Posloupnost rozhodování předcházejících zpracování podnikatelského záměru organizace
Strategické plány pracují s dlouhým časovým horizontem (několik let), týkají se organizace jako celku a jsou málo podrobné. Operativní plány jsou detailní, v krátkodobém časovém horizontu (dny) upravují činnost jen malé části organizace.
Posloupnost rozhodování, směřujícího ke zpracování podnikatelského záměru je následující:
§ analýza situace v oboru, ze které vyplyne seznam potenciálních příležitostí a hrozeb - management firmy si zvolí příležitosti, kterých chce dosáhnout, a hrozby, jimž se musí vyvarovat
§ analýza výchozí situace pro strategické plány je prováděna jako SWOT analýza. Stav vnitřního prostředí organizace - silné a slabé stránky - určuje volbu strategické orientace plánu - ofenzivní, nebo defenzivní
§ hodnotí se kritické faktory úspěchu na základě kapacitních bilancí
§ zpracuje se analýza rizika, z důvodu nejistoty v odhadu vývoje situačního rámce, kam je strategický plán zasazen
§ Podnikatelský záměr - výsledkem plánových dokumentů
Obsah podnikatelského záměru
Jde o specifickou formu strategického plánu realizace určitého podnikatelského záměru vypracovanou v souladu s metodologií strategického plánování - bude rozpracován do adekvátní podoby programů a politik.
Strategické cíle
Vznikající podnikatelské příležitosti jsou analyzovány nejen ve vztahu k vnitřnímu prostředí (jako SWOT), ale také k hlavním strategickým cílům organizace, kam patří:
§ ZISK - zhodnocení vloženého kapitálu
§ rozvoj organizace - komerční, podíl na trhu; technický,inovační rozvoj; pověst, image
§ úroveň vztahů se zákazníky - klientský přístup, reinvestice části zisku do rozvoje vztahů k udržení loajality zákazníků
§ péče o vlastní zaměstnance - reinvestice části zisků do programů péče o zaměstnance za účelem jejich odbornosti, výkonnosti a loajality.
Konkurenční strategie
Organizace je vystavena působení 5 hlavních konkurenčních sil:
§ změně hodnot faktorů (cena, kvalita) konkurenceschopnosti produktů stávajících rivalů
§ nebezpečí vstupu nových producentů na vlastní trhy,
§ nebezpečí substituce vlastních produktů produkty jiných producentů
§ síle dodavatelů - tlak na zvyšování cen dodávek
§ síle odběratelů - tlak na výhodnější cenové podmínky
Organizace musí hledat odpověď na otázku:
Do jakých produktů, technologií a trhů investovat přednostně omezené zdroje?
Synergie v řešení strategických problémů
ve strategickém působení manažera vychází z propojení nezbytností vyplývajících z propojení technického rozvoje, vlivů vnitřního prostředí, vnějšího prostředí, personálního rozvoje, dále z aplikací informačních technologií, informací o výsledcích vědy a výzkumu, zvyšování kvalifikace zaměstnanců, disponibilitě kvalifikované pracovní síly
Marketingová opatření
Výchozí základnou pro formulaci marketingových cílů a opatření je analýzy situace na trhu. Soubor aktivit "marketing-mix" slouží k získání konkurenčních výhod na zvolených cílových trzích s ohledem na
§ určení zaváděcí ceny
§ realizaci propagační kampaně
§ přípravy prodeje
§ dalších podpůrných aktivit
§ 4P znamená: product, place, promotion, price .
Je třeba dosáhnout
§ synergického propojení 4P v reakci na výsledky průzkumu trhu,
§ volby produktů podle přání a potřeb zákazníka,
§ zajištění jejich efektivní distribuce na místo jejich potřeby,
§ realizace účinné propagační kampaně a
§ stanovení takové ceny produktu, která povzbudí zájem zákazníka o pořízení nabízeného produktu.
8. ZÁKLADNÍ PRINCIPY ROZHODOVÁNÍ
Fáze procesu manažerského rozhodování
Manažerské rozhodování se týká budoucího vývoje organizace - musí proto anticipovat budoucnost, na základě vstupních informací musí být dostatečně flexibilní - adaptibilní , aby umožnilo reagovat na neočekávané změny budoucího vývoje. Musí být cílově orientováno a být zdrojem učení se novému chování firmy.
Proces manažerského rozhodování je složen ze 4 kroků
1. vytvoření modelu rozhodovací situace - popsání problému možnosti řešení a struktura vzájemných vazeb
2. návrh alternativ možného řešení -několik variant eliminace příčin existujícího problému
3. určení kritérií výběru - nezbytné k objektivnímu posouzení výhod i nedostatků variant řešení - stanovení váhy jednotlivých kritérií výběru pro celkové hodnocení
4. výběr nejlepší varianty - s přihlédnutím k váze kritérií výběru je zvolena varianta s nejvyšší hodnotou
Základní rysy rozhodování
Jedná se proces práce s informacemi - dobře strukturovaný:
§ percepce - je procesem sběhu a akceptování informací
§ kognitivita - postižení příčinných vztahů a hledání východisek
§ vyhodnocení - výběr nejvhodnější alternativy z možných rozhodnutí
a vystavený vlivu situačních omezení. Má zpětnou vazbu, jeho výsledky musí být poučením pro další rozhodovací situace.
Zásady individuálního rozhodování
Vědomé rozhodování pracuje s úplným modelem rozhodovací situace, při intuitivním rozhodování je neúplnost modelu rozhodovací situace překlenována rozhodovacími heuristikami - tzn. empirickými a praxí prověřenými zásadami.
3 typy heuristik:
1. vycházející z dosavadních zkušeností manažera
2. opírající se o podobnost či analogii
3. heuristika ukotvení a přizpůsobení - předem vytvoření představa o průběhu rozhodovací situace a rozhodnutí vede k důsledkům přijatého "ukotveného" rozhodnutí v apriorní představě.
Kroky rozhodovaného procesu
viz 4 kroky procesu manažerského rozhodování
§ Při rozhodování v podmínkách rizika má manager k dispozici obsahově kvalitnější informace , může určit pravděpodobnost vzniku určité situace a kvantifikovat riziko svého rozhodnutí,
§ při rozhodování v podmínkách neurčitosti je riziko možno hodnotit pouze kvalitativně.
Usilovat o kompletní informační zabezpečení, postupovat podle systematicky uspořádané metodologie rozhodování, nerozhodovat sám - skupinové rozhodování, brain storming, nadhled, uvědomit si omezení provázející realizaci rozhodnutí.
Hlavní zdroje rizika v rozhodování jsou důsledkem neschopnosti odhadnout přesně vývoj v okolí podnikatelského subjektu, jejich zdroje jsou proto na místech kontaktu podnikatelského subjektu se svým okolím.
Rizika minimalizuje kvalifikovaným uplatňováním zásad managementu rizika.
Manažerské rozhodování se týká budoucího vývoje organizace - musí proto anticipovat budoucnost, na základě vstupních informací musí být dostatečně flexibilní - adaptibilní , aby umožnilo reagovat na neočekávané změny budoucího vývoje. Musí být cílově orientováno a být zdrojem učení se novému chování firmy.
Proces manažerského rozhodování je složen ze 4 kroků
1. vytvoření modelu rozhodovací situace - popsání problému možnosti řešení a struktura vzájemných vazeb
2. návrh alternativ možného řešení -několik variant eliminace příčin existujícího problému
3. určení kritérií výběru - nezbytné k objektivnímu posouzení výhod i nedostatků variant řešení - stanovení váhy jednotlivých kritérií výběru pro celkové hodnocení
4. výběr nejlepší varianty - s přihlédnutím k váze kritérií výběru je zvolena varianta s nejvyšší hodnotou
Základní rysy rozhodování
Jedná se proces práce s informacemi - dobře strukturovaný:
§ percepce - je procesem sběhu a akceptování informací
§ kognitivita - postižení příčinných vztahů a hledání východisek
§ vyhodnocení - výběr nejvhodnější alternativy z možných rozhodnutí
a vystavený vlivu situačních omezení. Má zpětnou vazbu, jeho výsledky musí být poučením pro další rozhodovací situace.
Zásady individuálního rozhodování
Vědomé rozhodování pracuje s úplným modelem rozhodovací situace, při intuitivním rozhodování je neúplnost modelu rozhodovací situace překlenována rozhodovacími heuristikami - tzn. empirickými a praxí prověřenými zásadami.
3 typy heuristik:
1. vycházející z dosavadních zkušeností manažera
2. opírající se o podobnost či analogii
3. heuristika ukotvení a přizpůsobení - předem vytvoření představa o průběhu rozhodovací situace a rozhodnutí vede k důsledkům přijatého "ukotveného" rozhodnutí v apriorní představě.
Kroky rozhodovaného procesu
viz 4 kroky procesu manažerského rozhodování
§ Při rozhodování v podmínkách rizika má manager k dispozici obsahově kvalitnější informace , může určit pravděpodobnost vzniku určité situace a kvantifikovat riziko svého rozhodnutí,
§ při rozhodování v podmínkách neurčitosti je riziko možno hodnotit pouze kvalitativně.
Usilovat o kompletní informační zabezpečení, postupovat podle systematicky uspořádané metodologie rozhodování, nerozhodovat sám - skupinové rozhodování, brain storming, nadhled, uvědomit si omezení provázející realizaci rozhodnutí.
Hlavní zdroje rizika v rozhodování jsou důsledkem neschopnosti odhadnout přesně vývoj v okolí podnikatelského subjektu, jejich zdroje jsou proto na místech kontaktu podnikatelského subjektu se svým okolím.
Rizika minimalizuje kvalifikovaným uplatňováním zásad managementu rizika.
9. MANAGEMENT KRIZOVÝCH SITUACÍ
Vymezení pojmu krizová situace
Krize je významná, neočekávaná situace s vysokým potenciálem negativních dopadů na organizaci, které ji mohou významně poškodit, také její pověst na veřejnosti.
Příčiny, řešení a prevence krize
Příčinou krizové situace je vznik neočekávané situace, na kterou organizace není připravena ( např. výpadek počít. systému, změna legislativy, nepřátelské převzetí banky jinou finanční organizací, panika veřejnosti - na bázi nepodložené zprávy o brzkém krachu banky).
Krize, na rozdíl od problémů, vyžaduje mnohem delší dobu řešení, management přitom často musí vyžádat i pomoc z okolí.
Manažerovo rychlé rozhodnutí o správné reakci na krizovou situaci může např. bance uchránit její dobré jméno.
Nejúčinnějším řešením krizí je prevence. Management se proto musí zabývat na vyhledávání a odstraňování ohnisek vzniku možných krizí a přípravou na řešení krizí, jejichž ohniska jsou neodstranitelná. Je nutno především zamezit vzniku krizí, které jsou pravděpodobné a jejichž důsledky jsou závažné.
Úloha manažera a krizového štábu při zvládání krizové situace
V krizových situacích musí manažer jednat účelně a efektivně.
Pro případ nejzávažnějších krizí jsou zřizovány tzv. krizové štáby, jejichž členy jsou psychicky nejodolnější a nejrozhodnější představitelé managementu. Členové krizového štábu procházejí periodickým výcvikem pro jednání. Při hodnocení zranitelnosti organizace v krizových situacích mohou posoudit dynamiku rozvoje organizace, což pomáhá rozhodování v krizových situacích.
Nejlepším důkazem manažerových schopností je dokázat změnit situaci ohrožení organizace v její následný triumf.
Krize je významná, neočekávaná situace s vysokým potenciálem negativních dopadů na organizaci, které ji mohou významně poškodit, také její pověst na veřejnosti.
Příčiny, řešení a prevence krize
Příčinou krizové situace je vznik neočekávané situace, na kterou organizace není připravena ( např. výpadek počít. systému, změna legislativy, nepřátelské převzetí banky jinou finanční organizací, panika veřejnosti - na bázi nepodložené zprávy o brzkém krachu banky).
Krize, na rozdíl od problémů, vyžaduje mnohem delší dobu řešení, management přitom často musí vyžádat i pomoc z okolí.
Manažerovo rychlé rozhodnutí o správné reakci na krizovou situaci může např. bance uchránit její dobré jméno.
Nejúčinnějším řešením krizí je prevence. Management se proto musí zabývat na vyhledávání a odstraňování ohnisek vzniku možných krizí a přípravou na řešení krizí, jejichž ohniska jsou neodstranitelná. Je nutno především zamezit vzniku krizí, které jsou pravděpodobné a jejichž důsledky jsou závažné.
Úloha manažera a krizového štábu při zvládání krizové situace
V krizových situacích musí manažer jednat účelně a efektivně.
Pro případ nejzávažnějších krizí jsou zřizovány tzv. krizové štáby, jejichž členy jsou psychicky nejodolnější a nejrozhodnější představitelé managementu. Členové krizového štábu procházejí periodickým výcvikem pro jednání. Při hodnocení zranitelnosti organizace v krizových situacích mohou posoudit dynamiku rozvoje organizace, což pomáhá rozhodování v krizových situacích.
Nejlepším důkazem manažerových schopností je dokázat změnit situaci ohrožení organizace v její následný triumf.
Charakteristiky typů podnikatelských strategií
3. DEFENZIVNÍ
Hrozby působí na slabiny organizace a ohrožují její další existenci
Hlavní postup:
§ řízená likvidace (všech slabin při uchování cenných zdrojů jako jádra pro rozvoj nových podnikatelských aktivit)
§ opuštění zablokovaného programu (organizovaný ústup z trhů, kde není zisková a pokus prosazení se na trhu s novým produktem) - přejít ke strategii ofenzivně neutrální
Ofenzivní strategie vychází ze zásady připravit zítřejší konkurenční výhody dříve než konkurenti okopírují naše dnešní konkurenční výhody - být v předstihu.
Realizační pasti strategických opatření
2 možnosti:
§ První možnost představuje nevhodné postoje zaměstnanců , kteří vědomě nebo z nedostatků informací brání uskutečňování strategických záměrů
§ Druhou je nezvládnutí působení manažerů na různých úrovních hierarchie řízení
Vrcholový management - v oblasti podnikové strategie
Vedoucí funkčních oblastí - v zajištění funkční strategie - výzkum, výroba, zdroje
manažeři lokálních jednotek, ředitelé závodů a manažeři první linie - v zajištění operativní strategie
Hrozby působí na slabiny organizace a ohrožují její další existenci
Hlavní postup:
§ řízená likvidace (všech slabin při uchování cenných zdrojů jako jádra pro rozvoj nových podnikatelských aktivit)
§ opuštění zablokovaného programu (organizovaný ústup z trhů, kde není zisková a pokus prosazení se na trhu s novým produktem) - přejít ke strategii ofenzivně neutrální
Ofenzivní strategie vychází ze zásady připravit zítřejší konkurenční výhody dříve než konkurenti okopírují naše dnešní konkurenční výhody - být v předstihu.
Realizační pasti strategických opatření
2 možnosti:
§ První možnost představuje nevhodné postoje zaměstnanců , kteří vědomě nebo z nedostatků informací brání uskutečňování strategických záměrů
§ Druhou je nezvládnutí působení manažerů na různých úrovních hierarchie řízení
Vrcholový management - v oblasti podnikové strategie
Vedoucí funkčních oblastí - v zajištění funkční strategie - výzkum, výroba, zdroje
manažeři lokálních jednotek, ředitelé závodů a manažeři první linie - v zajištění operativní strategie
7. STRATEGICKÝ MANAGEMENT
Úkoly strategického managementu
jsou:
§ navrhnout vizi budoucnosti v oboru podnikání
§ k ní definovat reálné a měřitelné cíle,
§ naplánovat postup k těmto cílům
§ realizovat tento postup a
§ poučení z jeho výsledků zhodnotit v nové situaci.
Faktory ovlivňující volbu podnikatelské strategie subjektu
Při strategickém rozhodování zohledňuje management následující faktory:
§ musí vědět, CO má uspokojit, tj. znát potřeby, přání a požadavky
§ musí vědět KDO je cílem podnikatelských aktivit - znám existenci různých skupin zákazníků
§ musí vědět JAK požadavky skupin zákazníků uspokojit - vhodné metody, techniky a technologie provádění podnikatelských aktivit
Charakteristiky typů podnikatelských strategií
Známe 3 níže uvedené základní typy podnikatelských strategií a jejich charakteristiky:
1. AGRESIVNÍ
Silné stránky organizace jsou vhodné pro uchopení příležitosti. Následuje rozvoj silných stránek v souladu s očekávaným vývojem stavu osolí.
Hlavní postupy:
§ inovační rozvoj
§ vertikální integrace - spojit se svými odběrateli a dodavateli za účelem uplatnění silných stránek a zlepšení konkurenceschopnosti
2a. NEUTRÁLNÍ - defenzivní
Požadavkům na uchopení příležitostí brání slabiny organizace, nelze je získat, je nutno se chránit proti úspěchům ofenzivních strategií konkurence
Hlavní postupy:
§ vyčkávání a posilování slabin
§ horizontální integrace - spojení několika organizací stejného typu (slabiny organizací se musí eliminovat a silné stránky tak, aby si nekonkurovaly) -joint-venture. Hrozí snížení dalšího rozvoje organizace. Málo mobilizující strategie
2b. NEUTRÁLNÍ- ofenzivní
Hrozby z okolí dopadají na silné stránky organizace a proto ji prakticky neohrožují. Je však v rámci obrany odstraňovat vlastní slabiny. Má mobilizující charakter, odstraňuje slabiny
Hlavní postup:
§ řízený obrat - metoda rozvojového obratu spočívá ve vyhodnocení silných a slabých stránek - následují cesty k odstranění a nástup k obratu organizace k vyšší konkurenceschopnosti
jsou:
§ navrhnout vizi budoucnosti v oboru podnikání
§ k ní definovat reálné a měřitelné cíle,
§ naplánovat postup k těmto cílům
§ realizovat tento postup a
§ poučení z jeho výsledků zhodnotit v nové situaci.
Faktory ovlivňující volbu podnikatelské strategie subjektu
Při strategickém rozhodování zohledňuje management následující faktory:
§ musí vědět, CO má uspokojit, tj. znát potřeby, přání a požadavky
§ musí vědět KDO je cílem podnikatelských aktivit - znám existenci různých skupin zákazníků
§ musí vědět JAK požadavky skupin zákazníků uspokojit - vhodné metody, techniky a technologie provádění podnikatelských aktivit
Charakteristiky typů podnikatelských strategií
Známe 3 níže uvedené základní typy podnikatelských strategií a jejich charakteristiky:
1. AGRESIVNÍ
Silné stránky organizace jsou vhodné pro uchopení příležitosti. Následuje rozvoj silných stránek v souladu s očekávaným vývojem stavu osolí.
Hlavní postupy:
§ inovační rozvoj
§ vertikální integrace - spojit se svými odběrateli a dodavateli za účelem uplatnění silných stránek a zlepšení konkurenceschopnosti
2a. NEUTRÁLNÍ - defenzivní
Požadavkům na uchopení příležitostí brání slabiny organizace, nelze je získat, je nutno se chránit proti úspěchům ofenzivních strategií konkurence
Hlavní postupy:
§ vyčkávání a posilování slabin
§ horizontální integrace - spojení několika organizací stejného typu (slabiny organizací se musí eliminovat a silné stránky tak, aby si nekonkurovaly) -joint-venture. Hrozí snížení dalšího rozvoje organizace. Málo mobilizující strategie
2b. NEUTRÁLNÍ- ofenzivní
Hrozby z okolí dopadají na silné stránky organizace a proto ji prakticky neohrožují. Je však v rámci obrany odstraňovat vlastní slabiny. Má mobilizující charakter, odstraňuje slabiny
Hlavní postup:
§ řízený obrat - metoda rozvojového obratu spočívá ve vyhodnocení silných a slabých stránek - následují cesty k odstranění a nástup k obratu organizace k vyšší konkurenceschopnosti
6. UPLATŇOVÁNÍ MOCENSKÉ AUTORITY MANAŽERA
Cílení mocenské autority a osobního vlivu
Vedení pracovníků se opírá o 2 složky - proces a vlastnictví. Vedení je
§ procesem v tom smyslu, že manažer využívá svou mocenskou autoritu a osobní vliv ke koordinaci výkonů pracovníků k dosažení cílů a
§ vlastnictvím proto, že manažer musí mít osobní vlastnosti a charakterové rysy, které umožňují, aby jeho vedení (motivace a druh komunikace) bylo akceptováno, což znamená, musí být schopen svou mocenskou autoritu a vliv uplatnit.
Opory mocenské autority manažera jsou:
§ legitimita postavení vyplývající z pozice v hierarchii organice a statutem funkce
§ oprávněnost odměňovat
§ možnost trestat - formální složky
§ informovanost, odborné znalosti, působivost - tj. osobní vliv.
Je třeba respektovat skutečnost, že mocenská autorita je věcí "společenské dohody", jejíž platnost je relativní a dynamicky se vyvíjí
Zdroje a potřeba moci
Vzhledem k tomu, že moc je poměrně snadno dosažitelná, ale i snadno zneužitelná kýmkoli, kdo má přístup k jejím zdrojům, manažer musí mít trvale pod kontrolou přidělování omezených zdrojů,
§ přístup k informacím,
§ spoluúčast na zásadních rozhodnutích a
§ vedení v neurčitých situacích
a bránit všechny zdroje moci proti zneužití neoprávněnými pracovníky.
Role manažera při vedení pracovníků
Manažer působí při výkonu svých aktivit v níže uvedených rolích
§ politický činitel - vztah k okolí a nadřízeným
§ mluvčí pracovní skupiny - ve vztahu k vedoucím jiných pracovišť
§ symbol skupiny - soustřeďuje kolem sebe pracovní a sociální aktivity
§ rozhodčí a prostředník - konflikty
§ vykonavatel odměn a trestů
§ odborník - rady a informace podřízeným
§ vzor
§ obětní beránek - je terčem kritiky okolí i nadřízených, když se věci nedaří.
Formativní složky postojů člověka na pracovišti
Vznikají ve vzájemném působení 3 složek v jednání každého jednotlivce a to složky:
§ kognitivní - názory
§ afektivní - pocity
§ behaviorální - vyznávané vzory chování
Manažer může vznášet požadavky pouze projevům chování svým podřízených, nesmí vyžadovat, aby podřízení zastávali určitý názor, postoj, byť by to bylo žádoucí.
U lidí, kteří nechtějí anebo neumějí projevit pracovní iniciativu zjištit příčinu jejich postojů a působit na její eliminaci vhodnými zásahy: vzdělávání, pověřování jinými úkoly, adekvátními motivačními signály apod.
Delegování rozhodovacích pravomocí
tj. přenesení části manažerské autority na podřízeného pracovníka je projevem decentralizace organizační struktury a vede k její větší flexibilitě. Předpokladem úspěchu tohoto postupu je odpovídající úroveň kompetencí a důvěra ve schopnosti podřízeného.
(stupně: analyzuj-já rozhodnu; navrhni alternativy řešení,jednu doporuč-já rozhodnu; navrhni způsob řešení - až schválím,zabezpečíš realizaci; navrhni řešení, seznam mne sním a realizuj -pokud nerozhodnu jinak; řeš problém-průběžně informuj o postupu; pověřuji tě řešením-informuj mne po vyřešení.)
Charismatické vedení
Rozhodujícím faktorem úspěšnosti každého podnikatelského procesu je osobnost manažera. Charismatického vedoucího charakterizuje jeho schopnost mít a sdělit svou vizi budoucnosti podřízeným, jeho ochota podněcovat tvůrčí iniciativu všech podřízených a jeho podpora jejich pracovnímu úsilí. Charisma je podmínkou nutnou, ne však postačující. Nenahradí však dovednost, plánování, organizování, kontrolu a řízení.
