž každý byl kompetentní řídit pracovníky).
- neexistence jediného vedoucího a jeho nahrazení více specializovanými vedoucími nese problém = přesné vymezení kompetencí?? (v praxi: příkazy / pokyny, které výkonný pracovník dostává, jsou nekoordinované, protichůdné, ?odpovědnost?).
- myšlenka dělby práce v řídící činnosti zůstala nosnou a stála u zrodu dalšího z typů organizační struktury.
c) Liniově-štábní organizační struktura (LŠOS)
- nejrozšířenější typ
- tzv. kombinovaná organizační struktura (= kombinace liniové a funkční struktury).
- základem je liniová struktura (=liniové útvary, uspořádané s plným respektováním principu jediného odpovědného vedoucího. V čele každého z útvarů je liniový vedoucí, který daný útvar řídí komplexně. Aby liniový vedoucí mohl toto řízení realizovat s dostatečnou kvalifikací a efektivností, pomáhá mu v tom odborný aparát - štáb.)
- Štáb = jednotliví pracovníci, celá seskupení útvarů, v nichž působí odborníci specializovaní na různé oblasti řízení. Posláním štábu je provádět veškeré administrativní a další činnosti zajišťující a podporující řídící činnost liniového vedoucího, zpracování potřebných analýz a zejména návrhů na rozhodnutí. Vlastní rozhodování a vydávání příkazů podřízeným liniovým pracovníkům je však v kompetenci pouze liniového vedoucího. Liniový vedoucí vystupuje jako koordinátor návrhů štábních útvarů. Vedoucí štábních útvarů však jsou odpovědni svému liniovému vedoucímu za včasnost a kvalitu zpracovávaných podkladů. Vůči svým štábním pracovníkům, resp. štábním útvarům vystupuje liniový vedoucí ve stejné roli jako vůči svým liniovým podřízeným, tedy v roli jediného odpovědného vedoucího.
b) Předmětná specializace
pět útvarů, z nichž každý je specializovaný na výrobu jednoho druhu výrobku (divize)
divize = jsou autonomní, potřebná kooperace nepřekračuje jejich hranice
+ Pozitivum
Podstatné snížení celkových kooperačních vztahů => zpružnění řízení a snížení nákladů na řídící činnosti. Řízení se decentralizuje (úroveň: podnik => divize).
- Negativum
Neumožňuje dosahovat obdobné produktivity práce a úspor z rozsahu jako v předchozím případě a proto jsou náklady na výkonné činnosti vyšší.
c) funkční a předmětná specializace
výrobek 1 je značně odlišný od ostatních výrobků (výrobně, konstrukčně, materiálně…) + je produkován v množství, které umožňuje dosahovat přiměřené produktivity a úspor z rozsahu => aplikován princip předmětné specializace (divize).
probíhá u velkých organizací, ne v jedné, ale ve více úrovních
Př.: Škoda Plzeň, Kovolit
Velký strojírenský podnik se značně diverzifikovaným výrobním programem. Členění bude realizováno podle principu předmětné specializace, což vede k vytváření divizí.
Na podrobnější úrovni jde o členění divizí na části. Pokud bude některá z těchto divizí dostatečně veliká a její výrobní program stále ještě značně diverzifikovaný, pak i na této úrovni může být organizační členění provedeno rovněž podle principu předmětné specializace, častěji však nastává případ, kdy členění divizí na části je provedeno podle principu funkční specializace (<= malá diverzita výrobního programu, malé objemy výroby). Př.: Škoda Auto Automobilka (osobní automobily) = velký podnik s úzkým výrobním programem => členění na části je realizováno dle principu funkční specializace. V rámci takového podniku pak neexistují divize, ale organizační celky, úzce propojené do kooperačního řetězce, jako výrobna motorů, podvozků, karoserií, montáž apod.
Vztah PS ó FS & Náklady
Každé konkrétní řešení vzniká určitou proporcí
uplatnění funkční a předmětné specializace.
Ve větším počtu případů půjde o posun
ve prospěch předmětné specializace.
Poznámka:
Současná manažerská literatura označuje pojmem specializace to, co je v této publikaci nazýváno funkční specializaci, a pokud se v manažerské literatuře píše o procesním řízení, či procesním principu, pak se má zpravidla na mysli to, co je v této publikaci nazýváno předmětnou specializací.
divize = jsou autonomní, potřebná kooperace nepřekračuje jejich hranice
+ Pozitivum
Podstatné snížení celkových kooperačních vztahů => zpružnění řízení a snížení nákladů na řídící činnosti. Řízení se decentralizuje (úroveň: podnik => divize).
- Negativum
Neumožňuje dosahovat obdobné produktivity práce a úspor z rozsahu jako v předchozím případě a proto jsou náklady na výkonné činnosti vyšší.
c) funkční a předmětná specializace
výrobek 1 je značně odlišný od ostatních výrobků (výrobně, konstrukčně, materiálně…) + je produkován v množství, které umožňuje dosahovat přiměřené produktivity a úspor z rozsahu => aplikován princip předmětné specializace (divize).
probíhá u velkých organizací, ne v jedné, ale ve více úrovních
Př.: Škoda Plzeň, Kovolit
Velký strojírenský podnik se značně diverzifikovaným výrobním programem. Členění bude realizováno podle principu předmětné specializace, což vede k vytváření divizí.
Na podrobnější úrovni jde o členění divizí na části. Pokud bude některá z těchto divizí dostatečně veliká a její výrobní program stále ještě značně diverzifikovaný, pak i na této úrovni může být organizační členění provedeno rovněž podle principu předmětné specializace, častěji však nastává případ, kdy členění divizí na části je provedeno podle principu funkční specializace (<= malá diverzita výrobního programu, malé objemy výroby). Př.: Škoda Auto Automobilka (osobní automobily) = velký podnik s úzkým výrobním programem => členění na části je realizováno dle principu funkční specializace. V rámci takového podniku pak neexistují divize, ale organizační celky, úzce propojené do kooperačního řetězce, jako výrobna motorů, podvozků, karoserií, montáž apod.
Vztah PS ó FS & Náklady
Každé konkrétní řešení vzniká určitou proporcí
uplatnění funkční a předmětné specializace.
Ve větším počtu případů půjde o posun
ve prospěch předmětné specializace.
Poznámka:
Současná manažerská literatura označuje pojmem specializace to, co je v této publikaci nazýváno funkční specializaci, a pokud se v manažerské literatuře píše o procesním řízení, či procesním principu, pak se má zpravidla na mysli to, co je v této publikaci nazýváno předmětnou specializací.
7 - Rozpětí řízení
= je parametr, který ovlivňuje tvar OSa a poměry v ní panující.
Při stejném počtu výkonných pracovníků je v případě
- malého rozpětí řízení útvarová struktura vysoká (štíhlá)
- velkého rozpětí řízení nízká (plochá).
a) Vysoká útvarová struktura
Z hlediska řízení méně vhodné než
struktury nízké, a to ze dvou důvodů:
· vyžadují více EO (19:7).
· řízení se odehrává na více stupních (4:2).
Faktory
- počet řídících pracovníků ovlivňuje náklady na řízení
- velký počet stupňů řízení zvětšuje vzdálenost mezi místem, kde se činnosti realizují a kde se o nich rozhoduje => *problémy s komunikací (díky dlouhé cestě)
b) Nízká útvarová struktura
NÚS jsou sice výhodnější než vysoké,
ale rozpětí řízení je limitováno!!
EO nemohou zvládnout řízení
libovolného počtu lidí.
Maximální rozpětí řízení závisí na řadě faktorů, z nichž k nejdůležitějším patří:
· výkonnost EO = diferencovaná, závisí na kvalifikaci, jeho duševní i tělesné kondici…
· podíl času vynakládaného EO na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených = může to být i výkonná činnost, kterou vedoucí musí realizovat vedle činnosti řídící, pokud ji nemůže delegovat na své podřízené (rozvoj kvalifikace EO, reprezentace).
· výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených = pokud malé => více práce pro EO.
· míra samostatnosti podřízených = pokud nízká => více práce pro EO.
· různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených = pokud je práce všech jeho členů v podstatě stejná a není složitá => méně práce pro EO.
· stupeň organizovanosti = nízká míra organizovanosti (málo z činnosti pracovníků je dopředu vymezeno, resp. standardizováno) => více práce pro EO.
· intenzita a kvalita horizontálních vztahů = pokud kooperující pracovníci dokáží koordinovat činnosti cestou horizontálních vztahů v převážné míře sami => méně práce.
· stupeň podpory ze strany štábních útvarů = řadu činností souvisejících s řízením lze přenést na štábní útvary, štáby => přináší EO úsporu času a zvýšení výkonnosti.
· stupeň automatizace řízení = vhodná aplikace informačních systémů informačních technologií (IS/IT) vedoucího oprošťuje od rutinních činností => šetří čas, zvyšuje výkon.
· prostorové rozmístění = koncentrace podřízených na jednom místě vytváří z hlediska komunikace menší nároky na čas vedoucího (dnes: pomoc moderní komunikační techniky)
Při stejném počtu výkonných pracovníků je v případě
- malého rozpětí řízení útvarová struktura vysoká (štíhlá)
- velkého rozpětí řízení nízká (plochá).
a) Vysoká útvarová struktura
Z hlediska řízení méně vhodné než
struktury nízké, a to ze dvou důvodů:
· vyžadují více EO (19:7).
· řízení se odehrává na více stupních (4:2).
Faktory
- počet řídících pracovníků ovlivňuje náklady na řízení
- velký počet stupňů řízení zvětšuje vzdálenost mezi místem, kde se činnosti realizují a kde se o nich rozhoduje => *problémy s komunikací (díky dlouhé cestě)
b) Nízká útvarová struktura
NÚS jsou sice výhodnější než vysoké,
ale rozpětí řízení je limitováno!!
EO nemohou zvládnout řízení
libovolného počtu lidí.
Maximální rozpětí řízení závisí na řadě faktorů, z nichž k nejdůležitějším patří:
· výkonnost EO = diferencovaná, závisí na kvalifikaci, jeho duševní i tělesné kondici…
· podíl času vynakládaného EO na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených = může to být i výkonná činnost, kterou vedoucí musí realizovat vedle činnosti řídící, pokud ji nemůže delegovat na své podřízené (rozvoj kvalifikace EO, reprezentace).
· výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených = pokud malé => více práce pro EO.
· míra samostatnosti podřízených = pokud nízká => více práce pro EO.
· různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených = pokud je práce všech jeho členů v podstatě stejná a není složitá => méně práce pro EO.
· stupeň organizovanosti = nízká míra organizovanosti (málo z činnosti pracovníků je dopředu vymezeno, resp. standardizováno) => více práce pro EO.
· intenzita a kvalita horizontálních vztahů = pokud kooperující pracovníci dokáží koordinovat činnosti cestou horizontálních vztahů v převážné míře sami => méně práce.
· stupeň podpory ze strany štábních útvarů = řadu činností souvisejících s řízením lze přenést na štábní útvary, štáby => přináší EO úsporu času a zvýšení výkonnosti.
· stupeň automatizace řízení = vhodná aplikace informačních systémů informačních technologií (IS/IT) vedoucího oprošťuje od rutinních činností => šetří čas, zvyšuje výkon.
· prostorové rozmístění = koncentrace podřízených na jednom místě vytváří z hlediska komunikace menší nároky na čas vedoucího (dnes: pomoc moderní komunikační techniky)
Při implementaci OSe může nastat ve vztahu k OK:
OSe je vágní a OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, žádný vývoj)
OSe je vágní, ale OK je silná (=> žádný konflikt, OK substituuje OSe)
OSe je vyhraněná, ale OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, OSe strádá díky OK)
OSe je vyhraněná a OK je silná (=> záleží na souladu OSe a OK, buď celkově + / -)
Opačný vztah (OSe => OK) není, resp. by neměl být dominantní, ovšem existuje a má svůj význam. Spontánně se může projevovat v procesu tvorby strategie. Dobře zpracovaná strategie může posílit a integrovat slabou a difusní kulturu, popřípadě i modifikovat obsah kultury silné.
b) OSe ó Osa
- OSa = nástroj pro naplňování cílů organizace, formulovaných v její OSe.
- OSe by měla na základě strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí formulovat zadání pro konkrétní koncepci OSa (info o charakteru portfolia produkovaných výrobků či poskytovaných služeb, o jejich objemu, o velikosti organizace, o její teritoriální působnosti)
Faktory (OSe => OSa)
- stupeň organizovanosti
Př.: zvolena strategie cost leadership ve spojení se strategií stability.
OSa = předpoklad stability vnějšího prostředí a stability vnitroorganizačních procesů
OK = spíše slabá a difusní
Této situaci odpovídá vyšší stupeň organizovanosti OSa => větší šíře a podrobnost organizačních norem a větší význam jejich využívání.
Projeví se to posunem optimálního stupně doprava.
Př.: zvolena strategie diferentiation ve spojení se strategií expanze.
OSE = předpoklad dynamiky vnějšího i vnitřního prostředí organizace
OK = silná a vůči strategickým záměrům pozitivně orientovaná
Této situaci odpovídá nižší stupeň organizovanosti OSa => vyžadující tvůrčí práci většiny zaměstnanců organizace by byla aplikace podrobných organizačních norem kontraproduktivní. Organizační normy je vhodné proto koncipovat pouze rámcově.
Snížení stupně organizovanosti
Projevuje posunem optimálního stupně organizovanosti doleva.
c) OK ó OSa
- projevuje se v normách chování (n.ch. = produkt a součást OK vznikají, rozvíjí se a upevňují převážně spontánně. Normy chování zakotvené v organizačních předpisech vznikají uměle.)
- při koncipování norem je třeba vždy zkoumat, do jaké míry jsou v souladu se spontánně vzniklými normami chování OK. Nemohou být v zásadním rozporu, ale pokud chci jako EO pohnout OK tak je musím koncipovat tak, aby přiměřeným způsobem iniciovaly neformální pravidla chování, resp. „táhly“ je žádoucím směrem.
OSe je vágní, ale OK je silná (=> žádný konflikt, OK substituuje OSe)
OSe je vyhraněná, ale OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, OSe strádá díky OK)
OSe je vyhraněná a OK je silná (=> záleží na souladu OSe a OK, buď celkově + / -)
Opačný vztah (OSe => OK) není, resp. by neměl být dominantní, ovšem existuje a má svůj význam. Spontánně se může projevovat v procesu tvorby strategie. Dobře zpracovaná strategie může posílit a integrovat slabou a difusní kulturu, popřípadě i modifikovat obsah kultury silné.
b) OSe ó Osa
- OSa = nástroj pro naplňování cílů organizace, formulovaných v její OSe.
- OSe by měla na základě strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí formulovat zadání pro konkrétní koncepci OSa (info o charakteru portfolia produkovaných výrobků či poskytovaných služeb, o jejich objemu, o velikosti organizace, o její teritoriální působnosti)
Faktory (OSe => OSa)
- stupeň organizovanosti
Př.: zvolena strategie cost leadership ve spojení se strategií stability.
OSa = předpoklad stability vnějšího prostředí a stability vnitroorganizačních procesů
OK = spíše slabá a difusní
Této situaci odpovídá vyšší stupeň organizovanosti OSa => větší šíře a podrobnost organizačních norem a větší význam jejich využívání.
Projeví se to posunem optimálního stupně doprava.
Př.: zvolena strategie diferentiation ve spojení se strategií expanze.
OSE = předpoklad dynamiky vnějšího i vnitřního prostředí organizace
OK = silná a vůči strategickým záměrům pozitivně orientovaná
Této situaci odpovídá nižší stupeň organizovanosti OSa => vyžadující tvůrčí práci většiny zaměstnanců organizace by byla aplikace podrobných organizačních norem kontraproduktivní. Organizační normy je vhodné proto koncipovat pouze rámcově.
Snížení stupně organizovanosti
Projevuje posunem optimálního stupně organizovanosti doleva.
c) OK ó OSa
- projevuje se v normách chování (n.ch. = produkt a součást OK vznikají, rozvíjí se a upevňují převážně spontánně. Normy chování zakotvené v organizačních předpisech vznikají uměle.)
- při koncipování norem je třeba vždy zkoumat, do jaké míry jsou v souladu se spontánně vzniklými normami chování OK. Nemohou být v zásadním rozporu, ale pokud chci jako EO pohnout OK tak je musím koncipovat tak, aby přiměřeným způsobem iniciovaly neformální pravidla chování, resp. „táhly“ je žádoucím směrem.
6 – Princip funkční a předmětné specializace
Dělba práce = vztah mezi procesní a útvarovou strukturou (= jednotlivé činnosti se přiřazují jednotlivým útvarům). Toto seskupování se děje na základě dvou obecných principů:
a) princip funkční specializace
- se vytváří OSa tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti činností. Cílem je shromáždění činností za účelem zvýšení produktivity práce.
b) princip předmětné specializace
- se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení.
Platí, že i ta nejsložitější organizační struktura je výslednicí kombinace těchto dvou obecných principů.
