, které je prováděné v okamžiku, kdy má být v postupu řešení projektu dosaženo určitého dílčího cíle.
Po skončení projekčního řešení zodpovědnost manažera projektu nekončí, musí se postarat o údržbu projektu - sledovat jak výsledky dosahují cílů a provádět ještě úpravy. Údržba projektu je ve své podstatě výchozí etapou pro realizaci následujících podobných i odlišných projektů.
Hlavní příčiny odlišností projektu od plánu :
- organizační faktory: malá nebo žádná pravomoc přidělování zdrojů manažerem projektů, časové omezení projektu
- nepochopení výchozí potřeby a špatně pojatá specifikace zadání: neodpovídá výsledek projekčního řešení, potřeba aby s dodavateli bylo vzájemně odsouhlaseno a oboustranně písemně potvrzeno zadání projektu
- nedostatečný plán a slabé řízení projektu: postup zpracování na základě nedostatečného plánu je jen souborem nahodilých reakcí na vnější požadavky.
Slabě řízený projekt je neřízeným projektem!
Autorita manažera projektu spočívá téměř výhradně v jeho osobním vlivu.
Proto :
- nevyvolávej dojem, že řídíš projekt podle okamžité situace, buď si vědom co a proč
- věnuj pozornost předprojektové přípravě
- předvídej všechny problémy a reaguj ještě než nastanou
- najdi příčiny problémů, a jdi do hloubky
- v rozhodování buď co nejpružnější, nezaujímej rigidní stanoviska a neutápěj se ve formalizovaných přístupech
Na manažera projektu působí v organizaci :
- vedení firmy
- stanoviska nadřízených
- požadavky interních uživatelů
- manažeři disponibilních zdrojů
- působení sociálního klimatu
- členové projekčního týmu
z okolí :
- legislativní autorita správy
- spolupracující organizace
- externí uživatelé výsledků projektu
- subdodavatelé projekčních prací
Dovednosti a image manažera – Zbyněk Pitra – BIVŠ – 2002 – str. 176-204
Strategie kontroly :
- kontrola trhem : úroveň konkurenceschopnosti výrobků
- kontrola byrokratická (mocenská): kontrola na normy a předpisy, které jsou koncipovány tak, že při jejich dodržování je dosahováno max.úrovně účelnosti a efektivnosti činností
- sociální kontrola: dodržování sociálních norem mezi spolupracovníky...
Kontrola má význam pouze tehdy, pokud přínosy z kontroly jsou vyšší, než náklady na kontrolu.
Kontrola přispívá k dosažení nezbytné flexibility a adaptability v provádění činností organizace s co nejmenšími náklady.
Zdrojem informací kontroly a řízení jsou manažerské informační systémy. MIS je soubor logicky uspořádaných informací potřebných pro odstranění neurčitosti znalostí manažera o podstatě rozhodovací situace.
Využívání výsledků kontroly pro řízení.
Výsledky kontrol pomáhají k dosažení strategických cílů:
- pomáhají dodržování věcným i termínovaných vazeb při řešení jednotlivých pracovních úkolů v souladu s plánem
- management má průběžné informace jak a kdy jsou úkoly splněny
- sledují postup a v případě odchylek informují o velikosti, směru a příčině odchylky. Tím přivodí patřičný korekční zásah
- pomáhají hodnotit reálnost vytyčených cílů, případně provádět jejich úpravu
- podporují úsilí dodržování platných norem, pravidel, metodických postupů a iniciují inovaci ke zvyšování úrovně pracovní činnosti
- kontrola byrokratická (mocenská): kontrola na normy a předpisy, které jsou koncipovány tak, že při jejich dodržování je dosahováno max.úrovně účelnosti a efektivnosti činností
- sociální kontrola: dodržování sociálních norem mezi spolupracovníky...
Kontrola má význam pouze tehdy, pokud přínosy z kontroly jsou vyšší, než náklady na kontrolu.
Kontrola přispívá k dosažení nezbytné flexibility a adaptability v provádění činností organizace s co nejmenšími náklady.
Zdrojem informací kontroly a řízení jsou manažerské informační systémy. MIS je soubor logicky uspořádaných informací potřebných pro odstranění neurčitosti znalostí manažera o podstatě rozhodovací situace.
Využívání výsledků kontroly pro řízení.
Výsledky kontrol pomáhají k dosažení strategických cílů:
- pomáhají dodržování věcným i termínovaných vazeb při řešení jednotlivých pracovních úkolů v souladu s plánem
- management má průběžné informace jak a kdy jsou úkoly splněny
- sledují postup a v případě odchylek informují o velikosti, směru a příčině odchylky. Tím přivodí patřičný korekční zásah
- pomáhají hodnotit reálnost vytyčených cílů, případně provádět jejich úpravu
- podporují úsilí dodržování platných norem, pravidel, metodických postupů a iniciují inovaci ke zvyšování úrovně pracovní činnosti
Principy řízení kvality.
Koncepční pojetí organizace musí vycházet ze strategie řízení kvality = TQM (Total Quality Management), aby se dosáhla již v předvýrobě max. kvalita.
Volba strategie TQM je odpovědí na otázky :
- co přinese vyšší kvalita ?
- proč je zvýšení kvality nezbytné ?
- za jaký čas se dostaví přínosy z vyšší kvality ?
- které činnosti jsou pro zvýšení kvality rozhodující ?
- co se stane, nebude-li zvýšená kvalita ?
TQM musí být integrální součástí řízení všech činností metod a postupů. (dodávky a vztahy s dodavateli, kvalita přípravy, výroby a expedice, podpůrných činností, odbytu a servisních služeb, příprava pracovníků na práci v podmínkách TQM, včetně nalezení vhodných motivačních faktorů)
Většina zdrojů nekvality (do 85%) je vyvolána poruchami ve fungování subsystémů :
- marketing a prodej
- technický vývoj nových produktů
- výrobní procesy
- mater.-tech. zásobování
...jen menší část činností pracovníků jednotlivců. Proto se TQM zaměřuje především na širší systémová opatření.
Kontrolním mechanismem je interní audit kvality, sestavený ze středního managementu. Úkolem je kontrolovat kvalitu koordinačních spojení, jejich průchodnost a intenzitu její využívání. TQM je nezbytná při poskytování dlouhodobých záruk kvality, usilování o certifikaci produktů, nebo norem kvality (ISO9000...).
Sebelepší TQM nemůže odstranit nedostatky způsobené neschopností představitelů managementu při zpracování strategických plánů organizace.
Volba strategie TQM je odpovědí na otázky :
- co přinese vyšší kvalita ?
- proč je zvýšení kvality nezbytné ?
- za jaký čas se dostaví přínosy z vyšší kvality ?
- které činnosti jsou pro zvýšení kvality rozhodující ?
- co se stane, nebude-li zvýšená kvalita ?
TQM musí být integrální součástí řízení všech činností metod a postupů. (dodávky a vztahy s dodavateli, kvalita přípravy, výroby a expedice, podpůrných činností, odbytu a servisních služeb, příprava pracovníků na práci v podmínkách TQM, včetně nalezení vhodných motivačních faktorů)
Většina zdrojů nekvality (do 85%) je vyvolána poruchami ve fungování subsystémů :
- marketing a prodej
- technický vývoj nových produktů
- výrobní procesy
- mater.-tech. zásobování
...jen menší část činností pracovníků jednotlivců. Proto se TQM zaměřuje především na širší systémová opatření.
Kontrolním mechanismem je interní audit kvality, sestavený ze středního managementu. Úkolem je kontrolovat kvalitu koordinačních spojení, jejich průchodnost a intenzitu její využívání. TQM je nezbytná při poskytování dlouhodobých záruk kvality, usilování o certifikaci produktů, nebo norem kvality (ISO9000...).
Sebelepší TQM nemůže odstranit nedostatky způsobené neschopností představitelů managementu při zpracování strategických plánů organizace.
Užití projektového řízení.
Plán projektu je představou o ideální cestě k vytyčeným cílům. Skutečnost se však vždy odchyluje od plánu. Základ.úkol manažera je sledovat a řídit jeho vývoj. Manažer má jedinou jistotu : buse se muset vyrovnávat s odchylkami proti plánu (většinou časové a rozpočtové).