Vedení pracovníků se opírá o 2 složky - proces a vlastnictví. Vedení je
§ procesem v tom smyslu, že manažer využívá svou mocenskou autoritu a osobní vliv ke koordinaci výkonů pracovníků k dosažení cílů a
§ vlastnictvím proto, že manažer musí mít osobní vlastnosti a charakterové rysy, které umožňují, aby jeho vedení (motivace a druh komunikace) bylo akceptováno, což znamená, musí být schopen svou mocenskou autoritu a vliv uplatnit.
Opory mocenské autority manažera jsou:
§ legitimita postavení vyplývající z pozice v hierarchii organice a statutem funkce
§ oprávněnost odměňovat
§ možnost trestat - formální složky
§ informovanost, odborné znalosti, působivost - tj. osobní vliv.
Je třeba respektovat skutečnost, že mocenská autorita je věcí "společenské dohody", jejíž platnost je relativní a dynamicky se vyvíjí
Zdroje a potřeba moci
Vzhledem k tomu, že moc je poměrně snadno dosažitelná, ale i snadno zneužitelná kýmkoli, kdo má přístup k jejím zdrojům, manažer musí mít trvale pod kontrolou přidělování omezených zdrojů,
§ přístup k informacím,
§ spoluúčast na zásadních rozhodnutích a
§ vedení v neurčitých situacích
a bránit všechny zdroje moci proti zneužití neoprávněnými pracovníky.
Role manažera při vedení pracovníků
Manažer působí při výkonu svých aktivit v níže uvedených rolích
§ politický činitel - vztah k okolí a nadřízeným
§ mluvčí pracovní skupiny - ve vztahu k vedoucím jiných pracovišť
§ symbol skupiny - soustřeďuje kolem sebe pracovní a sociální aktivity
§ rozhodčí a prostředník - konflikty
§ vykonavatel odměn a trestů
§ odborník - rady a informace podřízeným
§ vzor
§ obětní beránek - je terčem kritiky okolí i nadřízených, když se věci nedaří.
Formativní složky postojů člověka na pracovišti
Vznikají ve vzájemném působení 3 složek v jednání každého jednotlivce a to složky:
§ kognitivní - názory
§ afektivní - pocity
§ behaviorální - vyznávané vzory chování
Manažer může vznášet požadavky pouze projevům chování svým podřízených, nesmí vyžadovat, aby podřízení zastávali určitý názor, postoj, byť by to bylo žádoucí.
U lidí, kteří nechtějí anebo neumějí projevit pracovní iniciativu zjištit příčinu jejich postojů a působit na její eliminaci vhodnými zásahy: vzdělávání, pověřování jinými úkoly, adekvátními motivačními signály apod.
Delegování rozhodovacích pravomocí
tj. přenesení části manažerské autority na podřízeného pracovníka je projevem decentralizace organizační struktury a vede k její větší flexibilitě. Předpokladem úspěchu tohoto postupu je odpovídající úroveň kompetencí a důvěra ve schopnosti podřízeného.
(stupně: analyzuj-já rozhodnu; navrhni alternativy řešení,jednu doporuč-já rozhodnu; navrhni způsob řešení - až schválím,zabezpečíš realizaci; navrhni řešení, seznam mne sním a realizuj -pokud nerozhodnu jinak; řeš problém-průběžně informuj o postupu; pověřuji tě řešením-informuj mne po vyřešení.)
Charismatické vedení
Rozhodujícím faktorem úspěšnosti každého podnikatelského procesu je osobnost manažera. Charismatického vedoucího charakterizuje jeho schopnost mít a sdělit svou vizi budoucnosti podřízeným, jeho ochota podněcovat tvůrčí iniciativu všech podřízených a jeho podpora jejich pracovnímu úsilí. Charisma je podmínkou nutnou, ne však postačující. Nenahradí však dovednost, plánování, organizování, kontrolu a řízení.
Soudobé teorie managementu
jsou východiskem transformace do podmínek globalizace, kdy řešení je potřebou celého lidstva, nezávisle na politické orientaci, náboženském vyznání, chudobě či bohatství jednotlivých zemí. Současný management hledá odpovědi na otázky jak zajistit transformaci podnikatelského subjektu do podmínek vysoce proměnného (turbulentního) okolí.
4. OSOBNOST MANAŽERA
Dispozice pro výkon pracovní role manažera
Management je svou podstatou exaktní vědou i uměním. Složka "umění" je proveditelná pouze jedinci s potřebnými dispozicemi (silná vůle, rozhodnost a sebedůvěra, spolu se znalostmi a dovednostmi potřebnými pro výkon managementu. Rozvoj osobnosti manažera není možný bez celoživotního vzdělávání v oblasti odborné, psychologické, jazykové a fyzické..
Dispozice manažera hodnotíme ve vztahu ke čtyřem základním projevům jeho osobnosti:
1. hodnotové orientaci - priority, které manažer dává hodnotám ze skupiny instrumentuálních (žádoucí postoje, např. ambicióznost, inteligence, kreativita, zodpovědnost, otevřenost novým podnětům) nebo cílových (např. moc, ukončení díla, společenské uznání). U manažera předpokládáme politickou hodnotovou orientaci, preferenci v.u. instrumentálních a cílových hodnot.
2. kognitivitě - (způsobu vnímání, vyhledávání a přijímání informací o vnějším světě je závislý na 2 základních dimenzích kognitivity
- vyhledávání informací - vědomé nebo intuitivní
- interpretace získaných informací - racionální nebo emociální
3. postojům vůči změnám - tolerance k neurčitosti - ohnisko pozornosti (interní -do jaké míry jsem já příčinou neúspěchu? a externí - (příčina neúspěchu mimo vlastní osobu)
4. interpersonální orientaci - požadavky vůči druhým a očekávání od druhých se týkají potřeb:
- začlenění - příslušnost k určité sociální skupině
- moc - možnosti ovlivňovat jednání jiných
- uznání - vzniku emocionální závislosti jiných na vlastní osobě.
Důležité je dosáhnout souladu mezi požadavky a očekáváními a usilovat o dosažení co nejvyšší hodnoty svého skóre kompatibility (požadavky a očekávání členů řízeného kolektivu).
Požadavky na odborné kompetence manažera
§ musí více znát, více umět, aby mohl zastávat rozhodovací roli s vysokou kompetentností
§ musí být dobrým psychologem - motivovat a modifikovat pracovní chování
§ musí ovládat cizí jazyky - informační role mimo vlastní organizaci
§ musí být v dobré psychické i fyzické kondici, aby se dokázal vyrovnat se zátěží
Osobní rozvoj manažera
Poznání vlastních slabin a nedostatků je podmínkou osobního rozvoje každého jednotlivce, manažery nevyjímaje. U manažera důležité nejen pro něho, ale celý kolektiv jeho podřízených, kteří jsou na jeho schopnosti posoudit své možnosti a ambice bezprostředně závislí.
Oblasti zaměření pozornosti manažera při vlastním sebehodnocení
§ Priority hodnotové orientace a zralost vlastních hodnot
§ Interpersonální orientace a způsob komunikace a uplatňování autority
§ Postoje ke změnám ve vnějším i vnitřním prostředí firmy
§ Kognitivita přístupu k informacím o stavu prostředí
4. OSOBNOST MANAŽERA
Dispozice pro výkon pracovní role manažera
Management je svou podstatou exaktní vědou i uměním. Složka "umění" je proveditelná pouze jedinci s potřebnými dispozicemi (silná vůle, rozhodnost a sebedůvěra, spolu se znalostmi a dovednostmi potřebnými pro výkon managementu. Rozvoj osobnosti manažera není možný bez celoživotního vzdělávání v oblasti odborné, psychologické, jazykové a fyzické..
Dispozice manažera hodnotíme ve vztahu ke čtyřem základním projevům jeho osobnosti:
1. hodnotové orientaci - priority, které manažer dává hodnotám ze skupiny instrumentuálních (žádoucí postoje, např. ambicióznost, inteligence, kreativita, zodpovědnost, otevřenost novým podnětům) nebo cílových (např. moc, ukončení díla, společenské uznání). U manažera předpokládáme politickou hodnotovou orientaci, preferenci v.u. instrumentálních a cílových hodnot.
2. kognitivitě - (způsobu vnímání, vyhledávání a přijímání informací o vnějším světě je závislý na 2 základních dimenzích kognitivity
- vyhledávání informací - vědomé nebo intuitivní
- interpretace získaných informací - racionální nebo emociální
3. postojům vůči změnám - tolerance k neurčitosti - ohnisko pozornosti (interní -do jaké míry jsem já příčinou neúspěchu? a externí - (příčina neúspěchu mimo vlastní osobu)
4. interpersonální orientaci - požadavky vůči druhým a očekávání od druhých se týkají potřeb:
- začlenění - příslušnost k určité sociální skupině
- moc - možnosti ovlivňovat jednání jiných
- uznání - vzniku emocionální závislosti jiných na vlastní osobě.
Důležité je dosáhnout souladu mezi požadavky a očekáváními a usilovat o dosažení co nejvyšší hodnoty svého skóre kompatibility (požadavky a očekávání členů řízeného kolektivu).
Požadavky na odborné kompetence manažera
§ musí více znát, více umět, aby mohl zastávat rozhodovací roli s vysokou kompetentností
§ musí být dobrým psychologem - motivovat a modifikovat pracovní chování
§ musí ovládat cizí jazyky - informační role mimo vlastní organizaci
§ musí být v dobré psychické i fyzické kondici, aby se dokázal vyrovnat se zátěží
Osobní rozvoj manažera
Poznání vlastních slabin a nedostatků je podmínkou osobního rozvoje každého jednotlivce, manažery nevyjímaje. U manažera důležité nejen pro něho, ale celý kolektiv jeho podřízených, kteří jsou na jeho schopnosti posoudit své možnosti a ambice bezprostředně závislí.
Oblasti zaměření pozornosti manažera při vlastním sebehodnocení
§ Priority hodnotové orientace a zralost vlastních hodnot
§ Interpersonální orientace a způsob komunikace a uplatňování autority
§ Postoje ke změnám ve vnějším i vnitřním prostředí firmy
§ Kognitivita přístupu k informacím o stavu prostředí
5. SPECIFICKÉ POŽADAVKY NA BANKOVNÍHO MANAŽERA
Očekávání zákazníka
§ racionalita, spolehlivost a diskrétnost - tzn. že všechnby finanční operace, vč. kalkulace jejich rizika musejí být přesně naplánovány, mít informační podporu - vč. ochrany před zneužitím, a musí být kontrolovatelné.
Požadavky na bankovní manažery
§ umět vyhodnotit situaci, nejen na finančních trzích
§ běžně používat techniky managementu rizika
§ využívat prostředky IT
§ pracovat s modely neurčitých situací
§ řídit se důsledně etikou bankovního podnikání.
Etický kodex chování bankovního manažera
Nedodržování etiky chování bankovního manažera, i kdyby se jevilo krátkodobě výhodné, má v dlouhodobé perspektivě za důsledek ztrátu důvěry zákazníků, což může znamenat i konec existence banky.
Chování bankovního manažera se musí řídit Kodexem bankovní etiky, platným pro všechny banky ČR, vydaným 1993 Bankovní asociací Praha a upravující etické normy bankovních činností ve 4 oblastech
1. Obecné zásady chování bank - důvěrnost ve finančních záležitostech - výjimkou poskytne informace na základě zákona, v zájmu ochrany bankovních transakcí nebo se souhlasem klienta
2. Vztah pracovníka k bance, v níž pracuje - plní povinnosti, prohlubuje kvalifikaci, vyvaruje se podnikání které by mohlo způsobit konflikt jeho zájmů se zájmy banky - tzn. nepodniká s informacemi a výhodami banky, neposkytuje informace o vnitřních záležitostech banky, její strategii, nevyjadřuje se o poměrech klientů banky a hodnocení klientů banky, nepřijímá věcné a finanční výhody
3. Vztahy pracovníka banky ke klientele
4. Vztahy bank navzájem
Etický kodex chování bankovního manažera
§ obezřetnost - rozhodování o akceptovatelném riziku se řídí zásadami managementu rizika a schopnost klienta určité riziko operací s jeho kapitálem připustit
§ závaznost pravidel - kapitálová přiměřenost, úvěrová obezřetnost stanovená centrální bankou omezuje rozhodovací prostor manažera na 60-70% ve srovnání s manažery v průmyslových podnicích nebo obchodních organizacích
§ povinnost provádět osobně některé důležité operace, např. obchody s významnými klienty.
§ musí působit svým vzhledem, celkovým dojmem solidně a spolehlivě - většina bank má pro tuto oblast vymezena určitá pravidla
§ racionalita, spolehlivost a diskrétnost - tzn. že všechnby finanční operace, vč. kalkulace jejich rizika musejí být přesně naplánovány, mít informační podporu - vč. ochrany před zneužitím, a musí být kontrolovatelné.
Požadavky na bankovní manažery
§ umět vyhodnotit situaci, nejen na finančních trzích
§ běžně používat techniky managementu rizika
§ využívat prostředky IT
§ pracovat s modely neurčitých situací
§ řídit se důsledně etikou bankovního podnikání.
Etický kodex chování bankovního manažera
Nedodržování etiky chování bankovního manažera, i kdyby se jevilo krátkodobě výhodné, má v dlouhodobé perspektivě za důsledek ztrátu důvěry zákazníků, což může znamenat i konec existence banky.
Chování bankovního manažera se musí řídit Kodexem bankovní etiky, platným pro všechny banky ČR, vydaným 1993 Bankovní asociací Praha a upravující etické normy bankovních činností ve 4 oblastech
1. Obecné zásady chování bank - důvěrnost ve finančních záležitostech - výjimkou poskytne informace na základě zákona, v zájmu ochrany bankovních transakcí nebo se souhlasem klienta
2. Vztah pracovníka k bance, v níž pracuje - plní povinnosti, prohlubuje kvalifikaci, vyvaruje se podnikání které by mohlo způsobit konflikt jeho zájmů se zájmy banky - tzn. nepodniká s informacemi a výhodami banky, neposkytuje informace o vnitřních záležitostech banky, její strategii, nevyjadřuje se o poměrech klientů banky a hodnocení klientů banky, nepřijímá věcné a finanční výhody
3. Vztahy pracovníka banky ke klientele
4. Vztahy bank navzájem
Etický kodex chování bankovního manažera
§ obezřetnost - rozhodování o akceptovatelném riziku se řídí zásadami managementu rizika a schopnost klienta určité riziko operací s jeho kapitálem připustit
§ závaznost pravidel - kapitálová přiměřenost, úvěrová obezřetnost stanovená centrální bankou omezuje rozhodovací prostor manažera na 60-70% ve srovnání s manažery v průmyslových podnicích nebo obchodních organizacích
§ povinnost provádět osobně některé důležité operace, např. obchody s významnými klienty.
§ musí působit svým vzhledem, celkovým dojmem solidně a spolehlivě - většina bank má pro tuto oblast vymezena určitá pravidla
3. CHARAKTERISTIKA TEORIÍ MANAGEMENTU
Principy klasické teorie managementu
Klasická teorie managementu se soustředí na výrobní činnosti, které považuje za jediné místo spotřeby nákladů a také vzniku přínosů pro organizaci.
Představitelé této teorie se zaměřili na hledání podmínek pro zvyšování produktivity práce ve 2 oblastech:
1. uplatnění pravidel efektivní organizace práce - evropská škola
2. racionálního využívání pracovních prostředků pracovní silou.
Evropská škola - Henri FAYOL - je označována jako organizační teorie a dodnes se využívá. Vymezuje 4 základní aktivity: plánování, organizování, vedení a kontrolu.
Základní principy: (14) - poprvé zveřejněny před 80 lety, stále aktuální.
dělba práce, autorita, disciplína,jedno přikazovací místo, jednota vedení, subordinace zájmů, odměna, centralizace, hierarchie v řízení, pořádek, rovnost, stabilita programu, iniciativa, pocit sounáležitosti.
Americká škola - snaha o racionalizaci pracovních operací - klasická teorie vědeckého managementu - Frederick W. TAYLOR (1856-1915) - jeho přístupy užíval Tomáš Baťa. Prováděl tzv. snímky pracovního dne a z nich odvodil následující doporučení:
§ Determinuj jedinou nejlepší cestu
§ Prováděj vědecký výběr personálu (nejen kvalifikace, i fyzické a psychické předpoklady)
§ Uplatňuj finanční souvislosti pracovního výkonu - používej výkonovou mzdu kde možno
§ Opírej se o funkční vedení - předáci pákou managementu.
Výsledky = obrovské zvýšení produktivity práce/výrobní pásy, zvýšení příjmů - ale i sociální rozbroje a stávky. Hodnocení přínosu této teorie dnes rozporuplné.
Výhrady:
§ vychází z předpokladu výhradně finanční motivace člověka ke zvyšování svého pracovního výkonu (pracuje nerad a jen proto, že musí)
§ vede ke slepému respektování odvozených pravidel v praxi, bez hlubšího pochopení významu (přednost přesnému řízení, ne zájem převzít odpovědnost)
§ degraduje člověka na stroj se snadno předvídatelnou "ekonomickou" reakcí na působení podnětů z okolí (je motivován více finanční odměnou než kvalitou svých výsledků).
Zásady trvalého charakteru klasické teorie managementu byly začleněny do teorie moderního managementu, ostatní byly poplatné podmínkám doby svého vzniku.
Behavioristická teorie managementu
Elton MAYO - na základě porovnání experimentů orientovaných na racionalizaci pracovních postupů došel k názorů, že došlo ke zvýšení výkonů působením psychologických faktorů. Byl přesvědčen, že finanční motivace je jen dílčím faktorem v chování pracovníků a že jejich chování je ovlivněno též psychologickými a sociálními faktory. Vznikla nová behavioristická teorie, jejímž hlavním přínosem je zdůraznění úlohy jednotlivce k dosažení efektivnosti ve všech činnostech organizace.
Člověk nesmí být posuzován jako pouhá součást pracovního stroje, ale jako myslící inteligentní bytost.
Systémové teorie managementu
Tyto teorie se začaly vyvíjet po skončení II.světové války při transformaci hospodářství do podmínek civilní výroby a omezení utajení, což se projevilo v publikování zhodnocení poznatků získaných při řízení složitých válečných operací. Následoval rozvoj teorií informací, kybernetiky , obecné teorie systémů a metod operačního výzkumu. Pro výkon řídících činností je nezbytné znát zákonitosti chování řízených subsystémů. Pro objasnění příčin interních činností organizace jsou často využívány postupy operačního výzkumu a tato vědní disciplína se stala součástí systémové teorie managementu.
§ Její význam spočívá v nalezení obecných zásad pro navrhování účinných postupů managementu při volbě strategie organizace i při její realizaci v neustále se měnících podmínkách okolí.
§ Situační teorie managementu - rozpracování systémové teorie na řešení konkrétních manažerských situací (situační rámec podnikání je omezen podmínkami okolí, typy vlastnictví a autority, strategie organizace a její schopnost uplatnit vlastní kompetence pro podnikání
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
Klasická teorie managementu se soustředí na výrobní činnosti, které považuje za jediné místo spotřeby nákladů a také vzniku přínosů pro organizaci.
Představitelé této teorie se zaměřili na hledání podmínek pro zvyšování produktivity práce ve 2 oblastech:
1. uplatnění pravidel efektivní organizace práce - evropská škola
2. racionálního využívání pracovních prostředků pracovní silou.
Evropská škola - Henri FAYOL - je označována jako organizační teorie a dodnes se využívá. Vymezuje 4 základní aktivity: plánování, organizování, vedení a kontrolu.
Základní principy: (14) - poprvé zveřejněny před 80 lety, stále aktuální.
dělba práce, autorita, disciplína,jedno přikazovací místo, jednota vedení, subordinace zájmů, odměna, centralizace, hierarchie v řízení, pořádek, rovnost, stabilita programu, iniciativa, pocit sounáležitosti.
Americká škola - snaha o racionalizaci pracovních operací - klasická teorie vědeckého managementu - Frederick W. TAYLOR (1856-1915) - jeho přístupy užíval Tomáš Baťa. Prováděl tzv. snímky pracovního dne a z nich odvodil následující doporučení:
§ Determinuj jedinou nejlepší cestu
§ Prováděj vědecký výběr personálu (nejen kvalifikace, i fyzické a psychické předpoklady)
§ Uplatňuj finanční souvislosti pracovního výkonu - používej výkonovou mzdu kde možno
§ Opírej se o funkční vedení - předáci pákou managementu.
Výsledky = obrovské zvýšení produktivity práce/výrobní pásy, zvýšení příjmů - ale i sociální rozbroje a stávky. Hodnocení přínosu této teorie dnes rozporuplné.
Výhrady:
§ vychází z předpokladu výhradně finanční motivace člověka ke zvyšování svého pracovního výkonu (pracuje nerad a jen proto, že musí)
§ vede ke slepému respektování odvozených pravidel v praxi, bez hlubšího pochopení významu (přednost přesnému řízení, ne zájem převzít odpovědnost)
§ degraduje člověka na stroj se snadno předvídatelnou "ekonomickou" reakcí na působení podnětů z okolí (je motivován více finanční odměnou než kvalitou svých výsledků).
Zásady trvalého charakteru klasické teorie managementu byly začleněny do teorie moderního managementu, ostatní byly poplatné podmínkám doby svého vzniku.
Behavioristická teorie managementu
Elton MAYO - na základě porovnání experimentů orientovaných na racionalizaci pracovních postupů došel k názorů, že došlo ke zvýšení výkonů působením psychologických faktorů. Byl přesvědčen, že finanční motivace je jen dílčím faktorem v chování pracovníků a že jejich chování je ovlivněno též psychologickými a sociálními faktory. Vznikla nová behavioristická teorie, jejímž hlavním přínosem je zdůraznění úlohy jednotlivce k dosažení efektivnosti ve všech činnostech organizace.
Člověk nesmí být posuzován jako pouhá součást pracovního stroje, ale jako myslící inteligentní bytost.
Systémové teorie managementu
Tyto teorie se začaly vyvíjet po skončení II.světové války při transformaci hospodářství do podmínek civilní výroby a omezení utajení, což se projevilo v publikování zhodnocení poznatků získaných při řízení složitých válečných operací. Následoval rozvoj teorií informací, kybernetiky , obecné teorie systémů a metod operačního výzkumu. Pro výkon řídících činností je nezbytné znát zákonitosti chování řízených subsystémů. Pro objasnění příčin interních činností organizace jsou často využívány postupy operačního výzkumu a tato vědní disciplína se stala součástí systémové teorie managementu.
§ Její význam spočívá v nalezení obecných zásad pro navrhování účinných postupů managementu při volbě strategie organizace i při její realizaci v neustále se měnících podmínkách okolí.
§ Situační teorie managementu - rozpracování systémové teorie na řešení konkrétních manažerských situací (situační rámec podnikání je omezen podmínkami okolí, typy vlastnictví a autority, strategie organizace a její schopnost uplatnit vlastní kompetence pro podnikání
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
Klíčové faktory úspěchu řízení akciové společnosti
Akciová společnost sleduje určité vlastnické cíle - ty formulují členové statutárního orgánu, ale jejich naplnění je plně v režii managementu společnosti.
Statutární orgány působí ve dvou podobách:
§ představenstvo (správní rada) jako výkonný orgán vlastnického řízení)
§ dozorčí rada, jako orgán kontrolní dohlížející nad souladem činnosti představenstva a usnesením valné hromady
Konkurenceschopnost a úspěšnost akciové společnosti je závislá na vymezení tří skupin strategických cílů:
1. vlastnické cíle - navyšování hodnoty společnosti
2. podnikatelské cíle - zvyšování konkurenceschopnosti společnosti
3. cíle strategického managementu - optimalizace finančního zdraví všech organizačních složek celku
§ Důsledné personální oddělení výkonu vlastnických funkcí od výkonu manažerských funkcí v zájmu odstranění možnosti vzniku konfliktu zájmů. Členem statutárního orgánu a současně představitelem managementu může být výhradně generální ředitel
§ Kompetence generálního ředitele, který musí umět uvažovat strategicko-podnikatelsky stejně dobře jako v dimenzích
§ Vznik takové firemní kultury, která podpoří inovační aktivity ve společnosti, nebude blokovat organizační změny a zamění se na spolupráci při generování konkurenčních výhod nejenom jednotlivých útvarů, ale i celku.