Model struktury činností – výchozí stav
Funkční specializace Předmětná specializace
PRODEJE
a) funkční specializace
Útvar vývoje = činnosti zajišťující vývoj včetně technické přípravy výroby
Útvar nákupu = činnosti zajišťující nákup materiálu pro všechny výrobky
Útvar výroby 1 = výroba polotovarů pro všechny výrobky…
+ Pozitivum
Specializované činnosti se provádí pro všechny výrobky společně => zvyšování produktivity a dosahování úspor z rozsahu, snižování nákladů na výkonné činnosti.
- Negativum
Nutnost velké kooperace mezi zmíněnými útvary. Jedině spolupůsobením všech šesti útvarů je realizován konečný výkon => mimořádné nároky na řízení podniku jako celku, zvyšování nákladů na řídící činnosti, *centralizace řízení = generální ředitel.
a) princip funkční specializace
- se vytváří OSa tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti činností. Cílem je shromáždění činností za účelem zvýšení produktivity práce.
b) princip předmětné specializace
- se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení.
Platí, že i ta nejsložitější organizační struktura je výslednicí kombinace těchto dvou obecných principů.
Model struktury činností – výchozí stav
Funkční specializace Předmětná specializace
PRODEJE
a) funkční specializace
Útvar vývoje = činnosti zajišťující vývoj včetně technické přípravy výroby
Útvar nákupu = činnosti zajišťující nákup materiálu pro všechny výrobky
Útvar výroby 1 = výroba polotovarů pro všechny výrobky…
+ Pozitivum
Specializované činnosti se provádí pro všechny výrobky společně => zvyšování produktivity a dosahování úspor z rozsahu, snižování nákladů na výkonné činnosti.
- Negativum
Nutnost velké kooperace mezi zmíněnými útvary. Jedině spolupůsobením všech šesti útvarů je realizován konečný výkon => mimořádné nároky na řízení podniku jako celku, zvyšování nákladů na řídící činnosti, *centralizace řízení = generální ředitel.
5 - Organizační strategie
Strategie navazuje na vizi a misi (poslání) organizace.
STRATEGIE stanovuje:
- základní směřování organizace (=> *vytyčuje základní cíle)
- základní požadavky na prostředky potřebné k dosažení těchto cílů
Organizace musí reagovat na měnící se prostředí, a to buď tak, že se bude přizpůsobovat měnícímu se prostředí (reaktivní chování), nebo bude dané prostředí sama cílevědomě měnit (proaktivní chování).
Při strategické analýze, která předchází formulaci strategie, se provádí analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace podle víceméně standardizovaných postupů:
- analýza vnějšího prostředí = analyzování vlivů politických a právních, ekonomických, sociokulturních a technologických, prostředí (obor)…
o analýza oboru / prostředí = analyzování vyjednávací síly dodavatelů a odběratelů, síly stávajících konkurentů, potenciální ohrožení vstupem dalších konkurentů do odvětví a potenciální ohrožení substituty.
- analýza vnitřního prostředí = analýza hmotných zdrojů (stroje a zařízení, budovy, pozemky apod.), nehmotných zdrojů (patenty, licence, know-how, značka aj.), finančních zdrojů (velikost vlastního kapitálu, míra zadluženosti atd.) a lidských zdrojů (struktura, kvalifikace, motivace a další).
Koncipování strategie
- klíčový vliv názory a záměry vlastníků, shareholders
- zájmy a očekávání ostatních stakeholders (zákazníci, stát, věřitelé aj.)
STRATEGIE stanovuje:
- základní směřování organizace (=> *vytyčuje základní cíle)
- základní požadavky na prostředky potřebné k dosažení těchto cílů
Organizace musí reagovat na měnící se prostředí, a to buď tak, že se bude přizpůsobovat měnícímu se prostředí (reaktivní chování), nebo bude dané prostředí sama cílevědomě měnit (proaktivní chování).
Při strategické analýze, která předchází formulaci strategie, se provádí analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace podle víceméně standardizovaných postupů:
- analýza vnějšího prostředí = analyzování vlivů politických a právních, ekonomických, sociokulturních a technologických, prostředí (obor)…
o analýza oboru / prostředí = analyzování vyjednávací síly dodavatelů a odběratelů, síly stávajících konkurentů, potenciální ohrožení vstupem dalších konkurentů do odvětví a potenciální ohrožení substituty.
- analýza vnitřního prostředí = analýza hmotných zdrojů (stroje a zařízení, budovy, pozemky apod.), nehmotných zdrojů (patenty, licence, know-how, značka aj.), finančních zdrojů (velikost vlastního kapitálu, míra zadluženosti atd.) a lidských zdrojů (struktura, kvalifikace, motivace a další).
Koncipování strategie
- klíčový vliv názory a záměry vlastníků, shareholders
- zájmy a očekávání ostatních stakeholders (zákazníci, stát, věřitelé aj.)
Porterova konceptu generických strategií
- Strategie nízkých nákladů (cost leadership) = založena na využívání úspor z rozsahu (masová produkce standardních výrobků či služeb, hlavní konkurenční zbraní jsou nízké ceny.
- Strategie odlišnosti (differentiation) = založena na výjimečných vlastnostech produktů, konkurencí nesnadno napodobitelných (originálnost, technická vyspělost a vysoká kvalita). Vyžaduje schopnost a kapacity neustále inovovat.
V rámci každé z uvedených strategií se organizace může zaměřit na
- široký cíl (broad target) = rozsáhlý trh, široká skupina zákazníků, široký sortiment
- úzký cíl (focus) = malý segment trhu, úzká skupina zákazníků, úzký sortiment
Kombinací těchto dvou dimenzí vznikají čtyři základní, tzv. generické strategie.
1) Strategie stability = organizace ve fázi zralosti, pokračování stávajícího vývoje.
2) Strategie expanze = organizace v počátečních fázích svého životního cyklu (rozšiřování kapacit a ve zvyšování tržního podílu)
3) Strategie útlumu = reakce na nepříznivý vývoj prostředí, kdy roste tlak konkurence, klesá poptávka, klesá tržní podíl, narůstá ztráta
4) Strategie sanace = hlavním cílem je oživení a návrat organizace k prosperitě
Vztahy mezi organizační strategií, kulturou a strukturou (OSe,OK,OSa)
a) OSe ó OK
- OK je spontánní záležitost a oproti OSe, jež se dá plánovat a provést příkazem, je tu problém
- je třeba se zabývat myšlenkou jakou strategii při dané organizační kultuře volit, než tím, jak cestou implementace strategie měnit organizační kulturu.
- obsah OK by měl být brán v potaz při koncipování obsahu strategie (př.: s kulturou typu „rodina“ by bylo rizikové strategicky směřovat k organizaci jednotlivce.
- vliv OK se zcela spontánně projevuje v procesu tvorby a implementace strategie, neboť strategie je tvořena a implementována v prostředí organizační kultury a je připravována a realizována lidmi, kteří jsou nositeli této kultury.
- obsah OK ovlivňuje všechny typické fáze procesu OSe: identifikaci problému, sběr informací, zpracování informací, tvorbu alternativních řešení, výběr řešení i vlastní implementaci strategie.
- Strategie odlišnosti (differentiation) = založena na výjimečných vlastnostech produktů, konkurencí nesnadno napodobitelných (originálnost, technická vyspělost a vysoká kvalita). Vyžaduje schopnost a kapacity neustále inovovat.
V rámci každé z uvedených strategií se organizace může zaměřit na
- široký cíl (broad target) = rozsáhlý trh, široká skupina zákazníků, široký sortiment
- úzký cíl (focus) = malý segment trhu, úzká skupina zákazníků, úzký sortiment
Kombinací těchto dvou dimenzí vznikají čtyři základní, tzv. generické strategie.
1) Strategie stability = organizace ve fázi zralosti, pokračování stávajícího vývoje.
2) Strategie expanze = organizace v počátečních fázích svého životního cyklu (rozšiřování kapacit a ve zvyšování tržního podílu)
3) Strategie útlumu = reakce na nepříznivý vývoj prostředí, kdy roste tlak konkurence, klesá poptávka, klesá tržní podíl, narůstá ztráta
4) Strategie sanace = hlavním cílem je oživení a návrat organizace k prosperitě
Vztahy mezi organizační strategií, kulturou a strukturou (OSe,OK,OSa)
a) OSe ó OK
- OK je spontánní záležitost a oproti OSe, jež se dá plánovat a provést příkazem, je tu problém
- je třeba se zabývat myšlenkou jakou strategii při dané organizační kultuře volit, než tím, jak cestou implementace strategie měnit organizační kulturu.
- obsah OK by měl být brán v potaz při koncipování obsahu strategie (př.: s kulturou typu „rodina“ by bylo rizikové strategicky směřovat k organizaci jednotlivce.
- vliv OK se zcela spontánně projevuje v procesu tvorby a implementace strategie, neboť strategie je tvořena a implementována v prostředí organizační kultury a je připravována a realizována lidmi, kteří jsou nositeli této kultury.
- obsah OK ovlivňuje všechny typické fáze procesu OSe: identifikaci problému, sběr informací, zpracování informací, tvorbu alternativních řešení, výběr řešení i vlastní implementaci strategie.
4 - Organizační kultura
= tzv. měkký faktor prosperity organizace
- trend s rostoucí intenzitou, významný faktor pro koncipování organizační struktury a je „stavebním materiálem“ pro její budování
- OK vzniká a rozvíjí se spontánně. Je produktem minulých činností a zároveň determinujícím faktorem činností budoucích. V porovnání s organizační strategii i s organizační strukturou je obvykle nejstabilnější.
Lze ji chápat jako soubor
základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování,
které jsou sdíleny v rámci organizace a
které se projevují v myšlení, cítění a zejména chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy.
Organizační kultura, přestože existuje pouze prostřednictvím jednotlivců, je skupinovým fenoménem, který má nadindividuální povahu.
Základní předpoklady OK
- velmi stabilní a odolné změně, pro člověka jsou natolik samozřejmé, že dokonce považuje za nevhodné o nich diskutovat ,má tendence je bránit, protože jejich ohrožování ho emočně destabilizuje.
- na jejich bázi se vytvářejí hodnoty (=to, co je považováno za důležité,špatné/dobré), hodnoty organizace X hodnoty jednotlivců. Klíčové organizační hodnoty bývají vyjadřovány v etickém kodexu organizace (*PČR). Skutečné hodnoty se od nich mohou i dosti podstatně lišit. S hodnotami jsou spjaty postoje (= promítaji hodnotící vztah jednotlivce či skupiny vůči objektům hodnocení).
- normy chování = nepsaná pravidla, která skupina přijímá a dodržuje a podle nichž se chová (způsob práce, vzájemná komunikace lidí v organizaci i mimo ni).
- artefakty = uchopitelné součásti a projevy organizační kultury
o materiální = architektura budov, zařízení kanceláří, výrobky produkované organizací, výroční zprávy, propagační brožury…
o nemateriální = symboly (logo) organizace, jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály a ceremoniály.
!!!Organizační kultura je sdílena. Organizační kulturu nelze jednoduše realizovat tak, že by ji někdo formuloval a zavedl. Vzniká cestou spontánnosti spíš než příkazu.
- trend s rostoucí intenzitou, významný faktor pro koncipování organizační struktury a je „stavebním materiálem“ pro její budování
- OK vzniká a rozvíjí se spontánně. Je produktem minulých činností a zároveň determinujícím faktorem činností budoucích. V porovnání s organizační strategii i s organizační strukturou je obvykle nejstabilnější.
Lze ji chápat jako soubor
základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování,
které jsou sdíleny v rámci organizace a
které se projevují v myšlení, cítění a zejména chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy.
Organizační kultura, přestože existuje pouze prostřednictvím jednotlivců, je skupinovým fenoménem, který má nadindividuální povahu.
Základní předpoklady OK
- velmi stabilní a odolné změně, pro člověka jsou natolik samozřejmé, že dokonce považuje za nevhodné o nich diskutovat ,má tendence je bránit, protože jejich ohrožování ho emočně destabilizuje.
- na jejich bázi se vytvářejí hodnoty (=to, co je považováno za důležité,špatné/dobré), hodnoty organizace X hodnoty jednotlivců. Klíčové organizační hodnoty bývají vyjadřovány v etickém kodexu organizace (*PČR). Skutečné hodnoty se od nich mohou i dosti podstatně lišit. S hodnotami jsou spjaty postoje (= promítaji hodnotící vztah jednotlivce či skupiny vůči objektům hodnocení).
- normy chování = nepsaná pravidla, která skupina přijímá a dodržuje a podle nichž se chová (způsob práce, vzájemná komunikace lidí v organizaci i mimo ni).
- artefakty = uchopitelné součásti a projevy organizační kultury
o materiální = architektura budov, zařízení kanceláří, výrobky produkované organizací, výroční zprávy, propagační brožury…
o nemateriální = symboly (logo) organizace, jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály a ceremoniály.
!!!Organizační kultura je sdílena. Organizační kulturu nelze jednoduše realizovat tak, že by ji někdo formuloval a zavedl. Vzniká cestou spontánnosti spíš než příkazu.
Faktory ovlivňující OK (interní a externí)
národní kultury, jazyk, historie, náboženství (nadnárodní společnosti, kde se střetávají vlivy různých národních kultur)
kultura tržního prostředí
profesní kultury
silné osobnosti zakladatele, resp. vůdce
· délky existence organizace (časem - *krize identity, vznik subkultur)
Řada podniků působících v České republice je součástí německých nadnárodních společností (koexistence dvou organizačních subkultur = subkultura německých vlastníků, resp. top managementu a subkultura českých řídících a výkonných pracovníků.
Klíčový standard české kultury - improvizace. Zatímco pro německou kulturu je improvizace vždy jen krajním řešením v důsledku nedostatečné přípravy a synonymem neprofesionality, pro každého Čecha je improvizace výrazem flexibility, vynalézavosti a odbornosti té nejvyšší úrovně, chápou ji jako svoji nejsilnější konkurenční výhodu oproti jiným kulturám.
Komunikace
- ČR - přednost pozitivnímu sociálnímu vztahu a příznivému sociálnímu klimatu před aspektem věcným. Pro českou stranu je samozřejmostí věnovat při zahájení jednání poměrně dosti času vzájemnému poznání, německá strana to považuje za zbytečnou ztrátu času a snaží se k vlastnímu jednání co nejrychleji přistoupit.
- Německo – přesné a důkladné oddělování oblastí života a práce, pro českou kulturu je naopak typické jejich velmi časté a intenzivní vzájemné pronikání a propojování.
Parametry OK
- síla kultury = jednotnost sdílení kultury
- silná - ovlivňuje fungování organizace v podstatné míře
- slabá – nízké sdílení, neplní roli sjednocujícího činitele a vliv nevýrazný
- obsah kultury = obsah základních předpokladů, hodnot a norem chování v organizaci sdílených, manifestovaných navenek prostřednictvím chování a artefaktů. Je velmi složitý, multiaspektový, obtížně vyjádřitelný fenomén
Model obsahu OK
- Sociabilita = přátelské vztahy, prací i nad rámec formálních požadavků, je zde nebezpečí tolerování slabého pracovního výkonu člena kolektivu ve jménu zachování dobrého přátelství.
- Solidarita = soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu. Základem jsou společně sdílené pracovní cíle.
Byrokracie
Jednotlivci
Rodina
Tým
Sociabilita
nízká střední vysokáSociabilita a solidarita se v organizační kultuře navzájem v různé míře prolínají.
Kultura byrokracie je vhodná například pro úřad, nebo armádu - všichni mají přesný popis práce. Všichni plní svědomitě svoje úkoly. Ochota pracovníků stýkat se i mimo práci je nízká.
Kultura rodiny je vhodná pro malou firmu, například pro rodinný hotel, nebo farmu. Na plnění úkolů sice záleží, ale důležitější jsou vztahy. “Hlavní je , že se máme rádi.”
Kultura týmu je pravděpodobně nejhodnějším typem kultury pro organizaci v prostředí s velkou konkurencí. Pracovníci vnímají firemní cíle jako prioritu. Jsou však schopni si nezištně pomáhat a pracovat jako tým.
Kultura jednotlivců je vhodná například pro organizaci, která poskytuje účetní či poradenské služby jiným firmám. Jednotliví zaměstnanci nemají ani společné úkoly, ani nemusí navzájem pracovat v týmu. Stačí když plní konkrétní úkoly jednotlivců.
Je třeba podtrhnout soulad mezi strategií a kulturou OJ!!!
kultura tržního prostředí
profesní kultury
silné osobnosti zakladatele, resp. vůdce
· délky existence organizace (časem - *krize identity, vznik subkultur)
Řada podniků působících v České republice je součástí německých nadnárodních společností (koexistence dvou organizačních subkultur = subkultura německých vlastníků, resp. top managementu a subkultura českých řídících a výkonných pracovníků.
Klíčový standard české kultury - improvizace. Zatímco pro německou kulturu je improvizace vždy jen krajním řešením v důsledku nedostatečné přípravy a synonymem neprofesionality, pro každého Čecha je improvizace výrazem flexibility, vynalézavosti a odbornosti té nejvyšší úrovně, chápou ji jako svoji nejsilnější konkurenční výhodu oproti jiným kulturám.