Projekt je systém představován množinou vzájemně provázaných prvků, které mu dávají unikátnost.
- je časově omezen, má svůj začátek i konec
- je pro něj charakteristická cílová orientace
- vyžaduje koordinované provedení logicky provázaných činností
- je unikátní, zvyšující se unikátností se zvyšuje míra nejistoty a rizika
Manažer projektu : je pracovník, jehož hlavním úkolem je zabezpečit stanovené cíle projektu - tedy zpracování projektu v rámci daného rozpočtu, ve stanoveném termínu a v souladu se zadáním.
Projekty jsou zahajovány vznikem určité potřeby a cílem jejich zpracování je nalézt z určitých, předem vymezených hledisek nejlepší cestu k jejímu uspokojení. Volba projektu je spojena s náklady příležitosti - volbou projektu A se vzdáváme přínosů z realizace projektu B... atp.
manažer se v předem vymezených okamžicích musí ptát :
- jak se skutečný stav liší od plánovaného ?
- jak velká je odchylka a jaké jsou její vývojové trendy ?
- co je nejpravděpodobnější příčina odchylky ?
Zjištění příčiny odchylky je východiskem pro volbu korekčního zásahu.
Hodnocení i kontrola projektu má zpětnovazební úlohu :
- kontrolu vykonává manažer, průběžně i s korekcemi, kontrola si všímá i detailů projektu
- hodnocení je prováděno nezávislým expertem, v časových intervalech, v tzv. kontrolních dnech, hodnocení si všímá projektu jako celku
Projekt je systém představován množinou vzájemně provázaných prvků, které mu dávají unikátnost.
- je časově omezen, má svůj začátek i konec
- je pro něj charakteristická cílová orientace
- vyžaduje koordinované provedení logicky provázaných činností
- je unikátní, zvyšující se unikátností se zvyšuje míra nejistoty a rizika
Manažer projektu : je pracovník, jehož hlavním úkolem je zabezpečit stanovené cíle projektu - tedy zpracování projektu v rámci daného rozpočtu, ve stanoveném termínu a v souladu se zadáním.
Projekty jsou zahajovány vznikem určité potřeby a cílem jejich zpracování je nalézt z určitých, předem vymezených hledisek nejlepší cestu k jejímu uspokojení. Volba projektu je spojena s náklady příležitosti - volbou projektu A se vzdáváme přínosů z realizace projektu B... atp.
manažer se v předem vymezených okamžicích musí ptát :
- jak se skutečný stav liší od plánovaného ?
- jak velká je odchylka a jaké jsou její vývojové trendy ?
- co je nejpravděpodobnější příčina odchylky ?
Zjištění příčiny odchylky je východiskem pro volbu korekčního zásahu.
Hodnocení i kontrola projektu má zpětnovazební úlohu :
- kontrolu vykonává manažer, průběžně i s korekcemi, kontrola si všímá i detailů projektu
- hodnocení je prováděno nezávislým expertem, v časových intervalech, v tzv. kontrolních dnech, hodnocení si všímá projektu jako celku
15. KONTROLA A ŘÍZENÍ PRACOVNÍCH ČINNOSTÍ.
Principy kontroly pracovníků a zpětnovazebních korekčních zásahů, získávání kontrolních informací, využívání výsledků kontroly pro řízení, principy řízení kvality, užití projektového řízení.
Principy kontroly pracovníků a zpětnovazebních korekčních zásahů.
Kontrola představuje zpětnou vazbu, zdroj informací, umožňujících ověřit, do jaké míry se skutečnost odlišuje od plánem předpokládané účelnosti a efektivnosti prováděných pracovních činností. Jejím cílem je stanovit odchylku mezi stanovenými standardy, její velkost a trend vývoje této odchylky a její směr a dále pak příčinu vzniku této odchylky.
Princip kontroly :
Zadání pracovního úkolu
ZPĚTNOVAZEBNÍ KORELACE
Plán: T +D + H Transformační místo Skutečnost: T + D + H
Kontrola
Výsledek splnění uloženého pracovního úkolu
Legenda:
Parametry kontroly
T - technické a technologické (co bude výsledkem řešení, specifikace technologických ukazatelů)
D - termínové či dynamické (kdy ukončit řešení)
H - nákladové (max. stanovená hranice nákladů, které mají být vynaložené)
Procesy kontroly se zaměřují na udržení stability v předpokládaném vývoji organizace prostřednictvím sledování plnění plánovaného postupu k vytyčeným cílům. Korekční zásahy, iniciované zjištěním odchylky (příp. i její příčiny) mezi plánem a skutečností, pak směřují k udržení plánovaného vývoje. Kontrolou jsou však současně vytvářeny také podmínky pro provedení nezbytných úprav plánu, prokáže-li se jeho nereálnost.
Principy kontroly pracovníků a zpětnovazebních korekčních zásahů.
Kontrola představuje zpětnou vazbu, zdroj informací, umožňujících ověřit, do jaké míry se skutečnost odlišuje od plánem předpokládané účelnosti a efektivnosti prováděných pracovních činností. Jejím cílem je stanovit odchylku mezi stanovenými standardy, její velkost a trend vývoje této odchylky a její směr a dále pak příčinu vzniku této odchylky.
Princip kontroly :
Zadání pracovního úkolu
ZPĚTNOVAZEBNÍ KORELACE
Plán: T +D + H Transformační místo Skutečnost: T + D + H
Kontrola
Výsledek splnění uloženého pracovního úkolu
Legenda:
Parametry kontroly
T - technické a technologické (co bude výsledkem řešení, specifikace technologických ukazatelů)
D - termínové či dynamické (kdy ukončit řešení)
H - nákladové (max. stanovená hranice nákladů, které mají být vynaložené)
Procesy kontroly se zaměřují na udržení stability v předpokládaném vývoji organizace prostřednictvím sledování plnění plánovaného postupu k vytyčeným cílům. Korekční zásahy, iniciované zjištěním odchylky (příp. i její příčiny) mezi plánem a skutečností, pak směřují k udržení plánovaného vývoje. Kontrolou jsou však současně vytvářeny také podmínky pro provedení nezbytných úprav plánu, prokáže-li se jeho nereálnost.
Kontrola je prováděna
preventivně: zjišťuje se, zda je možné zahájit určitou činnost, zda podmínky odpovídají předpokladům
průběžně: neustálý přehled o metodách managementu - jestli odpovídají potřebám a požadavkům
následně: po analýze pracovních činností se posuzuje, jak odpovídají předpokladům
Překážky efektivní kontroly
- nesprávný odhad budoucího vývoje (příčina špatně nastavených standardů hodnocení)
- nedodržení norem a předpisů (úmysl i neschopnost – standardy ztrácí význam)
- odpor pracovníků vůči kontrole = disfunkční poruchy
Disfunkční efekty
- hra („na schovávanou“ kontrola představuje příležitost před něčím se ukrýt)
- sabotáž (odmítnutí poskytnout informace – nejčastěji přetížením pracovníků kontrolou)
- nesprávné informace (špatně nastavené – či změněné – požadavky)
- iluze kontroly (odraz postoje manažera, snažícího se skrýt svoji neschopnost vést kolektiv)
Získávání kontrolních informací.
Kontrola trhem
Cena produktu
Odbyt produktu
Provozní a výkonné parametry produktu
Působení marketingu na ostatní části organizace
Termíny dodávek produktu
Vlastní náklady
Zodpovědnost jednotlivce za hospodářské výsledky
Byrokratická kontrola
Identifikovatelné pracovní úkol
Informační toky po přikazovací linii
Metodické pokyny
Motivační působení systému odměňování
Technické normy a předpisy
Sociální kontrola
Loajalita ke kolektivu
Normy organizační kultury
Osobní přínos každého jednotlivce
Sociální normy
Informace musí být včasné, přesné, hodnověrné a plně využitelné pro zpětnou vazbu. Je tedy nutné před začátkem kontrolního působení definovat soubory kontrolních informací i metody jejich získání.