§ Nalezení vhodně vyvážené personální sestavy statutárních orgánů společnosti a angažování profesionálně výkonných a schopných manažerů.
Statutární orgány působí ve dvou podobách:
§ představenstvo (správní rada) jako výkonný orgán vlastnického řízení)
§ dozorčí rada, jako orgán kontrolní dohlížející nad souladem činnosti představenstva a usnesením valné hromady
Konkurenceschopnost a úspěšnost akciové společnosti je závislá na vymezení tří skupin strategických cílů:
1. vlastnické cíle - navyšování hodnoty společnosti
2. podnikatelské cíle - zvyšování konkurenceschopnosti společnosti
3. cíle strategického managementu - optimalizace finančního zdraví všech organizačních složek celku
§ Důsledné personální oddělení výkonu vlastnických funkcí od výkonu manažerských funkcí v zájmu odstranění možnosti vzniku konfliktu zájmů. Členem statutárního orgánu a současně představitelem managementu může být výhradně generální ředitel
§ Kompetence generálního ředitele, který musí umět uvažovat strategicko-podnikatelsky stejně dobře jako v dimenzích
§ Vznik takové firemní kultury, která podpoří inovační aktivity ve společnosti, nebude blokovat organizační změny a zamění se na spolupráci při generování konkurenčních výhod nejenom jednotlivých útvarů, ale i celku.
§ Nalezení vhodně vyvážené personální sestavy statutárních orgánů společnosti a angažování profesionálně výkonných a schopných manažerů.
2. ÚKOLY MANAGEMENTU PODNIKATELSKÉHO SUBJEKTU
Definice managementu
Management je proces tvořený propojením čtyř základních manažerských aktivit = plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků a jimi využívaných zdrojů, jehož působením se dosáhne vytyčených cílů s vynaložením co nejmenších nákladů.
Charakteristika procesů managementu
Plánování - výchozí činnost, jejímž smyslem je navrhnout vizi nejlepší cesty ke stanovenému cíli (dále sjednocení k dosažení cíle a nástroj pro kontrolu správnosti postupu k cíli)
Organizování - kompletuje plánování - rozdělení úkolů na vhodné nositele a přidělení zdrojů = statické činnosti
Vedení pracovníků - emociální složka - má zajistit nejvyšší výkony při nejvyšší kvalitě
Kontrola a řízení - racionální působení, které využívá zpětnou vazbu - ověření skutečného výsledku původního rozhodnutí pro přípravu rozhodnutí dalších.
Hierarchické uspořádání managementu
Proces managementu je rozdělen do tří základních úrovní - hierarchická pyramida
1. Vrcholový management - odpovídá za strategická rozhodnutí dlouhodobého charakteru s dopadem do všech oblastí činností
2. Střední management - odpovídá za taktická rozhodnutí střednědobého charakteru v některých ze širších funkcí
3. První linie - představitelé managementu první linie jsou v bezprostředním kontaktu se zdroji organizace, které umožňují realizaci transformačních procesů
Manažeři
zodpovídají za to, že podnikatelský subjekt postupuje ke svým podnikatelským cílům účelně a efektivně - též, aby podřízení dělali správné věci a rádi
Úspěšný manažer musí být kompetentní v těchto složkách:
1. technická (odborné znalosti - IT, bankovnictví, atd.)
2. humanitní (schopnost jednat s lidmi a ovlivňovat jejich pracovní chování
3. koncepční (součást odborné kompetentnosti, vymýšlí, musí postihnout souvislosti mezi pracovními úkoly a odhadnout předem důsledky jím přijatých rozhodnutí).
Základní role manažera:
FORMÁLNÍ STATUT A MOCENSKÁ AUTORITA mají složky
1. informační - monitor, distributor, mluvčí
2. interpersonální (představitel, vedoucí, zprostředkovatel)
3. rozhodovací role (podnikatel, řešitel konfliktů, vyjednavač, přidělovatel zdrojů
Mocenská autorita managera se opírá o složku formální, danou jeho statutem uvnitř subjektu a složkou osobního vlivu, vymezenou jeho osobními vlastnostmi, způsobem jak vykonává své základní role.
Vztah vlastníci-manažeři
Manažeři jsou skupinou zaměstnanců k jejichž povinnostem patří zastupovat zájmy vlastníků ve vztahu k ostatním zaměstnancům. Zájmy vlastníků bývají často odlišné od cílů podnikatelského rozvoje vytyčených a sledovaných manažery - ti např. nemusí mít zájem organizaci rozvíjet - což vede ke konfliktům. Příčina sporů mezi manažery a vlastníky spočívá v přirozené odlišnosti zájmů vlastníků a skupinových zájmů představitelů managementu.
Management je proces tvořený propojením čtyř základních manažerských aktivit = plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků a jimi využívaných zdrojů, jehož působením se dosáhne vytyčených cílů s vynaložením co nejmenších nákladů.
Charakteristika procesů managementu
Plánování - výchozí činnost, jejímž smyslem je navrhnout vizi nejlepší cesty ke stanovenému cíli (dále sjednocení k dosažení cíle a nástroj pro kontrolu správnosti postupu k cíli)
Organizování - kompletuje plánování - rozdělení úkolů na vhodné nositele a přidělení zdrojů = statické činnosti
Vedení pracovníků - emociální složka - má zajistit nejvyšší výkony při nejvyšší kvalitě
Kontrola a řízení - racionální působení, které využívá zpětnou vazbu - ověření skutečného výsledku původního rozhodnutí pro přípravu rozhodnutí dalších.
Hierarchické uspořádání managementu
Proces managementu je rozdělen do tří základních úrovní - hierarchická pyramida
1. Vrcholový management - odpovídá za strategická rozhodnutí dlouhodobého charakteru s dopadem do všech oblastí činností
2. Střední management - odpovídá za taktická rozhodnutí střednědobého charakteru v některých ze širších funkcí
3. První linie - představitelé managementu první linie jsou v bezprostředním kontaktu se zdroji organizace, které umožňují realizaci transformačních procesů
Manažeři
zodpovídají za to, že podnikatelský subjekt postupuje ke svým podnikatelským cílům účelně a efektivně - též, aby podřízení dělali správné věci a rádi
Úspěšný manažer musí být kompetentní v těchto složkách:
1. technická (odborné znalosti - IT, bankovnictví, atd.)
2. humanitní (schopnost jednat s lidmi a ovlivňovat jejich pracovní chování
3. koncepční (součást odborné kompetentnosti, vymýšlí, musí postihnout souvislosti mezi pracovními úkoly a odhadnout předem důsledky jím přijatých rozhodnutí).
Základní role manažera:
FORMÁLNÍ STATUT A MOCENSKÁ AUTORITA mají složky
1. informační - monitor, distributor, mluvčí
2. interpersonální (představitel, vedoucí, zprostředkovatel)
3. rozhodovací role (podnikatel, řešitel konfliktů, vyjednavač, přidělovatel zdrojů
Mocenská autorita managera se opírá o složku formální, danou jeho statutem uvnitř subjektu a složkou osobního vlivu, vymezenou jeho osobními vlastnostmi, způsobem jak vykonává své základní role.
Vztah vlastníci-manažeři
Manažeři jsou skupinou zaměstnanců k jejichž povinnostem patří zastupovat zájmy vlastníků ve vztahu k ostatním zaměstnancům. Zájmy vlastníků bývají často odlišné od cílů podnikatelského rozvoje vytyčených a sledovaných manažery - ti např. nemusí mít zájem organizaci rozvíjet - což vede ke konfliktům. Příčina sporů mezi manažery a vlastníky spočívá v přirozené odlišnosti zájmů vlastníků a skupinových zájmů představitelů managementu.
Zdroje chování podnikatelského subjektu
Vlastní zdroje podnikatelského subjektu se dělí do čtyř skupin:
1. Personální zdroje, které tvoří všichni zaměstnanci se svými schopnosti, znalostmi a dovednostmi, které jsou ochotni vynaložit - pak nejcennější zdroje
2. Materiální zdroje, představují pracovní předměty a prostředky vč. výrobních strojů a zařízení, slouží k transformaci vstupů na požadované služby a produkty
3. Finanční zdroje, tj. finanční prostředky, využitelné k naplnění pod.cílů při současném zhodnocení vznikajících příležitostí a hrozeb
4. Informační zdroje,zdroje nehmotné povahy - soubor znalostí - know-how,
jak nejúčelněji a nejúspěšněji provádět transformační proces v podnikatelském subjektu.
Tyto vnitřní zdroje představují silné stránky a slabiny podnikatelského subjektu ve vztahu ke vznikajícím příležitostem i hrozbám.
Podnikatelský subjekt je složitý celek - Otevřenost jeho systému a interakce s vnějším prostředím je podmínkou rozvoje a přežití. Systémové pojetí vysvětluje vztah mezi zdroji a nositeli podnikatelských funkcí, tj.
PS většinou pracuje se stabilními vstupy -suroviny, energie, informace, okruh zákazníků, na změny musí však reagovat, i změnou charakteru svých vnitřních zdrojů (obměna pracovníků, modernizace materiálních zdrojů, potřeba externích finačních zdrojů, aktualizace know-how)
Interakce s okolím ovlivňuje podn.úspěch
§ konkurenceschopná nabídka na nejvyšší úrovni
§ flexibilita a adaptabilita vnitřního prostředí
1. Personální zdroje, které tvoří všichni zaměstnanci se svými schopnosti, znalostmi a dovednostmi, které jsou ochotni vynaložit - pak nejcennější zdroje
2. Materiální zdroje, představují pracovní předměty a prostředky vč. výrobních strojů a zařízení, slouží k transformaci vstupů na požadované služby a produkty
3. Finanční zdroje, tj. finanční prostředky, využitelné k naplnění pod.cílů při současném zhodnocení vznikajících příležitostí a hrozeb
4. Informační zdroje,zdroje nehmotné povahy - soubor znalostí - know-how,
jak nejúčelněji a nejúspěšněji provádět transformační proces v podnikatelském subjektu.
Tyto vnitřní zdroje představují silné stránky a slabiny podnikatelského subjektu ve vztahu ke vznikajícím příležitostem i hrozbám.
Podnikatelský subjekt je složitý celek - Otevřenost jeho systému a interakce s vnějším prostředím je podmínkou rozvoje a přežití. Systémové pojetí vysvětluje vztah mezi zdroji a nositeli podnikatelských funkcí, tj.
PS většinou pracuje se stabilními vstupy -suroviny, energie, informace, okruh zákazníků, na změny musí však reagovat, i změnou charakteru svých vnitřních zdrojů (obměna pracovníků, modernizace materiálních zdrojů, potřeba externích finačních zdrojů, aktualizace know-how)
Interakce s okolím ovlivňuje podn.úspěch
§ konkurenceschopná nabídka na nejvyšší úrovni
§ flexibilita a adaptabilita vnitřního prostředí
Vliv složek okolí na vnitřní prostředí podnik. subjektu
TYP OKOLÍ CHARAKTERISTIKA
Ekonomické
Hrubý národní produkt, velikost disponibilního kapitálu, úroková míra, aktivní (resp. pasivní) saldo zahraničního obchodu
Politické
Vyjadřuje program vládnoucí strany v oblasti:
§ výše daňového zatížení a způsobů placení daní,
§ poskytování podpor ve vybraných oblastech podnikání,
§ rozvoje zaměstnanosti obyvatel,
§ legislativních předpisů pro podnikatelské aktivity.
Sociální
Styl života a spotřebitelské zvyky skupin obyvatel, demografické složení a formy bydlení, průměrné příjmy a míra spořivosti.
Přírodní
Podnebí a klimatické podmínky, krajina a dostupnost základních životních zdrojů (voda, potraviny, vzduch).
Technické a technologické
Infrastruktura dopravních, energetických, telekomunikačních aj. sítí a jejich provozní stav, úroveň výrobních zařízení a stav rozvoje vědy a techniky
Konkurence
Počet, velikost a obchodní působení organizací se stejnými podnikatelskými cíli.
Ekonomické
Hrubý národní produkt, velikost disponibilního kapitálu, úroková míra, aktivní (resp. pasivní) saldo zahraničního obchodu
Politické
Vyjadřuje program vládnoucí strany v oblasti:
§ výše daňového zatížení a způsobů placení daní,
§ poskytování podpor ve vybraných oblastech podnikání,
§ rozvoje zaměstnanosti obyvatel,
§ legislativních předpisů pro podnikatelské aktivity.
Sociální
Styl života a spotřebitelské zvyky skupin obyvatel, demografické složení a formy bydlení, průměrné příjmy a míra spořivosti.
Přírodní
Podnebí a klimatické podmínky, krajina a dostupnost základních životních zdrojů (voda, potraviny, vzduch).
Technické a technologické
Infrastruktura dopravních, energetických, telekomunikačních aj. sítí a jejich provozní stav, úroveň výrobních zařízení a stav rozvoje vědy a techniky
Konkurence
Počet, velikost a obchodní působení organizací se stejnými podnikatelskými cíli.
1. POJETÍ MANAGEMENTU
Podstata a smysl managementu
anglicky manage = obstarat, zařídit
Podstatou managementu je zařídit, aby věci fungovaly tak, jak mají.
Smyslem managementu je ovlivnit jakékoliv činnosti, tak aby jejich provádění bylo účelné a efektivní a směřovalo k předem vytyčenému cíli.
Základní pojmy:
- prostředí, kde se realizují podnikatelské i manažerské aktivity - organizace
- proces, kterým je ovlivňováno využívání zdrojů organizace při formování její reakce na podněty z okolí - management
- nositel tohoto procesu - manažer.
Cíle podnikatelského subjektu
Organizace je sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu dosažení určitého cíle, přičemž cílovost musí být zaměřena mimo sdružení, do okolí organizace. Má-li organizace cíle podnikatelské, je podnikatelským subjektem. Existence podnikatelského subjektu je podmíněna interakcí s okolím, kam nabízí své produkty a z kterého čerpá zdroje k doplňování a rozšiřování svých vnitřních zdrojů.
Vliv složek okolí na vnitřní prostředí podnik. subjektu
Známe šest hlavních složek okolí:
1. ekonomická (ovlivňuje hospodářské podmínky jejich působení)
2. politická (je zdrojem legislativních předpisů a omezení)
3. sociální (charakterizuje styl života společnosti)
4. přírodní (charakterizuje možnost dostupnosti základních životních zdrojů)
5. technická (představuje možnosti uplatnit určité technologie při realizaci podnikatelských činností)
6. konkurence (ostatní podnikatelské subjekty)
Uvedené složky jsou prostředím, ve kterém vznikají příležitosti - seskupení vnějších faktorů představující příznivější podmínky a hrozby - seskupení faktorů ohrožující cíle podnikatelského subjektu.
Podnikatelský subjekt vznik příležitostí nebo hrozeb nemůže významně ovlivnit, musí však vývoj ve svém okolí neustále sledovat a reagovat na signály jejich vzniku mobilizací svých zdrojů
anglicky manage = obstarat, zařídit
Podstatou managementu je zařídit, aby věci fungovaly tak, jak mají.
Smyslem managementu je ovlivnit jakékoliv činnosti, tak aby jejich provádění bylo účelné a efektivní a směřovalo k předem vytyčenému cíli.
Základní pojmy:
- prostředí, kde se realizují podnikatelské i manažerské aktivity - organizace
- proces, kterým je ovlivňováno využívání zdrojů organizace při formování její reakce na podněty z okolí - management
- nositel tohoto procesu - manažer.
Cíle podnikatelského subjektu
Organizace je sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu dosažení určitého cíle, přičemž cílovost musí být zaměřena mimo sdružení, do okolí organizace. Má-li organizace cíle podnikatelské, je podnikatelským subjektem. Existence podnikatelského subjektu je podmíněna interakcí s okolím, kam nabízí své produkty a z kterého čerpá zdroje k doplňování a rozšiřování svých vnitřních zdrojů.
Vliv složek okolí na vnitřní prostředí podnik. subjektu
Známe šest hlavních složek okolí:
1. ekonomická (ovlivňuje hospodářské podmínky jejich působení)
2. politická (je zdrojem legislativních předpisů a omezení)
3. sociální (charakterizuje styl života společnosti)
4. přírodní (charakterizuje možnost dostupnosti základních životních zdrojů)
5. technická (představuje možnosti uplatnit určité technologie při realizaci podnikatelských činností)
6. konkurence (ostatní podnikatelské subjekty)
Uvedené složky jsou prostředím, ve kterém vznikají příležitosti - seskupení vnějších faktorů představující příznivější podmínky a hrozby - seskupení faktorů ohrožující cíle podnikatelského subjektu.
Podnikatelský subjekt vznik příležitostí nebo hrozeb nemůže významně ovlivnit, musí však vývoj ve svém okolí neustále sledovat a reagovat na signály jejich vzniku mobilizací svých zdrojů
KVALITATIVNÍ STANDARDY BANKOVNÍHO DOHLEDU:
Světová organizace bankovních inspektorů ve Stockholmu r. 1996 se zabývala 2 tématy:
- bankovní dohled na dceřinnými společnostmi a pobočkami v zahraničí
- kvalitativními standardy bankovního dohledu
Kvalitativní standardy bankovního dohledu vedou k myšlence obezřetné regulace bankovnictví, pojišťování vkladů a zdokonalování bankovního dohledu.
Riziku může čelit vláda, centrální banka, jednotlivé banky i bankovní dohled. Každý má své limity. Centrální banka operacemi (denní i krátkodobé úvěry směnečné i lombardní) může napomáhat k udržování likvidity bank. Komerční banky mají čelit rizikům dostatečným kapitálem.
Jakákoli ochrana zvenčí může vést k oslabení vlastní odpovědnosti zdravého bankovního podnikání. Riziko a zodpovědnost mají být v rovnováze.
Rizika nelze vyloučit – je nutno je řídit. S novými finančními produkty a nástroji se vyvíjejí i nové techniky měření jejich rizikovosti, volatility a citlivosti, což umožňuje kvantitativně lépe vyjádřit kapitálovou přiměřenost pro jejich krytí.
Případ banky Barings dokazují, že dobrá kontrola se musí opírat o patřičný dohled řídících orgánů. Roste tím význam spolupráce domácího a zahraničního dohledu.
Bankovní dohled nemůže v každé bance odhalovat špatné praktiky a zabraňovat jim. Nemůže zajistit, aby řídící orgány lépe pracovaly. Úkolem bankovního dohledu však je svými postupy tlačit banky k tomu, aby neustále zvyšovaly kvalitu řízení rizik a vnitřní kontroly.
Do budoucna je třeba počítat s dalším prudkým rozvojem trhů a technologií. Práce s měsíčními bilancemi je nahrazována bilancemi denními, ale i ty jsou pro některé banky zastaralé. Pro bankovní dohled to znamená oceňovat kvalitu řízení rizik předem.
Stále však platí, že názor inspektora bankovního dohledu nemůže nahradit řízení v bance. Vedlo by to k morálnímu hazardu a neefektivnímu řízení v bance.
- bankovní dohled na dceřinnými společnostmi a pobočkami v zahraničí
- kvalitativními standardy bankovního dohledu
Kvalitativní standardy bankovního dohledu vedou k myšlence obezřetné regulace bankovnictví, pojišťování vkladů a zdokonalování bankovního dohledu.
Riziku může čelit vláda, centrální banka, jednotlivé banky i bankovní dohled. Každý má své limity. Centrální banka operacemi (denní i krátkodobé úvěry směnečné i lombardní) může napomáhat k udržování likvidity bank. Komerční banky mají čelit rizikům dostatečným kapitálem.
Jakákoli ochrana zvenčí může vést k oslabení vlastní odpovědnosti zdravého bankovního podnikání. Riziko a zodpovědnost mají být v rovnováze.
Rizika nelze vyloučit – je nutno je řídit. S novými finančními produkty a nástroji se vyvíjejí i nové techniky měření jejich rizikovosti, volatility a citlivosti, což umožňuje kvantitativně lépe vyjádřit kapitálovou přiměřenost pro jejich krytí.
Případ banky Barings dokazují, že dobrá kontrola se musí opírat o patřičný dohled řídících orgánů. Roste tím význam spolupráce domácího a zahraničního dohledu.
Bankovní dohled nemůže v každé bance odhalovat špatné praktiky a zabraňovat jim. Nemůže zajistit, aby řídící orgány lépe pracovaly. Úkolem bankovního dohledu však je svými postupy tlačit banky k tomu, aby neustále zvyšovaly kvalitu řízení rizik a vnitřní kontroly.
Do budoucna je třeba počítat s dalším prudkým rozvojem trhů a technologií. Práce s měsíčními bilancemi je nahrazována bilancemi denními, ale i ty jsou pro některé banky zastaralé. Pro bankovní dohled to znamená oceňovat kvalitu řízení rizik předem.
Stále však platí, že názor inspektora bankovního dohledu nemůže nahradit řízení v bance. Vedlo by to k morálnímu hazardu a neefektivnímu řízení v bance.
ZÁKLADNÍ PRINCIPY EFEKTIVNÍHO VÝKONU BANKOVNÍHO DOHLEDU:
S využitím stanovených Standardů Basilejského výboru pro bankovní dohled byly v roce 1997 zveřejněny Základní principy efektivního bankovního dohledu (Base Core Principles) – platnost pro celý finanční svět, obsahující minimální požadavky, které si vyžadují rozpracování podle konkrétních podmínek rizikovosti finančních systémů každé země.
Principy se týkají následujících oblastí:
- postavení a základní kompetence bankovního dohledu
- udělování licencí, vlastnická struktura bank a jejich majetková propojení s jinými subjekty
- pravidla obezřetného podnikání a systémy řízení rizik
- systémy vnitřní kontroly
- metody výkonu bankovního dohledu
- spolupráce bankovního dohledu s externími auditory
- požadavky na informace pro bankovní dohled a požadavky na zveřejňování informací
- pravomoc dohledu ukládat nápravná opatření
- působení bank v zahraničí
Celkem je 25 principů, které obsahují:
- vymezení odpovědností, cílů, aktivit
- schvalování banky a dohledu
- práva a povinnosti povolovacího orgánu a bankovních inspektorů
- konsolidovaný základ bankovního dohledu
- výměny informací s dalšími orgány
Obdobné zásady vydává Mezinárodní asociace komisí pro CP (IOSCO – International Organisation of Securities Commision). Pro utužení spolupráce těchto dvou organizací Basilejského výboru a IOSCO byl podnětem kolaps Baringů a ztráta 1,1 mld. USD v Daiwa Bank 1995.
Banky a obchodníci s CP mají být podrobeni efektivnímu dohledu včetně dohledu kapitálového.
Principy se týkají následujících oblastí:
- postavení a základní kompetence bankovního dohledu
- udělování licencí, vlastnická struktura bank a jejich majetková propojení s jinými subjekty
- pravidla obezřetného podnikání a systémy řízení rizik
- systémy vnitřní kontroly
- metody výkonu bankovního dohledu
- spolupráce bankovního dohledu s externími auditory
- požadavky na informace pro bankovní dohled a požadavky na zveřejňování informací
- pravomoc dohledu ukládat nápravná opatření
- působení bank v zahraničí
Celkem je 25 principů, které obsahují:
- vymezení odpovědností, cílů, aktivit
- schvalování banky a dohledu
- práva a povinnosti povolovacího orgánu a bankovních inspektorů
- konsolidovaný základ bankovního dohledu
- výměny informací s dalšími orgány
Obdobné zásady vydává Mezinárodní asociace komisí pro CP (IOSCO – International Organisation of Securities Commision). Pro utužení spolupráce těchto dvou organizací Basilejského výboru a IOSCO byl podnětem kolaps Baringů a ztráta 1,1 mld. USD v Daiwa Bank 1995.