Komunikace
- ČR - přednost pozitivnímu sociálnímu vztahu a příznivému sociálnímu klimatu před aspektem věcným. Pro českou stranu je samozřejmostí věnovat při zahájení jednání poměrně dosti času vzájemnému poznání, německá strana to považuje za zbytečnou ztrátu času a snaží se k vlastnímu jednání co nejrychleji přistoupit.
- Německo – přesné a důkladné oddělování oblastí života a práce, pro českou kulturu je naopak typické jejich velmi časté a intenzivní vzájemné pronikání a propojování.
Parametry OK
- síla kultury = jednotnost sdílení kultury
- silná - ovlivňuje fungování organizace v podstatné míře
- slabá – nízké sdílení, neplní roli sjednocujícího činitele a vliv nevýrazný
- obsah kultury = obsah základních předpokladů, hodnot a norem chování v organizaci sdílených, manifestovaných navenek prostřednictvím chování a artefaktů. Je velmi složitý, multiaspektový, obtížně vyjádřitelný fenomén
Model obsahu OK
- Sociabilita = přátelské vztahy, prací i nad rámec formálních požadavků, je zde nebezpečí tolerování slabého pracovního výkonu člena kolektivu ve jménu zachování dobrého přátelství.
- Solidarita = soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu. Základem jsou společně sdílené pracovní cíle.
Byrokracie
Jednotlivci
Rodina
Tým
Sociabilita
nízká střední vysokáSociabilita a solidarita se v organizační kultuře navzájem v různé míře prolínají.
Kultura byrokracie je vhodná například pro úřad, nebo armádu - všichni mají přesný popis práce. Všichni plní svědomitě svoje úkoly. Ochota pracovníků stýkat se i mimo práci je nízká.
Kultura rodiny je vhodná pro malou firmu, například pro rodinný hotel, nebo farmu. Na plnění úkolů sice záleží, ale důležitější jsou vztahy. “Hlavní je , že se máme rádi.”
Kultura týmu je pravděpodobně nejhodnějším typem kultury pro organizaci v prostředí s velkou konkurencí. Pracovníci vnímají firemní cíle jako prioritu. Jsou však schopni si nezištně pomáhat a pracovat jako tým.
Kultura jednotlivců je vhodná například pro organizaci, která poskytuje účetní či poradenské služby jiným firmám. Jednotliví zaměstnanci nemají ani společné úkoly, ani nemusí navzájem pracovat v týmu. Stačí když plní konkrétní úkoly jednotlivců.
Je třeba podtrhnout soulad mezi strategií a kulturou OJ!!!
a) Procesní struktura
= množina činností a sekvenčních, informačních či hmotně-energetických vztahů mezi lidmi.
Procesní struktura je primární, útvarová struktura je sekundární (= určující jsou činnosti a vztahy mezi nimi, následné pak je zajištění realizace těchto činností).
Obtížnost přesného ohraničení jednotlivých činností a jejich definování: útvar je stabilním prvkem hmotné podstaty, činnost je možno definovat až na základě určité míry abstrakce.
Míra podrobnosti vymezení procesní struktury odpovídá míře možné standardizace jednotlivých činností a vztahů mezi nimi. Rozdíly jsou podstatné (rutinní práce lze standardizovat, ale u tvůrčích je problém) =>
velmi podrobné a přesné vymezení struktury (technologické postupy) v sériové či hromadné výrobě, ověřování kvality výrobků, administrativní činnosti
obecné definování u většiny procesů vážících se k řízení na vyšších stupních
Metody zobrazení procesní struktury:
Primárním pořádacím principem je sekvence (následnost) jednotlivých činností procesu. Obdélníky = činnosti, s označením útvaru, ve kterém se realizují
Šipky se symboly V = informační vstupy/výstupy do/z jednotlivých činností
b) Útvarová struktura
= množina útvarů daných seskupením funkčních či pracovních míst...
Pro vytváření či přetváření útvarové struktury je určujícím faktorem struktura procesní.
Jedním z faktorů, který dává útvarovým strukturám jejich typický hierarchický tvar, je platňování principu jediného odpovědného vedoucího.
Množina je seskupována do procesů (a.) => Tím je vytvářena procesní struktura, přičemž jednotlivé činnosti resp. skupiny činností jsou přiřazovány jednotlivým pracovníkům (b.) => dochází k dělbě práce mezi řadou pracovních míst. V důsledku rozdělení činností mezi pracovní místa dochází k jejich vzájemné kooperaci. Aby tato kooperace probíhala efektivně, musí být koordinována => Ustavení koordinačních míst (c.) => Završení koordinace ustavením dalšího koordinačního místa, koordinujícího zmíněná čtyři a řídícího, vybavenými potřebnými pravomocemi => *hierarchická útvarová struktura. Grafické zobrazení se nazývá organizační schéma.
Parametry této struktury:
· Prvky
· Výkonné = pracovní místa
· Řídící = funkční místa
· Vztahy (hrany, přímky, čáry
· Mocenské = vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vyplývající z aplikace principu jediného odpovědného vedoucího
· Informační
· Stupeň řízení = tvořen prvky útvarové struktury, které jsou na stejné hierarchické úrovni.
· Útvar = seskupení prvků organizační struktury, obsahující prvky výkonné - pracovní místa a příslušný prvek řídící - funkční místo. (U1 – U4 = U)
· Rozpětí řízení = hodnota udávající počet pracovníků přímo podřízených jednomu vedoucímu (= 4, Avg.=4)
Další struktury
· Nehierarchické
struktura typu „améba“, „květ“, fraktálové struktury aj.
Organizační struktura, jako cílevědomě uměle vytvořený řád, je zakotvena v závazných předpisech. Existuje kodifikace tohoto řádu v předpisech dvojího druhu - orgware a software.
a) Orgware
= organizační normy, vnitřní předpisy s větší či menší mírou podrobnosti vymezují, kdo (útvar, pracovník), co (činnost) a jak (podmínky) v organizaci dělá.
Stanovy, statut = rámcová norma vymezující základní vztahy, zejména právní postavení organizace a její vztahy k vlastníkům, zaměstnancům a dalším subjektům.
Organizační řád = základní norma vymezující zejména útvary organizace, jejich pracovní náplň a jejich vzájemné vztahy, dále pak pravomoc a odpovědnost vedoucích pracovníků. Organizační řád je primárně zaměřen na útvarovou strukturu, sekundárně pak činnosti. Procesní normy primárně sledují procesy jdoucí „napříč“ útvary, sekundárně pak útvary, ve kterých se jednotlivé prvky procesů (tj. činnosti) realizují. Současné trendy teorie a praxe managementu vedou ke zvyšování zájmu o procesní struktury.
b) Software
= kodifikace vysoce algoritmizovaných a determinovaných procesů, které jsou plně prováděny prostředky výpočetní techniky. Zatímco orgware v podobě organizačních norem představuje předpisy pro činnost lidí, software v podobě počítačových programů představuje předpisy pro činnost technických zařízení.
Procesní struktura je primární, útvarová struktura je sekundární (= určující jsou činnosti a vztahy mezi nimi, následné pak je zajištění realizace těchto činností).
Obtížnost přesného ohraničení jednotlivých činností a jejich definování: útvar je stabilním prvkem hmotné podstaty, činnost je možno definovat až na základě určité míry abstrakce.
Míra podrobnosti vymezení procesní struktury odpovídá míře možné standardizace jednotlivých činností a vztahů mezi nimi. Rozdíly jsou podstatné (rutinní práce lze standardizovat, ale u tvůrčích je problém) =>
velmi podrobné a přesné vymezení struktury (technologické postupy) v sériové či hromadné výrobě, ověřování kvality výrobků, administrativní činnosti
obecné definování u většiny procesů vážících se k řízení na vyšších stupních
Metody zobrazení procesní struktury:
Primárním pořádacím principem je sekvence (následnost) jednotlivých činností procesu. Obdélníky = činnosti, s označením útvaru, ve kterém se realizují
Šipky se symboly V = informační vstupy/výstupy do/z jednotlivých činností
b) Útvarová struktura
= množina útvarů daných seskupením funkčních či pracovních míst...
Pro vytváření či přetváření útvarové struktury je určujícím faktorem struktura procesní.
Jedním z faktorů, který dává útvarovým strukturám jejich typický hierarchický tvar, je platňování principu jediného odpovědného vedoucího.
Množina je seskupována do procesů (a.) => Tím je vytvářena procesní struktura, přičemž jednotlivé činnosti resp. skupiny činností jsou přiřazovány jednotlivým pracovníkům (b.) => dochází k dělbě práce mezi řadou pracovních míst. V důsledku rozdělení činností mezi pracovní místa dochází k jejich vzájemné kooperaci. Aby tato kooperace probíhala efektivně, musí být koordinována => Ustavení koordinačních míst (c.) => Završení koordinace ustavením dalšího koordinačního místa, koordinujícího zmíněná čtyři a řídícího, vybavenými potřebnými pravomocemi => *hierarchická útvarová struktura. Grafické zobrazení se nazývá organizační schéma.
Parametry této struktury:
· Prvky
· Výkonné = pracovní místa
· Řídící = funkční místa
· Vztahy (hrany, přímky, čáry
· Mocenské = vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vyplývající z aplikace principu jediného odpovědného vedoucího
· Informační
· Stupeň řízení = tvořen prvky útvarové struktury, které jsou na stejné hierarchické úrovni.
· Útvar = seskupení prvků organizační struktury, obsahující prvky výkonné - pracovní místa a příslušný prvek řídící - funkční místo. (U1 – U4 = U)
· Rozpětí řízení = hodnota udávající počet pracovníků přímo podřízených jednomu vedoucímu (= 4, Avg.=4)
Další struktury
· Nehierarchické
struktura typu „améba“, „květ“, fraktálové struktury aj.
Organizační struktura, jako cílevědomě uměle vytvořený řád, je zakotvena v závazných předpisech. Existuje kodifikace tohoto řádu v předpisech dvojího druhu - orgware a software.
a) Orgware
= organizační normy, vnitřní předpisy s větší či menší mírou podrobnosti vymezují, kdo (útvar, pracovník), co (činnost) a jak (podmínky) v organizaci dělá.
Stanovy, statut = rámcová norma vymezující základní vztahy, zejména právní postavení organizace a její vztahy k vlastníkům, zaměstnancům a dalším subjektům.
Organizační řád = základní norma vymezující zejména útvary organizace, jejich pracovní náplň a jejich vzájemné vztahy, dále pak pravomoc a odpovědnost vedoucích pracovníků. Organizační řád je primárně zaměřen na útvarovou strukturu, sekundárně pak činnosti. Procesní normy primárně sledují procesy jdoucí „napříč“ útvary, sekundárně pak útvary, ve kterých se jednotlivé prvky procesů (tj. činnosti) realizují. Současné trendy teorie a praxe managementu vedou ke zvyšování zájmu o procesní struktury.
b) Software
= kodifikace vysoce algoritmizovaných a determinovaných procesů, které jsou plně prováděny prostředky výpočetní techniky. Zatímco orgware v podobě organizačních norem představuje předpisy pro činnost lidí, software v podobě počítačových programů představuje předpisy pro činnost technických zařízení.
b) Integrace
= předpokládá zvětšování kapacit. Organizace buď zdroje a činnosti, o které se chce rozšířit, sama vytváří, což znamená budování kapacit nových, nebo tyto zdroje, již existující, získává od jiných organizací.
- Nejvolnější forma (KOOPERACE) = zůstává zachována právní i hospodářská samostatnost organizací. Dobrovolné sdružování volnou formou tím, že se vytváří příležitostné společnosti k provedení jednoho, nebo smluvně omezeného počtu projektů (např. pracovní společenství ve stavebnictví, konsorcia při úvěrových obchodech), vytváření zájmových společenství, vytváření odborných sdružení, která zastupují zájmy členských organizací navenek zejména vůči zákonodárné moci, veřejné správě, odborům a pod.
Také: strategické aliance, může být vytvořen společný podnik (joint venture) => fúze.
- Těsnější forma = omezení nebo zrušení hospodářské samostatnosti kooperujících organizací při zachování jejich samostatnosti právní. Hlavním znakem je podřízení sdružených organizací jednotnému vedení, buď získáním většinového vlastnického podílu ve sdružených společnostech (=> *HOLDING), nebo je jednotné vedení řešeno smluvně, aniž by šlo o vlastnické ovládání.
- Nejtěsnější forma = ztráta nejen hospodářské, ale i právní samostatnost. Trvalé spojení do jedné organizace.
Vzniká jedna organizace, a to cestou
a) fúze (sloučení: A+B=A, splynutí: A+B=C)
b) akvizice (zakoupením, pohlcením, nebo získáním)
Sdružováním organizace sledují řadu cílů:
zvýšení hospodárnosti prostřednictvím větší hospodářské jednotky (úspory z rozsahu)
posílení pozice na trhu, zlepšení konkurenční schopnosti vůči dodavatelům, odběratelům, resp. věřitelům
snížení rizika
získání mocenské pozice omezením konkurence
posílení pozice vůči státu a jiným sdružením (např. odborům)
ČR: dvě protichůdná období
- první období (1.pol. 90.let), spjaté s politickou a ekonomickou transformací, tedy s vytvářením demokratického a tržního prostředí, byl dominující proces desintegrace. Velké státní podniky, vytvořené v prostředí centrálně plánované ekonomiky, byly v procesu transformace rozčleňovány na menší části, které pak byly privatizovány. Desintegrace organizací, resp. destrukce struktur předchozího společenského systému, otevírajícího cestu pro vytváření nových struktur.
- druhé období (2.pol. 90.let), v podnikové sféře se začalo ukazovat, že v řadě případů je velikost podniků menší než optimální a stává se jednou z příčin nízké konkurenceschopnosti vůči velkým zahraničním společnostem. Dnes již klasickým příkladem snahy domácího kapitálu integrovat zdroje a vytvořit velké sdružení je vytváření holdingu. Za hlavní impuls pro nástup trendu k významným integračním procesům je možno považovat masivní vstup zahraničních investorů (střední a velké podniky se postupně staly dceřinnými společnostmi) velkých nadnárodních společností. Integrační procesy převažují i ve VS, kde dochází k integraci obcí, městských částí aj.
- Nejvolnější forma (KOOPERACE) = zůstává zachována právní i hospodářská samostatnost organizací. Dobrovolné sdružování volnou formou tím, že se vytváří příležitostné společnosti k provedení jednoho, nebo smluvně omezeného počtu projektů (např. pracovní společenství ve stavebnictví, konsorcia při úvěrových obchodech), vytváření zájmových společenství, vytváření odborných sdružení, která zastupují zájmy členských organizací navenek zejména vůči zákonodárné moci, veřejné správě, odborům a pod.
Také: strategické aliance, může být vytvořen společný podnik (joint venture) => fúze.
- Těsnější forma = omezení nebo zrušení hospodářské samostatnosti kooperujících organizací při zachování jejich samostatnosti právní. Hlavním znakem je podřízení sdružených organizací jednotnému vedení, buď získáním většinového vlastnického podílu ve sdružených společnostech (=> *HOLDING), nebo je jednotné vedení řešeno smluvně, aniž by šlo o vlastnické ovládání.
- Nejtěsnější forma = ztráta nejen hospodářské, ale i právní samostatnost. Trvalé spojení do jedné organizace.
Vzniká jedna organizace, a to cestou
a) fúze (sloučení: A+B=A, splynutí: A+B=C)
b) akvizice (zakoupením, pohlcením, nebo získáním)
Sdružováním organizace sledují řadu cílů:
zvýšení hospodárnosti prostřednictvím větší hospodářské jednotky (úspory z rozsahu)
posílení pozice na trhu, zlepšení konkurenční schopnosti vůči dodavatelům, odběratelům, resp. věřitelům
snížení rizika
získání mocenské pozice omezením konkurence
posílení pozice vůči státu a jiným sdružením (např. odborům)
ČR: dvě protichůdná období
- první období (1.pol. 90.let), spjaté s politickou a ekonomickou transformací, tedy s vytvářením demokratického a tržního prostředí, byl dominující proces desintegrace. Velké státní podniky, vytvořené v prostředí centrálně plánované ekonomiky, byly v procesu transformace rozčleňovány na menší části, které pak byly privatizovány. Desintegrace organizací, resp. destrukce struktur předchozího společenského systému, otevírajícího cestu pro vytváření nových struktur.
- druhé období (2.pol. 90.let), v podnikové sféře se začalo ukazovat, že v řadě případů je velikost podniků menší než optimální a stává se jednou z příčin nízké konkurenceschopnosti vůči velkým zahraničním společnostem. Dnes již klasickým příkladem snahy domácího kapitálu integrovat zdroje a vytvořit velké sdružení je vytváření holdingu. Za hlavní impuls pro nástup trendu k významným integračním procesům je možno považovat masivní vstup zahraničních investorů (střední a velké podniky se postupně staly dceřinnými společnostmi) velkých nadnárodních společností. Integrační procesy převažují i ve VS, kde dochází k integraci obcí, městských částí aj.