Otázka : co sleduji prováděním kontroly a jaký prospěch chci z výsledků kontroly mít ? ...je předmětem stanovení strategie provádění kontrolních činností.
průběžně: neustálý přehled o metodách managementu - jestli odpovídají potřebám a požadavkům
následně: po analýze pracovních činností se posuzuje, jak odpovídají předpokladům
Překážky efektivní kontroly
- nesprávný odhad budoucího vývoje (příčina špatně nastavených standardů hodnocení)
- nedodržení norem a předpisů (úmysl i neschopnost – standardy ztrácí význam)
- odpor pracovníků vůči kontrole = disfunkční poruchy
Disfunkční efekty
- hra („na schovávanou“ kontrola představuje příležitost před něčím se ukrýt)
- sabotáž (odmítnutí poskytnout informace – nejčastěji přetížením pracovníků kontrolou)
- nesprávné informace (špatně nastavené – či změněné – požadavky)
- iluze kontroly (odraz postoje manažera, snažícího se skrýt svoji neschopnost vést kolektiv)
Získávání kontrolních informací.
Kontrola trhem
Cena produktu
Odbyt produktu
Provozní a výkonné parametry produktu
Působení marketingu na ostatní části organizace
Termíny dodávek produktu
Vlastní náklady
Zodpovědnost jednotlivce za hospodářské výsledky
Byrokratická kontrola
Identifikovatelné pracovní úkol
Informační toky po přikazovací linii
Metodické pokyny
Motivační působení systému odměňování
Technické normy a předpisy
Sociální kontrola
Loajalita ke kolektivu
Normy organizační kultury
Osobní přínos každého jednotlivce
Sociální normy
Informace musí být včasné, přesné, hodnověrné a plně využitelné pro zpětnou vazbu. Je tedy nutné před začátkem kontrolního působení definovat soubory kontrolních informací i metody jejich získání.
Otázka : co sleduji prováděním kontroly a jaký prospěch chci z výsledků kontroly mít ? ...je předmětem stanovení strategie provádění kontrolních činností.
Management lidských zdrojů
- konkurenční výhody jsou výsledkem opatření v organizaci, která nemohou být opakována konkurenty
- výhody jsou založeny na odlišných schopnostech organizace ve srovnání se schopnostmi konkurentů
- k zisku organizace přispívá vhodně pojatý management personálních zdrojů
- pozornost musí být věnována především
ð mzdovým nákladům
ð odborným kompetencím jednotlivců
ð změnám jejich pracovních vztahů
Nástroje organizačního plánování
è oblast nástrojů organizačního plánování
- možné přístupy ke strukturalizaci vnitroorganizačních vazeb a přidělování odpovědnosti a s ní spojených rozhodovacích pravomocí k plnění určitých pracovních úkolů
→ centralizace vs decentralizace / úroveň pracovní specializace / sledování nákladů / meziútvarová koordinace / stupeň vertikální resp.horizontální integrace
è oblast nástrojů výběru pracovníků
- postupy přijímání a rozmisťování pracovníků
- metody jejich povyšování a plánování pracovní kariéry
→ popis volného místa / úroveň požadavků na znalosti a dovednosti / výběr kandidátů pro povyšování / možnost kariéry / rozsah plánování funkčních rezerv
è oblast nástrojů systému odměňování
- metody a postupy stanovování mezd a finančních / nefinančních odměn
→ typy a forma odměn / kriteria hodnocení a přidělování odměn / termíny odměňování / spolupráce
è oblast nástrojů personálního rozvoje
- postupy umožňující zvyšování odborné kompetence pracovníka = prostřednictvím výchovy a vzdělávání
→ formy výchovy vzdělávání pracovníků / cíle výchovy a vzdělávání / způsob a metody výchovy a vzdělávání / alternativní formy přípravy
è oblast nástrojů osobního hodnocení
- způsoby určování standardů pracovní výkonnosti, hodnocení pracovních výsledků a postupy odezvy ve vztahu k očekávání pracovních postojů jednotlivých pracovníků
→ kritéria pro formulaci standardů hodnocení výkonnosti / frekvence hodnocení / způsoby a formy hodnocení
- výhody jsou založeny na odlišných schopnostech organizace ve srovnání se schopnostmi konkurentů
- k zisku organizace přispívá vhodně pojatý management personálních zdrojů
- pozornost musí být věnována především
ð mzdovým nákladům
ð odborným kompetencím jednotlivců
ð změnám jejich pracovních vztahů
Nástroje organizačního plánování
è oblast nástrojů organizačního plánování
- možné přístupy ke strukturalizaci vnitroorganizačních vazeb a přidělování odpovědnosti a s ní spojených rozhodovacích pravomocí k plnění určitých pracovních úkolů
→ centralizace vs decentralizace / úroveň pracovní specializace / sledování nákladů / meziútvarová koordinace / stupeň vertikální resp.horizontální integrace
è oblast nástrojů výběru pracovníků
- postupy přijímání a rozmisťování pracovníků
- metody jejich povyšování a plánování pracovní kariéry
→ popis volného místa / úroveň požadavků na znalosti a dovednosti / výběr kandidátů pro povyšování / možnost kariéry / rozsah plánování funkčních rezerv
è oblast nástrojů systému odměňování
- metody a postupy stanovování mezd a finančních / nefinančních odměn
→ typy a forma odměn / kriteria hodnocení a přidělování odměn / termíny odměňování / spolupráce
è oblast nástrojů personálního rozvoje
- postupy umožňující zvyšování odborné kompetence pracovníka = prostřednictvím výchovy a vzdělávání
→ formy výchovy vzdělávání pracovníků / cíle výchovy a vzdělávání / způsob a metody výchovy a vzdělávání / alternativní formy přípravy
è oblast nástrojů osobního hodnocení
- způsoby určování standardů pracovní výkonnosti, hodnocení pracovních výsledků a postupy odezvy ve vztahu k očekávání pracovních postojů jednotlivých pracovníků
→ kritéria pro formulaci standardů hodnocení výkonnosti / frekvence hodnocení / způsoby a formy hodnocení
Charakteristiky "učící se instituce"
è systémový přístup k řešení problémů
- využívání vědecký postupů pro specifikaci objevujících se problémů
- analýza problémů se opírá o přesné a relevantní informace
- práce se statisticky významnými vzorky při ověřování hypotéz o příčinách problémů
- v organizaci je nutné vymezit jednotnou metodiku postupů při řešení problémů
- vymezit příčinu problémů "přibližně správně" není pro učící se organizaci postačující argument pro návrh korektivních opatření
è experimentování s novými postupy řešení
- musí být podporována snaha o uplatnění nových poznatků v každodenní praxi a při rutinním provádění činností na nichž není zdánlivě co zlepšovat
- založeno na neustálém prohlubování znalostí → vědět jak = dílčím poznáním; → vědět proč = podstatné
- nejúčinnějšími postupy při experimentování jsou pilotní projekty → cílem je vývoj nových schopností organizace
- jejich smysl se projevuje především v tom, že:
ð jde o vývoj a ověření nových postupů, které chce management uplatnit v širším měřítku
ð umožňují navrhnout nové politiky a pravidla rozhodování pro pozdější inovační projekty
ð nabízejí možnost prověřit zainteresovanost pracovníků na provedení nezbytných organizačních změn
ð mají jen omezené dopady na organizaci, nejsou v případě neúspěchu spojeny s velkými ztrátami
- musejí být vhodně transformovány do celé organizace, mají-li výsledky přispět k rozvoji
è tvůrčí zhodnocení a využívání vlastních zkušeností z minulosti
- manažeři by měli být nuceni kriticky vyhodnocovat příčiny minulých chyb a omylů, platnost podmínek předcházejících úspěchů
è poučit se ze zkušeností a úspěšných praktik
- největším přínosem je poučení ze studia postupů → úspěšných i neúspěšných
ð benchmarking = studium postupů organizací, s nimiž se firma chce vyrovnávat