Banky a obchodníci s CP mají být podrobeni efektivnímu dohledu včetně dohledu kapitálového.
28. ÚKOLY A ZÁSADY BANKOVNÍHO DOHLEDU
(Úloha bankovního dohledu ve vytváření zdravého ekonomického prostředí; obsah a předpoklady účinného bankovního dohledu; základní principy efektivního výkonu bankovního dohledu; kvalitativní standardy bankovního dohledu.)
___________________________________________________________________________
ÚLOHA BANKVNÍHO DOHLEDU VE VYTVÁŘENÍ ZDRAVÉHO EKONOMICKÉHO PROSTŘEDÍ:
Efektivní bankovní dohled je podstatnou složkou ekonomického prostředí, protože bankovní systém má v něm ústřední úlohu v platebním styku a při mobilizaci a rozdělování úspor.
Úkolem dohledu je zajistit, aby banky pracovaly bezpečně, měly kapitál a rezervy ke krytí rizik.
Efektivní bankovní dohled poskytuje veřejný statek, který není plně dostupný na trhu. Spolu s účinnou makroekonomickou politikou je rozhodující pro finanční stabilitu země.
Obsah a předpoklady účinného bankovního dohledu:
Bankovní dohled vychází z předpokladů:
- zachovat důvěru vkladatelů a věřitelů ve finanční systém, snižováním rizik ztrát
- prosazování tržní discipliny bankovními inspektory, tím, že banky budou dobře řízeny a trh bude čitelný a kontrolovaný
- inspektoři musí být nezávislí, musí mít přístupné informace, mít autoritu k prosazení svých rozhodnutí
- inspektoři musí rozumět bankovnímu obchodování, musí zabezpečit, aby bankovní rizika byla řízena
- rizika bank musí být posuzována individuálně
- inspektoři zabezpečují, aby banky měly zdroje pro čelení rizikům, přiměřený kapitál, schopné řízení, účinný kontrolní systém a účetnictví
- inspektoři musí spolupracovat s jinými dohledy (obchodování s CP, pojišťovnictví) zejména pokud banky obchodují mezinárodně
___________________________________________________________________________
ÚLOHA BANKVNÍHO DOHLEDU VE VYTVÁŘENÍ ZDRAVÉHO EKONOMICKÉHO PROSTŘEDÍ:
Efektivní bankovní dohled je podstatnou složkou ekonomického prostředí, protože bankovní systém má v něm ústřední úlohu v platebním styku a při mobilizaci a rozdělování úspor.
Úkolem dohledu je zajistit, aby banky pracovaly bezpečně, měly kapitál a rezervy ke krytí rizik.
Efektivní bankovní dohled poskytuje veřejný statek, který není plně dostupný na trhu. Spolu s účinnou makroekonomickou politikou je rozhodující pro finanční stabilitu země.
Obsah a předpoklady účinného bankovního dohledu:
Bankovní dohled vychází z předpokladů:
- zachovat důvěru vkladatelů a věřitelů ve finanční systém, snižováním rizik ztrát
- prosazování tržní discipliny bankovními inspektory, tím, že banky budou dobře řízeny a trh bude čitelný a kontrolovaný
- inspektoři musí být nezávislí, musí mít přístupné informace, mít autoritu k prosazení svých rozhodnutí
- inspektoři musí rozumět bankovnímu obchodování, musí zabezpečit, aby bankovní rizika byla řízena
- rizika bank musí být posuzována individuálně
- inspektoři zabezpečují, aby banky měly zdroje pro čelení rizikům, přiměřený kapitál, schopné řízení, účinný kontrolní systém a účetnictví
- inspektoři musí spolupracovat s jinými dohledy (obchodování s CP, pojišťovnictví) zejména pokud banky obchodují mezinárodně
Nekvalitní úvěry jako hlavní příčina krizí
Klasifikované úvěry tvoří jednu z rozhodujících příčin bankovní krize v ČR. Problémy s klasifikovanými úvěry tížily v podstatě všechny banky vlastněné domácím kapitálem. Většina z bank byla založena po roce 1990 a nebyla proto zatížena rizikovými úvěry z minulosti. Ohromný rozmach podnikatelské činnosti, tlak veřejného mínění a zřejmě i určité nedostatky v přístupu vlád měly vliv na fakt, že se banky klasifikovaným úvěrům nevyhnuly. Velké banky se značné části klasifikovaných úvěrů zbavily, neboť tyto úvěry byly převedeny do Konsolidační banky. Po očištění portfolií velkých bank od úvěrů z dob komunismu v Konsolidačním programu 1 se v roce 1993 snížil objem klasifikovaných úvěrů v bankovním sektoru (bez Konsolidační banky) na 24 %. Klasifikované úvěry získaly velké banky také pozdější špatnou úvěrovou politikou.
Přes konzervativní úvěrovou politiku většiny českých bank dochází v letech 1997-1998 k dalšímu výraznému zvýšení objemu klasifikovaných úvěrů na celkových úvěrech. Vysoký objem má řadu příčin, včetně neschopnosti bank uspokojovat pohledávky realizací přijatých zástav a držbou klasifikovaných úvěrů v bilanci. Podle údajů z roku 1999 přesáhl podíl klasifikovaných úvěrů ve velkých bankách 40 %, u malých bank dokonce 50 % celkových úvěrů. V průměru za celou oblast bankovnictví se jednalo o podíl ve výši 32 %.
Chyby managementu a vlastníků
Za kolapsem řady českých bank stojí chyby managementu a vlastníků, případně další profesní selhání. Jako sporné se ukazují legislativní úpravy odpovědnosti dlužníka, odpovědnosti managementu, akcionářů a dozorčích rad, mechanismus fungování kapitálového trhu. Nezkušenost managementu se přitom na bankovní krizi některých bank zcela jistě projevila, např. ve snaze konkurovat velkým bankám v celé šíři služeb a snaze vybudovat rozsáhlou síť poboček. To se stalo díky vysokým nákladům pro řadu bank nepřekonatelnou překážkou jejich další existence. Je zajímavé, že ani zkušený management se zahraničními poradci a vlastními zahraničními zkušenostmi i dlouholetou praxí v bankovním sektoru se nevyhnul špatnému hospodaření.
Přes konzervativní úvěrovou politiku většiny českých bank dochází v letech 1997-1998 k dalšímu výraznému zvýšení objemu klasifikovaných úvěrů na celkových úvěrech. Vysoký objem má řadu příčin, včetně neschopnosti bank uspokojovat pohledávky realizací přijatých zástav a držbou klasifikovaných úvěrů v bilanci. Podle údajů z roku 1999 přesáhl podíl klasifikovaných úvěrů ve velkých bankách 40 %, u malých bank dokonce 50 % celkových úvěrů. V průměru za celou oblast bankovnictví se jednalo o podíl ve výši 32 %.
Chyby managementu a vlastníků
Za kolapsem řady českých bank stojí chyby managementu a vlastníků, případně další profesní selhání. Jako sporné se ukazují legislativní úpravy odpovědnosti dlužníka, odpovědnosti managementu, akcionářů a dozorčích rad, mechanismus fungování kapitálového trhu. Nezkušenost managementu se přitom na bankovní krizi některých bank zcela jistě projevila, např. ve snaze konkurovat velkým bankám v celé šíři služeb a snaze vybudovat rozsáhlou síť poboček. To se stalo díky vysokým nákladům pro řadu bank nepřekonatelnou překážkou jejich další existence. Je zajímavé, že ani zkušený management se zahraničními poradci a vlastními zahraničními zkušenostmi i dlouholetou praxí v bankovním sektoru se nevyhnul špatnému hospodaření.
Krizí postižené bankovní domy
Od roku 1989 bylo odebráno již více než 20 bankovních licencí z celkového počtu 63 udělených. Jedna banka IPB je nyní v nucené správě. Krize důvěry zasáhla celé bankovnictví a nevyhnula se ani největším ústavům. V září 1996, kdy se do potíží dostala Agrobanka, odplynulo podle údajů ČNB z 5 největších bank více než 20 mld. korun. První bankou v ČR, která se dostala do potíží v září 1993 a byla na ni ČNB uvalena nucená zpráva, byla Kreditní a průmyslová banka Praha. Po ní následovaly potíže v dalších 4 bankách (Banka Bohemia, AB banka, Česká banka a Ekoagrobanka). V roce 1996 následovaly problémy v COOP bankce, První slezské bance, Podnikatelské bance, Velkomoravské bance, Realitbance a Kreditní bance Plzeň.
Převážné většině těchto bank byla postupně odebrána bankovní licence a byl na ně vyhlášen konkurs. Likvidací skončila nejen činnost Kreditní banky Plzeň, ale také AB banky, První slezské banky, banky Bohemia, konkursem činnost Kreditní a průmyslové banky a České banky. S ukončením činnosti řady bank byly spojeny diskuse a nejasnosti.
Zdroj:
Babouček I. a kolektiv, Bankovní regulace a dohled, BIVŠ, Praha 2002
Web:
1) www.cnb.cz, http://www.cnb.cz/bd_postaveni_sub07.php
2) http://www.ceed.cz/bankovnictvi/796bankovni_regulace_a_dohled.htm
3) http://www.cnb.cz/frait_bd_fs_020903.php
4) http://www.tiscali.cz/mone/mone_center_030221.571701.html
Klumparová: Regulace činnosti bank, prezentace v Power Pointu
Klumparová: Bankovní dohled, prezentace v Power Pointu
1 Termíny regulátor a dohled jsou v literatuře používány poměrně volně. Regulátor stanovuje v součinnosti s jinými institucemi pravidla a dohled kontroluje dodržování těchto pravidel. Obě aktivity mohou být více či méně odděleny, ale nemusí a obvykle také nejsou. Často je také používán termín "dozor", kdy jde o instituci částečně regulující a plně dohlížející. Vzhledem ke složitosti terminologie je možno považovat termíny regulátor, dohled a dozor za "nedokonalá" synonyma.
Převážné většině těchto bank byla postupně odebrána bankovní licence a byl na ně vyhlášen konkurs. Likvidací skončila nejen činnost Kreditní banky Plzeň, ale také AB banky, První slezské banky, banky Bohemia, konkursem činnost Kreditní a průmyslové banky a České banky. S ukončením činnosti řady bank byly spojeny diskuse a nejasnosti.
Zdroj:
Babouček I. a kolektiv, Bankovní regulace a dohled, BIVŠ, Praha 2002
Web:
1) www.cnb.cz, http://www.cnb.cz/bd_postaveni_sub07.php
2) http://www.ceed.cz/bankovnictvi/796bankovni_regulace_a_dohled.htm
3) http://www.cnb.cz/frait_bd_fs_020903.php
4) http://www.tiscali.cz/mone/mone_center_030221.571701.html
Klumparová: Regulace činnosti bank, prezentace v Power Pointu
Klumparová: Bankovní dohled, prezentace v Power Pointu
1 Termíny regulátor a dohled jsou v literatuře používány poměrně volně. Regulátor stanovuje v součinnosti s jinými institucemi pravidla a dohled kontroluje dodržování těchto pravidel. Obě aktivity mohou být více či méně odděleny, ale nemusí a obvykle také nejsou. Často je také používán termín "dozor", kdy jde o instituci částečně regulující a plně dohlížející. Vzhledem ke složitosti terminologie je možno považovat termíny regulátor, dohled a dozor za "nedokonalá" synonyma.
Argumenty pro bankovní regulaci:
Vychází ze základních cílů bankovní regulace a dohledu, kterými jsou:
- prevence realizace systémového rizika systémovou událostí,
- representace zájmů vkladatelů.
Argumenty proti bankovní regulaci:
Nutná spolupráce bankovního dohledu s externím auditorem.
Vytváří se značný tlak na růst kvalifikovanosti a odpovědnosti jak regulátora, tak i pracovníků banky.
Příčiny a konkrétní projevy bankovních krizí a státních finančních krizí (web 3)
Rozsáhlé problémy bank vzniknou obvykle tehdy, pokud byla v předchozím období měnová politika příliš přísná. A naopak, měnovou nestabilitu najdeme často v ekonomikách, kde v předchozím období rostla příliš rychle úvěrová emise.
Bankovní krize – proč k nim dochází, jak se bránit... (web 4)
Vymezit bankovní krizi je poměrně obtížné a v ekonomické teorii existuje několik přístupů především při kvantitativní charakteristice. Relativně běžným způsobem je posouzení rozsahu bankovní krize podílem klasifikovaných úvěrů, i když zvláště při mezinárodním srovnání existuje problém vymezení klasifikovaných úvěrů.
Podle ekonoma M. Goldsteina je bankovní krize podmíněna klasifikovanými úvěry ve výši 15 - 20 % z celkového objemu úvěrů a náklady na záchranu bankovního sektoru ve výši 5 % HDP.
- prevence realizace systémového rizika systémovou událostí,
- representace zájmů vkladatelů.
Argumenty proti bankovní regulaci:
Nutná spolupráce bankovního dohledu s externím auditorem.
Vytváří se značný tlak na růst kvalifikovanosti a odpovědnosti jak regulátora, tak i pracovníků banky.
Příčiny a konkrétní projevy bankovních krizí a státních finančních krizí (web 3)
Rozsáhlé problémy bank vzniknou obvykle tehdy, pokud byla v předchozím období měnová politika příliš přísná. A naopak, měnovou nestabilitu najdeme často v ekonomikách, kde v předchozím období rostla příliš rychle úvěrová emise.
Bankovní krize – proč k nim dochází, jak se bránit... (web 4)
Vymezit bankovní krizi je poměrně obtížné a v ekonomické teorii existuje několik přístupů především při kvantitativní charakteristice. Relativně běžným způsobem je posouzení rozsahu bankovní krize podílem klasifikovaných úvěrů, i když zvláště při mezinárodním srovnání existuje problém vymezení klasifikovaných úvěrů.
Podle ekonoma M. Goldsteina je bankovní krize podmíněna klasifikovanými úvěry ve výši 15 - 20 % z celkového objemu úvěrů a náklady na záchranu bankovního sektoru ve výši 5 % HDP.
Příčiny bankovních krizí:
Bankovní krize nejsou vyvolány pouze jedním faktorem. Mezi jejich hlavní příčiny řadíme následující: • Makroekonomická nestabilita • Výrazné změny v tržním ocenění aktiv bank (např. akcií či nemovitostí)• Změny devizových kurzů (v řadě případů přispělo ke krizi znehodnocení měn, které zvýšilo náklady na obsluhu relativně vysokého bankovního dluhu a tvrdě dopadlo na banky, typickým příkladem je východoasijská bankovní krize v roce 1998)• Výše a nestabilita úrokových sazeb (důsledkem vysokých úrokových sazeb je obvykle skutečnost, že pouze málo úvěrů je řádně spláceno)• Nedostatečná legislativa a její chabé uplatňování • Chyby managementu a vlastníků• Transparentnost a informovanost (pro stabilitu bankovního sektoru jsou významné důvěryhodné informace a odpovídající aktuálnost všech údajů o jednotlivých bankách, snaha zatajit údaje má obvykle negativní důsledky pro samotnou banku i bankovní sektor jako celek)• Klasifikované úvěry (např. ČNB rozlišuje v závislosti na stanovených kritériích (finanční situace klienta, počet dní zpoždění ve splácení, apod.) úvěry standardní (s dobou prodlení do 30 dní), sledované (31-90 dní), nestandardní (91-180 dní), pochybné (181-360) a ztrátové (nad 360 dní))
Bankovní krize v ČR
V České republice došlo při transformaci ekonomiky, deregulací a s ní souvisejících reformách v první polovině 90. let k bankovní krizi, která se navenek projevila krachem několika menších bank. Trh ale opustilo i několik bank na české poměry relativně velkých (AB Banka, Agrobanka). Zkušenost z bankovní krize v České republice potvrzuje, že příčiny bankovních krizí jsou komplexního charakteru a zahrnují především: • nekvalitní úvěry, • ztráty z investic do cenných papírů,• nutnost přecenění aktiv při poklesu cen nemovitostí • nedostatečnou zkušenost managementu.
Bankovní krize v ČR
V České republice došlo při transformaci ekonomiky, deregulací a s ní souvisejících reformách v první polovině 90. let k bankovní krizi, která se navenek projevila krachem několika menších bank. Trh ale opustilo i několik bank na české poměry relativně velkých (AB Banka, Agrobanka). Zkušenost z bankovní krize v České republice potvrzuje, že příčiny bankovních krizí jsou komplexního charakteru a zahrnují především: • nekvalitní úvěry, • ztráty z investic do cenných papírů,• nutnost přecenění aktiv při poklesu cen nemovitostí • nedostatečnou zkušenost managementu.
Rámcové požadavky obezřetné realizace bankovních obchodů (web 1)
Pravidla obezřetného podnikání
Při své činnosti je banka povinna dodržovat pravidla obezřetného podnikání, jejichž cílem je omezení rizik bankovního podnikání tak, aby nedošlo k ohrožení návratnosti vkladů vkladatelů a destabilizaci bankovního sektoru jako celku. Základní pravidla obezřetného podnikání vycházejí z doporučení Basilejského výboru pro bankovní dohled při Bance pro mezinárodní platby (Bank for International Settlement, BIS) a ze směrnic ES.
Základní pravidla obezřetného podnikání jsou stanovena přímo v zákoně o bankách, např. požadavek mít dostatečný vnitřní kontrolní systém, požadavek udržovat trvale svou platební schopnost, limity pro kvalifikované účasti banky v jiných subjektech, zákaz zvýhodněného obchodování s osobami personálně a majetkově propojenými s bankou (tzv. osobami se zvláštním vztahem k bance) či požadavek na tzv. čínské zdi mezi úvěrovými a investičními obchody prováděnými bankou. Tato pravidla jsou dále rozvedena v řadě opatření a vyhlášek ČNB. V rámci nich jsou upraveny především tyto oblasti:
· kapitálová přiměřenost, tj. dostatečnost kapitálového vybavení banky ke krytí úvěrového a tržního rizika bankovního podnikání (Opatření ČNB),
· angažovanost (úvěrová angažovanost), tj. celkový objem současných i budoucích pohledávek vůči jednotlivým klientům a ekonomicky spjatým skupinám počítaný v poměru ke kapitálu banky (Opatření ČNB),
· pravidla řízení likvidity (Opatření ČNB),
· klasifikace pohledávek z hlediska stupně jejich rizikovosti (předpokládané návratnosti) a pravidla pro tvorbu opravných položek k pokrytí ztrát z úvěrového portfolia (Opatření ČNB),
· omezení některých investic a poskytování úvěrů ve vztahu k osobám spojeným s bankou (Opatření ČNB).
Při své činnosti je banka povinna dodržovat pravidla obezřetného podnikání, jejichž cílem je omezení rizik bankovního podnikání tak, aby nedošlo k ohrožení návratnosti vkladů vkladatelů a destabilizaci bankovního sektoru jako celku. Základní pravidla obezřetného podnikání vycházejí z doporučení Basilejského výboru pro bankovní dohled při Bance pro mezinárodní platby (Bank for International Settlement, BIS) a ze směrnic ES.
Základní pravidla obezřetného podnikání jsou stanovena přímo v zákoně o bankách, např. požadavek mít dostatečný vnitřní kontrolní systém, požadavek udržovat trvale svou platební schopnost, limity pro kvalifikované účasti banky v jiných subjektech, zákaz zvýhodněného obchodování s osobami personálně a majetkově propojenými s bankou (tzv. osobami se zvláštním vztahem k bance) či požadavek na tzv. čínské zdi mezi úvěrovými a investičními obchody prováděnými bankou. Tato pravidla jsou dále rozvedena v řadě opatření a vyhlášek ČNB. V rámci nich jsou upraveny především tyto oblasti:
· kapitálová přiměřenost, tj. dostatečnost kapitálového vybavení banky ke krytí úvěrového a tržního rizika bankovního podnikání (Opatření ČNB),
· angažovanost (úvěrová angažovanost), tj. celkový objem současných i budoucích pohledávek vůči jednotlivým klientům a ekonomicky spjatým skupinám počítaný v poměru ke kapitálu banky (Opatření ČNB),
· pravidla řízení likvidity (Opatření ČNB),
· klasifikace pohledávek z hlediska stupně jejich rizikovosti (předpokládané návratnosti) a pravidla pro tvorbu opravných položek k pokrytí ztrát z úvěrového portfolia (Opatření ČNB),
· omezení některých investic a poskytování úvěrů ve vztahu k osobám spojeným s bankou (Opatření ČNB).
27. Význam a podstata bankovní regulace
(rámcové požadavky obezřetné realizace bankovních obchodů; argumenty pro a proti bankovní regulaci; příčiny a konkrétní projevy bankovních krizí a státních finančních krizí).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Bankovnictví ve všech vyspělých ekonomikách patří mezi odvětví s nejvyšší mírou regulace. Důvody regulace a dohledu bank jsou jednak makroekonomické – vytváření prostoru pro provádění měnové politiky a jednak mikroekonomické – podpora bezpečnosti, důvěryhodnosti a efektivnosti bankovního systému v dané zemi. U mikroekonomických důvodů se zvláště zdůrazňuje ochrana klientů před nadměrnou rizikovostí či možnými podvody bank. Procesu regulace a dohledu bank se vždy účastní tři skupiny subjektů. Regulující subjekt = centrální banka /ČNB/, regulované subjekty = všechny banky /instituce s bankovní licencí/. Externí auditorské firmy – prověřují pravdivost, správnosti a úplnost bankovních výkazů. Konečnou zodpovědnost však nese bankovní management.
Systémy bankovní regulace a dohledu se v tržních ekonomikách skládají ze čtyř základních součástí:
· regulace vstupu do bankovní sféry (centrální banka uděluje obchodním bankám licence),
· stanovení a prověřování základních pravidel činnosti bank,
· povinného pojištění vkladů v bankách,
· působení centrální banky v úloze věřitele poslední instance.
Zejména povinné pojištění vkladů /garantované státem/ a úvěry od centrální banky patří mezi specifické rysy, kterými se banky liší od nebankovních institucí, které rovněž podnikají v nebankovní sféře. Bankám tyto skutečnosti přinášejí ve srovnání s nebankovními institucemi konkurenční výhody, které zmírňují nevýhody plynoucí z poměrně tvrdých regulačních pravidel jejich činnosti. Celý systém regulace a dohledu bank musí mít odpovídající legislativní rámec.
Regulace1 se týká jak kvantitativní stránky podnikání bank zejména kapitálové přiměřenosti a hrubé angažovanosti, klasifikace pohledávek a tvorby opravných položek, tak i kvalitativní stránky podnikání bank zejména systémů řízení rizik.
1 Termíny regulátor a dohled jsou v literatuře používány poměrně volně. Regulátor stanovuje v součinnosti s jinými institucemi pravidla a dohled kontroluje dodržování těchto pravidel. Obě aktivity mohou být více či méně odděleny, ale nemusí a obvykle také nejsou. Často je také používán termín "dozor", kdy jde o instituci částečně regulující a plně dohlížející. Vzhledem ke složitosti terminologie je možno považovat termíny regulátor, dohled a dozor za "nedokonalá" synonyma.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Bankovnictví ve všech vyspělých ekonomikách patří mezi odvětví s nejvyšší mírou regulace. Důvody regulace a dohledu bank jsou jednak makroekonomické – vytváření prostoru pro provádění měnové politiky a jednak mikroekonomické – podpora bezpečnosti, důvěryhodnosti a efektivnosti bankovního systému v dané zemi. U mikroekonomických důvodů se zvláště zdůrazňuje ochrana klientů před nadměrnou rizikovostí či možnými podvody bank. Procesu regulace a dohledu bank se vždy účastní tři skupiny subjektů. Regulující subjekt = centrální banka /ČNB/, regulované subjekty = všechny banky /instituce s bankovní licencí/. Externí auditorské firmy – prověřují pravdivost, správnosti a úplnost bankovních výkazů. Konečnou zodpovědnost však nese bankovní management.