3 - Organizační struktura
= nástroj pro naplňování cílů organizace formulovaných v její strategii. „Struktura následuje strategii“
- OS je třeba budovat v souladu s organizační strategií
- „stavebním materiálem“ pro budování organizační struktury je organizační kultura (hodnoty, postoje, normy a vzorce chování zaměstnanců, vztahy mezi nimi).
Řídící činnost probíhá v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno.
- organizování = vytváření struktury systému, definování prvků systému a zejména vztahů mezi těmito prvky. Struktura systému předurčuje chování systému.
Podstata procesu organizování spočívá v definování
· činností a informačních vztahů mezi nimi, což vede k definování procesní struktury,
· funkčních či pracovních míst, což vede k definování útvarové struktury.
Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou a funkcí (proporce) Tato proporce bývá označována jako stupeň organizovanosti.
Pokud je stupeň organizovanosti:
· nepřiměřeně nízký = EO se musí stále znovu a znovu zabývat řešením velkého množství problémů, většinou operativního charakteru a nezbývá prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla tvořit těžiště jeho činnosti.
· nepřiměřeně vysoký = snaha dopředu upravit a standardizovat co nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž může i následně znesnadňovat činnost (rozsáhlý a nepřehledný soubor pravidel determinujících chování celého systému) => řídící činnost může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy.
Nedostatečná
organizovanost
Nadměrná
organizovanost
Sopt
Efekt
organizovanosti
Stupeň
organizovanosti
Emax
Organizovat je třeba to, co je podstatné, konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp. často se opakující.
- OS je třeba budovat v souladu s organizační strategií
- „stavebním materiálem“ pro budování organizační struktury je organizační kultura (hodnoty, postoje, normy a vzorce chování zaměstnanců, vztahy mezi nimi).
Řídící činnost probíhá v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno.
- organizování = vytváření struktury systému, definování prvků systému a zejména vztahů mezi těmito prvky. Struktura systému předurčuje chování systému.
Podstata procesu organizování spočívá v definování
· činností a informačních vztahů mezi nimi, což vede k definování procesní struktury,
· funkčních či pracovních míst, což vede k definování útvarové struktury.
Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou a funkcí (proporce) Tato proporce bývá označována jako stupeň organizovanosti.
Pokud je stupeň organizovanosti:
· nepřiměřeně nízký = EO se musí stále znovu a znovu zabývat řešením velkého množství problémů, většinou operativního charakteru a nezbývá prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla tvořit těžiště jeho činnosti.
· nepřiměřeně vysoký = snaha dopředu upravit a standardizovat co nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž může i následně znesnadňovat činnost (rozsáhlý a nepřehledný soubor pravidel determinujících chování celého systému) => řídící činnost může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy.
Nedostatečná
organizovanost
Nadměrná
organizovanost
Sopt
Efekt
organizovanosti
Stupeň
organizovanosti
Emax
Organizovat je třeba to, co je podstatné, konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp. často se opakující.
Vznik organizace
vlastníci zdrojů se stávají součástí organizace a jsou smluvně zavázáni dodržovat stanovená pravidla a v rámci nich respektovat řídící působení nadřízených, se snižují transakční a informační náklady. Naproti tomu však vznikají náklady na koordinaci, resp. řízení v rámci organizace.
Koordinace veškerých produktivních zdrojů není pochopitelně možná pouze prostřednictvím trhu či pouze prostřednictvím organizace.
Extrémy (v praxi tomu tak samozřejmě není, ani být nemůže)
- koordinace pouze prostřednictvím trhu (hospodářství = hospodářské jednotky na úrovni jednotlivců)
- koordinace pouze prostřednictvím organizace (hospodářství = jediná organizace)
Optimum se nalézá vždy mezi těmito dvěma extrémy. Pro řešení dané úlohy je typické hledání „hranic“ organizace, hledání její velikosti, tedy hledání zdrojů a s nimi spjatých aktivit, které do organizace patří a které ne.
Na konkrétní řešení má velký vliv kvalita tržního prostředí. V ekonomikách, kde trhy fungují špatně a náklady spojené s jejich využíváním jsou vysoké (například proto, že chování účastníků trhu se neopírá o jasná pravidla, není dostatečně předvídatelné, resp. smlouvy mezi jednotlivými účastníky trhu nejsou právně vynutitelné), nebo tam, kde trhy fungují v deformované podobě, nebo nefungují vůbec (jak tomu bylo v centrálně řízeném hospodářství v období socialismu), vzniká tendence integrovat co největší počet činností v rámci organizací. Špatné fungování trhů, deformované regulačními zásahy státu do oblasti cen i do jiných oblastí, vyvolává trvalý převis poptávky nad nabídkou. To bylo zcela typické pro centrálně řízené socialistické hospodářství. Tato situace podporuje tendence zabezpečovat co největší počet činností v rámci organizace.
Naproti tomu v ekonomikách s vyspělou tržní infrastrukturou jsou transakční náklady trhu, i rizika s těmito transakcemi spjatá, poměrně nízká. Existuje velké množství specializovaných poskytovatelů služeb a výrobků, jejichž nabídka převyšuje poptávku. Za této situace dochází ke zvýšenému vyčleňování specializovaných činností mimo organizaci a k tendenci nakupovat výkony těchto činností v podobě služeb či výrobků na trhu. Díky specializaci jsou náklady na služby a výrobky zajišťované dodavatelsky zpravidla nižší, než kdyby si je organizace zajišťovala sama.
V praxi existuje – outsourcing a integrace.
Koordinace veškerých produktivních zdrojů není pochopitelně možná pouze prostřednictvím trhu či pouze prostřednictvím organizace.
Extrémy (v praxi tomu tak samozřejmě není, ani být nemůže)
- koordinace pouze prostřednictvím trhu (hospodářství = hospodářské jednotky na úrovni jednotlivců)
- koordinace pouze prostřednictvím organizace (hospodářství = jediná organizace)
Optimum se nalézá vždy mezi těmito dvěma extrémy. Pro řešení dané úlohy je typické hledání „hranic“ organizace, hledání její velikosti, tedy hledání zdrojů a s nimi spjatých aktivit, které do organizace patří a které ne.
Na konkrétní řešení má velký vliv kvalita tržního prostředí. V ekonomikách, kde trhy fungují špatně a náklady spojené s jejich využíváním jsou vysoké (například proto, že chování účastníků trhu se neopírá o jasná pravidla, není dostatečně předvídatelné, resp. smlouvy mezi jednotlivými účastníky trhu nejsou právně vynutitelné), nebo tam, kde trhy fungují v deformované podobě, nebo nefungují vůbec (jak tomu bylo v centrálně řízeném hospodářství v období socialismu), vzniká tendence integrovat co největší počet činností v rámci organizací. Špatné fungování trhů, deformované regulačními zásahy státu do oblasti cen i do jiných oblastí, vyvolává trvalý převis poptávky nad nabídkou. To bylo zcela typické pro centrálně řízené socialistické hospodářství. Tato situace podporuje tendence zabezpečovat co největší počet činností v rámci organizace.
Naproti tomu v ekonomikách s vyspělou tržní infrastrukturou jsou transakční náklady trhu, i rizika s těmito transakcemi spjatá, poměrně nízká. Existuje velké množství specializovaných poskytovatelů služeb a výrobků, jejichž nabídka převyšuje poptávku. Za této situace dochází ke zvýšenému vyčleňování specializovaných činností mimo organizaci a k tendenci nakupovat výkony těchto činností v podobě služeb či výrobků na trhu. Díky specializaci jsou náklady na služby a výrobky zajišťované dodavatelsky zpravidla nižší, než kdyby si je organizace zajišťovala sama.
V praxi existuje – outsourcing a integrace.
2 – Outsourcing, integrace
a) Outsourcing
= organizace vyčleňuje ze své působnosti takové činnosti, které není schopna vlastními silami provádět stejně efektivně jako organizace specializovaná (= nižší C, vyšší Kvalita).
- nástroj prohlubování dělby práce mezi organizacemi.
- při vhodné aplikaci může vést k výraznému zvýšení celkového efektu obou organizací – odběratele i dodavatele (=> Jak se tyto organizace o daný přírůstek efektu podělí, záleží na vyjednávací síle těchto dvou partnerů). Pro odběratelskou organizaci je výhodné, když dodávané produkty (služby či výrobky) nejsou příliš specifického charakteru a na trhu existuje řada organizací, které tyto produkty mohou dodávat a navíc existuje převis nabídky nad poptávkou. Za takových podmínek je vyjednávací síla odběratele vysoká, neboť má možnost, pokud to shledá výhodnějším, v krátké době a bez vysokých transakčních nákladů přejít ke konkurenci. Naproti tomu za situace, kdy dodávané produkty jsou vysoce specifické, stávající dodavatel má monopolní postavení, neboť alternativní dodavatelé neexistují a navíc panuje převis poptávky nad nabídkou, je vyjednávací síla odběratele nízká.
Příklady outsourcing
- obslužné a pomocné procesy: ostraha a ochrana objektů, úklid objektů, stravování, ubytování a rekreace zaměstnanců, autodoprava, zajišťování informačních systémů a informačních technologií…
- hlavní procesy: výrobní podnik…
- duševní práce: činnosti účetní, právní, technické i manažerské
- manuální práce: sezónní práce (zaměstnanci=dodavatelé, mobilita lidí roste)
Proces outsourcingu může nabývat například těchto podob:
a) Stávající útvar je zrušen, nahrazen výkony dodavatelů. Pracovníci zrušeného útvaru jsou přeškoleni.
b) Stávající útvar je ve fyzickém slova smyslu ponechán, je mu však dána právní subjektivita => *dceřinná společnost.
c) Pracovně-právní vztah se stávajícím zaměstnancem je nahrazen vztahem dodavatelsko-odběratelským.
Těsnost vztahů ODBĚRATEL – DODAVATEL je spjata s rizikem. Například při poskytování služeb zajišťujících zpracování informací (služby účetní a poradenské, provozování informačních systémů aj.), a to zejména za podmínek, kdy dodavatelská organizace poskytuje obdobné služby též organizacím, které jsou pro odběratele těchto služeb v pozici konkurentů, vzniká nemalé riziko, že informace, které dodavatelská organizace o odběratelské organizaci má, mohou být zneužity.
Významná vlna outsourcingu proběhla v České republice v 90. letech 20. století. Důvodem byly nově vytvořené tržní podmínky: V centrálně řízené ekonomice, s chronickým převisem poptávky nad nabídkou, bylo jedinou možností podniku si maximální objem svých potřeb zabezpečovat svépomocí. S rozvojem tržního hospodářství nastal dynamický růst nabídky organizací specializovaných na různé služby.
= organizace vyčleňuje ze své působnosti takové činnosti, které není schopna vlastními silami provádět stejně efektivně jako organizace specializovaná (= nižší C, vyšší Kvalita).
- nástroj prohlubování dělby práce mezi organizacemi.
- při vhodné aplikaci může vést k výraznému zvýšení celkového efektu obou organizací – odběratele i dodavatele (=> Jak se tyto organizace o daný přírůstek efektu podělí, záleží na vyjednávací síle těchto dvou partnerů). Pro odběratelskou organizaci je výhodné, když dodávané produkty (služby či výrobky) nejsou příliš specifického charakteru a na trhu existuje řada organizací, které tyto produkty mohou dodávat a navíc existuje převis nabídky nad poptávkou. Za takových podmínek je vyjednávací síla odběratele vysoká, neboť má možnost, pokud to shledá výhodnějším, v krátké době a bez vysokých transakčních nákladů přejít ke konkurenci. Naproti tomu za situace, kdy dodávané produkty jsou vysoce specifické, stávající dodavatel má monopolní postavení, neboť alternativní dodavatelé neexistují a navíc panuje převis poptávky nad nabídkou, je vyjednávací síla odběratele nízká.
Příklady outsourcing
- obslužné a pomocné procesy: ostraha a ochrana objektů, úklid objektů, stravování, ubytování a rekreace zaměstnanců, autodoprava, zajišťování informačních systémů a informačních technologií…
- hlavní procesy: výrobní podnik…
- duševní práce: činnosti účetní, právní, technické i manažerské
- manuální práce: sezónní práce (zaměstnanci=dodavatelé, mobilita lidí roste)
Proces outsourcingu může nabývat například těchto podob:
a) Stávající útvar je zrušen, nahrazen výkony dodavatelů. Pracovníci zrušeného útvaru jsou přeškoleni.
b) Stávající útvar je ve fyzickém slova smyslu ponechán, je mu však dána právní subjektivita => *dceřinná společnost.
c) Pracovně-právní vztah se stávajícím zaměstnancem je nahrazen vztahem dodavatelsko-odběratelským.
Těsnost vztahů ODBĚRATEL – DODAVATEL je spjata s rizikem. Například při poskytování služeb zajišťujících zpracování informací (služby účetní a poradenské, provozování informačních systémů aj.), a to zejména za podmínek, kdy dodavatelská organizace poskytuje obdobné služby též organizacím, které jsou pro odběratele těchto služeb v pozici konkurentů, vzniká nemalé riziko, že informace, které dodavatelská organizace o odběratelské organizaci má, mohou být zneužity.
Významná vlna outsourcingu proběhla v České republice v 90. letech 20. století. Důvodem byly nově vytvořené tržní podmínky: V centrálně řízené ekonomice, s chronickým převisem poptávky nad nabídkou, bylo jedinou možností podniku si maximální objem svých potřeb zabezpečovat svépomocí. S rozvojem tržního hospodářství nastal dynamický růst nabídky organizací specializovaných na různé služby.
20. Podpora strategického managementu informacemi manažerského účetnictví
(Kalkulace životního cyklu výrobku; kalkulace cílových nákladů; koncept Balanced Scorecard, jeho základní perspektivy)
Kalkulace životního cyklu výrobku si všímá ekonomických souvislostí nového druhu výrobku. Kromě fáze zavedení na trh si všímá také dalších fází jeho existence na trhu, tedy fáze růstu, zralosti a ústupu.
Kalkulace cílových nákladů tak představuje pouze první část kalkulace životního cyklu.
Balanced Scorecard – nejdynamičtěji se rozvíjející soudobý model strategického měření výkonnosti podniku. Tento model jde nad rámec finančních ukazatelů a zkoumá podnikové aktivity ze čtyř zorných úhlů. Jeho autoři v této souvislosti mluví o tzv. „perspektivách“, doporučují propojení následujících 4 základních oblastí:
1) Finanční perspektiva – zde by měly rezultovat všechny řetězce příčinných souvislostí s ostatními měřítky, přičemž hlavní důraz je kladen na naplnění cíle přinášet vysoké zhodnocení zapojeného kapitálu.
2) Zákaznická perspektiva – podniky, které se pro každého zákazníka snaží být vším, končí tak, že jsou pro něj ničím. Cílem podniku tedy musí být výroba takových produktů, které zákazník skutečně potřebuje. Aby bylo možné produkovat výrobky podle přání zákazníka, musí podnik své zákazníky znát. Proto je třeba zaměřit se na určitý segment trhu a důkladně jej zmapovat.
3) Perspektiva interních procesů – identifikace kritických interních procesů a stanovení požadavků na jejich výkonnost, které jsou odvozeny od přání zákazníků. Předmětem zájmu by měl být celý hodnotový řetězec.
4) Perspektiva učení se a růstu – popisuje podnikovou „infrastrukturu“, se kterou firma dosahuje svých výsledků. Z dlouhodobého hlediska jde o klíčovou oblast. Ve středu jejího zájmu jsou zaměstnanci. Dále informační systémy, zabezpečení informací atd.
Při tvorbě strategie s pomocí Balance Scorecard se zpravidla začíná od cílů finanční perspektivy. Poté přes zákaznickou, interní procesy až k učení se a růstu. Dobře sestavený scorecard by měl vypovídat celý příběh o strategii dané firmy, v němž jsou správně vyvážena měřítka výstupu s měřítky hybných sil výkonnosti.
Kalkulace životního cyklu výrobku si všímá ekonomických souvislostí nového druhu výrobku. Kromě fáze zavedení na trh si všímá také dalších fází jeho existence na trhu, tedy fáze růstu, zralosti a ústupu.
Kalkulace cílových nákladů tak představuje pouze první část kalkulace životního cyklu.
Balanced Scorecard – nejdynamičtěji se rozvíjející soudobý model strategického měření výkonnosti podniku. Tento model jde nad rámec finančních ukazatelů a zkoumá podnikové aktivity ze čtyř zorných úhlů. Jeho autoři v této souvislosti mluví o tzv. „perspektivách“, doporučují propojení následujících 4 základních oblastí:
1) Finanční perspektiva – zde by měly rezultovat všechny řetězce příčinných souvislostí s ostatními měřítky, přičemž hlavní důraz je kladen na naplnění cíle přinášet vysoké zhodnocení zapojeného kapitálu.
2) Zákaznická perspektiva – podniky, které se pro každého zákazníka snaží být vším, končí tak, že jsou pro něj ničím. Cílem podniku tedy musí být výroba takových produktů, které zákazník skutečně potřebuje. Aby bylo možné produkovat výrobky podle přání zákazníka, musí podnik své zákazníky znát. Proto je třeba zaměřit se na určitý segment trhu a důkladně jej zmapovat.