ð studium námětů, poznámek a připomínek vlastních zákazníků
è rozšiřovat nové poznatky rychle a účinně do celé organizace
- musejí být vytvořeny cesty pro šíření poznatků a zkušeností směrem ke všem pracovníkům firmy
- studijní pobyty, cirkulace, výchovné a vzdělávací programy → účinné způsoby šíření nových poznatků
Zdroje: Dovednosti a image manažera str.145-159
- využívání vědecký postupů pro specifikaci objevujících se problémů
- analýza problémů se opírá o přesné a relevantní informace
- práce se statisticky významnými vzorky při ověřování hypotéz o příčinách problémů
- v organizaci je nutné vymezit jednotnou metodiku postupů při řešení problémů
- vymezit příčinu problémů "přibližně správně" není pro učící se organizaci postačující argument pro návrh korektivních opatření
è experimentování s novými postupy řešení
- musí být podporována snaha o uplatnění nových poznatků v každodenní praxi a při rutinním provádění činností na nichž není zdánlivě co zlepšovat
- založeno na neustálém prohlubování znalostí → vědět jak = dílčím poznáním; → vědět proč = podstatné
- nejúčinnějšími postupy při experimentování jsou pilotní projekty → cílem je vývoj nových schopností organizace
- jejich smysl se projevuje především v tom, že:
ð jde o vývoj a ověření nových postupů, které chce management uplatnit v širším měřítku
ð umožňují navrhnout nové politiky a pravidla rozhodování pro pozdější inovační projekty
ð nabízejí možnost prověřit zainteresovanost pracovníků na provedení nezbytných organizačních změn
ð mají jen omezené dopady na organizaci, nejsou v případě neúspěchu spojeny s velkými ztrátami
- musejí být vhodně transformovány do celé organizace, mají-li výsledky přispět k rozvoji
è tvůrčí zhodnocení a využívání vlastních zkušeností z minulosti
- manažeři by měli být nuceni kriticky vyhodnocovat příčiny minulých chyb a omylů, platnost podmínek předcházejících úspěchů
è poučit se ze zkušeností a úspěšných praktik
- největším přínosem je poučení ze studia postupů → úspěšných i neúspěšných
ð benchmarking = studium postupů organizací, s nimiž se firma chce vyrovnávat
ð studium námětů, poznámek a připomínek vlastních zákazníků
è rozšiřovat nové poznatky rychle a účinně do celé organizace
- musejí být vytvořeny cesty pro šíření poznatků a zkušeností směrem ke všem pracovníkům firmy
- studijní pobyty, cirkulace, výchovné a vzdělávací programy → účinné způsoby šíření nových poznatků
Zdroje: Dovednosti a image manažera str.145-159
Rozvoj soudržnosti pracovního týmu
- tým je skupina jedinců, kteří se chtějí společně podílet na dosažení určitého cíle
- soudržnost týmu je výsledkem toho, jak jeho manažer dokáže koordinovat provádění jednotlivých pracovních činností
- pro všechny typy týmů je jedna charakteristika koordinace společná → vznik pocitu identifikace jedince s týmem
Nedostatky v týmové práci
- diskontinuita členství = nováček se musí do týmu zařadit, než se tak stane působí jako cizorodý prvek, což může být příčinou konfliktů
- špatná komunikace mezi členy týmů
- nedostatečná integrace = výstupy jedné činnosti jsou vstupy do další → musí být definováno společné rozhraní
Nástroje upevňování soudržnosti týmu
- osobní charisma manažera
- účinný styl vedení pracovníků
- intelektuální převaha
- působení osobním příkladem
Manažer nemá prakticky žádnou jinou možnost zvyšování soudržnosti týmu než odstraňování všech komunikačních barier mezi jeho členy.
Faktory ovlivňující pracovní výkonnost člověka
- pracovní výkonnost každého jednotlivce je ukazatelem jeho osobní angažovanosti, mírou jím vynakládaného úsilí na určitou pracovní činnost
- úroveň pracovní výkonnosti je závislá na působení 3 vstupních faktorů
è dispozice = jsou člověku dány do vínku, v průběhu života nemůže další získat, rozvíjí se formou tréninku
è motivace = člověk je ochoten uplatnit své dispozice k výkonu činnosti pouze tehdy, přinese-li mu vynaložené úsilí osobní prospěch, přispěje-li k uspokojení některé z jeho potřeb
è pracovní prostředí = umožňuje rozvinout dispozice jednotlivce nebo jeho rozvinutí brání, kvalita prostředí je sama o sobě motivačním prostředkem
rozhodující dva aspekty → ergonomická = související s úrovní pohody jedince na pracovšti
→ společenský = vymezený stavem organizační kultury a jeho vlivem na vznik
podmínek pro dosahování požadovaných výkonů
Manažeři mohou aktivně ovlivňovat oba aspekty - zajistit ergonomickou pohodu a ovlivňovat vývoj organizační kultury pozitivním směrem.
Dispozice
- soudržnost týmu je výsledkem toho, jak jeho manažer dokáže koordinovat provádění jednotlivých pracovních činností
- pro všechny typy týmů je jedna charakteristika koordinace společná → vznik pocitu identifikace jedince s týmem
Nedostatky v týmové práci
- diskontinuita členství = nováček se musí do týmu zařadit, než se tak stane působí jako cizorodý prvek, což může být příčinou konfliktů
- špatná komunikace mezi členy týmů
- nedostatečná integrace = výstupy jedné činnosti jsou vstupy do další → musí být definováno společné rozhraní
Nástroje upevňování soudržnosti týmu
- osobní charisma manažera
- účinný styl vedení pracovníků
- intelektuální převaha
- působení osobním příkladem
Manažer nemá prakticky žádnou jinou možnost zvyšování soudržnosti týmu než odstraňování všech komunikačních barier mezi jeho členy.
Faktory ovlivňující pracovní výkonnost člověka
- pracovní výkonnost každého jednotlivce je ukazatelem jeho osobní angažovanosti, mírou jím vynakládaného úsilí na určitou pracovní činnost
- úroveň pracovní výkonnosti je závislá na působení 3 vstupních faktorů
è dispozice = jsou člověku dány do vínku, v průběhu života nemůže další získat, rozvíjí se formou tréninku
è motivace = člověk je ochoten uplatnit své dispozice k výkonu činnosti pouze tehdy, přinese-li mu vynaložené úsilí osobní prospěch, přispěje-li k uspokojení některé z jeho potřeb
è pracovní prostředí = umožňuje rozvinout dispozice jednotlivce nebo jeho rozvinutí brání, kvalita prostředí je sama o sobě motivačním prostředkem
rozhodující dva aspekty → ergonomická = související s úrovní pohody jedince na pracovšti
→ společenský = vymezený stavem organizační kultury a jeho vlivem na vznik
podmínek pro dosahování požadovaných výkonů
Manažeři mohou aktivně ovlivňovat oba aspekty - zajistit ergonomickou pohodu a ovlivňovat vývoj organizační kultury pozitivním směrem.
Dispozice
Mayers-Briggsovy indikátory umožňují manažerovi:
- odhadnout předem možné zdroje interpersonálních konfliktů
- zvolit vhodné individuální přístupy ke každému pracovníkovi
- uplatnit neúčinnější delegaci rozhodovacích pravomocí
Psychologický typ
a) Orientace přístupu k vnějšímu světu
EXTROVERTNÍ
Převažující orientace na vnější svět, na věci a na lidi. Bere věci tak, jak je vnímá a jak se mu jeví
*
INTROVERTNÍ
Převažující orientace dovnitř vlastní osobnosti, na koncepce a na myšlenky. O problémech přemýšlí a snaží se je analyzovat.
Možné zdroje neshod
Introverti mají jednání extrovertů jako povrchní. Nesouhlasí s jejich bezproblémovým akceptováním vnějšího světa bez hlubšího posouzení všech jevů a jejich souvislostí.
b) Způsob vnímání
SENZITIVNÍ
Vnímá svět prostřednictvím svých 5 smyslů a bere získané informace jako fakt
*
INTUITIVNÍ
informace o vnějším světě transformuje do vnitřních myšlenkových modelů a podle nichtaké posuzuje jejich hodnotu.