Systémy bankovní regulace a dohledu se v tržních ekonomikách skládají ze čtyř základních součástí:
· regulace vstupu do bankovní sféry (centrální banka uděluje obchodním bankám licence),
· stanovení a prověřování základních pravidel činnosti bank,
· povinného pojištění vkladů v bankách,
· působení centrální banky v úloze věřitele poslední instance.
Zejména povinné pojištění vkladů /garantované státem/ a úvěry od centrální banky patří mezi specifické rysy, kterými se banky liší od nebankovních institucí, které rovněž podnikají v nebankovní sféře. Bankám tyto skutečnosti přinášejí ve srovnání s nebankovními institucemi konkurenční výhody, které zmírňují nevýhody plynoucí z poměrně tvrdých regulačních pravidel jejich činnosti. Celý systém regulace a dohledu bank musí mít odpovídající legislativní rámec.
Regulace1 se týká jak kvantitativní stránky podnikání bank zejména kapitálové přiměřenosti a hrubé angažovanosti, klasifikace pohledávek a tvorby opravných položek, tak i kvalitativní stránky podnikání bank zejména systémů řízení rizik.
1 Termíny regulátor a dohled jsou v literatuře používány poměrně volně. Regulátor stanovuje v součinnosti s jinými institucemi pravidla a dohled kontroluje dodržování těchto pravidel. Obě aktivity mohou být více či méně odděleny, ale nemusí a obvykle také nejsou. Často je také používán termín "dozor", kdy jde o instituci částečně regulující a plně dohlížející. Vzhledem ke složitosti terminologie je možno považovat termíny regulátor, dohled a dozor za "nedokonalá" synonyma.
VAZBY MEZI STAVEBNÍMI BLOKY IS/IT:
Součástí architektury je návrh vazeb mezi stavebními bloky, které musí být respektovány realizací jakýmkoli SW.
Například: - promítnutí prodeje do finančního řízení
- nakoupení zboží promítnuto do bloku majetek
- vyskladnění zboží promítnuto do bloku nákup nového
- onemocnění pracovníka promítnuto do bloku kapacitní plánování
Velmi četné a významné vazby na ostatní bloky mají bloky hlavní kniha a controlling
PROCESNÍ ARCHITEKTURA:
Je návrhem budoucího stavu procesů v podniku. Navrhuje, jaké budou sítě neautomatizovaných činností a funkcí IS, které jsou plánovány reakcemi na určité datové, časové, resp. mimořádné události. Cílem je co nejrychlejší reakce podniku na externí události při nízké spotřebě zdrojů.
Nástrojem .................................
DATOVÁ ARCHITEKTURA:
Je návrhem datové základny IS. Vychází z analýzy potřebných datových objektů a jejich vazeb. Na jejím základě se provádí logický návrh datové základny, tj. navrhují se datové entity, jejich vazby a atributy.
Je finalizována fyzickým návrhem datové základy, tj. návrhem databázových souborů a jejich fyzického uložení.
TECHNOLOGICKÁ ARCHITEKTURA:
Rozhoduje o technologickém řešení aplikace, které propojuje SW, HW a datovou dimenzi a definuje způsob zpracování jednotlivých aplikací IS, vnitřní stavbu aplikací a uživatelské rozhraní aplikací. Technologická architektura jednotlivých aplikací a jejich funkcí může být odlišná.
Zpracování aplikací IS: metoda určuje, jakými podněty jsou jednotlivé funkce aplikace startovány, jaká je doba odezvy funkcí a jaký vztah má zpracování funkcí aplikace k procesům reálného světa.
Zpracování může být:
- dávkové (požadavky se shromažďují a zpracují najednou-účetní závěrka, malé nároky, ale
dlouhá odezva)
- interaktivní (požadavky vyřizovány okamžitě s určitou odezvou – ne delší než 1s)
- řízené událostmi (události, na které systém reaguje mohou být datové, časové, mimořádné)
- v reálném čase (řízení událostmi a zároveň doba odezvy přesně odpovídá podnikovým
procesům, které aplikace řídí)
Zpracování z hlediska míry centralizace:- centralizované (1 hlavní PC a koncové stanice)
- decentralizované (samostatné PC bez propojení)
- distribuované (vzájemné propojení s PC intelig. i netintelig. koncovými stanicemi, složitá koordinace částí programů)
Například: - promítnutí prodeje do finančního řízení
- nakoupení zboží promítnuto do bloku majetek
- vyskladnění zboží promítnuto do bloku nákup nového
- onemocnění pracovníka promítnuto do bloku kapacitní plánování
Velmi četné a významné vazby na ostatní bloky mají bloky hlavní kniha a controlling
PROCESNÍ ARCHITEKTURA:
Je návrhem budoucího stavu procesů v podniku. Navrhuje, jaké budou sítě neautomatizovaných činností a funkcí IS, které jsou plánovány reakcemi na určité datové, časové, resp. mimořádné události. Cílem je co nejrychlejší reakce podniku na externí události při nízké spotřebě zdrojů.
Nástrojem .................................
DATOVÁ ARCHITEKTURA:
Je návrhem datové základny IS. Vychází z analýzy potřebných datových objektů a jejich vazeb. Na jejím základě se provádí logický návrh datové základny, tj. navrhují se datové entity, jejich vazby a atributy.
Je finalizována fyzickým návrhem datové základy, tj. návrhem databázových souborů a jejich fyzického uložení.
TECHNOLOGICKÁ ARCHITEKTURA:
Rozhoduje o technologickém řešení aplikace, které propojuje SW, HW a datovou dimenzi a definuje způsob zpracování jednotlivých aplikací IS, vnitřní stavbu aplikací a uživatelské rozhraní aplikací. Technologická architektura jednotlivých aplikací a jejich funkcí může být odlišná.
Zpracování aplikací IS: metoda určuje, jakými podněty jsou jednotlivé funkce aplikace startovány, jaká je doba odezvy funkcí a jaký vztah má zpracování funkcí aplikace k procesům reálného světa.
Zpracování může být:
- dávkové (požadavky se shromažďují a zpracují najednou-účetní závěrka, malé nároky, ale
dlouhá odezva)
- interaktivní (požadavky vyřizovány okamžitě s určitou odezvou – ne delší než 1s)
- řízené událostmi (události, na které systém reaguje mohou být datové, časové, mimořádné)
- v reálném čase (řízení událostmi a zároveň doba odezvy přesně odpovídá podnikovým
procesům, které aplikace řídí)
Zpracování z hlediska míry centralizace:- centralizované (1 hlavní PC a koncové stanice)
- decentralizované (samostatné PC bez propojení)
- distribuované (vzájemné propojení s PC intelig. i netintelig. koncovými stanicemi, složitá koordinace částí programů)
Architektury:
- klient/server - (jeden a tentýž program může vystupovat jako klient i jako server, více kooperujících programů, na tentýž nebo i jiných PC), nízké nároky na server, snadný inkrementální růst, volba HW a SW volnější, snadné zajištění ochrany dat pomocí specializovaného serveru. Nevýhody: vyšší počáteční investice pro síť, problémy s integrací různých platforem, vyšší nároky na řešitele
- 3 základní skupiny funkcí aplikace – datové, věcně orientované, komunikační – podle toho, zda jsou odděleny do samostatných programů, mluvíme o monolitické, dvouvrstvé a třívrstvé architektuře
- monolitická architektura – jeden program na PC, snadná ochrana funkcí a dat, obtížná údržba pro neseparované funkce v aplikaci, obtížný přechod na jinou platformu HW či ZSW, obtížný inkrementální vývoj
- dvouvrstvá architektura – lehký klient = pouze prezentační vrstva, aplikovaná a datová jsou na serveru, těžký klient = prezentační a aplikační u klienta, datová na serveru
- třívrstvá architektura – každá ze skupin funkcí je samostatná na nejvýhodnějším vývojovým a provozním prostředí, otevřený systém, lze jej přizpůsobovat změnám na trhu, změnám uživatelů, změnám v počtu obyvatel
Zdroj: Informační systémy a jejich řízení, BIVŠ, Praha 1997
- 3 základní skupiny funkcí aplikace – datové, věcně orientované, komunikační – podle toho, zda jsou odděleny do samostatných programů, mluvíme o monolitické, dvouvrstvé a třívrstvé architektuře
- monolitická architektura – jeden program na PC, snadná ochrana funkcí a dat, obtížná údržba pro neseparované funkce v aplikaci, obtížný přechod na jinou platformu HW či ZSW, obtížný inkrementální vývoj
- dvouvrstvá architektura – lehký klient = pouze prezentační vrstva, aplikovaná a datová jsou na serveru, těžký klient = prezentační a aplikační u klienta, datová na serveru
- třívrstvá architektura – každá ze skupin funkcí je samostatná na nejvýhodnějším vývojovým a provozním prostředí, otevřený systém, lze jej přizpůsobovat změnám na trhu, změnám uživatelů, změnám v počtu obyvatel
Zdroj: Informační systémy a jejich řízení, BIVŠ, Praha 1997
Architektura by měla podporovat:
- strategickou orientaci (IS musí být schopen podporovat dosažení strategických cílů podniku)
- adekvátní funkční spektrum (IS musí pokrývat uživatelské požadavky na funkce IS/IT)
- integrovanost (integrace IS/IT z haldiska funkčního, datového, SW, HW a uživatelského
rozhraní)
- otevřenost (schopnost přijímat nové technické a softwarové komponenty, datové zdroje bez
porušení provozuschopnosti)
- jednoduchost (snadno pochopitelný a průhledný pro uživatelskou sféru)
- flexibilita (schopnost reagovat na nové požadavky uživatelů dle možností bez zásahu do
programového vybavení)
- snadná údržba (snadné upravení programů s nízkými náklady)
- efektivní provozuschopnost (zajištění: přijatelné doby odezvy funkcí
- funkční spolehlivost
- bezpečnost dat před výpadky systému
ochrany dat před neautorizovaným užitím)
ZÁKLADNÍ STAVEBNÍ BLOKY ARCHITEKTURY IS/IT:
Globální architektura má grafické a slovní vyjádření. Základem grafického schématu jsou jednotlivé stavební bloky IS.
Každý stavební blok představuje jednu aplikaci (skupinu aplikací) IS a reprezentuje současně funkce aplikace, datovou základnu aplikace, aplikační software, základní software a hardware.
Každý stavební blok má charakteristické rysy, kterými jsou:
- věcná orientace (nákup, prodej, účetnictví)
- vztah k úrovni řízení podniku (operativní, taktické, strategické řízení)
- metody projekce a provozu aplikace daného typu
- vývojová etapa automatizovaného řešení
- technologický princip, na kterém je řešení příslušného bloku založeno
- podstatné parametry SW produktů na trhu, které aplikaci řeší
Architektura IS/IT hospodářských organizací se obvykle skládá z bloků: TPS, MIS, EIS, OIS a EDI
TPS (transaction processing system) - je stavební blok zaměřený na podporu hlavní činnosti podniku na operativní úrovni.
MIS (management information system) - je blok orientovaný na řízení podniku na taktické úrovni, která zahrnuje ekonomická, organizační a obchodní hlediska.
EIS (executive information system) - je blok orientovaný na strategické řízení podniku.
OIS (office information system) - je blok orientovaný na podporu kancelářských prací a na podporu týmové práce.
EDI (electronic data interchange) - je blok zajišťující komunikaci podniku s jeho významným okolím (zákazníky, dodavateli, bankami, státními institucemi).
- adekvátní funkční spektrum (IS musí pokrývat uživatelské požadavky na funkce IS/IT)
- integrovanost (integrace IS/IT z haldiska funkčního, datového, SW, HW a uživatelského
rozhraní)
- otevřenost (schopnost přijímat nové technické a softwarové komponenty, datové zdroje bez
porušení provozuschopnosti)
- jednoduchost (snadno pochopitelný a průhledný pro uživatelskou sféru)
- flexibilita (schopnost reagovat na nové požadavky uživatelů dle možností bez zásahu do
programového vybavení)
- snadná údržba (snadné upravení programů s nízkými náklady)
- efektivní provozuschopnost (zajištění: přijatelné doby odezvy funkcí
- funkční spolehlivost
- bezpečnost dat před výpadky systému
ochrany dat před neautorizovaným užitím)
ZÁKLADNÍ STAVEBNÍ BLOKY ARCHITEKTURY IS/IT:
Globální architektura má grafické a slovní vyjádření. Základem grafického schématu jsou jednotlivé stavební bloky IS.
Každý stavební blok představuje jednu aplikaci (skupinu aplikací) IS a reprezentuje současně funkce aplikace, datovou základnu aplikace, aplikační software, základní software a hardware.
Každý stavební blok má charakteristické rysy, kterými jsou:
- věcná orientace (nákup, prodej, účetnictví)
- vztah k úrovni řízení podniku (operativní, taktické, strategické řízení)
- metody projekce a provozu aplikace daného typu
- vývojová etapa automatizovaného řešení
- technologický princip, na kterém je řešení příslušného bloku založeno
- podstatné parametry SW produktů na trhu, které aplikaci řeší
Architektura IS/IT hospodářských organizací se obvykle skládá z bloků: TPS, MIS, EIS, OIS a EDI
TPS (transaction processing system) - je stavební blok zaměřený na podporu hlavní činnosti podniku na operativní úrovni.
MIS (management information system) - je blok orientovaný na řízení podniku na taktické úrovni, která zahrnuje ekonomická, organizační a obchodní hlediska.
EIS (executive information system) - je blok orientovaný na strategické řízení podniku.
OIS (office information system) - je blok orientovaný na podporu kancelářských prací a na podporu týmové práce.
EDI (electronic data interchange) - je blok zajišťující komunikaci podniku s jeho významným okolím (zákazníky, dodavateli, bankami, státními institucemi).
SLUŽBY SYSTÉMOVÉHO INTEGRÁTORA:
- spolupracuje na tvorbě a aktualizaci informační strategie
- vypracování úvodní studie
- návrh architektury celého systému
- dodávka metodiky vývoje IS/IT a školení
- plánování realizace projektu a harmonogramu
- řídí postup prací na projektu včetně organizace schůzek týmů
- poskytuje konzultace k optimalizaci podnikových procesů a k řízení rizik
- zajišťuje dodávky a instalaci HW a SW komponent + dokumentaci
- koordinuje dodávky subdodavatelů
- garantuje integraci komponentu do konzistentního systému
- garantuje zhodnocení minulých investicí při postupné inovaci IS/IT a že v nové verzi pokud možno využije stávající HW a SW
- navrhuje způsob přechodu od současného k cílovému stavu IS/IT
- udržuje dokumentaci systému (projekční, provozní a uživatelskou)
- garantuje funkčnost a kvalitu celého IS/IT
Organizací struktura a profesní specializace pracovníků systémového integrátora:
Tým by měl zahrnovat specialisty v následujících profesích:
- obchodníci (nabízení služeb, uzavírání smluv, kontrola průběhu plnění smluv)
- vedoucí projektu (řídí práce na projektu a koordinuje veškeré subdodávky komponent a služeb.
- konzultanti (poskytují konzultace a navrhují řešení problémů spojených s tvorbou podnikové strategie, informační strategie a BPR)
- aplikátoři TASW (analyzují podnikové procesy z hlediska možnosti nasazení TASW)
- analytici (detailně analyzují oblasti, které budou pokryty IASW, navrhují IASW, testují a zavádějí IASW)
- programátoři (programují IASW podle specifikací vytvořených analytiky)
- systémoví inženýři (parametrizují, instalují a testují základní programové vybavení)
- technici (instalují a provádějí servis technických zařízení a kabeláže)
- pracovníci informačního střediska (help, desk, hot line - konzultují s uživateli problémy vzniklé při provozu IS/IT, přijímací reklamace, organizují školení nových uživatelů).
Výběr systémového integrátora - jako dodavatele komplexního informačního systému a souvisejících služeb je značně obtížná a riziková procedura. Špatným výběrem se mohou promarnit milionové investice nebo se dokonce může ohrozit konkurenceschopnost podniku.
Proto je výhodné postupovat při výběru podle promyšleného a ověřeného postupu.
Zdroj: Informační systémy a jejich řízení, BIVŠ, Praha 1997
- vypracování úvodní studie
- návrh architektury celého systému
- dodávka metodiky vývoje IS/IT a školení
- plánování realizace projektu a harmonogramu
- řídí postup prací na projektu včetně organizace schůzek týmů
- poskytuje konzultace k optimalizaci podnikových procesů a k řízení rizik
- zajišťuje dodávky a instalaci HW a SW komponent + dokumentaci
- koordinuje dodávky subdodavatelů
- garantuje integraci komponentu do konzistentního systému
- garantuje zhodnocení minulých investicí při postupné inovaci IS/IT a že v nové verzi pokud možno využije stávající HW a SW
- navrhuje způsob přechodu od současného k cílovému stavu IS/IT
- udržuje dokumentaci systému (projekční, provozní a uživatelskou)
- garantuje funkčnost a kvalitu celého IS/IT
Organizací struktura a profesní specializace pracovníků systémového integrátora:
Tým by měl zahrnovat specialisty v následujících profesích:
- obchodníci (nabízení služeb, uzavírání smluv, kontrola průběhu plnění smluv)
- vedoucí projektu (řídí práce na projektu a koordinuje veškeré subdodávky komponent a služeb.
- konzultanti (poskytují konzultace a navrhují řešení problémů spojených s tvorbou podnikové strategie, informační strategie a BPR)
- aplikátoři TASW (analyzují podnikové procesy z hlediska možnosti nasazení TASW)
- analytici (detailně analyzují oblasti, které budou pokryty IASW, navrhují IASW, testují a zavádějí IASW)
- programátoři (programují IASW podle specifikací vytvořených analytiky)
- systémoví inženýři (parametrizují, instalují a testují základní programové vybavení)
- technici (instalují a provádějí servis technických zařízení a kabeláže)
- pracovníci informačního střediska (help, desk, hot line - konzultují s uživateli problémy vzniklé při provozu IS/IT, přijímací reklamace, organizují školení nových uživatelů).
Výběr systémového integrátora - jako dodavatele komplexního informačního systému a souvisejících služeb je značně obtížná a riziková procedura. Špatným výběrem se mohou promarnit milionové investice nebo se dokonce může ohrozit konkurenceschopnost podniku.
Proto je výhodné postupovat při výběru podle promyšleného a ověřeného postupu.
Zdroj: Informační systémy a jejich řízení, BIVŠ, Praha 1997
26. ARCHITEKTURA INFORMAČNÍCH SYSTÉMU A TECHNOLOGIÍ
(řešení architektury jako významná činnost strategického informačního systému; podstata a účel architektury IS/IT; základní stavební bloky architektury IS/IT; vazby mezi stavebními bloky IS/IT; procesní architektura; datová architektura; technologická architektura)
__________________________________________________________________________
ŘEŠENÍ ARCHITEKTURY JAKO VÝZNAMNÁ ČINNOST STRATEGICKÉHO IS:
- řešení architektury je nevýznamnější činnost strategického řízení IS
- řešení architektury musí zajistit integrovaný systém ze zakoupených částí HW a SW
PODSTATA A ÚČEL ARCHITEKTURY IS/IT:
Při řešení integrovaných informačních systémů je architektura IS/IT významná z těchto hledisek:
- architektura vytváří relativně stabilní rámec řešení IS/IT, do něhož se v průběhu doby vývoje
postupně začleňují jednotlivé aplikace a další komponenty podle připravovaného plánu a
technologických, ekonomických a dalších možností s vazbami na ostatní části IS/IT
- architektura IS/IT je významným komunikačním prostředkem mezi vedením podniku a
projektanty a návrháři při formulaci základních představ o IS/IT a prioritách řešení. Zajišťuje
vzájemné porozumění investorů, uživatelů a řešitelů, které aplikace, data a rozhraní budou v
daném čase implementovány
- otevřená architektura zajišťuje stabilitu vývoje IS/IT i při rychlém technologickém vývoji IT.
Nevyhovuje-li určitý stavební blok IS/IT, musí být vyndán a nahrazen vyhovujícím, avšak
výměna nesmí způsobit zhroucení celé stavby IS/IT.
- architektura umožňuje vzít v úvahu hlavní požadavky na vlastnosti IS/IT a odtud odvíjet
konzistentní specifikace jednotlivých projektů
- architektura IS/IT je významná z ekonomického pohledu. Umožňuje minimalizaci nákladů na
chybně zadané projekty nebo dokonce náklady na rekonstrukci celého IS/IT v důsledku
nemožnosti jeho další údržby
Architektura IS/IT nabývá na důležitosti, proto systémoví integrátoři a konzultační firmy disponují specialisty - architekty IS/IT. Jejich úkolem je na základě poznání zákazníka, jeho podnikové strategie a předpokládaných vývojových trendů v ekonomice formulovat architekturu IS/IT.
__________________________________________________________________________
ŘEŠENÍ ARCHITEKTURY JAKO VÝZNAMNÁ ČINNOST STRATEGICKÉHO IS:
- řešení architektury je nevýznamnější činnost strategického řízení IS
- řešení architektury musí zajistit integrovaný systém ze zakoupených částí HW a SW
PODSTATA A ÚČEL ARCHITEKTURY IS/IT:
Při řešení integrovaných informačních systémů je architektura IS/IT významná z těchto hledisek:
- architektura vytváří relativně stabilní rámec řešení IS/IT, do něhož se v průběhu doby vývoje
postupně začleňují jednotlivé aplikace a další komponenty podle připravovaného plánu a
technologických, ekonomických a dalších možností s vazbami na ostatní části IS/IT
- architektura IS/IT je významným komunikačním prostředkem mezi vedením podniku a
projektanty a návrháři při formulaci základních představ o IS/IT a prioritách řešení. Zajišťuje
vzájemné porozumění investorů, uživatelů a řešitelů, které aplikace, data a rozhraní budou v
daném čase implementovány
- otevřená architektura zajišťuje stabilitu vývoje IS/IT i při rychlém technologickém vývoji IT.
Nevyhovuje-li určitý stavební blok IS/IT, musí být vyndán a nahrazen vyhovujícím, avšak
výměna nesmí způsobit zhroucení celé stavby IS/IT.
- architektura umožňuje vzít v úvahu hlavní požadavky na vlastnosti IS/IT a odtud odvíjet
konzistentní specifikace jednotlivých projektů
- architektura IS/IT je významná z ekonomického pohledu. Umožňuje minimalizaci nákladů na
chybně zadané projekty nebo dokonce náklady na rekonstrukci celého IS/IT v důsledku
nemožnosti jeho další údržby
Architektura IS/IT nabývá na důležitosti, proto systémoví integrátoři a konzultační firmy disponují specialisty - architekty IS/IT. Jejich úkolem je na základě poznání zákazníka, jeho podnikové strategie a předpokládaných vývojových trendů v ekonomice formulovat architekturu IS/IT.
25. ŘEŠENÍ IT/IT PONIKU POMOCÍ EXTERNÍHO SYSTÉMOVÉHO INTEGRÁTORA
(Indikace pro volbu externího systémového integrátora, požadované vlastnosti systémového integrátora, služby systémového integrátora, organizační struktura a profesní specializace pracovníků systémového integrátora.)
___________________________________________________________________________
Indikace pro volbu externího systémového integrátora:
Jedná se o velmi kvalifikované, zodpovědné a časově náročné práce, jež mohou být nad síly podnikových informatiků, zejména v malých a středních podnicích. Řešením je systémová integrace v podobě externí služby.