3) Perspektiva interních procesů – identifikace kritických interních procesů a stanovení požadavků na jejich výkonnost, které jsou odvozeny od přání zákazníků. Předmětem zájmu by měl být celý hodnotový řetězec.
4) Perspektiva učení se a růstu – popisuje podnikovou „infrastrukturu“, se kterou firma dosahuje svých výsledků. Z dlouhodobého hlediska jde o klíčovou oblast. Ve středu jejího zájmu jsou zaměstnanci. Dále informační systémy, zabezpečení informací atd.
Při tvorbě strategie s pomocí Balance Scorecard se zpravidla začíná od cílů finanční perspektivy. Poté přes zákaznickou, interní procesy až k učení se a růstu. Dobře sestavený scorecard by měl vypovídat celý příběh o strategii dané firmy, v němž jsou správně vyvážena měřítka výstupu s měřítky hybných sil výkonnosti.
1 – Organizace a trhy
Lidé se sdružují do organizovaných skupin (OJ), aby společně dosahovali určitých cílů (dříve vznikaly OJ na spontánním základu = stát, rodina, manželství).
Organizace zaměstnanecké
- subjekty podnikatelského charakteru (firmy, ziskové organizace)
- subjekty nepodnikatelského charakteru (NO)
Jak se člověk stane součástí OJ?
- zaměstnanecký typ = navázání pracovně-právního vztahu
- *manželství = vznik právního vztahu na základě sňatku
- vstup do organizací
o zavázání se dodržovat pravidla jejich členství
o s členstvím musí členové dané organizace souhlasit
- obvykle na základě střetávání S a D (trh práce…)
Schopnost analyzovat organizační strukturu s ohledem na stávající, resp. budoucí vývoj prostředí, schopnost formulovat budoucí podobu organizační struktury a schopnost realizovat změnu jako přechod od stávajícího k budoucímu stavu, to jsou klíčové předpoklady úspěšného managementu.
Organizace = nástroj pro zajišťování koordinace zdrojů za účelem efektivního naplňování cílů.
Koordinace
- prostřednictvím organizace ( uplatnění principu autority a spolupráce )
- prostřednictvím trhu (uplatňování principu konkurence )
Organizace - byly a jsou vytvářeny cílevědomě, jako účelově koncipovaná uspořádání lidí a dalších prostředků.
Trh - vznikal a rozvíjel se víceméně spontánně (*A. Smith).
Organizace zaměstnanecké
- subjekty podnikatelského charakteru (firmy, ziskové organizace)
- subjekty nepodnikatelského charakteru (NO)
Jak se člověk stane součástí OJ?
- zaměstnanecký typ = navázání pracovně-právního vztahu
- *manželství = vznik právního vztahu na základě sňatku
- vstup do organizací
o zavázání se dodržovat pravidla jejich členství
o s členstvím musí členové dané organizace souhlasit
- obvykle na základě střetávání S a D (trh práce…)
Schopnost analyzovat organizační strukturu s ohledem na stávající, resp. budoucí vývoj prostředí, schopnost formulovat budoucí podobu organizační struktury a schopnost realizovat změnu jako přechod od stávajícího k budoucímu stavu, to jsou klíčové předpoklady úspěšného managementu.
Organizace = nástroj pro zajišťování koordinace zdrojů za účelem efektivního naplňování cílů.
Koordinace
- prostřednictvím organizace ( uplatnění principu autority a spolupráce )
- prostřednictvím trhu (uplatňování principu konkurence )
Organizace - byly a jsou vytvářeny cílevědomě, jako účelově koncipovaná uspořádání lidí a dalších prostředků.
Trh - vznikal a rozvíjel se víceméně spontánně (*A. Smith).
Standardy:
ü standardní objemy prodeje a složení sortimentu -
ü standardní ceny výkonů
- standardní výnosy
ü standardní objemy výroby a vytížení kapacit
ü standardy spotřeby jednicových zdrojů (výr. faktorů)
ü standardní ceny výrobních faktorů
- standardní náklady (jednicové i režijní)
- standardní zisk
2. fáze MSN – zjištění odchylek od skutečnosti:
následně
· v nákladovém účetnictví se sledují pouze skutečné veličiny
· zjištění odchylek probíhá po skončení období
- není možné průběžně reagovat
- obtížné zpětné hledání příčin a odpovědnosti
průběžně
· přímo v nákladovém účetnictví sledovány standardní (předem stanovené) náklady a jejich odchylky od skutečných (tzv. rozdílové metody řízení nákladů)
· odchylky lze zjistit průběžně, včasně analyzovat a reagovat na ně
- náročnější na zpracování
- zejména pro režijní náklady nemá dostatečnou vypovídací schopnost.
3. fáze MSN – Analýza odchylek
- cílem je rozložit celkovou odchylku
podklad pro řízení podle odchylek - odchylky upozorňují manažery, které aspekty podnikové činnosti
- v souladu se standardy stanoveným vývojem (nevyžadují tudíž zvláštní pozornost),
- nejsou v souladu s žádoucím vývojem (zaměřit se, aby se zamezilo dalšímu výskytu odchylek)
l míra podrobnosti závisí na potřebách podniku
- měla by být optimem mezi přínosem informace o odchylce a pracností zjištění odchylky
- vždy se analyzuje minimálně odchylka mezi standardním a skutečným provozním výsledkem hospodaření podniku
další možnosti – analýzy vytížení kapacit, peněžních toků (příjmů a výdajů) apod.
Odchylky ziskové marže:
Odchylky jednicových nákladů:
Odchylky režijních nákladů:
ü standardní ceny výkonů
- standardní výnosy
ü standardní objemy výroby a vytížení kapacit
ü standardy spotřeby jednicových zdrojů (výr. faktorů)
ü standardní ceny výrobních faktorů
- standardní náklady (jednicové i režijní)
- standardní zisk
2. fáze MSN – zjištění odchylek od skutečnosti:
následně
· v nákladovém účetnictví se sledují pouze skutečné veličiny
· zjištění odchylek probíhá po skončení období
- není možné průběžně reagovat
- obtížné zpětné hledání příčin a odpovědnosti
průběžně
· přímo v nákladovém účetnictví sledovány standardní (předem stanovené) náklady a jejich odchylky od skutečných (tzv. rozdílové metody řízení nákladů)
· odchylky lze zjistit průběžně, včasně analyzovat a reagovat na ně
- náročnější na zpracování
- zejména pro režijní náklady nemá dostatečnou vypovídací schopnost.
3. fáze MSN – Analýza odchylek
- cílem je rozložit celkovou odchylku
podklad pro řízení podle odchylek - odchylky upozorňují manažery, které aspekty podnikové činnosti
- v souladu se standardy stanoveným vývojem (nevyžadují tudíž zvláštní pozornost),
- nejsou v souladu s žádoucím vývojem (zaměřit se, aby se zamezilo dalšímu výskytu odchylek)
l míra podrobnosti závisí na potřebách podniku
- měla by být optimem mezi přínosem informace o odchylce a pracností zjištění odchylky
- vždy se analyzuje minimálně odchylka mezi standardním a skutečným provozním výsledkem hospodaření podniku
další možnosti – analýzy vytížení kapacit, peněžních toků (příjmů a výdajů) apod.
Odchylky ziskové marže:
Odchylky jednicových nákladů:
Odchylky režijních nákladů:
19. Rozhodování na existující kapacitě
(Příklady tzv. CVP úloh a jejich využití při rozhodování; kritéria a metody řešení těchto úloh)
CVP úloha (cost-volume profit analysis) – souvislost s bodem zvratu a určením BEP.
Základem řešení vždy rozlišení variabilních a fixních nákladů
§ Sortimentní rozhodování (optimalizace sortimentu druhů výrobků tak, aby byly vyráběny ty, které přináší nejvyšší contribution margin, tj. příspěvek na úhradu FN a zisku)
§ „Buď a nebo“ (vyrobit, či koupit; nakoupit službu externě, či ji realizovat vlastním střediskem apod.)
§ Stanovení dolního limitu ceny vlastního výkonu (nesmí klesnout pod variabilní náklady)
pro rozhodování v krátkém období
l s cílem:
l co nejlépe využít kapacitu – naturálně vyjádřeno
l dosáhnout co nejvyšší úhrn krycích příspěvků – ekonomické
l kriterium:
l maximální KP na 1 Kč tržeb, resp.
l při různé náročnosti výkonů na zdroje:
KP výkonu
max.
náročnost výkonu na kapacitu úzkého místa
CVP úloha (cost-volume profit analysis) – souvislost s bodem zvratu a určením BEP.
Základem řešení vždy rozlišení variabilních a fixních nákladů
§ Sortimentní rozhodování (optimalizace sortimentu druhů výrobků tak, aby byly vyráběny ty, které přináší nejvyšší contribution margin, tj. příspěvek na úhradu FN a zisku)
§ „Buď a nebo“ (vyrobit, či koupit; nakoupit službu externě, či ji realizovat vlastním střediskem apod.)
§ Stanovení dolního limitu ceny vlastního výkonu (nesmí klesnout pod variabilní náklady)
pro rozhodování v krátkém období
l s cílem:
l co nejlépe využít kapacitu – naturálně vyjádřeno
l dosáhnout co nejvyšší úhrn krycích příspěvků – ekonomické
l kriterium:
l maximální KP na 1 Kč tržeb, resp.
l při různé náročnosti výkonů na zdroje:
KP výkonu
max.
náročnost výkonu na kapacitu úzkého místa
18. Metoda standardních nákladů
(Standardy a jejich vymezení; odchylky jednicových nákladů, režijních nákladů; odchylky ziskové marže)
Metoda standardních nákladů (Standard Costing) – původně byla určena pro řízení nákladů. Její současné použití je daleko širší, zahrnuje stanovení standardů pro většinu veličin popisujících nejvýznamnější souvislosti podnikového procesu.
Standard = předpoklad, za něhož byl stanoven hlavní podnikový rozpočet a který pro příslušné rozpočtové období byl schválen k tomu příslušným orgánem podniku.
Princip metody (v podstatě jde o konkretizaci fází obecného procesu ekonomického řízení):
§ stanovení standardů
- předem stanovené náklady, které podnik spotřebuje při tvorbě jednotky výkonu za konkrétních, přesně vymezených podmínek
§ zjištění skutečných nákladů a jejich odchylek od standardů
§ podrobný rozbor odchylek (Variance Analysis)
- souhrnné odchylky se rozdělují na podrobnější, které slouží ke kontrole a nalezení příčin, v jejichž důsledku nebyl splněn původně stanovený výsledek hospodaření
- původně určena pro řízení nákladů
- viz Škola vědeckého řízení na poč. 20. století
- záběr se záhy rozšířil na řízení celého podnikového procesu
- standardy zpravidla představují předpoklady, na jejichž platnosti staví sestavený hlavní podnikový rozpočet a které pro příslušné rozpočtové období byly schváleny k tomu příslušným orgánem podniku
1. fáze metody standardních nákladů – stanovení standardů:
- standard – předem stanovená výše nákladů, ceny, zisku na jednotku výkonu (zpravidla)
- různé úrovně standardů (klasifikace se různí):
ü běžný (=operativní) standard
- reálně dosažitelný při efektivním provádění činnosti
ü ideální standard
- teoreticky možný, nicméně prakticky zpravidla nedosažitelný standard odpovídající ideálním podmínkám
ü základní standard
- operativní na začátku období, či nové série, jenž se v účetnictví užívá ve funkci pevné ceny
- neměnný po určité období
- jiné členění
ü propočtový (=odhadový)
ü operativní (aktuálně platný)
ü plánový (průměrný za určitou dobu)
Metoda standardních nákladů (Standard Costing) – původně byla určena pro řízení nákladů. Její současné použití je daleko širší, zahrnuje stanovení standardů pro většinu veličin popisujících nejvýznamnější souvislosti podnikového procesu.
Standard = předpoklad, za něhož byl stanoven hlavní podnikový rozpočet a který pro příslušné rozpočtové období byl schválen k tomu příslušným orgánem podniku.
Princip metody (v podstatě jde o konkretizaci fází obecného procesu ekonomického řízení):
§ stanovení standardů
- předem stanovené náklady, které podnik spotřebuje při tvorbě jednotky výkonu za konkrétních, přesně vymezených podmínek
§ zjištění skutečných nákladů a jejich odchylek od standardů
§ podrobný rozbor odchylek (Variance Analysis)
- souhrnné odchylky se rozdělují na podrobnější, které slouží ke kontrole a nalezení příčin, v jejichž důsledku nebyl splněn původně stanovený výsledek hospodaření
- původně určena pro řízení nákladů
- viz Škola vědeckého řízení na poč. 20. století
- záběr se záhy rozšířil na řízení celého podnikového procesu
- standardy zpravidla představují předpoklady, na jejichž platnosti staví sestavený hlavní podnikový rozpočet a které pro příslušné rozpočtové období byly schváleny k tomu příslušným orgánem podniku
1. fáze metody standardních nákladů – stanovení standardů:
- standard – předem stanovená výše nákladů, ceny, zisku na jednotku výkonu (zpravidla)
- různé úrovně standardů (klasifikace se různí):
ü běžný (=operativní) standard
- reálně dosažitelný při efektivním provádění činnosti
ü ideální standard
- teoreticky možný, nicméně prakticky zpravidla nedosažitelný standard odpovídající ideálním podmínkám
ü základní standard
- operativní na začátku období, či nové série, jenž se v účetnictví užívá ve funkci pevné ceny
- neměnný po určité období
- jiné členění
ü propočtový (=odhadový)
ü operativní (aktuálně platný)
ü plánový (průměrný za určitou dobu)
16. Vnitropodnikové ceny jako nástroj pro vytvoření simulovaného trhu uvnitř podniku
(Souvislost se 3 základními subsystémy manažerského účetnictví; druhy VPC; způsob jejich stanovení; standardní náklady; souvislost s tzv. transferovými převodními cenami)
VPC jsou nástrojem, který slouží k umělému uzavření koloběhu vstupních zdrojů v útvarech. Děje se tak proto, aby bylo možno zjistit výsledek hospodaření útvaru. Jsou tedy nástrojem pro vytvoření simulovaného trhu uvnitř podniku.
Obecné typy VPC – přednáška:
l VPC na úrovni plných nákladů
l VPC na úrovni variabilních nákladů
l VPC na úrovni oportunitních nákladů
l VPC s připočtením ziskové přirážky
- koncern Baťa (30. léta 20. století) – tzv. „kalkulační uznáno“
l VPC na úrovni tržní ceny
l VPC sjednávaná mezi středisky
Druhy VPC:
§ Pevná zúčtovací přirážka režie (v procentech) – úhrada výkonů střediska, tj. použití zdrojů střediska, je-li výkon měřitelný peněžně vyjádřitelnými veličinami (jednicovou mzdou apod.). Používá se hlavně ve výrobních útvarech.
§ Pevná zúčtovací sazba režie (v Kč) – opět jako úhrada výkonů střediska, avšak vztažená na jednotku množství (strojní hodina, kus, pár, …)
§ Pevná zúčtovací částka režie – není-li výkon střediska měřitelný a mezi dílčím a finálním výkonem střediska a podniku neexistuje vztah příčinné souvislosti. Ve správních střediscích jako měsíční globál podle rozpočtu.
§ Pevná zúčtovací cena – jestliže výkon nezahrnuje cenu materiálu a polotovarů a VPC se stanoví na úrovni nákladů, spojených se zpracováním v dodávajícím středisku. Sem patří i pevné zúčtovací ceny za výkony útvarů, které nemají charakter manuální práce nebo služeb (např. projektové práce).
§ Pevná částka ve formě paušálu – má-li výkon dodávajícího střediska povahu služby a pravidelně se opakuje, avšak v nepravidelném rozsahu (např. pravidelné revize jeřábů, výtahů,…)
§ Operativní kalkulace – součásti, sestavy, výrobku apod., vyhotovená k určitému dni. V odpovídajících podmínkách může mít obdobnou funkci i plánová kalkulace.
§ Propočtová kalkulace – zpravidla celého výkonu; použije se v hlavní výrobě tehdy, není-li k dispozici operativní kalkulace nebo v obslužné výrobě při individuálním charakteru výkonu a jeho malém rozsahu.
Vnitropodnikové ceny 1-5 se používají při zúčtování výnosů středisek, 6-7 při zúčtování výnosů na účtech výkonů.
Vnitropodnikové ceny se tvoří:
a) na bázi plánovaných vlastních nákladů výkonů
b) všech rozpočtovaných, ve středisku vznikajících nákladů, přitom ponecháváme stranou problém rozlišování nákladů ve středisku vznikajících a nákladů, za jejichž vznik středisko odpovídá
Iniciativa střediska má a musí být orientována k nákladům, tedy o hospodárnosti. Tímto směrem musí také směřovat tlak při řízení středisek.
Transferová (převodní) cena – pokud hovoříme o koncernovém uspořádání podniků, koncern navenek vystupuje jako jeden podnik, uvnitř se však chová jako soubor jednotlivých právnických osob, které mezi sebou obchodují jako na externím trhu. S tím souvisí i stanovení cen, za které si společnosti ze stejné koncernové skupiny poskytují své výkony. Těmto cenám se říká transferové a měly by odpovídat cenám, jaké by byly sjednány mezi nezávislými stranami obchodu.