Možné zdroje neshod
Senzitivní lidé pokládají intuitivní za zbytečně hloubavé a odmítající akceptovat některé nehodící se skutečnosti. Intuitivní lidé pokládají senzitivní typy za příliš prozaické a bez fantazie.
c) Způsob posuzování
RACIONÁLNÍ
Úsudek o vnímaných skutečnostech je založen na objektivní aplikaci známých zákonitostí a logických vztahů mezi jevy.
*
EMOTIVNÍ
Řídí se spíše pocity než logickými úvahami. Jsou schopni lépe jednat s lidmi než adekvátně reagovat na vnější události
Možné zdroje neshod
Racionální typy pokládají emotivní za nepraktické snílky, kteří nechápou objektivní realitu a nejsou schopni přizpůsobit jí své jednání
d) Způsob hodnocení
STRUKTUROVANÝ
Rychle se rozhodují, zejména v situacích, kdy se mohou řídit platnými normami a předpisy.
*
GLOBÁLNÍ
Pro rozhodnutí vyžadují vždy další a podrobnější informace. Jsou flexibilní a přístupní novým myšlenkám
Možné zdroje neshod
Strukturované typy považují globální za váhavé, nepořádné a pomalé. Globální typy pokládají strukturované za zbrklé, byrokratické a nepřizpůsobivé.
- zvolit vhodné individuální přístupy ke každému pracovníkovi
- uplatnit neúčinnější delegaci rozhodovacích pravomocí
Psychologický typ
a) Orientace přístupu k vnějšímu světu
EXTROVERTNÍ
Převažující orientace na vnější svět, na věci a na lidi. Bere věci tak, jak je vnímá a jak se mu jeví
*
INTROVERTNÍ
Převažující orientace dovnitř vlastní osobnosti, na koncepce a na myšlenky. O problémech přemýšlí a snaží se je analyzovat.
Možné zdroje neshod
Introverti mají jednání extrovertů jako povrchní. Nesouhlasí s jejich bezproblémovým akceptováním vnějšího světa bez hlubšího posouzení všech jevů a jejich souvislostí.
b) Způsob vnímání
SENZITIVNÍ
Vnímá svět prostřednictvím svých 5 smyslů a bere získané informace jako fakt
*
INTUITIVNÍ
informace o vnějším světě transformuje do vnitřních myšlenkových modelů a podle nichtaké posuzuje jejich hodnotu.
Možné zdroje neshod
Senzitivní lidé pokládají intuitivní za zbytečně hloubavé a odmítající akceptovat některé nehodící se skutečnosti. Intuitivní lidé pokládají senzitivní typy za příliš prozaické a bez fantazie.
c) Způsob posuzování
RACIONÁLNÍ
Úsudek o vnímaných skutečnostech je založen na objektivní aplikaci známých zákonitostí a logických vztahů mezi jevy.
*
EMOTIVNÍ
Řídí se spíše pocity než logickými úvahami. Jsou schopni lépe jednat s lidmi než adekvátně reagovat na vnější události
Možné zdroje neshod
Racionální typy pokládají emotivní za nepraktické snílky, kteří nechápou objektivní realitu a nejsou schopni přizpůsobit jí své jednání
d) Způsob hodnocení
STRUKTUROVANÝ
Rychle se rozhodují, zejména v situacích, kdy se mohou řídit platnými normami a předpisy.
*
GLOBÁLNÍ
Pro rozhodnutí vyžadují vždy další a podrobnější informace. Jsou flexibilní a přístupní novým myšlenkám
Možné zdroje neshod
Strukturované typy považují globální za váhavé, nepořádné a pomalé. Globální typy pokládají strukturované za zbrklé, byrokratické a nepřizpůsobivé.
14. Formování a zvyšování výkonnosti pracovních týmů
(manažerovo působení na sociální klima pracovního týmu, výběr členů pracovního týmu, psychologické typy osobnosti, rozvoj soudržnosti pracovního týmu, faktory ovlivňující pracovní výkonnost člověka, management lidských zdrojů, charakteristiky "učící se instituce")
Manažerovo působení na sociální klima pracovního týmu
- každý člen skupiny zastává určitou roli, která vymezuje jeho příspěvek k cílům skupiny i jeho chování v rámci skupiny
- činitelem ovlivňujícím chování členů skupiny je vnitřní vývoj skupiny, související s posuny statutu jejích jednotlivých členů a se změnami norem skupinového chování ( očekávání)
- při působení na chování skupiny musí manažer ovlivňovat individuální postoje členů a zároveň faktory formující sociální klima ve skupině → ve směru žádoucího vývoje
- role každého člena skupiny vyplývá z formálního uspořádání vztahů mezi členy kolektivu, respektující principy dělby práce
- přidělené pracovní zdroje mohou být zdrojem vnitřních stresů některých pracovníků → způsobeny rozdíly mezi objektivní potřebou výkonu činnosti a subjektivní představou pracovníka o vlastní úloze v procesu
Stresy se projevuji:
- nespokojeností pracovníka s vykonávanými činnostmi nebo s organizací práce
- strachem s neúspěchu při realizaci činnosti → nároky přesahují jeho schopnosti a osobní možnosti
- napjatými osobními vztahy s ostatními členy → možnost interpersonálního konfliktu uvnitř skupiny
- nízkou pracovní výkonností
Manažerovo působení na sociální klima pracovního týmu
- každý člen skupiny zastává určitou roli, která vymezuje jeho příspěvek k cílům skupiny i jeho chování v rámci skupiny
- činitelem ovlivňujícím chování členů skupiny je vnitřní vývoj skupiny, související s posuny statutu jejích jednotlivých členů a se změnami norem skupinového chování ( očekávání)
- při působení na chování skupiny musí manažer ovlivňovat individuální postoje členů a zároveň faktory formující sociální klima ve skupině → ve směru žádoucího vývoje
- role každého člena skupiny vyplývá z formálního uspořádání vztahů mezi členy kolektivu, respektující principy dělby práce
- přidělené pracovní zdroje mohou být zdrojem vnitřních stresů některých pracovníků → způsobeny rozdíly mezi objektivní potřebou výkonu činnosti a subjektivní představou pracovníka o vlastní úloze v procesu
Stresy se projevuji:
- nespokojeností pracovníka s vykonávanými činnostmi nebo s organizací práce
- strachem s neúspěchu při realizaci činnosti → nároky přesahují jeho schopnosti a osobní možnosti
- napjatými osobními vztahy s ostatními členy → možnost interpersonálního konfliktu uvnitř skupiny
- nízkou pracovní výkonností
Státut pracovníka
- vymezuje jeho místo v pracovník kolektivu
- určován převážně neformálními vazbami mezi členy skupiny
- projevuje se vnějšími symboly
→ typ pracovních úkolů, které jsou pracovníkovi přidělovány
→ materiál vybavení jeho pracoviště a technické prostředky, která k dispozici pro výkon činnosti
→ úroveň znalostí a dovedností vyžadovaných pro jeho roli
→ osobní postavení v hierarchii
→ výše platu a odměn
→ statut jeho spolupracovníků, kolegů a přátel v organizaci
Normy
Normy skupinového chování vyjadřují očekávání všech členů skupiny, že každý z nich se bude chovat tak, jak se očekává od jím zastávané role a úrovně statutu v kolektivu.
Při příjímání nových pracovníků je důležité, aby manažeři vytvářeli vhodné předpoklady pro jejich postupné začlenění do skupiny, pro jejich rychlou socializaci v pracovním kolektivu a pro akceptování norem pracovní skupiny.