- IS/IT má pro podnik prioritní význam a jeho nefunkčnost může ohrozit dosažení podnikatelského záměru
- požadavky na realizátory (rozsah znalostí, pracovní kapacity) přesahují možnosti vlastního týmu informatiků
- čas realizace IS/IT je kritickým faktorem
- je nutné nebo vhodné rozložit rizika realizace IS/IT na více subjektů
Na systémového integrátora přechází i zodpovědnost za koordinaci práce všech subdodavatelů komponent a služeb IS/IT.
Požadované vlastnosti systémového integrátora:
Je nutné minimalizovat rizika systémového integrátora (schopnosti, serióznost a stabilita) výběrem kvalitního partnera.
- stabilní a kapitálově silný
- metodika systémové integrace, která jasně popisuje postupy práce a zodpovědnosti
pracovníků týmu
- dostatečně velký tým specialistů
- mít k dispozici integrovanou linii softwarových produktů
- software musí být domestikován pro použití v dané zemi (legislativa, národní jazyk, obchodní
zvyklosti)
- ASW i firma by měly být nezávislé na dodavateli hardwaru, aby bylo možné zvolit
nejvýhodnější HW
- systémový integrátor musí být schopen dodat kromě HW a SW i všechny služby související s
komplexní dodávkou IS (školení, konzultační služby, projekční a programátorské práce)
- na produkty a služby, které systémový integrátor není schopen přímo dodat sám, musí mít
smluvně vázané kvalitní subdodavatele
- musí mít k dispozici kvalitního vedoucího projektu
- nesmí poskytnout informace získané od zákazníka třetím osobám a vzniklé dílo nepoužije pro řešení u jiného zákazníka.
___________________________________________________________________________
Indikace pro volbu externího systémového integrátora:
Jedná se o velmi kvalifikované, zodpovědné a časově náročné práce, jež mohou být nad síly podnikových informatiků, zejména v malých a středních podnicích. Řešením je systémová integrace v podobě externí služby.
- IS/IT má pro podnik prioritní význam a jeho nefunkčnost může ohrozit dosažení podnikatelského záměru
- požadavky na realizátory (rozsah znalostí, pracovní kapacity) přesahují možnosti vlastního týmu informatiků
- čas realizace IS/IT je kritickým faktorem
- je nutné nebo vhodné rozložit rizika realizace IS/IT na více subjektů
Na systémového integrátora přechází i zodpovědnost za koordinaci práce všech subdodavatelů komponent a služeb IS/IT.
Požadované vlastnosti systémového integrátora:
Je nutné minimalizovat rizika systémového integrátora (schopnosti, serióznost a stabilita) výběrem kvalitního partnera.
- stabilní a kapitálově silný
- metodika systémové integrace, která jasně popisuje postupy práce a zodpovědnosti
pracovníků týmu
- dostatečně velký tým specialistů
- mít k dispozici integrovanou linii softwarových produktů
- software musí být domestikován pro použití v dané zemi (legislativa, národní jazyk, obchodní
zvyklosti)
- ASW i firma by měly být nezávislé na dodavateli hardwaru, aby bylo možné zvolit
nejvýhodnější HW
- systémový integrátor musí být schopen dodat kromě HW a SW i všechny služby související s
komplexní dodávkou IS (školení, konzultační služby, projekční a programátorské práce)
- na produkty a služby, které systémový integrátor není schopen přímo dodat sám, musí mít
smluvně vázané kvalitní subdodavatele
- musí mít k dispozici kvalitního vedoucího projektu
- nesmí poskytnout informace získané od zákazníka třetím osobám a vzniklé dílo nepoužije pro řešení u jiného zákazníka.
EFEKTY A RIZIKA SYSTÉMOVÉ INTEGRACE:
Efekty:
Integrovaný informační systém může přispět k efektivnějšímu fungování podniku zejména v těchto oblastech:
- zkrácení celkové doby reakce podniku na podněty z okolí
- využití progresivních metod řízení podnikových zdrojů a procesů na základě vyšší
dostupnosti a komplexnosti informací ze všech oblastí činnosti podniku
- efektivní působení na trhu trvalým sledováním a vyhodnocováním situace na trhu, propojením
s hlavními zákazníky, dodavateli, finančními ústavy
- snížení chybovosti a nekonzistence informací minimalizací jejich duplicitního zpracování
nebo duplicitního uložení
Rizika:
- vyšší závislost podniku na externích dodavatelích komponent a služeb IS/IT, na kvalitě jejich
práce, na jejich stabilitě a serióznosti
- vyšší složitost systémů a s tím související nároky na projekci a přípravu řešitelů
- stoupající nároky na uživatele, zejména pochopení všech relevantních vazeb, jejich významu a
důsledků
- větší a rychlejší dopad případných havárií a výpadků systému, virového ohrožení, chyb
lidského faktoru
Tato rizika neznamenají omezení integrace, ale především nové nároky na řízení IS/IT.
Integrovaný informační systém může přispět k efektivnějšímu fungování podniku zejména v těchto oblastech:
- zkrácení celkové doby reakce podniku na podněty z okolí
- využití progresivních metod řízení podnikových zdrojů a procesů na základě vyšší
dostupnosti a komplexnosti informací ze všech oblastí činnosti podniku
- efektivní působení na trhu trvalým sledováním a vyhodnocováním situace na trhu, propojením
s hlavními zákazníky, dodavateli, finančními ústavy
- snížení chybovosti a nekonzistence informací minimalizací jejich duplicitního zpracování
nebo duplicitního uložení
Rizika:
- vyšší závislost podniku na externích dodavatelích komponent a služeb IS/IT, na kvalitě jejich
práce, na jejich stabilitě a serióznosti
- vyšší složitost systémů a s tím související nároky na projekci a přípravu řešitelů
- stoupající nároky na uživatele, zejména pochopení všech relevantních vazeb, jejich významu a
důsledků
- větší a rychlejší dopad případných havárií a výpadků systému, virového ohrožení, chyb
lidského faktoru
Tato rizika neznamenají omezení integrace, ale především nové nároky na řízení IS/IT.
DATOVÁ INTEGRACE:
Cílem je předejít duplicitnímu a nejednotnému ukládání dat, propojením datových základen různých aplikací.
Vzájemné propojování funkcí různých aplikací:
- integrace funkcí IS v rámci podnikového procesu - jaké funkce, v jakém pořadí, v jakém
procesu a z jakých aplikací
- softwarovou - programy vzájemně volatelné
- datovou - programy musejí sdílet společná data
Integrace podnikových procesů a funkcí IS/IT:
Úroveň tohoto typu integrace vypovídá o tom, do jaké míry jsou podnikové procesy podporovány informačními technologiemi, neboli do jaké míry „prorostly“ informační technologie do života podniku.
Rozlišení stupňů:
1. jednotlivé procesy částečně podporované funkcemi IS/IT
2. podpora procesů v jednotlivých organizačních útvarech
3. podpora procesů přecházejících hranice útvarů stejné úrovně řízení (horizontální integrace)
4. podpora procesů přecházejících hranice útvarů různé úrovně řízení (vertikální integrace)
5. komplexní podpora procesů v podniku
6. podpora procesů probíhajících mezi podnikem a jeho externími partnery - dodavateli, odběrateli, bankami atd (externí integrace)
První stupeň této integrace byl v podnicích typický v sedmdesátých letech, druhý a třetí v průběhu osmdesátých let, o čtvrtý až šestý stupeň podniky usilují v současné době.
Integrace uživatelského rozhraní:
Sjednocení principů komunikace pro všechny aplikace:
- jednotný význam funkčních kláves
- jednotný tvar jídelníčků (menu) a nápověd
- jednotnou manipulaci s okny na obrazovce
- jednotné pojmenování stejných objektů zpracovávaných v různých aplikacích atd.
Integrace metodická:
Vytvoření a využívání jednotné metodiky tvorby dokumentace a rozvoje IS/IT. Posun z práce individuálně-umělecké k práci týmově-průmyslové.
Vzájemné propojování funkcí různých aplikací:
- integrace funkcí IS v rámci podnikového procesu - jaké funkce, v jakém pořadí, v jakém
procesu a z jakých aplikací
- softwarovou - programy vzájemně volatelné
- datovou - programy musejí sdílet společná data
Integrace podnikových procesů a funkcí IS/IT:
Úroveň tohoto typu integrace vypovídá o tom, do jaké míry jsou podnikové procesy podporovány informačními technologiemi, neboli do jaké míry „prorostly“ informační technologie do života podniku.
Rozlišení stupňů:
1. jednotlivé procesy částečně podporované funkcemi IS/IT
2. podpora procesů v jednotlivých organizačních útvarech
3. podpora procesů přecházejících hranice útvarů stejné úrovně řízení (horizontální integrace)
4. podpora procesů přecházejících hranice útvarů různé úrovně řízení (vertikální integrace)
5. komplexní podpora procesů v podniku
6. podpora procesů probíhajících mezi podnikem a jeho externími partnery - dodavateli, odběrateli, bankami atd (externí integrace)
První stupeň této integrace byl v podnicích typický v sedmdesátých letech, druhý a třetí v průběhu osmdesátých let, o čtvrtý až šestý stupeň podniky usilují v současné době.
Integrace uživatelského rozhraní:
Sjednocení principů komunikace pro všechny aplikace:
- jednotný význam funkčních kláves
- jednotný tvar jídelníčků (menu) a nápověd
- jednotnou manipulaci s okny na obrazovce
- jednotné pojmenování stejných objektů zpracovávaných v různých aplikacích atd.
Integrace metodická:
Vytvoření a využívání jednotné metodiky tvorby dokumentace a rozvoje IS/IT. Posun z práce individuálně-umělecké k práci týmově-průmyslové.
INTEGRACE HARDWAROVÁ A TECHNOLOGICKÁ:
Nástup osobních počítačů přinesl dezintegraci jak do podnikových IS/IT, tak na trh s informačními technologiemi.
Cílem HW integrace je vzájemné propojení HW komponent různých výrobců do jedné počítačové sítě.
Cílem technologické integrace je společné řešení problémů na poli datových základen, ZSW a ASW a na poli uživatelského rozhraní.
Problémy (HW-I) – komponenty mohly být samy o sobě bezchybné a přesto dohromady
nefunkční
- neexistence manuálu popisujícího žádoucí stav rozhraní jednotlivých komponent
- značným pomocníkem byla standardizace HW rozhraní a síťové OS
Problémy (TECH-I) – potřeba přejít na distribuované datové základny a zpracování transakcí.
(datová základna: data v několika PC, uživatel si může vytvářet vlastní databázi, možnost přenášet vzájemně data, zpracování řízeno 1 i víc systémy, v databázi lze ukládat data v různých formátech, lze ukládat různé typy dat – texty, grafy, zvuky, obraz, video)
(distr.zpracování: transakce mohou být zpracovány různými programy na různých PC, využívá se architektura klient/server – transakce se realizuje 2 nebo více samostatnými a kooperujícími procesy běžícími na více PC současně)
Integrace uživatelského rozhraní: v okamžiku proniknutí zpracování prostřednictvím Internetu kdekoliv ve světě, může být sjednocování rozhraní realizováno pouze mezinárodními normami nebo komerčními standardy.
INTEGRACE PODNIKU S OKOLÍM:
- přizpůsobit podnik měnícímu se stavu hospodářského prostředí a iniciovat změny
- navázat úzké vztahy s významnými externími partnery
- pomocí sítí poskytovat okolí a získávat informace
INTEGRACE PODNIKOVÝCH PROCESŮ:
- cílem je zefektivnit interní podnikové procesy a jejich vazby
- zaměření na zkrácení doby procesů (reakce), zefektivnění procesů (min.zdrojů), optimalizaci procesů (kvalita)
- postup se nazývá BPR
- součástí BPR je integrace s funkcemi IS, hledání podpory pro činnosti i procesy
TECHNOLOGICKÁ INTEGRACE:
Zahrnuje složky:
- datovou (jednotná datová základna sdílená různými aplikacemi)
- HW – HW komponenty do jedné sítě
- SW – vzájemné propojení programů pro různé podnikatelské aktivity
- Uživatelské prostředí – dosažení shodného ovládání různých aplikací
Zdroj: Informační systémy a jejich řízení, BIVŠ, Praha 1997
Cílem HW integrace je vzájemné propojení HW komponent různých výrobců do jedné počítačové sítě.
Cílem technologické integrace je společné řešení problémů na poli datových základen, ZSW a ASW a na poli uživatelského rozhraní.
Problémy (HW-I) – komponenty mohly být samy o sobě bezchybné a přesto dohromady
nefunkční
- neexistence manuálu popisujícího žádoucí stav rozhraní jednotlivých komponent
- značným pomocníkem byla standardizace HW rozhraní a síťové OS
Problémy (TECH-I) – potřeba přejít na distribuované datové základny a zpracování transakcí.
(datová základna: data v několika PC, uživatel si může vytvářet vlastní databázi, možnost přenášet vzájemně data, zpracování řízeno 1 i víc systémy, v databázi lze ukládat data v různých formátech, lze ukládat různé typy dat – texty, grafy, zvuky, obraz, video)
(distr.zpracování: transakce mohou být zpracovány různými programy na různých PC, využívá se architektura klient/server – transakce se realizuje 2 nebo více samostatnými a kooperujícími procesy běžícími na více PC současně)
Integrace uživatelského rozhraní: v okamžiku proniknutí zpracování prostřednictvím Internetu kdekoliv ve světě, může být sjednocování rozhraní realizováno pouze mezinárodními normami nebo komerčními standardy.
INTEGRACE PODNIKU S OKOLÍM:
- přizpůsobit podnik měnícímu se stavu hospodářského prostředí a iniciovat změny
- navázat úzké vztahy s významnými externími partnery
- pomocí sítí poskytovat okolí a získávat informace
INTEGRACE PODNIKOVÝCH PROCESŮ:
- cílem je zefektivnit interní podnikové procesy a jejich vazby
- zaměření na zkrácení doby procesů (reakce), zefektivnění procesů (min.zdrojů), optimalizaci procesů (kvalita)
- postup se nazývá BPR
- součástí BPR je integrace s funkcemi IS, hledání podpory pro činnosti i procesy
TECHNOLOGICKÁ INTEGRACE:
Zahrnuje složky:
- datovou (jednotná datová základna sdílená různými aplikacemi)
- HW – HW komponenty do jedné sítě
- SW – vzájemné propojení programů pro různé podnikatelské aktivity
- Uživatelské prostředí – dosažení shodného ovládání různých aplikací
Zdroj: Informační systémy a jejich řízení, BIVŠ, Praha 1997
TRENDY ROZVOJE IT:
Vznik otevřených systémů - obsahujících rozhraní, služby a podporované formáty, pro zaručitelnost přenositelnosti a vzájemné komunikace aplikací, dat a uživatelů.
Cíle otevřených systémů:
- tytéž aplikace provozovat na různě velkých PC
- rozhraní nesmí být ovlivněno prostředím ve kterém je aplikace provozována
- možnost vyměňovat HW a ZSW pod aplikací bez její úpravy
Třívrstvá architektura ASW: každá správa je oddělena do samostatného programu
- správa dat aplikace
- správa funkcí aplikace
- správa uživatelského rozhraní
Každá správa může být vytvořena jiným nejvýhodnějším produktem a každá může být provozována na jiném PC.
Architektura klient/server: klient - program vyžadující provedení služby, sever - poskytující.
Jeden program může vystupovat i jako klient i jako server. Nejefektivnější řešení je architektura klient/server v kombinaci s třívrstvou architekturou.
Grafické uživatelské rozhraní a proces sjednocování:
Grafické uživatelské rozraní (GUI - graphical user interface) se stále více uplatňuje na úrovni aplikačního i základního softwaru. Je na něm založeno řízení komunikace uživatel - počítač a prezentace informací v uživatelských dokumentech.
Globální zpracování - celosvětové propojení lokálních sítí do celosvětové sítě - propojení každého s každým a využívání dat a služeb nejrůznějšími poskytovateli po celém světe.
Multimediální uživatelské rozhraní, virtuální realita:
Trendem navazujícím na GUI je rozvoj multimediálního uživatelského rozhraní, které využívá dalších forem zachycení informací, jako je video, zvuk, animace, motorická komunikace.
Využití: - v obchodu (pro účely marketingu)
- simulace nezvratných situací (ve zdravotnictví, armádě)
- nejdokonalejší aplikace multimediálního uživatelského rozhraní se nazývají virtuální
realita.
Zdroj: Informační systémy a jejich řízení, BIVŠ, Praha 1997
Cíle otevřených systémů:
- tytéž aplikace provozovat na různě velkých PC
- rozhraní nesmí být ovlivněno prostředím ve kterém je aplikace provozována
- možnost vyměňovat HW a ZSW pod aplikací bez její úpravy
Třívrstvá architektura ASW: každá správa je oddělena do samostatného programu
- správa dat aplikace
- správa funkcí aplikace
- správa uživatelského rozhraní
Každá správa může být vytvořena jiným nejvýhodnějším produktem a každá může být provozována na jiném PC.
Architektura klient/server: klient - program vyžadující provedení služby, sever - poskytující.
Jeden program může vystupovat i jako klient i jako server. Nejefektivnější řešení je architektura klient/server v kombinaci s třívrstvou architekturou.
Grafické uživatelské rozhraní a proces sjednocování:
Grafické uživatelské rozraní (GUI - graphical user interface) se stále více uplatňuje na úrovni aplikačního i základního softwaru. Je na něm založeno řízení komunikace uživatel - počítač a prezentace informací v uživatelských dokumentech.
Globální zpracování - celosvětové propojení lokálních sítí do celosvětové sítě - propojení každého s každým a využívání dat a služeb nejrůznějšími poskytovateli po celém světe.
Multimediální uživatelské rozhraní, virtuální realita:
Trendem navazujícím na GUI je rozvoj multimediálního uživatelského rozhraní, které využívá dalších forem zachycení informací, jako je video, zvuk, animace, motorická komunikace.
Využití: - v obchodu (pro účely marketingu)
- simulace nezvratných situací (ve zdravotnictví, armádě)
- nejdokonalejší aplikace multimediálního uživatelského rozhraní se nazývají virtuální
realita.
Zdroj: Informační systémy a jejich řízení, BIVŠ, Praha 1997
24. METODY A NÁSTROJE ŘÍZENÍ IS/IT
(Cíle a principy systémové integrace, efekty a rizika systémové integrace, datová integrace, vzájemné propojování funkcí různých aplikací, integrace podnikových procesů a funkcí IS/IT, integrace hardwarová a technologická, integrace podniku s okolím, cíle integrace podnikových procesů a technologické integrace.)
___________________________________________________________________________
Cíle a principy systémové integrace:
Cíle: - vytvoření a údržba integrovaného IS, který využívá potenciál dostupných IT k max. podpoře podnikatelských cílů
- vytvoření IS integrací různých zdrojů, produktů a služeb
Principy
- požadované funkce jsou odvozeny od podnikových cílů a od potřeb podnikových procesů
- informační systém je řešen a realizován jako komplexní integrovaný systém vytvořený za řady
různých komponent různých výrobců (počítače a přídavná zařízení, sítě LAN a WAN, zákl.
SW, atd.)
- informační systém je dodáván jako integrovaný komplex služeb (od přípravy strategických
studií přes projekční, zaváděcí, instalační, školicí činnost až po průběžné konzultační a další
vývojové služby)
- informační systém je realizován jako otevřený systém na bázi mezinárodních i podnikových
standardů (nezávislost na 1 výrobci a zajišťuje jednotnou komunikaci s různými aplikacemi
IS)
- IS je vyvíjen dle jednotné metodiky a má jednoduchou, řešitelům i uživatelům srozumitelnou
architekturu
- informační systém je provozován na základě jednotné soustavy pravidel, která musejí
dodržovat všichni uživatelé systému.
___________________________________________________________________________
Cíle a principy systémové integrace:
Cíle: - vytvoření a údržba integrovaného IS, který využívá potenciál dostupných IT k max. podpoře podnikatelských cílů
- vytvoření IS integrací různých zdrojů, produktů a služeb
Principy
- požadované funkce jsou odvozeny od podnikových cílů a od potřeb podnikových procesů
- informační systém je řešen a realizován jako komplexní integrovaný systém vytvořený za řady
různých komponent různých výrobců (počítače a přídavná zařízení, sítě LAN a WAN, zákl.
SW, atd.)
- informační systém je dodáván jako integrovaný komplex služeb (od přípravy strategických
studií přes projekční, zaváděcí, instalační, školicí činnost až po průběžné konzultační a další
vývojové služby)
- informační systém je realizován jako otevřený systém na bázi mezinárodních i podnikových
standardů (nezávislost na 1 výrobci a zajišťuje jednotnou komunikaci s různými aplikacemi
IS)
- IS je vyvíjen dle jednotné metodiky a má jednoduchou, řešitelům i uživatelům srozumitelnou
architekturu
- informační systém je provozován na základě jednotné soustavy pravidel, která musejí
dodržovat všichni uživatelé systému.
TRENDY V OBLASTI HW:
- rozdílná morální životnost HW (počítače, tiskárny, komunikační zařízení), ZSW (operační
systémy, systémy pro řízení databáze), ASW (účetnictví, řízení výroby)
- trvalé snižování poměru cena/výkon versus zvyšování nároků SW na HW
- růst podílu PC oproti středním a velkým počítačům (sklon k serverům)
- snadnější možnost rozšiřovat technické prostředky (stavebnicové systémy, zvyšování kapacit
dle potřeby díky symetrické architektuře PC)
- standardizace a kombinování technických prostředků od různých výrobců (i mezinárodní
standardy, nezávislost na jednom dodavateli)
Trendy v oblasti SW:
Základní software:
- standardizace funkcí a uživatelského rozhraní operačních systémů (OS)
- rozvoj distribuovaných systémů (propojování systémů a sítí, el.pošta, servery, distribuce
výpočetních zdrojů)
- prudký rozvoj komunikačního ZWS a s ním spojených služeb (e-mail, Gopher, Word Wide Web, WAIS, Listerv, Archie, Whois, Netfind
Aplikační software:
- automatizovaná kancelář (vzájemné předávání dat, trend pro virtuální práci, sledování zásahů
do dokumentů, simultánní práce na jednom dokumentu, společná evidence dokumentů)
- Workflow (definování toku dokumentů podnikem, zodpovědnosti funkčních míst, distribuce
dokumentů zodpovědným osobám ve správném pořadí a čase, řízení průběhu podnikových
procesů)
Typový aplikační software:
- program pro řízení na operativní, taktické i strategické úrovni (technologický ASW)
Problém vývoje TASW: změny legislativy, změny praktiky řízení, vývoj IT.
Architektura TASW je vybudována na modulovém principu, kde každý modul automatizuje vymezenou část podnikových procesů.