VPC jsou nástrojem, který slouží k umělému uzavření koloběhu vstupních zdrojů v útvarech. Děje se tak proto, aby bylo možno zjistit výsledek hospodaření útvaru. Jsou tedy nástrojem pro vytvoření simulovaného trhu uvnitř podniku.
Obecné typy VPC – přednáška:
l VPC na úrovni plných nákladů
l VPC na úrovni variabilních nákladů
l VPC na úrovni oportunitních nákladů
l VPC s připočtením ziskové přirážky
- koncern Baťa (30. léta 20. století) – tzv. „kalkulační uznáno“
l VPC na úrovni tržní ceny
l VPC sjednávaná mezi středisky
Druhy VPC:
§ Pevná zúčtovací přirážka režie (v procentech) – úhrada výkonů střediska, tj. použití zdrojů střediska, je-li výkon měřitelný peněžně vyjádřitelnými veličinami (jednicovou mzdou apod.). Používá se hlavně ve výrobních útvarech.
§ Pevná zúčtovací sazba režie (v Kč) – opět jako úhrada výkonů střediska, avšak vztažená na jednotku množství (strojní hodina, kus, pár, …)
§ Pevná zúčtovací částka režie – není-li výkon střediska měřitelný a mezi dílčím a finálním výkonem střediska a podniku neexistuje vztah příčinné souvislosti. Ve správních střediscích jako měsíční globál podle rozpočtu.
§ Pevná zúčtovací cena – jestliže výkon nezahrnuje cenu materiálu a polotovarů a VPC se stanoví na úrovni nákladů, spojených se zpracováním v dodávajícím středisku. Sem patří i pevné zúčtovací ceny za výkony útvarů, které nemají charakter manuální práce nebo služeb (např. projektové práce).
§ Pevná částka ve formě paušálu – má-li výkon dodávajícího střediska povahu služby a pravidelně se opakuje, avšak v nepravidelném rozsahu (např. pravidelné revize jeřábů, výtahů,…)
§ Operativní kalkulace – součásti, sestavy, výrobku apod., vyhotovená k určitému dni. V odpovídajících podmínkách může mít obdobnou funkci i plánová kalkulace.
§ Propočtová kalkulace – zpravidla celého výkonu; použije se v hlavní výrobě tehdy, není-li k dispozici operativní kalkulace nebo v obslužné výrobě při individuálním charakteru výkonu a jeho malém rozsahu.
Vnitropodnikové ceny 1-5 se používají při zúčtování výnosů středisek, 6-7 při zúčtování výnosů na účtech výkonů.
Vnitropodnikové ceny se tvoří:
a) na bázi plánovaných vlastních nákladů výkonů
b) všech rozpočtovaných, ve středisku vznikajících nákladů, přitom ponecháváme stranou problém rozlišování nákladů ve středisku vznikajících a nákladů, za jejichž vznik středisko odpovídá
Iniciativa střediska má a musí být orientována k nákladům, tedy o hospodárnosti. Tímto směrem musí také směřovat tlak při řízení středisek.
Transferová (převodní) cena – pokud hovoříme o koncernovém uspořádání podniků, koncern navenek vystupuje jako jeden podnik, uvnitř se však chová jako soubor jednotlivých právnických osob, které mezi sebou obchodují jako na externím trhu. S tím souvisí i stanovení cen, za které si společnosti ze stejné koncernové skupiny poskytují své výkony. Těmto cenám se říká transferové a měly by odpovídat cenám, jaké by byly sjednány mezi nezávislými stranami obchodu.
17. Metody evidence nákladů v nákladovém účetnictví
(Prostá, fázová, stupňová metoda; zakázková metoda; metody v případě sdružených výkonů)
Výkonově orientované účetnictví v členité výrobě
Zde se vydělují metody evidence nákladů na prostou, fázovou a stupňovou:
1) Prostá metoda – nejjednodušší, výrobní proces se nečlení, pro zjištění nákladů stačí dva účty
Zdroje VÝROBNÍ
STUPEŇ 1
Předání rozpracovaného odbytového výkonu
Zdroje VÝROBNÍ SKLAD HOTOVÝCH
STUPEŇ 2 VÝROBKŮ
Podle toho, zda účetnictví zobrazuje polotovary, či nikoliv, rozlišujeme:
2) Fázová metoda – při které se neúčtuje o polotovarech. Ze zásob vytvořených vlastní činností podniku při její aplikaci zůstávají předmětem zobrazení pouze hotové výrobky a nedokončená výroba. Je méně podrobným způsobem účtování.
VÝROBNÍ STUPEŇ 1
Nedokončená výroba 1
Náklady
VÝROBNÍ STUPEŇ 2 SKLAD HOTOVÝCH VÝROBKŮ
Nedokončená výroba 2 Výrobky
Náklady Náklady na dokončené výrobky
3) Stupňová metoda – sleduje předávané polotovary do dalšího výrobního stupně. To v hodnotovém vyjádření znamená oddělené sledování nákladů spotřebovaných na výrobu polotovarů na samostatných rozvahových účtech.
VÝROBNÍ STUPEŇ 1 SKLAD MEZIPRODUKTŮ
Nedokončená výroba 1 Polotovary
Náklady Náklady na dokončené polotovary
Náklady na spotřebu pol. v dalším stupni
VÝROBNÍ STUPEŇ 2 SKLAD HOTOVÝCH VÝROBKŮ
Nedokončená výroba 2 Výrobky
Náklady Náklady na dokončené výrobky
Výkonově orientované účetnictví v nečlenité výrobě s více výkony rozlišuje:
Zakázková metoda = metoda, která se opírá o oddělené sledování nákladů za jednotlivé druhy výrobků. V kusové výrobě se předmětem zobrazení na samostatných účtech stává každý jednotlivý výrobek vyráběný podle zakázky odběratele (odtud zakázková metoda). S narůstající snahou o přizpůsobování výkonů podniku zákaznickým potřebám patří oddělené účtování o všech přímých nákladech spojených se zakázkou k nutným podmínkám, které musí splňovat každý software obsahující systém nákladového účetnictví.
Metoda sdružených výkonů – ve sdružené výrobě lze zjistit náklady na výchozí suroviny a jejich zpracování, kalkulace je nutno použít jen u celkového objemu všech sdružených výkonů.
Výkonově orientované účetnictví v členité výrobě
Zde se vydělují metody evidence nákladů na prostou, fázovou a stupňovou:
1) Prostá metoda – nejjednodušší, výrobní proces se nečlení, pro zjištění nákladů stačí dva účty
Zdroje VÝROBNÍ
STUPEŇ 1
Předání rozpracovaného odbytového výkonu
Zdroje VÝROBNÍ SKLAD HOTOVÝCH
STUPEŇ 2 VÝROBKŮ
Podle toho, zda účetnictví zobrazuje polotovary, či nikoliv, rozlišujeme:
2) Fázová metoda – při které se neúčtuje o polotovarech. Ze zásob vytvořených vlastní činností podniku při její aplikaci zůstávají předmětem zobrazení pouze hotové výrobky a nedokončená výroba. Je méně podrobným způsobem účtování.
VÝROBNÍ STUPEŇ 1
Nedokončená výroba 1
Náklady
VÝROBNÍ STUPEŇ 2 SKLAD HOTOVÝCH VÝROBKŮ
Nedokončená výroba 2 Výrobky
Náklady Náklady na dokončené výrobky
3) Stupňová metoda – sleduje předávané polotovary do dalšího výrobního stupně. To v hodnotovém vyjádření znamená oddělené sledování nákladů spotřebovaných na výrobu polotovarů na samostatných rozvahových účtech.
VÝROBNÍ STUPEŇ 1 SKLAD MEZIPRODUKTŮ
Nedokončená výroba 1 Polotovary
Náklady Náklady na dokončené polotovary
Náklady na spotřebu pol. v dalším stupni
VÝROBNÍ STUPEŇ 2 SKLAD HOTOVÝCH VÝROBKŮ
Nedokončená výroba 2 Výrobky
Náklady Náklady na dokončené výrobky
Výkonově orientované účetnictví v nečlenité výrobě s více výkony rozlišuje:
Zakázková metoda = metoda, která se opírá o oddělené sledování nákladů za jednotlivé druhy výrobků. V kusové výrobě se předmětem zobrazení na samostatných účtech stává každý jednotlivý výrobek vyráběný podle zakázky odběratele (odtud zakázková metoda). S narůstající snahou o přizpůsobování výkonů podniku zákaznickým potřebám patří oddělené účtování o všech přímých nákladech spojených se zakázkou k nutným podmínkám, které musí splňovat každý software obsahující systém nákladového účetnictví.
Metoda sdružených výkonů – ve sdružené výrobě lze zjistit náklady na výchozí suroviny a jejich zpracování, kalkulace je nutno použít jen u celkového objemu všech sdružených výkonů.
14. Ekonomická struktura podniku
(Vazba na organizační strukturu; základní typy středisek dle způsobu jejich finančního řízení)
Ekonomické řízení = uvědomělé a cílevědomé ovládání finančních parametrů (finančně vyjádřitelných parametrů) operací a procesů podniku jeho managementem.
Chtějí-li manažeři řídit podle ekonomických /finančních/ informací, musí je někde získat. Takovýto informační zdroj a zároveň nástroj pro finanční řízení představuje manažerské účetnictví.
Při pohledu na výše zobrazenou strukturu podniku je patrné, že finanční řízení podniku zastřešuje celou strukturu podniku jako vedoucí a kontrolní orgán, tedy ten, který stanovuje dlouhodobé cíle podniku a kontroluje jejich plnění.
Ekonomická struktura = struktura systému ekonomického řízení (tj. kdo řídí a co řídí). Tu v případě řízení pomocí nákladů a výnosů mohou tvořit různé typy odpovědnostních středisek, mezi která patří:
v Nákladové středisko – je ekonomicky řízeno předem stanovenou výší nákladů, jež se průběžně srovnává se skutečnou výší jeho nákladů. Nejobvyklejší typ. Užívá se ve všech situacích, kdy středisku není možné přiřadit odpovědnost za výnosy realizované na trhu mimo podnik. Spotřeba ek. zdrojů se potom uzavírá „uměle“ pomocí vnitropodnikových cen.
v Výnosové středisko – odpovídá za splnění výše předem stanovených výnosů. Musí mít možnost ovlivnit výši výnosů realizovaných mimo podnik. Jedná se především o obchodní, prodejní či odbytová střediska. Rozhodovací pravomoc často zůstává v rukou vrcholového managementu, vedoucí středisek mají omezenou pravomoc vychýlit se od stanovené ceny (slevy, jednání se zákazníky – výhody).
v Ziskové středisko – úkolem je dosáhnout předem stanovené výše zisku. Druhý nejrozšířenější druh střediska. Organizační útvary tohoto typu musí mít vysokou míru autonomie, měly by tedy být nezávislé při svém jednání s dodavateli. Příkladem může být předmětně organizovaná divize (SBU) velkých podniků.
v Rentabilní středisko – kritériem hodnocení se zde stává rentabilita (ziskovost, výnosnost) daného střediska, tedy podíl jeho zisku k objemu kapitálu, jenž je vázán v prostředcích, které středisko používá ke své činnosti. Je třeba mít takový rozsah pravomocí, aby byl útvar schopen ovlivňovat výši kapitálu, který váže ve své činnosti. Toto středisko je hodnoceno podle absolutní výše dosaženého zisku, ovšem na rozdíl od ziskového střediska jsou součástí nákladů odečítaných od výnosů i kalkulační úroky, které vyjadřují oportunitní náklady na alternativní využití kapitálu vázaného střediskem.
v Investiční středisko – patří k nejvyšším prvkům ekonomické struktury. Jedná se o prvek shodný s rentabilním střediskem s tím rozdílem, že součástí hodnocení je též hodnocení jeho úspěšnosti v investování do svého rozvoje. Pravomoc rozhodovat o pořizování investic, která je zde důležitá, si vyhrazuje většinou vedení společnosti, proto je investičním střediskem buď celý podnik, nebo část vrcholového managementu.
Vedle toho ještě rozlišujeme středisko nákladové a hospodářské (HS hlavní činnosti, ostatních /vedlejších/ činností, správy, zásobování, prodeje).
Ekonomické řízení = uvědomělé a cílevědomé ovládání finančních parametrů (finančně vyjádřitelných parametrů) operací a procesů podniku jeho managementem.
Chtějí-li manažeři řídit podle ekonomických /finančních/ informací, musí je někde získat. Takovýto informační zdroj a zároveň nástroj pro finanční řízení představuje manažerské účetnictví.
Při pohledu na výše zobrazenou strukturu podniku je patrné, že finanční řízení podniku zastřešuje celou strukturu podniku jako vedoucí a kontrolní orgán, tedy ten, který stanovuje dlouhodobé cíle podniku a kontroluje jejich plnění.
Ekonomická struktura = struktura systému ekonomického řízení (tj. kdo řídí a co řídí). Tu v případě řízení pomocí nákladů a výnosů mohou tvořit různé typy odpovědnostních středisek, mezi která patří:
v Nákladové středisko – je ekonomicky řízeno předem stanovenou výší nákladů, jež se průběžně srovnává se skutečnou výší jeho nákladů. Nejobvyklejší typ. Užívá se ve všech situacích, kdy středisku není možné přiřadit odpovědnost za výnosy realizované na trhu mimo podnik. Spotřeba ek. zdrojů se potom uzavírá „uměle“ pomocí vnitropodnikových cen.
v Výnosové středisko – odpovídá za splnění výše předem stanovených výnosů. Musí mít možnost ovlivnit výši výnosů realizovaných mimo podnik. Jedná se především o obchodní, prodejní či odbytová střediska. Rozhodovací pravomoc často zůstává v rukou vrcholového managementu, vedoucí středisek mají omezenou pravomoc vychýlit se od stanovené ceny (slevy, jednání se zákazníky – výhody).
v Ziskové středisko – úkolem je dosáhnout předem stanovené výše zisku. Druhý nejrozšířenější druh střediska. Organizační útvary tohoto typu musí mít vysokou míru autonomie, měly by tedy být nezávislé při svém jednání s dodavateli. Příkladem může být předmětně organizovaná divize (SBU) velkých podniků.
v Rentabilní středisko – kritériem hodnocení se zde stává rentabilita (ziskovost, výnosnost) daného střediska, tedy podíl jeho zisku k objemu kapitálu, jenž je vázán v prostředcích, které středisko používá ke své činnosti. Je třeba mít takový rozsah pravomocí, aby byl útvar schopen ovlivňovat výši kapitálu, který váže ve své činnosti. Toto středisko je hodnoceno podle absolutní výše dosaženého zisku, ovšem na rozdíl od ziskového střediska jsou součástí nákladů odečítaných od výnosů i kalkulační úroky, které vyjadřují oportunitní náklady na alternativní využití kapitálu vázaného střediskem.
v Investiční středisko – patří k nejvyšším prvkům ekonomické struktury. Jedná se o prvek shodný s rentabilním střediskem s tím rozdílem, že součástí hodnocení je též hodnocení jeho úspěšnosti v investování do svého rozvoje. Pravomoc rozhodovat o pořizování investic, která je zde důležitá, si vyhrazuje většinou vedení společnosti, proto je investičním střediskem buď celý podnik, nebo část vrcholového managementu.
Vedle toho ještě rozlišujeme středisko nákladové a hospodářské (HS hlavní činnosti, ostatních /vedlejších/ činností, správy, zásobování, prodeje).
15. Odpovědnostní účetnictví
(Předpoklady zavedení odpovědnostního účetnictví; aplikace hodnotových kritérií v odpovědnostním řízení; střediskové náklady a výnosy; možnosti aplikace peněžních toků jako kritéria řízení střediska; vnitropodniková banka)
Odpovědnostně orientované účetnictví je spojeno s promítnutím odpovědnostního principu do organizace účtů nákladového účetnictví. Předpoklady zavedení tohoto způsobu spočívají ve:
- sledování nákladů podle odpovědnosti za spotřebu nákladů
- sledování předem stanovených nákladů vyjádřených vnitropodnikovými cenami
Abychom neztratili informaci o skutečných nákladech výkonů (nutnou pro ocenění zásob vytvořených vlastní činností), vyžaduje uplatnění PSN v NU neustálé průběžné sledování oceňovacích rozdílů, které opravují PSN ocenění výkonů na ocenění skutečnými náklady.
Takové sledování je v praxi složité, proto se podnik často omezuje na sledování především objemově významných oceňovacích rozdílů.
è Na rozdíl od výkonově orientovaného účetnictví není v odpovědnostním účetnictví obvykle možné sestavit přímo z jediného účtu výslednou kalkulaci odbytového výkonu. Ta je zpravidla výsledkem úprav PSN o oceňovací rozdíly a o přesuny nákladů zaúčtovaných na odpovědnostní střediska.
OOÚ se uplatňuje ve všech typech výrob, kde lze před začátkem výrobního procesu relativně přesně stanovit jeho průběh, predikovat a zejména změřit jeho výsledek. Nutnou podmínkou je možnost střediska ovlivnit svým hospodárným a efektivním chováním měřené výsledky procesu. Proto nachází uplatnění zejména v sériové výrobě, založené na mechanicko-montážní technologii.