Výběr členů pracovního týmu
- budování týmu vyžaduje věnovat pozornost dvěma aspektům:
→ výběru vhodných spolupracovníků, členů týmu
→ zvyšování vnitřní integrity a úrovně spolupráce uvnitř týmu
- najít jedince dle požadavků výběru je obtížné
- každý člen týmu má vlastní osobní život → vznikají psychologické a sociální překážky bránící efektivní spolupráci skupiny
- multidimenzionalita osobnosti členů týmu brání věnovat se výhradně pracovnímu úsilí → je však zdrojem tvůrčí invence a psychologické stability
- členové týmu výjimečně stavějí pracovní problémy na první místo
- při výběru členů je lepší se zaměřit na jednotlivce, kteří budou pracovat spíše chytře než jen intenzivně
Psychologické typy osobnosti
- při výběru členů je podstatným aspektem také posouzení psychologického typu jedince → vhodnost pro plnění vymezených týmových rolí
- Myers-Briggsovy indikátory → 4 různé dimenze zdrojů chování → lze celkem spolehlivě odhadnout, jak se bude jedinec projevovat v různých pracovních situacích a zjistit jakou má schopnost plnit požadované role
- lidé shodné inteligence mohou dospět k odlišným názorům → odlišné psychologické typy osobnosti mají odlišný pohled na realitu
- určován převážně neformálními vazbami mezi členy skupiny
- projevuje se vnějšími symboly
→ typ pracovních úkolů, které jsou pracovníkovi přidělovány
→ materiál vybavení jeho pracoviště a technické prostředky, která k dispozici pro výkon činnosti
→ úroveň znalostí a dovedností vyžadovaných pro jeho roli
→ osobní postavení v hierarchii
→ výše platu a odměn
→ statut jeho spolupracovníků, kolegů a přátel v organizaci
Normy
Normy skupinového chování vyjadřují očekávání všech členů skupiny, že každý z nich se bude chovat tak, jak se očekává od jím zastávané role a úrovně statutu v kolektivu.
Při příjímání nových pracovníků je důležité, aby manažeři vytvářeli vhodné předpoklady pro jejich postupné začlenění do skupiny, pro jejich rychlou socializaci v pracovním kolektivu a pro akceptování norem pracovní skupiny.
Výběr členů pracovního týmu
- budování týmu vyžaduje věnovat pozornost dvěma aspektům:
→ výběru vhodných spolupracovníků, členů týmu
→ zvyšování vnitřní integrity a úrovně spolupráce uvnitř týmu
- najít jedince dle požadavků výběru je obtížné
- každý člen týmu má vlastní osobní život → vznikají psychologické a sociální překážky bránící efektivní spolupráci skupiny
- multidimenzionalita osobnosti členů týmu brání věnovat se výhradně pracovnímu úsilí → je však zdrojem tvůrčí invence a psychologické stability
- členové týmu výjimečně stavějí pracovní problémy na první místo
- při výběru členů je lepší se zaměřit na jednotlivce, kteří budou pracovat spíše chytře než jen intenzivně
Psychologické typy osobnosti
- při výběru členů je podstatným aspektem také posouzení psychologického typu jedince → vhodnost pro plnění vymezených týmových rolí
- Myers-Briggsovy indikátory → 4 různé dimenze zdrojů chování → lze celkem spolehlivě odhadnout, jak se bude jedinec projevovat v různých pracovních situacích a zjistit jakou má schopnost plnit požadované role
- lidé shodné inteligence mohou dospět k odlišným názorům → odlišné psychologické typy osobnosti mají odlišný pohled na realitu
Typy hodnotové orientace pracovníků
- hodnoty představují obecné názory na určitý způsob chování, kterému jednotlivec dává přednost
- směřují buď k jednání pragmatickému (co mi to přinese?) nebo eticko-morálnímu (je to správné nebo nesprávné?)
Typ hodnotové orientace
a)Teoretická
b)Ekonomická
c)Estetická
d)Náboženská
e)Sociální
f)Politická
Charakteristika
ad a)Preference jednání umožňujícícho provádět systematickou klasifikaci a utřiďování nových poznatků
ad b)Potěšení ze spotřeby hmotných statků a hromadění majetku
ad c)Preference vybraných forem, symetrie tvarů, graciéznosti a harmonie ve věcech i jednání
ad d)Vyznávání souladu a spokojených vztahů jedince s okolím
ad e)Prosazování lásky, vřelosti, soucitu a vzájemné pomoci v mezilidských vztazích
ad f)Výrazná soutěživost, usilování o dosažení moci, posilování svého vlivu a snaha o společenské uznání
- směřují buď k jednání pragmatickému (co mi to přinese?) nebo eticko-morálnímu (je to správné nebo nesprávné?)
Typ hodnotové orientace
a)Teoretická
b)Ekonomická
c)Estetická
d)Náboženská
e)Sociální
f)Politická
Charakteristika
ad a)Preference jednání umožňujícícho provádět systematickou klasifikaci a utřiďování nových poznatků
ad b)Potěšení ze spotřeby hmotných statků a hromadění majetku
ad c)Preference vybraných forem, symetrie tvarů, graciéznosti a harmonie ve věcech i jednání
ad d)Vyznávání souladu a spokojených vztahů jedince s okolím
ad e)Prosazování lásky, vřelosti, soucitu a vzájemné pomoci v mezilidských vztazích
ad f)Výrazná soutěživost, usilování o dosažení moci, posilování svého vlivu a snaha o společenské uznání
Změna panujících zvyklostí a management firemní kultury
- při ovlivňování firemní kultury musí management zohlednit její emocionální dopady na chování pracovníků
- pozornost musí být věnována především existujícím organizačním zvyklostem
- nutné provést analýzu zvyklostí
- jedná se o tyto zvyklosti:
§ zvyklosti při změně pracovního statutu
- mění se osobní postavení, tj. odvolání, povýšení
- tato změna by měla být vždy doprovázena určitým ceremoniálem spojeným
s osobním oceněním pracovníka
§ zvyklosti při řešení organizačních konfliktů
- příkaz, vyjednání kompromisu, dosažení konsensu (vyhledám přijatelné řešení)
- úplným vyřešením konfliktu je pouze konsensus, zbylé dva postupy konflikt buď
pouze potlačují nebo redukují
§ zvyklosti integrované spolupráce
- meziútvarové porady, vytváření pracovních týmů
- změna zvyklostí vyžaduje překonání určité mentální setrvačnosti, což je dlouhodobý proces
- může probíhat buď přizpůsobením stávajících zvyklostí novým podmínkám nebo náhradou stávajících zvyklostí novými (výhodnějšími)
- manažeři by si měli uvědomit, že nové zvyklosti se prosazují úspěšně pouze tehdy, ztrácí-li nahrazované zvyklosti pro pracovníky hodnotu
Jednání a chování pracovníků
Postoje lidí
- postoje podřízených k plnění pracovních úkolů by měly být pozitivní
- člověk formuje své postoje několika způsoby:
§ hodnocením vlastních zkušeností z kontaktu s určitým objektem
§ asociativně – své postoje vůči známým objektům transformuje do analogických postojů vůči novým objektům
§ učením, když zvyšuje úroveň své informovanosti o určitých objektech
- postoje člověka vždy formují jeho jednání, které je ovlivněno i sociálním klimatem pracovního kolektivu (tzv. očekávání prostředí)
- pozornost musí být věnována především existujícím organizačním zvyklostem
- nutné provést analýzu zvyklostí
- jedná se o tyto zvyklosti:
§ zvyklosti při změně pracovního statutu
- mění se osobní postavení, tj. odvolání, povýšení
- tato změna by měla být vždy doprovázena určitým ceremoniálem spojeným
s osobním oceněním pracovníka
§ zvyklosti při řešení organizačních konfliktů
- příkaz, vyjednání kompromisu, dosažení konsensu (vyhledám přijatelné řešení)
- úplným vyřešením konfliktu je pouze konsensus, zbylé dva postupy konflikt buď
pouze potlačují nebo redukují
§ zvyklosti integrované spolupráce
- meziútvarové porady, vytváření pracovních týmů
- změna zvyklostí vyžaduje překonání určité mentální setrvačnosti, což je dlouhodobý proces
- může probíhat buď přizpůsobením stávajících zvyklostí novým podmínkám nebo náhradou stávajících zvyklostí novými (výhodnějšími)