Nasazování TASW v krocích:
- analýza podnikových cílů a procesů
- výběr TASW
- nasazování po jednotlivých podnikových procesech
- nasazování po jednotlivých modulech
Parametrizace TASW:
- rostoucí komplexnost
- vnitřní integrace TASW a integrace TASW s TESW
- integrace a konsolidace dat
- více měn, odlišnosti legislativy v různých zemích
- multijazykové prostředí
- stavebnicová architektura ASW, vývojové jádro
- model vývoje podnikových aplikací
- elektronická výměna dat (EDI)
Edifact: platební příkazy, hromadné, k inkasu, kreditní avízo, debetní avízo, stav účtu, hromadné kreditní avízo, rozšířený platební příkaz pro zahraniční platby)
systémy, systémy pro řízení databáze), ASW (účetnictví, řízení výroby)
- trvalé snižování poměru cena/výkon versus zvyšování nároků SW na HW
- růst podílu PC oproti středním a velkým počítačům (sklon k serverům)
- snadnější možnost rozšiřovat technické prostředky (stavebnicové systémy, zvyšování kapacit
dle potřeby díky symetrické architektuře PC)
- standardizace a kombinování technických prostředků od různých výrobců (i mezinárodní
standardy, nezávislost na jednom dodavateli)
Trendy v oblasti SW:
Základní software:
- standardizace funkcí a uživatelského rozhraní operačních systémů (OS)
- rozvoj distribuovaných systémů (propojování systémů a sítí, el.pošta, servery, distribuce
výpočetních zdrojů)
- prudký rozvoj komunikačního ZWS a s ním spojených služeb (e-mail, Gopher, Word Wide Web, WAIS, Listerv, Archie, Whois, Netfind
Aplikační software:
- automatizovaná kancelář (vzájemné předávání dat, trend pro virtuální práci, sledování zásahů
do dokumentů, simultánní práce na jednom dokumentu, společná evidence dokumentů)
- Workflow (definování toku dokumentů podnikem, zodpovědnosti funkčních míst, distribuce
dokumentů zodpovědným osobám ve správném pořadí a čase, řízení průběhu podnikových
procesů)
Typový aplikační software:
- program pro řízení na operativní, taktické i strategické úrovni (technologický ASW)
Problém vývoje TASW: změny legislativy, změny praktiky řízení, vývoj IT.
Architektura TASW je vybudována na modulovém principu, kde každý modul automatizuje vymezenou část podnikových procesů.
Nasazování TASW v krocích:
- analýza podnikových cílů a procesů
- výběr TASW
- nasazování po jednotlivých podnikových procesech
- nasazování po jednotlivých modulech
Parametrizace TASW:
- rostoucí komplexnost
- vnitřní integrace TASW a integrace TASW s TESW
- integrace a konsolidace dat
- více měn, odlišnosti legislativy v různých zemích
- multijazykové prostředí
- stavebnicová architektura ASW, vývojové jádro
- model vývoje podnikových aplikací
- elektronická výměna dat (EDI)
Edifact: platební příkazy, hromadné, k inkasu, kreditní avízo, debetní avízo, stav účtu, hromadné kreditní avízo, rozšířený platební příkaz pro zahraniční platby)
23. TRENDY INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ A TECHNOLOGICKÉHO ROZVOJE
(Technologické aspekty rozvoje komunikací, Internet, Elektronický obchod, vliv Internetu a informační dálnice na hospodářské prostředí; trendy IS/IT ve vztahu k řízení a organizací ekonomického subjektu; trendy v oblasti hardwaru; trendy v oblasti softwaru; trendy rozvoje informačních technologií.)
___________________________________________________________________________
Rozvoj komunikací - z technologického hlediska je rozvoj komunikací podporován
rozvojem zejména těchto prostředků:
· nová technologie přenosu dat po tradiční telefonní síti - DSVD(digital simultaneous voice data), která umožňuje současný přenos hlasu a dat
· ISDN (integrated services digital network), síť, která na rozdíl od DSVD využívá speciální telefonní linky a ústředny; poskytuje tytéž služby jako DSVD, ale až 10krát rychleji
· optické kabely s vysokou přenosovou rychlostí
· bezdrátové spoje (pozemní a druživ¨cové)
· lokální a rozsáhlé počítačové sítě (LAN a WAN)
· hardwarové a softwarové prostředky pro přenos textů, grafů, obrazů, audia i videa
Internet
Na síť Internet, která byla původně navržena jako celosvětová počítačová síť akademických pracovišť, se v současné době ve vyspělých zemích připojují i občané a všechny významné podniky a státní instituce. Síť tak umožňuje přenášet textové zprávy, dokumenty, audio- a videozáznamy nejen mezi univerzitními pracovišti, ale i mezi obchodními partnery.
Nejrozšířenější aplikací je elektronická pošta.
Velmi významným záměrem v oblasti budování komunikační infrastruktury je projekt informační dálnice. Projekt byl vyhlášen jako součást programu amerického prezidenta B. Clintona pro jeho první funkční období. Podrobně se projektu věnoval např. B. Gates ve své knize The Road Ahead (1995). Informační dálnice propojuje vedle univerzit a podniků i státní instituce, muzea, knihovny a především také domácnosti. Jednotlivé subjekty přitom určují, zda jejich informační fondy jsou k dispozici komukoli, nebo pouze určené množině uživatelů, a zda jsou získané informace zdarma, či nikoliv. Informační zdroje jednotlivých subjektů mohou mít definovánu různou úroveň přístupu; přístup k některým může být bezplatný a k jiným za poplatek.
Uživatel se může spojit s vydavatelem novin, knihovnou, půjčovnou videokazet, obchodním partnerem, realitní kanceláří, cestovní kanceláří, lékařem nebo obchodním domem.
___________________________________________________________________________
Rozvoj komunikací - z technologického hlediska je rozvoj komunikací podporován
rozvojem zejména těchto prostředků:
· nová technologie přenosu dat po tradiční telefonní síti - DSVD(digital simultaneous voice data), která umožňuje současný přenos hlasu a dat
· ISDN (integrated services digital network), síť, která na rozdíl od DSVD využívá speciální telefonní linky a ústředny; poskytuje tytéž služby jako DSVD, ale až 10krát rychleji
· optické kabely s vysokou přenosovou rychlostí
· bezdrátové spoje (pozemní a druživ¨cové)
· lokální a rozsáhlé počítačové sítě (LAN a WAN)
· hardwarové a softwarové prostředky pro přenos textů, grafů, obrazů, audia i videa
Internet
Na síť Internet, která byla původně navržena jako celosvětová počítačová síť akademických pracovišť, se v současné době ve vyspělých zemích připojují i občané a všechny významné podniky a státní instituce. Síť tak umožňuje přenášet textové zprávy, dokumenty, audio- a videozáznamy nejen mezi univerzitními pracovišti, ale i mezi obchodními partnery.
Nejrozšířenější aplikací je elektronická pošta.
Velmi významným záměrem v oblasti budování komunikační infrastruktury je projekt informační dálnice. Projekt byl vyhlášen jako součást programu amerického prezidenta B. Clintona pro jeho první funkční období. Podrobně se projektu věnoval např. B. Gates ve své knize The Road Ahead (1995). Informační dálnice propojuje vedle univerzit a podniků i státní instituce, muzea, knihovny a především také domácnosti. Jednotlivé subjekty přitom určují, zda jejich informační fondy jsou k dispozici komukoli, nebo pouze určené množině uživatelů, a zda jsou získané informace zdarma, či nikoliv. Informační zdroje jednotlivých subjektů mohou mít definovánu různou úroveň přístupu; přístup k některým může být bezplatný a k jiným za poplatek.
Uživatel se může spojit s vydavatelem novin, knihovnou, půjčovnou videokazet, obchodním partnerem, realitní kanceláří, cestovní kanceláří, lékařem nebo obchodním domem.
ELEKTRONICKÝ OBCHOD
realizovaný pomocí Internetu má pro poskytovatele této služby následující výhody:
- umožňuje přímý přístup k milionům potenciálních zákazníků po celém světě
- umožňuje přímý přístup k informacím dodavatelů
- redukuje náklady obchodu a náklady na proniknutí do nových teritorií
- vyžaduje minimální kapitálové investice a přitom může zajistit jejich mimořádně vysokou
rentabilitu
- umožňuje zajistit nepřetržitou odezvu na objednávky zákazníků
Vliv Internetu a informační dálnice na hospodářské prostředí
Je zřejmé ze stručného přehledu některých aplikací Internetu a informační dálnice, že tyto projekty budou mít rozsáhlé dopady do celosvětového hospodářského prostředí.
Mezi očekávané dopady patří:
- zvýšení konkurenčního prostředí
- splývání dosud oddělených odvětví
- prolamování ochranářských monopolistických bariér
- změny forem komunikace mezi obchodními partnery - klasické papírové dokumenty budou
nahrazovány elektronickou výměnou dat
- dramatické změny ve formách prodeje výrobků a služeb - stále více se budou prosazovat
nákupy z domova
- posílání bezhotovostních plateb a vznik elektronických peněz
- nové typy obchodních dohod mezi partnery, založené na společném využívání datových
zdrojů
- změny stylu práce - virtuální týmy a virtuální podniky - dojde k dalšímu zvýšení podílu
duševní práce a práce doma bez určené pracovní doby
- efektivnější spojení státních institucí s občany a podniky
- nové možnosti demokracie - propojení občanů státu umožní snadná a rychlá referenda, volby
a průzkumy veřejného mínění
Otazníky:
- rozšíření palety prostředků podvodníků a teroristických skupin
- manipulace chování a potřeb zákazníka a vytváření informačních bariér proti konkurenci
(telekomunikace, finance, korporace v oblasti zábavy apod.)
- má prodávající právo znát identitu zákazníka?
- odlišnost legislativy v zemích
- umožňuje přímý přístup k milionům potenciálních zákazníků po celém světě
- umožňuje přímý přístup k informacím dodavatelů
- redukuje náklady obchodu a náklady na proniknutí do nových teritorií
- vyžaduje minimální kapitálové investice a přitom může zajistit jejich mimořádně vysokou
rentabilitu
- umožňuje zajistit nepřetržitou odezvu na objednávky zákazníků
Vliv Internetu a informační dálnice na hospodářské prostředí
Je zřejmé ze stručného přehledu některých aplikací Internetu a informační dálnice, že tyto projekty budou mít rozsáhlé dopady do celosvětového hospodářského prostředí.
Mezi očekávané dopady patří:
- zvýšení konkurenčního prostředí
- splývání dosud oddělených odvětví
- prolamování ochranářských monopolistických bariér
- změny forem komunikace mezi obchodními partnery - klasické papírové dokumenty budou
nahrazovány elektronickou výměnou dat
- dramatické změny ve formách prodeje výrobků a služeb - stále více se budou prosazovat
nákupy z domova
- posílání bezhotovostních plateb a vznik elektronických peněz
- nové typy obchodních dohod mezi partnery, založené na společném využívání datových
zdrojů
- změny stylu práce - virtuální týmy a virtuální podniky - dojde k dalšímu zvýšení podílu
duševní práce a práce doma bez určené pracovní doby
- efektivnější spojení státních institucí s občany a podniky
- nové možnosti demokracie - propojení občanů státu umožní snadná a rychlá referenda, volby
a průzkumy veřejného mínění
Otazníky:
- rozšíření palety prostředků podvodníků a teroristických skupin
- manipulace chování a potřeb zákazníka a vytváření informačních bariér proti konkurenci
(telekomunikace, finance, korporace v oblasti zábavy apod.)
- má prodávající právo znát identitu zákazníka?
- odlišnost legislativy v zemích
TRENDY IS/IT VE VZTAHU K ŘÍZENÍ A ORGANIZACI EKONOMICKÉHO SUBJEKTU
Změny v organizačních strukturách podniků:
- zplošťování organizačních struktur vytvářením nezávislých organizačních obchodních
jednotek, zaměřených na jeden hlavní předmět činnosti
- přechod ke flexibilním organizačním strukturám pružně reagujícím na změny v ekonomickém
prostředí, situaci na trhu
- jsou typické dynamické typy a virtuální týmy (mohou je dělit velké vzdálenosti)
IS/IT podporuje pružné organizační struktury pomocí:
- distribuovaného zpracování v rozsáhlých počítačových sítích (WAN)
- mobilního zpracování dat
- nástrojů pro týmovou práci
- dalších technologií
Sílící vazba mezi IS/IT a BRP
Cílem BRP je optimální reakce podniku na externí události. Optimální reakcí se rozumí co nejrychlejší a co nejkvalitnější reakce při minimální spotřebě podnikových zdrojů.
Učící se organizace a koncepce „skladu dat“
Management se nemůže spoléhat na to, že podnikové znalosti stačí mít uložené v hlavách pracovníků - fluktuace může výrazně ovlivnit životaschopnost podniku. Datová základna IS/IT je ideálním nástrojem pro uložení a zpřístupnění znalostí podniku. Podnikové procesy musí být nastaveny tak, aby pracovníci byly motivováni informace do IS ukládat.
Obvyklé plánované přínosy IS/IT v současné době:
- zrychlení obchodního cyklu, tj. doby, která uplyne od přijetí objednávky k dodání
objednaného výrobu nebo služby. (Příjem objednávky, kalkulace a příprava zakázky,
koordinace činností při výrobě, reorganizace výrobní linky po přechodu na nový typ
výrobku, doprovodné operace prodeje, zpracování faktur a inkasa)
- vytvoření pevných vazeb k obchodním partnerům a obrana proti nové konkurenci
- předpoklady pro uplatnění moderních metod dodávek a logistiky
- urychlení platebního styku s bankou
- lepší možnosti sledování cash-flow
- snížení zásob jak materiálu, tak zboží
- snížení objemu rozpracované výroby
- zvýšení kvality zboží a služeb
- zvýšení kvality práce s pracovními zdroji
- zplošťování organizačních struktur vytvářením nezávislých organizačních obchodních
jednotek, zaměřených na jeden hlavní předmět činnosti
- přechod ke flexibilním organizačním strukturám pružně reagujícím na změny v ekonomickém
prostředí, situaci na trhu
- jsou typické dynamické typy a virtuální týmy (mohou je dělit velké vzdálenosti)
IS/IT podporuje pružné organizační struktury pomocí:
- distribuovaného zpracování v rozsáhlých počítačových sítích (WAN)
- mobilního zpracování dat
- nástrojů pro týmovou práci
- dalších technologií
Sílící vazba mezi IS/IT a BRP
Cílem BRP je optimální reakce podniku na externí události. Optimální reakcí se rozumí co nejrychlejší a co nejkvalitnější reakce při minimální spotřebě podnikových zdrojů.
Učící se organizace a koncepce „skladu dat“
Management se nemůže spoléhat na to, že podnikové znalosti stačí mít uložené v hlavách pracovníků - fluktuace může výrazně ovlivnit životaschopnost podniku. Datová základna IS/IT je ideálním nástrojem pro uložení a zpřístupnění znalostí podniku. Podnikové procesy musí být nastaveny tak, aby pracovníci byly motivováni informace do IS ukládat.
Obvyklé plánované přínosy IS/IT v současné době:
- zrychlení obchodního cyklu, tj. doby, která uplyne od přijetí objednávky k dodání
objednaného výrobu nebo služby. (Příjem objednávky, kalkulace a příprava zakázky,
koordinace činností při výrobě, reorganizace výrobní linky po přechodu na nový typ
výrobku, doprovodné operace prodeje, zpracování faktur a inkasa)
- vytvoření pevných vazeb k obchodním partnerům a obrana proti nové konkurenci
- předpoklady pro uplatnění moderních metod dodávek a logistiky
- urychlení platebního styku s bankou
- lepší možnosti sledování cash-flow
- snížení zásob jak materiálu, tak zboží
- snížení objemu rozpracované výroby
- zvýšení kvality zboží a služeb
- zvýšení kvality práce s pracovními zdroji
Podvody s úvěrem
a) vnější
- vybudování soustavy lží, obsáhle a dlouhodobé plánování
- zapojení právníků a daňových poradců v tzv. roli introducer = doporučení podvodníka jako seriózního zákazníka.
- Subvence (většinou jsou poškozeny veřejné orgány)
b) vnitřní (většinou sem nepatří podvody na mezinárodní úrovni)
- fingované úvěry (dummy loans): úvěry na fingovanou osobu (příp. nic netušící). První splátky jsou v pořádku. Pak dochází k postupnému navyšování objemu. Někdy trvá i několik let než se na takový podvod přijde.
Nárazový podvod
založení firmy a až po nabídce úvěrů (jak od dodavatelů, tak bank) najednou rozprodá zbytek zboží a zmizí.
Podvody s akreditivem
- možnost falšování podpisu
- při spolčení dovozce s vývozcem může být banka poskytující záruku
Podvod se zprostředkování úvěru
-podvodník vyláká záloha za zprostředkování výnosného obchodu, po čase oznámí neuskutečnění, přičemž obviní banku, že k obchodu nedošlo kvůli ní (její politice, poplatkům apod.)
Financování projektů
založená PO BOX firma, která nabízí úvěry. Klient musí zaplatit určitou částku na poplatky a bankovní garance (obvykle bezcenné).
Předstírané obchody s financováním stavebních projektů
projekty v hodnotě řádově sta milionů, získá firmy z USA. Požádá o relativně nízký úvěr (několik až desítek milionů), který vyčerpá a přetransformuje do zahraničí.
Self liquidation loan
úvěr, který se sám umořuje. Podvodníci přesvědčí svou oběť, která si vzala úvěr, aby u něj část uložila na výhodný úrok, z kterého se bude úvěr umořovat.
Trik se zero-bondy
podvodník přesvědčí bankéře o zajištění úvěru na jmenovitou hodnotu zero-bondu, ale zamlčí že aktuální tržní hodnota je nižší (až o 35%)
Státní financování
Pachatelé počítají s tím, že jim nehrozí většinou trestní oznámení je-li jejich obětí tzv. prominentní instituce (národní banka, orgány státní správy, velké město, velká letecká společnost, apod.)
Předstírané arbitráže
Deviza, zlato, cenné papíry (v Nigerii ropa, apod.) – podvodníci jednají se zájemci, kteří jsou ochotni zaplatit provizi.
Nigerijské spojení – účet na falešné (padělané) doklady, falešná zplnomocnění, nekryté šeky apod. Nigerijští podvodníci využívají téměř všech výše zmíněných podvodů. Objevilo se i tzv. Zairské spojení
Podvody s valutovou směnou peněz
Předstíraný valutový obchod. Dojde při něm k předání kufříků s valutami (např. se takto „prodávaly marky za liry)
- vybudování soustavy lží, obsáhle a dlouhodobé plánování
- zapojení právníků a daňových poradců v tzv. roli introducer = doporučení podvodníka jako seriózního zákazníka.
- Subvence (většinou jsou poškozeny veřejné orgány)
b) vnitřní (většinou sem nepatří podvody na mezinárodní úrovni)
- fingované úvěry (dummy loans): úvěry na fingovanou osobu (příp. nic netušící). První splátky jsou v pořádku. Pak dochází k postupnému navyšování objemu. Někdy trvá i několik let než se na takový podvod přijde.
Nárazový podvod
založení firmy a až po nabídce úvěrů (jak od dodavatelů, tak bank) najednou rozprodá zbytek zboží a zmizí.
Podvody s akreditivem
- možnost falšování podpisu
- při spolčení dovozce s vývozcem může být banka poskytující záruku
Podvod se zprostředkování úvěru
-podvodník vyláká záloha za zprostředkování výnosného obchodu, po čase oznámí neuskutečnění, přičemž obviní banku, že k obchodu nedošlo kvůli ní (její politice, poplatkům apod.)
Financování projektů
založená PO BOX firma, která nabízí úvěry. Klient musí zaplatit určitou částku na poplatky a bankovní garance (obvykle bezcenné).
Předstírané obchody s financováním stavebních projektů
projekty v hodnotě řádově sta milionů, získá firmy z USA. Požádá o relativně nízký úvěr (několik až desítek milionů), který vyčerpá a přetransformuje do zahraničí.
Self liquidation loan
úvěr, který se sám umořuje. Podvodníci přesvědčí svou oběť, která si vzala úvěr, aby u něj část uložila na výhodný úrok, z kterého se bude úvěr umořovat.
Trik se zero-bondy
podvodník přesvědčí bankéře o zajištění úvěru na jmenovitou hodnotu zero-bondu, ale zamlčí že aktuální tržní hodnota je nižší (až o 35%)
Státní financování
Pachatelé počítají s tím, že jim nehrozí většinou trestní oznámení je-li jejich obětí tzv. prominentní instituce (národní banka, orgány státní správy, velké město, velká letecká společnost, apod.)
Předstírané arbitráže
Deviza, zlato, cenné papíry (v Nigerii ropa, apod.) – podvodníci jednají se zájemci, kteří jsou ochotni zaplatit provizi.
Nigerijské spojení – účet na falešné (padělané) doklady, falešná zplnomocnění, nekryté šeky apod. Nigerijští podvodníci využívají téměř všech výše zmíněných podvodů. Objevilo se i tzv. Zairské spojení
Podvody s valutovou směnou peněz
Předstíraný valutový obchod. Dojde při něm k předání kufříků s valutami (např. se takto „prodávaly marky za liry)
Obecná doporučení k prevenci podvodů
- dodržovat pravidlo „Poznej svého klienta“
- nepodpisovat dokumenty zformulované a napsané cizí osobou
- obezřetnost při otevírání účtů
- ignorovat pochybné obchodní nabídky (odpovědi faxem jedině na neoznačeném papíru)
- nerozdávat cizím osobám navštívenky
- nejednat sám (vždy nějaký kolega)
- dodržovat bankovní odstup (odmítat dárky a pozvání)
- nový klient MUSÍ být prověřen i v případě doporučení (i od kolegy)
- v případě podezření okamžitě se spojit s příslušným místem
- dokumentace (ve formě poznámek) z telefonátu, hlášení, kontrol, příkazů k pozdějšímu dokazování obezřetnosti
- při pokusu o varování klienta nikdy nesdělovat svůj zdroj informací (např. „banka z určitých důvodů obchod odmítal“
- při otevírání kont osobami z Nigerie, Beninu a Zairu jednat s nejvyšší opatrností a ověřit pravost předložených dokladů.
Bankovní bezpečnost – Aleš Sloupenský, František Žehra – BIVŠ – 1997
Str.115-157
- nepodpisovat dokumenty zformulované a napsané cizí osobou
- obezřetnost při otevírání účtů
- ignorovat pochybné obchodní nabídky (odpovědi faxem jedině na neoznačeném papíru)
- nerozdávat cizím osobám navštívenky
- nejednat sám (vždy nějaký kolega)
- dodržovat bankovní odstup (odmítat dárky a pozvání)
- nový klient MUSÍ být prověřen i v případě doporučení (i od kolegy)
- v případě podezření okamžitě se spojit s příslušným místem
- dokumentace (ve formě poznámek) z telefonátu, hlášení, kontrol, příkazů k pozdějšímu dokazování obezřetnosti
- při pokusu o varování klienta nikdy nesdělovat svůj zdroj informací (např. „banka z určitých důvodů obchod odmítal“
- při otevírání kont osobami z Nigerie, Beninu a Zairu jednat s nejvyšší opatrností a ověřit pravost předložených dokladů.