Toky peněžních prostředků (cash flow) lze využít k ekonomickému řízení. Jsou to příjmy a výdaje peněžních prostředků a jejich ekvivalentů. Jsou využívány často v koncernové skupině, v této souvislosti můžeme hovořit o finančním holdingu, v němž ústředí holdingu omezuje svou funkci na držení podílů dceřiných společností.
Odpovědnostně orientované účetnictví je spojeno s promítnutím odpovědnostního principu do organizace účtů nákladového účetnictví. Předpoklady zavedení tohoto způsobu spočívají ve:
- sledování nákladů podle odpovědnosti za spotřebu nákladů
- sledování předem stanovených nákladů vyjádřených vnitropodnikovými cenami
Abychom neztratili informaci o skutečných nákladech výkonů (nutnou pro ocenění zásob vytvořených vlastní činností), vyžaduje uplatnění PSN v NU neustálé průběžné sledování oceňovacích rozdílů, které opravují PSN ocenění výkonů na ocenění skutečnými náklady.
Takové sledování je v praxi složité, proto se podnik často omezuje na sledování především objemově významných oceňovacích rozdílů.
è Na rozdíl od výkonově orientovaného účetnictví není v odpovědnostním účetnictví obvykle možné sestavit přímo z jediného účtu výslednou kalkulaci odbytového výkonu. Ta je zpravidla výsledkem úprav PSN o oceňovací rozdíly a o přesuny nákladů zaúčtovaných na odpovědnostní střediska.
OOÚ se uplatňuje ve všech typech výrob, kde lze před začátkem výrobního procesu relativně přesně stanovit jeho průběh, predikovat a zejména změřit jeho výsledek. Nutnou podmínkou je možnost střediska ovlivnit svým hospodárným a efektivním chováním měřené výsledky procesu. Proto nachází uplatnění zejména v sériové výrobě, založené na mechanicko-montážní technologii.
Toky peněžních prostředků (cash flow) lze využít k ekonomickému řízení. Jsou to příjmy a výdaje peněžních prostředků a jejich ekvivalentů. Jsou využívány často v koncernové skupině, v této souvislosti můžeme hovořit o finančním holdingu, v němž ústředí holdingu omezuje svou funkci na držení podílů dceřiných společností.
12. Kontrola plnění rozpočtu režijních nákladů
(Zadání úkolu v režijních nákladech a jeho kontrola – pevný, lineárně přepočtený pevný a pružný rozpočet; rozlišení spotřební a objemové odchylky.)
Neměřitelná aktivita
Ø pevný rozpočet - nepřekročitelný limit nákladů
Měřitelná aktivita střediska
Ø pružný rozpočet - vedoucí nemá pravomoc ovlivnit výši využití kapacity, hodnocen jen za spotřební odchylku
Ø lin. přepočtený pevný rozpočet - vedoucí má možnost ovlivnit výši využití kapacity a tím i roznesení fixních nákladů mezi co největší objem výkonů střediska
Objemová odchylka = rozdíl mezi lineárně přepočteným a pružným rozpočtem
Spotřební odchylka = rozdíl mezi pružným rozpočtem a skutečností
Neměřitelná aktivita
Ø pevný rozpočet - nepřekročitelný limit nákladů
Měřitelná aktivita střediska
Ø pružný rozpočet - vedoucí nemá pravomoc ovlivnit výši využití kapacity, hodnocen jen za spotřební odchylku
Ø lin. přepočtený pevný rozpočet - vedoucí má možnost ovlivnit výši využití kapacity a tím i roznesení fixních nákladů mezi co největší objem výkonů střediska
Objemová odchylka = rozdíl mezi lineárně přepočteným a pružným rozpočtem
Spotřební odchylka = rozdíl mezi pružným rozpočtem a skutečností
13. Nákladové účetnictví
(Vazba na ostatní subsystémy manažerského účetnictví; formy organizace nákladového účetnictví; odpovědnostní vs. kalkulačně-výkonové účetnictví)
Předmětem nákladového účetnictví je zobrazení podnikového výrobního procesu v peněžních jednotkách. Existuje celá řada celá řada takovýchto zobrazení, protože stejně jako ostatní subsystémy MU není ani tento téměř vůbec předmětem státní regulace.
Hlavními cíli NU jsou:
l Zpodrobnit údaje finančního účetnictví - za tím účelem se utváří ekonomická struktura středisek
- za ně samostatně sledovány ekonomicky (hodnotově, peněžně,finančně) vyjádřené veličiny
- minimálně nákladová střediska (řízena předem stanoveným objemem nákladů = PSN)
l Poskytnout průběžné informace o splnění ekonomicky vyjádřeného úkolu - za tím účelem snaha přímo do účetnictví vtáhnout PSN, příp. jiné ekonomické veličiny
o účtování o PSN a skutečných nákladech
§ úhrnné metody evidence - odděleně
§ rozdílové metody evidence – skut. náklady v rozdělení na PSN a odchylku
Formy organizace nákladového účetnictví
V nejobecnější rovině lze rozlišit tři hlavní principy, které mohou dominovat při rozhodování na otázku, jak uspořádat nákladové účetnictví:
1. Odpovědnostní princip – klade si za cíl uspořádat NU tak, aby účetní informace co nejvíce vyhovovaly potřebě vrcholového managementu zadávat vedoucím podřízených útvarů ekonomicky (peněžně, hodnotově) vyjádřené úkoly a kontrolovat jejich splnění. Je třeba dodržovat zásadu, že budou na účtech každého vnitropodnikového útvaru zobrazeny pouze takové veličiny, které má tento útvar pravomoc ovlivnit (může za něj nést zodpovědnost).
2. Výkonový princip – podle něho je NU uspořádáno tak, aby přímo z účetního systému bylo možno sestavit výslednou kalkulaci výkonu, tedy zjistit skutečné náklady jednice odbytového výkonu. Primárním cílem se tak stává sledování místa vzniku nákladů.
3. Procesní princip - usiluje o to, aby účty v NU byly uspořádány podle jednotlivých procesů, které v podniku probíhají a jejichž kombinacemi vzniká výsledný odbytový výkon podniku.
Z charakteristik vyplývá, že se principy vzájemně vylučují. Po ujasnění si otázky, který princip bude zvolen, můžeme přejít k uvedení forem vedení nákladového účetnictví:
1. Jednookruhová forma – nákladové a finanční účetnictví se vedou společně v jediném okruhu. To znamená, že všechny detailní informace potřebné v NU musí konceptor účetního systému zajistit pomocí soustavy analytických účtů. Nepostačují-li účty FU, užijí se souvztažné zápisy na účtech 599 – Vnitropodnikové náklady a 699 – Vnitropodnikové výnosy.
2. Dvouokruhová forma – soustřeďuje NU do relativně samostatného druhého účetního okruhu. Jeho propojení s FU (prvním okruhem) zajišťují tzv. spojovací účty (slouží jako zrcadla, pomocí kterých se převádí informace mezi oběma víceméně nezávislými okruhy účetnictví). Tento okruh se zpravidla zaměřuje na účtování o nákladech a výnosech souvisejících s transformačním procesem a na účtování o zásobách vytvořených při této transformační činnosti. Protože FU a NU zpravidla používají rozdílné ocenění zásob, zajišťují soulad obou okruhů kromě spojovacích účtů také rozdílové účty.
Předmětem nákladového účetnictví je zobrazení podnikového výrobního procesu v peněžních jednotkách. Existuje celá řada celá řada takovýchto zobrazení, protože stejně jako ostatní subsystémy MU není ani tento téměř vůbec předmětem státní regulace.
Hlavními cíli NU jsou:
l Zpodrobnit údaje finančního účetnictví - za tím účelem se utváří ekonomická struktura středisek
- za ně samostatně sledovány ekonomicky (hodnotově, peněžně,finančně) vyjádřené veličiny
- minimálně nákladová střediska (řízena předem stanoveným objemem nákladů = PSN)
l Poskytnout průběžné informace o splnění ekonomicky vyjádřeného úkolu - za tím účelem snaha přímo do účetnictví vtáhnout PSN, příp. jiné ekonomické veličiny
o účtování o PSN a skutečných nákladech
§ úhrnné metody evidence - odděleně
§ rozdílové metody evidence – skut. náklady v rozdělení na PSN a odchylku
Formy organizace nákladového účetnictví
V nejobecnější rovině lze rozlišit tři hlavní principy, které mohou dominovat při rozhodování na otázku, jak uspořádat nákladové účetnictví:
1. Odpovědnostní princip – klade si za cíl uspořádat NU tak, aby účetní informace co nejvíce vyhovovaly potřebě vrcholového managementu zadávat vedoucím podřízených útvarů ekonomicky (peněžně, hodnotově) vyjádřené úkoly a kontrolovat jejich splnění. Je třeba dodržovat zásadu, že budou na účtech každého vnitropodnikového útvaru zobrazeny pouze takové veličiny, které má tento útvar pravomoc ovlivnit (může za něj nést zodpovědnost).
2. Výkonový princip – podle něho je NU uspořádáno tak, aby přímo z účetního systému bylo možno sestavit výslednou kalkulaci výkonu, tedy zjistit skutečné náklady jednice odbytového výkonu. Primárním cílem se tak stává sledování místa vzniku nákladů.
3. Procesní princip - usiluje o to, aby účty v NU byly uspořádány podle jednotlivých procesů, které v podniku probíhají a jejichž kombinacemi vzniká výsledný odbytový výkon podniku.
Z charakteristik vyplývá, že se principy vzájemně vylučují. Po ujasnění si otázky, který princip bude zvolen, můžeme přejít k uvedení forem vedení nákladového účetnictví:
1. Jednookruhová forma – nákladové a finanční účetnictví se vedou společně v jediném okruhu. To znamená, že všechny detailní informace potřebné v NU musí konceptor účetního systému zajistit pomocí soustavy analytických účtů. Nepostačují-li účty FU, užijí se souvztažné zápisy na účtech 599 – Vnitropodnikové náklady a 699 – Vnitropodnikové výnosy.
2. Dvouokruhová forma – soustřeďuje NU do relativně samostatného druhého účetního okruhu. Jeho propojení s FU (prvním okruhem) zajišťují tzv. spojovací účty (slouží jako zrcadla, pomocí kterých se převádí informace mezi oběma víceméně nezávislými okruhy účetnictví). Tento okruh se zpravidla zaměřuje na účtování o nákladech a výnosech souvisejících s transformačním procesem a na účtování o zásobách vytvořených při této transformační činnosti. Protože FU a NU zpravidla používají rozdílné ocenění zásob, zajišťují soulad obou okruhů kromě spojovacích účtů také rozdílové účty.
11. Metody sestavení rozpočtů režijních nákladů
(Dvě hlavní metody sestavení rozpočtu rež. nákladů; speciální metody sestavení rozpočtů režijních nákladů; pojmy normativ, variátor, limit a jejich souvislost se sestavením pevného a pružného rozpočtu)
V nejobecnější rovině existují dva krajní postupy (metody), jak sestavit rozpočet režijních nákladů střediska.
1. Indexní metoda – pomocí indexů očekávaného nárůstu, či poklesu rozpočtových položek se při ní upravují údaje o minulosti, které poskytne nákladové účetnictví. Výhodou je rychlost a levnost, nevýhodou zakonzervování všech dřívějších nehospodárností a v podstatě také příčiny vzniku režijních nákladů.
2. Metoda rozpočtování od nulového základu (Zero Base Budget) – alternativní postup, údaje z minulosti nejsou brány v úvahu. Výhodou je vyšší informační přínos a propojení rozpočetnictví s naturální stránkou procesu. Vedle toho nevýhodou je značná pracnost při tvorbě.
Vedle těchto postupů existuje také řada speciálních metod stanovení rozpočtu:
§ stanovení limitů fixních režijních nákladů
§ stanovení normativů pro variabilní režijní náklady
§ matematicko-statistické metody pro rozlišení fixní a variabilní složky u položek rozpočtu, které obsahují smíšené režijní náklady
§ věcná analýza – alternativní postup k často formálním matematicko-statistickým metodám
§ určení variátorů – které vyjadřují, jaká část smíšeného režijního nákladu dané položky rozpočtu má variabilní charakter vzhledem k úrovni aktivity střediska
§ odborný odhad
Normativ = sazba Kč na jednotku výkonu střediska, jehož výkony lze měřit
Variátor = podíl variabilní složky nákladů ze smíšených nákladů, udává, o kolik procent se změní celkové režijní náklady, změní-li se objem výkonů o procento.
Limit = nepřekročitelná částka fixních nákladů střediska. Stanovuje se pro ty položky rozpočtu, jejichž výše nelze jakkoliv spojovat s úrovní aktivity střediska. Často se v praxi stanovují limity pro většinu položek rozpočtů středisek administrativního charakteru, jako jsou náklady na kancelářské potřeby, telekomunikační poplatky, na dary a pohoštění apod.
Pevný rozpočet = používá se v případě těch položek režijních nákladů, které nejsou závislé na objemu výkonů střediska. Rozpočet představuje nepřekročitelnou absolutní částku, stanovující celkové režijní náklady střediska. Nejčastěji používáno v úsecích podnikového ředitelství (ekonomický obor, právní obor, vývoj, …)
Pružný rozpočet = variantní, flexibilní rozpočet – respektuje závislost vývoje režijních nákladů na objemu výkonu střediska tím, že ve svých položkách odděluje náklady fixní od nákladů variabilních vůči objemu výkonů střediska. Jako měřítko se používá např. počet dokončených výrobků, objem hodin, fyzikální jednotky apod.
V nejobecnější rovině existují dva krajní postupy (metody), jak sestavit rozpočet režijních nákladů střediska.
1. Indexní metoda – pomocí indexů očekávaného nárůstu, či poklesu rozpočtových položek se při ní upravují údaje o minulosti, které poskytne nákladové účetnictví. Výhodou je rychlost a levnost, nevýhodou zakonzervování všech dřívějších nehospodárností a v podstatě také příčiny vzniku režijních nákladů.
2. Metoda rozpočtování od nulového základu (Zero Base Budget) – alternativní postup, údaje z minulosti nejsou brány v úvahu. Výhodou je vyšší informační přínos a propojení rozpočetnictví s naturální stránkou procesu. Vedle toho nevýhodou je značná pracnost při tvorbě.
Vedle těchto postupů existuje také řada speciálních metod stanovení rozpočtu:
§ stanovení limitů fixních režijních nákladů
§ stanovení normativů pro variabilní režijní náklady
§ matematicko-statistické metody pro rozlišení fixní a variabilní složky u položek rozpočtu, které obsahují smíšené režijní náklady
§ věcná analýza – alternativní postup k často formálním matematicko-statistickým metodám
§ určení variátorů – které vyjadřují, jaká část smíšeného režijního nákladu dané položky rozpočtu má variabilní charakter vzhledem k úrovni aktivity střediska
§ odborný odhad
Normativ = sazba Kč na jednotku výkonu střediska, jehož výkony lze měřit
Variátor = podíl variabilní složky nákladů ze smíšených nákladů, udává, o kolik procent se změní celkové režijní náklady, změní-li se objem výkonů o procento.
Limit = nepřekročitelná částka fixních nákladů střediska. Stanovuje se pro ty položky rozpočtu, jejichž výše nelze jakkoliv spojovat s úrovní aktivity střediska. Často se v praxi stanovují limity pro většinu položek rozpočtů středisek administrativního charakteru, jako jsou náklady na kancelářské potřeby, telekomunikační poplatky, na dary a pohoštění apod.
Pevný rozpočet = používá se v případě těch položek režijních nákladů, které nejsou závislé na objemu výkonů střediska. Rozpočet představuje nepřekročitelnou absolutní částku, stanovující celkové režijní náklady střediska. Nejčastěji používáno v úsecích podnikového ředitelství (ekonomický obor, právní obor, vývoj, …)
Pružný rozpočet = variantní, flexibilní rozpočet – respektuje závislost vývoje režijních nákladů na objemu výkonu střediska tím, že ve svých položkách odděluje náklady fixní od nákladů variabilních vůči objemu výkonů střediska. Jako měřítko se používá např. počet dokončených výrobků, objem hodin, fyzikální jednotky apod.
10. Systém operativních plánů a rozpočtů jako nástroj kvantifikace žádoucího stavu
(Struktura subsystému plánů a rozpočtů; celopodnikové rozpočty a způsob jejich sestavení; střediskové rozpočty a účel jejich sestavování; vzájemné vztahy a vztah k hlavním subsystémům manažerského účetnictví)
Rozpočet x Plán
Podniková praxe často tyto dva pojmy ztotožňuje (např. ve smyslu hlavního podnikového rozpočtu se mluví o „finančním plánu“ apod.). V našem výkladu jsou tyto pojmy odlišeny. Plán znamená vyjádření v naturálních jednotkách, rozpočet v peněžních jednotkách. Jinak řečeno, plány představují zastřešující kategorii, přičemž určitý segment množiny plánů tvoří rozpočty jakožto plány vyjádřené v peněžních jednotkách.