- manažeři by si měli uvědomit, že nové zvyklosti se prosazují úspěšně pouze tehdy, ztrácí-li nahrazované zvyklosti pro pracovníky hodnotu
Jednání a chování pracovníků
Postoje lidí
- postoje podřízených k plnění pracovních úkolů by měly být pozitivní
- člověk formuje své postoje několika způsoby:
§ hodnocením vlastních zkušeností z kontaktu s určitým objektem
§ asociativně – své postoje vůči známým objektům transformuje do analogických postojů vůči novým objektům
§ učením, když zvyšuje úroveň své informovanosti o určitých objektech
- postoje člověka vždy formují jeho jednání, které je ovlivněno i sociálním klimatem pracovního kolektivu (tzv. očekávání prostředí)
Osobnost člověka
- osobnost jako jednotlivec s určitými typovými znaky a charakterovými rysy
- při posuzování osobnosti je třeba se zaměřit na hodnocení:
§ předpokladů a možností pracovníka provádět uložené pracovní činnosti
§ vnitřní hnací síly, která motivuje k výkonu pracovních činností
§ základních rysů, vlastností a znaků, které formují profil osobnosti a charakter jejího chování na pracovišti
Typologie osobností
- existuje několik teorií osobnosti, které nabízejí různá vysvětlení příčin chování člověka v různých situacích
- nejjednodušší je klasická teorie dominantních rysů, která užívá následující typologie osobností:
§ lidé s tendencí k přijímání rizika, tzv. hráči – vyhledávají rizika, jsou nespokojeni v podmínkách stability, znesnadňují výkon pracovních činností celého týmu
§ lidé se sklony k řádu a pravidelnosti, tzv. dogmatici – jsou opakem hráčů, nepřátelé jakékoliv změny
§ lidé necílevědomí a nerozhodní – trpí pocity nejistoty, dosahují nízké úrovně pracovní výkonnosti
§ lidé s malou sebekontrolou – v pracovním kolektivu jsou zdrojem četných konfliktů
§ lidé s tolerancí k neurčitosti – jsou schopni vidět příležitost v neurčité (riskantní) situaci a obrátit ji ve vlastní prospěch
§ lidé označující se za pragmatiky, ale považovaní za “machiavelisty” (přívrženci bezohledných metod politického úskoku a násilí) – zastávají názor, že jakékoliv jednání je přijatelné, pokud vede k dosažení vytyčených cílů organizace a k úspěchům na trhu
- manažer by se měl vyznačovat těmito rysy: cílevědomost, sebekontrola, ochota přijímat riziko, schopnost orientovat se v neurčitých situacích, schopnost sebekontroly
- při posuzování osobnosti je třeba se zaměřit na hodnocení:
§ předpokladů a možností pracovníka provádět uložené pracovní činnosti
§ vnitřní hnací síly, která motivuje k výkonu pracovních činností
§ základních rysů, vlastností a znaků, které formují profil osobnosti a charakter jejího chování na pracovišti
Typologie osobností
- existuje několik teorií osobnosti, které nabízejí různá vysvětlení příčin chování člověka v různých situacích
- nejjednodušší je klasická teorie dominantních rysů, která užívá následující typologie osobností:
§ lidé s tendencí k přijímání rizika, tzv. hráči – vyhledávají rizika, jsou nespokojeni v podmínkách stability, znesnadňují výkon pracovních činností celého týmu
§ lidé se sklony k řádu a pravidelnosti, tzv. dogmatici – jsou opakem hráčů, nepřátelé jakékoliv změny
§ lidé necílevědomí a nerozhodní – trpí pocity nejistoty, dosahují nízké úrovně pracovní výkonnosti
§ lidé s malou sebekontrolou – v pracovním kolektivu jsou zdrojem četných konfliktů
§ lidé s tolerancí k neurčitosti – jsou schopni vidět příležitost v neurčité (riskantní) situaci a obrátit ji ve vlastní prospěch
§ lidé označující se za pragmatiky, ale považovaní za “machiavelisty” (přívrženci bezohledných metod politického úskoku a násilí) – zastávají názor, že jakékoliv jednání je přijatelné, pokud vede k dosažení vytyčených cílů organizace a k úspěchům na trhu
- manažer by se měl vyznačovat těmito rysy: cílevědomost, sebekontrola, ochota přijímat riziko, schopnost orientovat se v neurčitých situacích, schopnost sebekontroly
ad 6) Nastoupení nového kurzu, resp. vytvoření nové banky
- klíčem k úspěšnému uplatnění nového kurzu B je detailní plánování, směřování k normálním řídícím procesům a důsledné sledování výsledků
- důležité překonat atmosféru nejistoty panující mezi lidmi a rychle zvyšovat morálku
- pracovníci by měli implicitně i explicitně vytvářet mezi klienty pozitivní odezvu
§ Adekvátně reagovat na potřeby, přání a požadavky zákazníků
§ Reagovat na aktivity konkurentů
§ Snižovat vlastní náklady a zvyšovat produktivitu
§ Uplatnit nové technické principy či technologie
§ Vyhovět přáním vlastníků či akcionářů
Zpracování plánu realizace organizační změny musí předcházet podrobná diagnostická analýza vnitřního prostředí organizace.
Je to proces, jehož cílem je odhalit existující slabiny a nedostatky v organizačním uspořádáním podnikatelských činností (procesů) v úrovni systému (celku) jednotlivých organizačních útvarů a i jednotlivých pracovníků za účelem jejich řešení.
Cílem organizační změny je zvýšit hodnotu organizace zvýšením konkurenceschopnosti jejích produktů
V procesu organizační změny se vzájemně střetávají anebo doplňují 4 hlavní vedoucí role -
§ advokát změny - (navrhovatel) - jemuž chybí mocenský vliv
§ sponzor změny, člen vrcholového vedení, který změnu prosazuje
§ cílový objekt změny - pracovní kolektivy, jednotlivci
§ nositel změny - kolektiv, jednotlivec, který má změnu implementovat.
Jejich vzájemná kritická spolupráce je zárukou kvality projekčního řešení.
Informační systémy a informační technologie jsou účinnými nástroji, které umožňují i usnadňují implementaci organizační změny.
Restrukturalizační změny je možno provádět i v procesech managementu - protože management je proces jako každý jiný. Jeho změny musí proběhnout kdykoliv se to ukáže jako nezbytné.
Business reengineering vychází ze dvou spouštěcích momentů:
§ z aplikace výkonných prostředků informační technologie a
§ ze zvyšující se úrovně vzdělanosti a odborných kompetencí pracovníků
Zdroj: Bankovní strategie
- důležité překonat atmosféru nejistoty panující mezi lidmi a rychle zvyšovat morálku
- pracovníci by měli implicitně i explicitně vytvářet mezi klienty pozitivní odezvu
§ Adekvátně reagovat na potřeby, přání a požadavky zákazníků
§ Reagovat na aktivity konkurentů
§ Snižovat vlastní náklady a zvyšovat produktivitu
§ Uplatnit nové technické principy či technologie
§ Vyhovět přáním vlastníků či akcionářů
Zpracování plánu realizace organizační změny musí předcházet podrobná diagnostická analýza vnitřního prostředí organizace.
Je to proces, jehož cílem je odhalit existující slabiny a nedostatky v organizačním uspořádáním podnikatelských činností (procesů) v úrovni systému (celku) jednotlivých organizačních útvarů a i jednotlivých pracovníků za účelem jejich řešení.
Cílem organizační změny je zvýšit hodnotu organizace zvýšením konkurenceschopnosti jejích produktů
V procesu organizační změny se vzájemně střetávají anebo doplňují 4 hlavní vedoucí role -
§ advokát změny - (navrhovatel) - jemuž chybí mocenský vliv
§ sponzor změny, člen vrcholového vedení, který změnu prosazuje
§ cílový objekt změny - pracovní kolektivy, jednotlivci
§ nositel změny - kolektiv, jednotlivec, který má změnu implementovat.
Jejich vzájemná kritická spolupráce je zárukou kvality projekčního řešení.
Informační systémy a informační technologie jsou účinnými nástroji, které umožňují i usnadňují implementaci organizační změny.
Restrukturalizační změny je možno provádět i v procesech managementu - protože management je proces jako každý jiný. Jeho změny musí proběhnout kdykoliv se to ukáže jako nezbytné.