Bankovní bezpečnost – Aleš Sloupenský, František Žehra – BIVŠ – 1997
Str.115-157
Podvody s bankovními formuláři
- zfalšování příkazu k převodu (obvykle málokdy vyjde; mezinárodní podvodníci přitom používají nastrčené nevědomé osoby)
- předání formuláře pro úvěry klientům (podvodníci přepíší číslo účtu a částku – stávají se potom příjemci této hotovosti)
- podvody s trvalými příkazy (oběťmi obvykle správní instituce nebo velké podniky)
- podvody s mezinárodními platebními příkazy (doručení na formuláři korespondenčního partnera)
- formuláře pro interní převod (který přijde údajně z jiné divize)
- formuláře bankovního zúčtovacího střediska (podvodné organizaci se podařilo zadržet zásilku a pozměnit čísla účtů a částky)
- falšované platební příkazy
Podvody se šeky
- čerpání nekrytého šeku (znaky časté vklady, výběry, časté dotazy na zůstatky, ale nízké saldo; možnost dotazů z jiných bank)
- odcizené nebo ztracené šeky a šekové karty (chemická úprava částky a příjemce; zůstává autentický podpis)
- ověřené šeky – podepsané bianco
- změny šeků – zvýšení hodnoty
- padělané šeky – k účtům podnikových klientů; změna jména příjemce platby šekem; odstranění označení „nepřenosný“
- šeky předkládané několikrát (krádeže při transportu nebo z archívu)
- praní šeků (pískování) – mazání podrobností
- padělání – podvodníci obvykle nedokáží sehnat pravý papír s vodoznakem
- bianco šeky – odcizení čistého šeku a jeho kopírování
- falšování bankovní směny; peněžní poukázky
- fotokopie
- nekryté šeky – z tzv. Vybrané účty (využití podniků, které předloží šeky vystavené jinými podniky v rámci téže skupiny)
- podvodná manipulace se šeky – vyčerpání účtů na přepážce a zároveň na šeky
Podvody páchané zaměstnanci firem
jsou nejhůře odhalitelné
Podvody se směnkami (obdobné jako se šeky)
Podvody s cennými papíry
obvykle nejde o uplatnění falzifikátu, ale o získání úvěru na zástavu odcizených či falšovaných cenných papírů
- předání formuláře pro úvěry klientům (podvodníci přepíší číslo účtu a částku – stávají se potom příjemci této hotovosti)
- podvody s trvalými příkazy (oběťmi obvykle správní instituce nebo velké podniky)
- podvody s mezinárodními platebními příkazy (doručení na formuláři korespondenčního partnera)
- formuláře pro interní převod (který přijde údajně z jiné divize)
- formuláře bankovního zúčtovacího střediska (podvodné organizaci se podařilo zadržet zásilku a pozměnit čísla účtů a částky)
- falšované platební příkazy
Podvody se šeky
- čerpání nekrytého šeku (znaky časté vklady, výběry, časté dotazy na zůstatky, ale nízké saldo; možnost dotazů z jiných bank)
- odcizené nebo ztracené šeky a šekové karty (chemická úprava částky a příjemce; zůstává autentický podpis)
- ověřené šeky – podepsané bianco
- změny šeků – zvýšení hodnoty
- padělané šeky – k účtům podnikových klientů; změna jména příjemce platby šekem; odstranění označení „nepřenosný“
- šeky předkládané několikrát (krádeže při transportu nebo z archívu)
- praní šeků (pískování) – mazání podrobností
- padělání – podvodníci obvykle nedokáží sehnat pravý papír s vodoznakem
- bianco šeky – odcizení čistého šeku a jeho kopírování
- falšování bankovní směny; peněžní poukázky
- fotokopie
- nekryté šeky – z tzv. Vybrané účty (využití podniků, které předloží šeky vystavené jinými podniky v rámci téže skupiny)
- podvodná manipulace se šeky – vyčerpání účtů na přepážce a zároveň na šeky
Podvody páchané zaměstnanci firem
jsou nejhůře odhalitelné
Podvody se směnkami (obdobné jako se šeky)
Podvody s cennými papíry
obvykle nejde o uplatnění falzifikátu, ale o získání úvěru na zástavu odcizených či falšovaných cenných papírů
Druhy podvodů s cennými papíry
- levné emise akcií – cena je uměle vyhnána opakovanými nákupy u jednoho zprostředkovatele
- odcizené nebo ztracené cenné papíry
- perforované (bezcenné) – papíry jež byly umořeny či vybrány
- zfalšované cenné papíry v listinné podobě nebo kupony
- obligace s nulovým kuponem – obvykle jako zajištění úvěru (těžko zjistitelné)
úvěrové podvody
- nejsou vyplněny platební závazky
- proslýchá se, že cenné papíry (nebo zboží) poskytnuté jako zajištění jsou prodány
- proslýchá se, že vypůjčovatel se snaží inkasovat pohledávky způsobem, který není zcela obvyklý
Reakce banky
- zahájit vyšetřování a zkontrolovat: zajištění (fyzicky); obchodní rejstřík (příp. změny); pololetní zprávy a roční účetní výkazy; obchodní informace; postavení klienta (úvěrový registr)
Formy podvodů a způsoby uskutečnění
Podvodné žádosti o úvěr – falešné jméno, adresa podniku a jméno podniku
Podvody související se zajištěním
zpronevěra zajištění; dvojí použití; padělané nebo falšované dokumenty; zajištění nižší kvality a hodnoty
Podvody páchané v průběhu půjčky
zpronevěra zajištění; podvodná žádost o zvýšení úvěrového limitu
Podvody, které následují po neplnění platebních závazků
klienti se dostanou do platební neschopnosti a většinou se domnívají, že se k nim banka zachovala špatně.
Vnitřní rozvětvení (při mezinárodním spojení mohou nastat různé komplikace např. jiné zákonodárství apod.)
- odcizené nebo ztracené cenné papíry
- perforované (bezcenné) – papíry jež byly umořeny či vybrány
- zfalšované cenné papíry v listinné podobě nebo kupony
- obligace s nulovým kuponem – obvykle jako zajištění úvěru (těžko zjistitelné)
úvěrové podvody
- nejsou vyplněny platební závazky
- proslýchá se, že cenné papíry (nebo zboží) poskytnuté jako zajištění jsou prodány
- proslýchá se, že vypůjčovatel se snaží inkasovat pohledávky způsobem, který není zcela obvyklý
Reakce banky
- zahájit vyšetřování a zkontrolovat: zajištění (fyzicky); obchodní rejstřík (příp. změny); pololetní zprávy a roční účetní výkazy; obchodní informace; postavení klienta (úvěrový registr)
Formy podvodů a způsoby uskutečnění
Podvodné žádosti o úvěr – falešné jméno, adresa podniku a jméno podniku
Podvody související se zajištěním
zpronevěra zajištění; dvojí použití; padělané nebo falšované dokumenty; zajištění nižší kvality a hodnoty
Podvody páchané v průběhu půjčky
zpronevěra zajištění; podvodná žádost o zvýšení úvěrového limitu
Podvody, které následují po neplnění platebních závazků
klienti se dostanou do platební neschopnosti a většinou se domnívají, že se k nim banka zachovala špatně.
Vnitřní rozvětvení (při mezinárodním spojení mohou nastat různé komplikace např. jiné zákonodárství apod.)
ZNEUŽITÍ ŘÁDNÝCH BANK v postkomunistických zemích.
Podvodníkům se např. podaří přemluvit vysoké bankovního úředníka o poskytnutí bankovní garance za účelem zajištění úvěru, který nikdy není realizován (bankéř vidí příležitost). Tyto garance se potom objevují u známých zprostředkovatelů, kteří je nabízí soukromým investorům nebo žadatelům o úvěr s výhodnou srážkou (kolem 10-20%). U nás na podobné potíže zkrachovala Bohemia Bank.
FIKTIVNÍ FIRMY (PO BOX firmy)
Mají zavádějící název (obvykle obsahuje slovo banka v různých jazycích). Jsou zapsány jako firmy (bez licence banky).
PODKLADY FINANČNÍCH PODVODNÍKŮ
Hlavním dokladem je smlouva – sepsaná obvykle v komplikované právní angličtině mívá kolem 20 stran. (nikdo z protistrany obvykle nechce uznat, že jí nerozumí). Odborníci ji označují jako dokument málo čtivý a absolutně nesrozumitelný. Organizace mívají také speciálně vytvořené formuláře. To přináší určité zjednodušení v případě použití zprostředkovatelů.
Rozvíjejí se také obchody korespondenční cestou (bez osobních schůzek).
HLAVNÍ TYPY BANKOVNÍCH PODOVDŮ – podvodné techniky
Nástroje: kvalitní bankovní - směny,záruky, akreditivy
Kvalitní – akreditivy evropských bank, dluhopisy světových bank, pojistné záruky
Známky možného pokusu o podvod – velký počet zúčastněných, spousta dokumentů a dopisů (hlavičky v textovém procesoru, povědomá jména)
Záložní akreditiv
- není dělitelný ani převoditelný
- není obecně dostupný
- neexistuje sekundární trh záložních akreditivů
kvalitní bankovní záruky
zmínka o záložním poplatku, který je splatný pře získáním půjčky
Tzv. Gerlachova zpráva – zveřejňuje seznam osob a firem nabízejících obchody s bankovními zárukami.
Obchody typu short term invest (tzv. STI)
nový typ obchodů s bankovními zárukami
Collateral funding exchange (pseudoodborný výraz)
znamená výměnu kapitálu proti bankovní záruce
Kvalitní bankovní směnky
banky obvykle nevystavují
FIKTIVNÍ FIRMY (PO BOX firmy)
Mají zavádějící název (obvykle obsahuje slovo banka v různých jazycích). Jsou zapsány jako firmy (bez licence banky).
PODKLADY FINANČNÍCH PODVODNÍKŮ
Hlavním dokladem je smlouva – sepsaná obvykle v komplikované právní angličtině mívá kolem 20 stran. (nikdo z protistrany obvykle nechce uznat, že jí nerozumí). Odborníci ji označují jako dokument málo čtivý a absolutně nesrozumitelný. Organizace mívají také speciálně vytvořené formuláře. To přináší určité zjednodušení v případě použití zprostředkovatelů.
Rozvíjejí se také obchody korespondenční cestou (bez osobních schůzek).
HLAVNÍ TYPY BANKOVNÍCH PODOVDŮ – podvodné techniky
Nástroje: kvalitní bankovní - směny,záruky, akreditivy
Kvalitní – akreditivy evropských bank, dluhopisy světových bank, pojistné záruky
Známky možného pokusu o podvod – velký počet zúčastněných, spousta dokumentů a dopisů (hlavičky v textovém procesoru, povědomá jména)
Záložní akreditiv
- není dělitelný ani převoditelný
- není obecně dostupný
- neexistuje sekundární trh záložních akreditivů
kvalitní bankovní záruky
zmínka o záložním poplatku, který je splatný pře získáním půjčky
Tzv. Gerlachova zpráva – zveřejňuje seznam osob a firem nabízejících obchody s bankovními zárukami.
Obchody typu short term invest (tzv. STI)
nový typ obchodů s bankovními zárukami
Collateral funding exchange (pseudoodborný výraz)
znamená výměnu kapitálu proti bankovní záruce
Kvalitní bankovní směnky
banky obvykle nevystavují
Depozitní banka
podvodník má v ruce papír podepsaný bankovním úředníkem (doporučený postup bankéře = vložit dokumenty do obálky s názvem obsah neznámý + identifikace a na potvrzení vypsat, že bance není obsah znám)
Uzavírající banka
podvodník, který přidělil roli bance => uzavírající banka
Snaha vyvolat v bankéři pocit, že je za uzavření obchodu zodpovědný. Nátlak stálými schůzkami, telefonování. (Žádná ze schůzek není s majitelem nového kontraktu – účetní, zástupci apod.)
Rizika banky
- možnost obvinění představitelů (záměna naivity s korupcí)
- utrpí pověst banky na trhu
- právníci, účetní a finanční poradci, proti nimž mohou protistrany podat trestní oznámení
- trestné stíhání banky za možnou nedbalost (zvlášť rizikové jsou tzv. svěřenecké účty)
- možnost stíhání banky za porušení (příp. napomáhání k porušení) zákonů
- bankéři mohou být přemluveni, aby vystavili potvrzení a dopisy, který by dodaly celé operaci hodnověrnost
Doporučení k předcházení podvodům
- jakkoliv podezřelým klientům nikdy nic nedávat ani neposílat na hlavičkovém papíru, s razítkem či podpisem.
- Zásadně se s takovými lidmi nescházet osobně
- Vždy trvat na testovaném dálnopisu z příslušné tzv. depozitní banky, banky výstavce, potvrzující banky apod. Obdržení takového dálnopisu je nepravděpodobné, ale pokud k tomu dojde, je vždy potřeba si jej ověřit na centrále příslušné banky
- Nikdy nepředpokládat, že číslo, které „klienti“ předali je skutečně číslem banky – pravděpodobně není. Totéž platí o jménu bankéře.
Vícestupňový podvod
Důležitý bod v průběhu přípravy je dosaženo tehdy, kdy nositel důvěry (bankéř, notář, právník) začne jednat bez toho, aby si předem uvědomil hlubší souvislosti a důsledky svého jednání.
Podvod s otevřením konta
Důležité pravidlo: POZNEJ SVÉHO KLIENTA !!!
Menší pravděpodobnost předložení zfalšovaných či zcizených dokladů.
Uzavírající banka
podvodník, který přidělil roli bance => uzavírající banka
Snaha vyvolat v bankéři pocit, že je za uzavření obchodu zodpovědný. Nátlak stálými schůzkami, telefonování. (Žádná ze schůzek není s majitelem nového kontraktu – účetní, zástupci apod.)
Rizika banky
- možnost obvinění představitelů (záměna naivity s korupcí)
- utrpí pověst banky na trhu
- právníci, účetní a finanční poradci, proti nimž mohou protistrany podat trestní oznámení
- trestné stíhání banky za možnou nedbalost (zvlášť rizikové jsou tzv. svěřenecké účty)
- možnost stíhání banky za porušení (příp. napomáhání k porušení) zákonů
- bankéři mohou být přemluveni, aby vystavili potvrzení a dopisy, který by dodaly celé operaci hodnověrnost
Doporučení k předcházení podvodům
- jakkoliv podezřelým klientům nikdy nic nedávat ani neposílat na hlavičkovém papíru, s razítkem či podpisem.
- Zásadně se s takovými lidmi nescházet osobně
- Vždy trvat na testovaném dálnopisu z příslušné tzv. depozitní banky, banky výstavce, potvrzující banky apod. Obdržení takového dálnopisu je nepravděpodobné, ale pokud k tomu dojde, je vždy potřeba si jej ověřit na centrále příslušné banky
- Nikdy nepředpokládat, že číslo, které „klienti“ předali je skutečně číslem banky – pravděpodobně není. Totéž platí o jménu bankéře.
Vícestupňový podvod
Důležitý bod v průběhu přípravy je dosaženo tehdy, kdy nositel důvěry (bankéř, notář, právník) začne jednat bez toho, aby si předem uvědomil hlubší souvislosti a důsledky svého jednání.
Podvod s otevřením konta
Důležité pravidlo: POZNEJ SVÉHO KLIENTA !!!
Menší pravděpodobnost předložení zfalšovaných či zcizených dokladů.
22. Ochrana proti bankovním podvodům
Charakteristika bankovních podvodníků a jejich nástroje; hlavní typy podvodů; nástroje resp. Doporučení k prevenci podvodů
Charakteristika finančního podvodníka
Domovem USA, Kanada, Jižní Afrika, Austrálie a Anglie – až na výjimky neexistoval trestní postih, do 50. let trestní stihání pouze za podvody s cennými papíry a padělání dokladů
Velcí finanční podvodníci zpravidla pochází z angloamerického světa (nebo tam delší dobu žili). Operují v Evropě; jsou neustále na cestách; snaží se sblížit s vyššími bankovními úředníky; přitahují je především banky ve finančních potížích.
Pomocníci pracující za provizi
- vyhledávač (finder) – upozorní na banku
- mezinárodní notář či právník (vypracuje smlouvy)
- zástupci trustu – adresa zpravidla na PO BOX s nabubřelým názvem
- finanční expert – vystupuje jako nezávislý finanční poradce
- správce jedné ruky – jednají na příkazy pachatelů, ale potom při vyšetřování ujišťují, že o tom nic netušili
- poskytovatelé záruk – vydávají k dispozici bezcenné bankovní garance
- runners (gofers) = běžci, poslíčci – otevírají konta, vybírají vyprané peníze, udržují v chodu pošt. schránky firem apod. Patří sem také poradci v oblasti investování, pojišťovnictví a stavebního spoření, kteří z větší části jednají jako nevědomí pomocníci
Pravděpodobný počet velkých mezinárodních finančních podvodníků nepřesahuje 500.
Vystupování obvykle arogantní, ale s oběťmi jednají v rolích dokonalých gentlemanů. Do chvíle, kdy si někdo začne stěžovat. Pak okamžitě přechází do protiútoku, obviňují a zastrašují své oběti (psychologická válka). – Dříve banky o podobných podvodech na sobě spáchaných mlčely, poslední dobou se, ale začínají bránit a podávají trestní oznámení.
Charakteristika finančního podvodníka
Domovem USA, Kanada, Jižní Afrika, Austrálie a Anglie – až na výjimky neexistoval trestní postih, do 50. let trestní stihání pouze za podvody s cennými papíry a padělání dokladů
Velcí finanční podvodníci zpravidla pochází z angloamerického světa (nebo tam delší dobu žili). Operují v Evropě; jsou neustále na cestách; snaží se sblížit s vyššími bankovními úředníky; přitahují je především banky ve finančních potížích.
Pomocníci pracující za provizi
- vyhledávač (finder) – upozorní na banku
- mezinárodní notář či právník (vypracuje smlouvy)
- zástupci trustu – adresa zpravidla na PO BOX s nabubřelým názvem
- finanční expert – vystupuje jako nezávislý finanční poradce
- správce jedné ruky – jednají na příkazy pachatelů, ale potom při vyšetřování ujišťují, že o tom nic netušili
- poskytovatelé záruk – vydávají k dispozici bezcenné bankovní garance
- runners (gofers) = běžci, poslíčci – otevírají konta, vybírají vyprané peníze, udržují v chodu pošt. schránky firem apod. Patří sem také poradci v oblasti investování, pojišťovnictví a stavebního spoření, kteří z větší části jednají jako nevědomí pomocníci
Pravděpodobný počet velkých mezinárodních finančních podvodníků nepřesahuje 500.
Vystupování obvykle arogantní, ale s oběťmi jednají v rolích dokonalých gentlemanů. Do chvíle, kdy si někdo začne stěžovat. Pak okamžitě přechází do protiútoku, obviňují a zastrašují své oběti (psychologická válka). – Dříve banky o podobných podvodech na sobě spáchaných mlčely, poslední dobou se, ale začínají bránit a podávají trestní oznámení.
PODVODY
Fiktivní banky (PO BOX banky)
- zakládané v karibských státech
v 70. letech – možnost založit banku s omezenou licencí na offshore obchody. Bez základního kapitálu (náklady cca 10.000 USD). Na počátku let 90. bylo zrušeno asi 300 licencí, ale i poté se pokoušeli podvodníci udat bezcenné papíry s názvy těchto zrušených bank jako bankovní šeky, depozitní certifikáty, akreditivy apod.
- zakládané v Tichomoří
při založení sice nutné dodržet určité podmínky pro založení, ale neexistuje žádný ručící kapitál ani bankovní dohled
Názvy fiktivních bank obsahují záměrně části jmen známých bank, aby uvedly v omyl. Neexistují funkční kancelář pouze tzv. reprezentační kancelář. Její zástupci ujišťují úřady, že vykonávají pouze činnost poradenskou. Nabízí různé bankovní služby např. depozitní certifikáty na vysoký úrok, spořící konta s neobvyklým úrokem (akreditivy, bankovní záruky apod.). V reklamních prospektech je to odůvodněno nízkými náklady a nepřítomností poplatků a daní.
SMYŠLENÉ BANKY
nejsou nikde zapsány ani jako banky ani jako firmy. Existují např. v Nigérii. Jména jsou buď úplně smyšlená nebo „propůjčená“ od známých před. Anglickým bank.
- zakládané v karibských státech
v 70. letech – možnost založit banku s omezenou licencí na offshore obchody. Bez základního kapitálu (náklady cca 10.000 USD). Na počátku let 90. bylo zrušeno asi 300 licencí, ale i poté se pokoušeli podvodníci udat bezcenné papíry s názvy těchto zrušených bank jako bankovní šeky, depozitní certifikáty, akreditivy apod.
- zakládané v Tichomoří
při založení sice nutné dodržet určité podmínky pro založení, ale neexistuje žádný ručící kapitál ani bankovní dohled
Názvy fiktivních bank obsahují záměrně části jmen známých bank, aby uvedly v omyl. Neexistují funkční kancelář pouze tzv. reprezentační kancelář. Její zástupci ujišťují úřady, že vykonávají pouze činnost poradenskou. Nabízí různé bankovní služby např. depozitní certifikáty na vysoký úrok, spořící konta s neobvyklým úrokem (akreditivy, bankovní záruky apod.). V reklamních prospektech je to odůvodněno nízkými náklady a nepřítomností poplatků a daní.
SMYŠLENÉ BANKY
nejsou nikde zapsány ani jako banky ani jako firmy. Existují např. v Nigérii. Jména jsou buď úplně smyšlená nebo „propůjčená“ od známých před. Anglickým bank.
ŘÍZENÍ OCHRANY INFORMACÍ A BEZPEČNOSTI INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ BANKY
Bezpečnostní politika
1) definice bezpečnosti (ochrany) informací banky – základní cíle, rozsah a jejich význam jako mechanismus umožňující sdílení informací
2) cíle a zásady bezpečnosti informací¨vysvětlení specifických zásad a požadavků na ochranu IT banky včetně
- souladu se zákonnými a smluvními požadavky
- požadavky na vzdělání v oblastí IT banky
- zásad předcházení a zjišťování přítomnosti virů
- zásad plánování kontinuity obchodní činnosti banky
3) definování obecných odpovědností banky a specifických odpovědností jednotlivým útvarům banky ve vztahu ke všem stránkám ochrany informací banky
4) vysvětlení postupů vykazování bezpečnostních příhod v bance
ORGANIZACE OCHRANY INFORMACÍ A BEZPEČNOSTI INFORMAČNÍHO SYSTÉMU V BANCE
Infrastruktura ochrany informací a bezpečnosti IS v bance – průřezová záležitost (týká se téměř všech útvarů), bývá vytvořen tzv.bezpečnostní
Koordinace ochrany informací a bezpečnosti IS v bance
Úkoly:
- stanovení specifických odpovědností za ochranu informací a bezpečnosti IS v rámci celé banky
- stanovení specifikace metod a postupů na ochranu informací a bezpečnosti IS (např. posuzování rizik, systémy klasifikace)
- stanovení a podpora vnitropodnikových opatření na ochranu informací a bezpečnosti IS banky (např. program informovanosti o bezpečnosti)
- zajištění, aby bezpečnost a ochrana tvořily součást vnitro bankovního procesu plánování
- koordinace zavádění specifických bezpečnostních opatření na ochranu informací a bezpečnosti IS u nových systémů nebo služeb
- viditelná podpora ochrany informací a bezpečnosti IS v celé bance
1) definice bezpečnosti (ochrany) informací banky – základní cíle, rozsah a jejich význam jako mechanismus umožňující sdílení informací
2) cíle a zásady bezpečnosti informací¨vysvětlení specifických zásad a požadavků na ochranu IT banky včetně
- souladu se zákonnými a smluvními požadavky
- požadavky na vzdělání v oblastí IT banky
- zásad předcházení a zjišťování přítomnosti virů
- zásad plánování kontinuity obchodní činnosti banky
3) definování obecných odpovědností banky a specifických odpovědností jednotlivým útvarům banky ve vztahu ke všem stránkám ochrany informací banky
4) vysvětlení postupů vykazování bezpečnostních příhod v bance
ORGANIZACE OCHRANY INFORMACÍ A BEZPEČNOSTI INFORMAČNÍHO SYSTÉMU V BANCE
Infrastruktura ochrany informací a bezpečnosti IS v bance – průřezová záležitost (týká se téměř všech útvarů), bývá vytvořen tzv.bezpečnostní
Koordinace ochrany informací a bezpečnosti IS v bance
Úkoly:
- stanovení specifických odpovědností za ochranu informací a bezpečnosti IS v rámci celé banky
- stanovení specifikace metod a postupů na ochranu informací a bezpečnosti IS (např. posuzování rizik, systémy klasifikace)
- stanovení a podpora vnitropodnikových opatření na ochranu informací a bezpečnosti IS banky (např. program informovanosti o bezpečnosti)
- zajištění, aby bezpečnost a ochrana tvořily součást vnitro bankovního procesu plánování
- koordinace zavádění specifických bezpečnostních opatření na ochranu informací a bezpečnosti IS u nových systémů nebo služeb
- viditelná podpora ochrany informací a bezpečnosti IS v celé bance
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)