Rozpočet = Kvantitativní výkaz na stanované časové období, který zahrnuje plánované výnosy, náklady, aktiva, závazky a peněžní toky. Rozpočet podporuje organizační proces, napomáhá při koordinaci činností a je nástrojem řízení.
Účelem rozpočtů je omezení budoucí neurčitosti a tím zefektivnění rozhodovacího procesu prostřednictvím:
- identifikace možných budoucích komplikací
- sestavením variant řešení takových komplikací
- volby optimálního celopodnikového řešení a jeho koordinovaného převodu na dílčí úkoly
- zajištění údajů pro průběžnou kontrolu, zda se podnik ubírá vytýčeným směrem
Rozpočty lze klasifikovat několika způsoby, pro nás nejvhodnější je rozlišení na:
Ø Střediskové rozpočty – rozpočtování se omezuje na sestavení úkolu pro středisko a na kontrolu plnění tohoto úkolu (rozpočty režijních nákladů).
Ø Celopodnikové rozpočty – rozpočty sestavované za podnik jako celek a tedy stanovující úkoly podniku jako celku. Jako příklad – tři nejdůležitější součásti hlavního podnikového rozpočtu – rozpočtová rozvaha, rozpočtová výsledovka a rozpočtový výkaz peněžních toků.
Další kritérium dělení – dle charakteru rozpočtovaných veličin:
Ø Rozpočty nákladů a výnosů – představují objem penězi vyjádřené spotřeby ekonomických zdrojů v daném středisku či podniku za určité rozpočtované období
Ø Rozpočty stavů (stavových veličin) – rozpočty, v nichž se zobrazuje předpokládaný stav jednotlivých položek majetku a závazků k určitému okamžiku
Ø Rozpočty příjmů a výdajů (peněžních toků) – obsahují údaje o objemech přijatých a vydaných peněžních prostředků a jejich ekvivalentů.
Další kritérium – času a strategie (operace):
Ø Strategické rozpočty (dlouhodobé) – peněžní kvantifikace strategických plánů podniku, 3 – 10tileté, nemají moc položek, modelují plánovaný obraz podniku a očekávané výsledky.
Ø Operativní rozpočty (krátkodobé) – navazují na strategické, dopodrobna se zde konkretizují údaje prvního roku strategického rozpočtu a rozdělují se na jednotlivé měsíce.
Rozpočet x Plán
Podniková praxe často tyto dva pojmy ztotožňuje (např. ve smyslu hlavního podnikového rozpočtu se mluví o „finančním plánu“ apod.). V našem výkladu jsou tyto pojmy odlišeny. Plán znamená vyjádření v naturálních jednotkách, rozpočet v peněžních jednotkách. Jinak řečeno, plány představují zastřešující kategorii, přičemž určitý segment množiny plánů tvoří rozpočty jakožto plány vyjádřené v peněžních jednotkách.
Rozpočet = Kvantitativní výkaz na stanované časové období, který zahrnuje plánované výnosy, náklady, aktiva, závazky a peněžní toky. Rozpočet podporuje organizační proces, napomáhá při koordinaci činností a je nástrojem řízení.
Účelem rozpočtů je omezení budoucí neurčitosti a tím zefektivnění rozhodovacího procesu prostřednictvím:
- identifikace možných budoucích komplikací
- sestavením variant řešení takových komplikací
- volby optimálního celopodnikového řešení a jeho koordinovaného převodu na dílčí úkoly
- zajištění údajů pro průběžnou kontrolu, zda se podnik ubírá vytýčeným směrem
Rozpočty lze klasifikovat několika způsoby, pro nás nejvhodnější je rozlišení na:
Ø Střediskové rozpočty – rozpočtování se omezuje na sestavení úkolu pro středisko a na kontrolu plnění tohoto úkolu (rozpočty režijních nákladů).
Ø Celopodnikové rozpočty – rozpočty sestavované za podnik jako celek a tedy stanovující úkoly podniku jako celku. Jako příklad – tři nejdůležitější součásti hlavního podnikového rozpočtu – rozpočtová rozvaha, rozpočtová výsledovka a rozpočtový výkaz peněžních toků.
Další kritérium dělení – dle charakteru rozpočtovaných veličin:
Ø Rozpočty nákladů a výnosů – představují objem penězi vyjádřené spotřeby ekonomických zdrojů v daném středisku či podniku za určité rozpočtované období
Ø Rozpočty stavů (stavových veličin) – rozpočty, v nichž se zobrazuje předpokládaný stav jednotlivých položek majetku a závazků k určitému okamžiku
Ø Rozpočty příjmů a výdajů (peněžních toků) – obsahují údaje o objemech přijatých a vydaných peněžních prostředků a jejich ekvivalentů.
Další kritérium – času a strategie (operace):
Ø Strategické rozpočty (dlouhodobé) – peněžní kvantifikace strategických plánů podniku, 3 – 10tileté, nemají moc položek, modelují plánovaný obraz podniku a očekávané výsledky.
Ø Operativní rozpočty (krátkodobé) – navazují na strategické, dopodrobna se zde konkretizují údaje prvního roku strategického rozpočtu a rozdělují se na jednotlivé měsíce.
7. Kalkulace neúplných nákladů (=variabilních nákladů) – metoda strojních hodin (?)
(Rozdíly proti kalkulaci plných nákladů; typy rozhodovacích úloh, pro které jsou její informace určeny; strukturalizace fixních nákladů ve variabilní kalkulaci)
Podle toho, jak jsou do kalkulace promítány přímé a nepřímé náklady, rozlišujeme kalkulaci na:
Absorpční – s úplnými náklady, zahrnuje přímé a nepřímé náklady
Sem patří metody kalkulace prosté dělení, dělení s poměrovými čísly a procento režie (metoda přirážkové kalkulace).
Variabilních nákladů – s neúplnými náklady, předpokládá, že k výrobku lze přiřadit pouze přímé náklady, zbývající část nákladů a zisk tvoří hrubé rozpětí (marži).
Sem patří Metoda variabilních nákladů a ABC kalkulace.
(ZAFIFI) – Metoda variabilních nákladů:
Tato metoda je postavena na jednoduché úvaze - eliminace chyb přiřazení režií lze dosáhnout tím, že se vychází pouze z nákladů přímých.
Další podstatné charakteristiky této metody lze shrnout následujícím způsobem:
a) podílu, v jakém bude daný výrobek krýt fixní (režijní) náklady rozhoduje v podobě krycího příspěvku kalkulant
b) vlastní pojetí marginality se může případ od případu lišit
c) technika metody ( použité výpočtové "vzorce") jsou převzaty z BEP analýzy.
Podle toho, jak jsou do kalkulace promítány přímé a nepřímé náklady, rozlišujeme kalkulaci na:
Absorpční – s úplnými náklady, zahrnuje přímé a nepřímé náklady
Sem patří metody kalkulace prosté dělení, dělení s poměrovými čísly a procento režie (metoda přirážkové kalkulace).
Variabilních nákladů – s neúplnými náklady, předpokládá, že k výrobku lze přiřadit pouze přímé náklady, zbývající část nákladů a zisk tvoří hrubé rozpětí (marži).
Sem patří Metoda variabilních nákladů a ABC kalkulace.
(ZAFIFI) – Metoda variabilních nákladů:
Tato metoda je postavena na jednoduché úvaze - eliminace chyb přiřazení režií lze dosáhnout tím, že se vychází pouze z nákladů přímých.
Další podstatné charakteristiky této metody lze shrnout následujícím způsobem:
a) podílu, v jakém bude daný výrobek krýt fixní (režijní) náklady rozhoduje v podobě krycího příspěvku kalkulant
b) vlastní pojetí marginality se může případ od případu lišit
c) technika metody ( použité výpočtové "vzorce") jsou převzaty z BEP analýzy.
8. Procesní kalkulace (=Activity Based Costing, ABC kalk.) – metoda dílčích aktivit (?)
(Principy; shodné a odlišné prvky proti tradiční absorpční kalkulaci; přednosti a omezení)
- vychází z toho, že režijní náklady nelze přepočítávat podle měřítek vyjadřujících objem, ale je třeba je alokovat podle dílčích činností (aktivit), základem rozlišení aktivit je určení příčiny vzniku nákladů. Příklad aktivity: přesun materiálu, kontrolní operace, provádění změn (technologie).
ZAFIFI:
Princip: režie se mění na přímé náklady (což klade mimořádné náklady na sledovací a evidenční systém - účetnictví).
Takto nevzniknou žádné nealokované (režijní) náklady – přiřazení zajistí existence cost drivers. Ty musí být známy pro každou z potenciálních režií, a nebo musí být konstruovány tak, že skutečně všechny náklady principielně přiřadí k danému výkonu (výrobku či aktivitě), bez ohledu na jeho povahu (hodnoceno tradičním způsobem nazírání – náklady přímé, náklady nepřímé).
První přístup je ve skutečnosti pouze rozšířením filosofie techniky procenta režie. Vazba režií k danému produktu (aktivitě, projektu, výrobku) je zajištěna Rozvrhovou základnou v podobě aktivity, tj. ku příkladu v podobě normominut (vlastně jde o postup již známý v podobě separabilních režií). De facto jde tedy o variantu techniky procenta režie.
Druhá varianta je podstatně sofistikovanější. Také ovšem představuje proti přístupu prvnímu novou kvalitu. Cost driver v tomto pojetí skutečně funguje jako absolutní přiřazovací kritérium, se schopností definovat v každé situaci míru využívání jednotlivých zdrojů režií jednotlivými aktivitami (zde ve smyslu výrobků, produktů či projektů). Pak je jen logické, že za těchto okolností nevzniknou žádné nealokované (nepřiřazené) náklady, čili režie.
- vychází z toho, že režijní náklady nelze přepočítávat podle měřítek vyjadřujících objem, ale je třeba je alokovat podle dílčích činností (aktivit), základem rozlišení aktivit je určení příčiny vzniku nákladů. Příklad aktivity: přesun materiálu, kontrolní operace, provádění změn (technologie).
ZAFIFI:
Princip: režie se mění na přímé náklady (což klade mimořádné náklady na sledovací a evidenční systém - účetnictví).
Takto nevzniknou žádné nealokované (režijní) náklady – přiřazení zajistí existence cost drivers. Ty musí být známy pro každou z potenciálních režií, a nebo musí být konstruovány tak, že skutečně všechny náklady principielně přiřadí k danému výkonu (výrobku či aktivitě), bez ohledu na jeho povahu (hodnoceno tradičním způsobem nazírání – náklady přímé, náklady nepřímé).
První přístup je ve skutečnosti pouze rozšířením filosofie techniky procenta režie. Vazba režií k danému produktu (aktivitě, projektu, výrobku) je zajištěna Rozvrhovou základnou v podobě aktivity, tj. ku příkladu v podobě normominut (vlastně jde o postup již známý v podobě separabilních režií). De facto jde tedy o variantu techniky procenta režie.
Druhá varianta je podstatně sofistikovanější. Také ovšem představuje proti přístupu prvnímu novou kvalitu. Cost driver v tomto pojetí skutečně funguje jako absolutní přiřazovací kritérium, se schopností definovat v každé situaci míru využívání jednotlivých zdrojů režií jednotlivými aktivitami (zde ve smyslu výrobků, produktů či projektů). Pak je jen logické, že za těchto okolností nevzniknou žádné nealokované (nepřiřazené) náklady, čili režie.
9. Kalkulační systém
(Vymezení; k řízení kterých nákladů je zejména použitelný; vztah k ostatním složkám systému manažerského účetnictví; předběžné a výsledné kalkulace; základní vazby mezi jednotlivými kalkulacemi)
Kalkulační systém = souhrn všech druhů kalkulací v podniku a vazeb mezi nimi. Hlavním úkolem kalkulačního systému je stanovit úkol zejména v jednicových nákladech, zpřesňovat jej a vyhodnotit následně jeho plnění.
Je ovlivněn těmito faktory:
- velikostí a druhem podniku
- druhem produkce a typem výrobního procesu
- nároky na vypovídací schopnost kalkulací a potřebou jejich využití v různých časových horizntech
Členění kalkulací:
Kalkulace
předběžné výsledné
normové propočtové
operativní plánové
předběžné – sestavované před samotným výkonem, se člení na normové – základem jsou operativní nebo plánové normy, a na propočtové, které nemají charakter norem spotřeby ekonomických zdrojů.
výsledné – jediný představitel kalkulací sestavovaných následně, až po dohotovení příslušných výkonů.
Norma spotřeby ek. zdrojů, tj. jednicového materiálu = technicky zdůvodněná veličina, stanovená podrobně pro každou součást, operaci a podobně vymezenou dílčí část výkonu. Jde o běžnou, operativní normu.
Standard - má širší význam než norma, vztahuje se i k dalším veličinám, jako je objem produkce a prodeje atd. Základem standardu také může být veličina operativní, plánová nebo propočtová.
Propočtová kalkulace – patří mezi předběžné kalkulace, sestavuje se u nových výrobků v době, kdy ještě není výrobek zcela technicky vyjasněn a kdy tedy není zpracována podrobná konstrukční a technologická dokumentace. Podkladem pro stanovení se proto stávají náčrtky, kalkulace, vzorky, ceny, hmotnosti, parametry,… stejných či podobných našich i zahraničních výrobků.
Operativní kalkulace – předběžná, běžná, výrobní, představuje úkol pro výrobní útvary
Plánová kalkulace – předběžná, sestavuje se na základě operativních norem platných k začátku období, pro něž se plánová kalkulace stanoví. Vznikne jako vážený aritmetický průměr z norem spotřeby, kde váhy představují předpokládané objemy produkce během plánovaného období.
Výsledná kalkulace – nejstarší druh kalkulace, lze ji sestavit až po dohotovení příslušného výkonu, má kontrolní charakter.
Vazby mezi kalkulacemi:
- propočtová kalkulace má podat předběžnou představu o budoucích nákladech. Operativní k. tím, že se opírá o v daném okamžiku platnou normativní základnu, představuje zpřesnění propočtové kalkulace.
- operativní kalkulace postupně během roku zpřesňuje plánovou kalkulaci, protože se neustále přizpůsobuje aktuálním normám spotřeby a v každém okamžiku ukazuje, kolik zbývá do splnění nákladového úkolu.
- srovnání výsledné a operativní kalkulace ukazuje, zda skutečné náklady představují překročení nebo úsporu nákladů vůči úkolu, stanovenému právě operativní kalkulací.
Kalkulační systém = souhrn všech druhů kalkulací v podniku a vazeb mezi nimi. Hlavním úkolem kalkulačního systému je stanovit úkol zejména v jednicových nákladech, zpřesňovat jej a vyhodnotit následně jeho plnění.
Je ovlivněn těmito faktory:
- velikostí a druhem podniku
- druhem produkce a typem výrobního procesu
- nároky na vypovídací schopnost kalkulací a potřebou jejich využití v různých časových horizntech
Členění kalkulací:
Kalkulace
předběžné výsledné
normové propočtové
operativní plánové
předběžné – sestavované před samotným výkonem, se člení na normové – základem jsou operativní nebo plánové normy, a na propočtové, které nemají charakter norem spotřeby ekonomických zdrojů.
výsledné – jediný představitel kalkulací sestavovaných následně, až po dohotovení příslušných výkonů.
Norma spotřeby ek. zdrojů, tj. jednicového materiálu = technicky zdůvodněná veličina, stanovená podrobně pro každou součást, operaci a podobně vymezenou dílčí část výkonu. Jde o běžnou, operativní normu.
Standard - má širší význam než norma, vztahuje se i k dalším veličinám, jako je objem produkce a prodeje atd. Základem standardu také může být veličina operativní, plánová nebo propočtová.
Propočtová kalkulace – patří mezi předběžné kalkulace, sestavuje se u nových výrobků v době, kdy ještě není výrobek zcela technicky vyjasněn a kdy tedy není zpracována podrobná konstrukční a technologická dokumentace. Podkladem pro stanovení se proto stávají náčrtky, kalkulace, vzorky, ceny, hmotnosti, parametry,… stejných či podobných našich i zahraničních výrobků.
Operativní kalkulace – předběžná, běžná, výrobní, představuje úkol pro výrobní útvary
Plánová kalkulace – předběžná, sestavuje se na základě operativních norem platných k začátku období, pro něž se plánová kalkulace stanoví. Vznikne jako vážený aritmetický průměr z norem spotřeby, kde váhy představují předpokládané objemy produkce během plánovaného období.
Výsledná kalkulace – nejstarší druh kalkulace, lze ji sestavit až po dohotovení příslušného výkonu, má kontrolní charakter.
Vazby mezi kalkulacemi:
- propočtová kalkulace má podat předběžnou představu o budoucích nákladech. Operativní k. tím, že se opírá o v daném okamžiku platnou normativní základnu, představuje zpřesnění propočtové kalkulace.
- operativní kalkulace postupně během roku zpřesňuje plánovou kalkulaci, protože se neustále přizpůsobuje aktuálním normám spotřeby a v každém okamžiku ukazuje, kolik zbývá do splnění nákladového úkolu.
- srovnání výsledné a operativní kalkulace ukazuje, zda skutečné náklady představují překročení nebo úsporu nákladů vůči úkolu, stanovenému právě operativní kalkulací.
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)