Business reengineering vychází ze dvou spouštěcích momentů:
§ z aplikace výkonných prostředků informační technologie a
§ ze zvyšující se úrovně vzdělanosti a odborných kompetencí pracovníků
Zdroj: Bankovní strategie
13. Firemní (organizační) kultura a chování pracovníků
(definice pojmu firemní kultura; složky firemní kultury /”model sedmi S”: strategie firmy, systémy organizace, struktura vazeb mezi útvary resp. systémy firmy, styl vedení pracovníků, schopnosti pracovníků, spolupráce uvnitř firmy/; změna panujících zvyklostí a management firemní kultury; jednání a chování pracovníků /postoje lidí, osobnost člověka, typologie osobností/; typy hodnotové orientace pracovníků)
Definice pojmu firemní kultura
- firemní kultura je soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců, je všeobecně přijímán a dlouhodobě udržován
- jednotlivé složky působící na organizaci jsou představeny tzv. “modelem sedmi S”
Složky firemní kultury – “model sedmi S”
- stav organizační kultury je vymezován těmito složkami:
§ strategie organizace – dlouhodobé podnikatelské cíle, které určují i možné cesty k jejich naplnění až do pozic jednotlivých pracovníků
§ systémy organizace – organizační útvary zřízené podle principu dělby práce pro dosažení strategických cílů
§ struktura organizačních vazeb mezi jednotlivými útvary – vymezení pracovní i komunikační vyzby při výkonu pracovních činností
§ styl vedení pracovníků - způsob, jakým jednotliví manažeři uplatňují svoji mocenskou autoritu
§ schopnosti pracovníků – dispozice pro určité pracovní činnosti, spolupráce uvnitř skupiny
§ spolupráce mezi jednotlivými prvky organizace – úroveň koordinace dílčích pracovních aktivit ke společnému cíli
- působení jednotlivých složek je vzájemně provázáno
Definice pojmu firemní kultura
- firemní kultura je soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců, je všeobecně přijímán a dlouhodobě udržován
- jednotlivé složky působící na organizaci jsou představeny tzv. “modelem sedmi S”
Složky firemní kultury – “model sedmi S”
- stav organizační kultury je vymezován těmito složkami:
§ strategie organizace – dlouhodobé podnikatelské cíle, které určují i možné cesty k jejich naplnění až do pozic jednotlivých pracovníků
§ systémy organizace – organizační útvary zřízené podle principu dělby práce pro dosažení strategických cílů
§ struktura organizačních vazeb mezi jednotlivými útvary – vymezení pracovní i komunikační vyzby při výkonu pracovních činností
§ styl vedení pracovníků - způsob, jakým jednotliví manažeři uplatňují svoji mocenskou autoritu
§ schopnosti pracovníků – dispozice pro určité pracovní činnosti, spolupráce uvnitř skupiny
§ spolupráce mezi jednotlivými prvky organizace – úroveň koordinace dílčích pracovních aktivit ke společnému cíli
- působení jednotlivých složek je vzájemně provázáno
ad 4) Vytvoření restrukturalizačních alternativ
- zahrnuje
o vytvoření databáze myšlenek, námětů
o jejich rozpracování
o vyhodnocení
o rozvíjení
- interaktivní přístup, vyžadující vytvářet, analyzovat a rozvíjet myšlenky a jejich potenciální dopady na výnosy
o další rozvoj těchto myšlenek vede k dosažení maximalizace užitku a minimalizace rizika spojeného se změnou
- síť poboček
o vyhodnocení procesů probíhajících při poskytování služeb klientům
o centralizace podpůrných činností
- velká klientela
o přestavba marketingového přístupu a vytváření produktového mixu podle klientského segmentu
o zjednodušení produktového mixu
- systémy a operace
o vyhodnocení pracovních postupů a přestavba celkového procesu
o stanovení sledu aktivit tak, aby se eliminovaly nepotřebné kroky a požadavky na opakované kontroly a úkony
o odůvodnit přínos nově zaváděných systémů
- administrativa
o s rostoucím počtem pracovníků roste i objem analýz
o informační přetížení – příjemci údajů nemohou pojmout všechny nové info
- organizační struktura
o v případě sloučení B je třeba ohodnotit paralelní org. strukturu v rámci B, a to za účelem stanovení slučovacích kroků (duplicita)
o při tvorbě restruk. alternativ se akcent na osobní výdaje restruk. procesu ve střediscích rozšiřuje na náklad neosobní, spolu s tím, jak se prohlubuje analýza nákladů průřezového charakteru
ad 5) Kultivování alternativ
- čím pokročilejší je restruk. proces, tím více rostou nároky na propracovávání vzájemných závislostí mezi strukturami nákladů a oceňování v B na straně jedné a vyhodnocováním všech námětů z komplexního pohledu na B na straně druhé
- součástí je i identifikace, resp. nálsedné snižování rizik podnikání
o vytvoření databáze myšlenek, námětů
o jejich rozpracování
o vyhodnocení
o rozvíjení
- interaktivní přístup, vyžadující vytvářet, analyzovat a rozvíjet myšlenky a jejich potenciální dopady na výnosy
o další rozvoj těchto myšlenek vede k dosažení maximalizace užitku a minimalizace rizika spojeného se změnou
- síť poboček
o vyhodnocení procesů probíhajících při poskytování služeb klientům
o centralizace podpůrných činností
- velká klientela
o přestavba marketingového přístupu a vytváření produktového mixu podle klientského segmentu
o zjednodušení produktového mixu
- systémy a operace
o vyhodnocení pracovních postupů a přestavba celkového procesu
o stanovení sledu aktivit tak, aby se eliminovaly nepotřebné kroky a požadavky na opakované kontroly a úkony
o odůvodnit přínos nově zaváděných systémů
- administrativa
o s rostoucím počtem pracovníků roste i objem analýz
o informační přetížení – příjemci údajů nemohou pojmout všechny nové info
- organizační struktura
o v případě sloučení B je třeba ohodnotit paralelní org. strukturu v rámci B, a to za účelem stanovení slučovacích kroků (duplicita)
o při tvorbě restruk. alternativ se akcent na osobní výdaje restruk. procesu ve střediscích rozšiřuje na náklad neosobní, spolu s tím, jak se prohlubuje analýza nákladů průřezového charakteru
ad 5) Kultivování alternativ
- čím pokročilejší je restruk. proces, tím více rostou nároky na propracovávání vzájemných závislostí mezi strukturami nákladů a oceňování v B na straně jedné a vyhodnocováním všech námětů z komplexního pohledu na B na straně druhé
- součástí je i identifikace, resp. nálsedné snižování rizik podnikání
Hlavní hnací síly změn vedoucí k restrukturalizaci
- vývoj regulace
- vývoj konkurence
- vývoj technologie
- růst náročnosti prostředí pro B s implikacemi na proces restrukturalizace a slučování v rámci bankovnictví EU
o hnací silou tohoto vývoje je sílící tlak na zvyšování výkonnosti / efektivity B
- úsilí B se sílící měrou orientuje na zlepšení poměru mezi náklady a příjmy
o omezení nákladů a zlepšení důchodové situace je nyní hlavním úkolem a cílem operativního řízení
- deregulací vyvolaný růst konkurence vede k nižším maržím a ziskům, co zároveň stimuluje slučování a specializaci v B strukturách
Fúze
- sloučení, spojení dvou nebo více podniků
- jestliže jde o podniky typu společnosti, fúze zahrnuje směnu CP, vydání nových CP nebo obojí.
Akvizice
- proces koupě nebo získání určitých aktiv
- pojem se může vztahovat k nákupu bloku akcií nebo častěji k získání akcií celé společnosti
Zpravidla žádná B neudrží své zisky ponecháním všeho při starém.
Symptomy potřeby restrukturalizace
- ochabující cena akcie B
o trh dává signály, jaký je zájem o investování do akcií B
- nesoulad mezi strategií B a hodnocením trhu
o rozdílné priority strategie B a očekávání trhu
- podprůměrné hodnoty ukazatelů výkonnosti banky
o vypovídají o konkurenceschopnosti
§ ROE
§ ROA
§ C/I – cost/income ratio
- projevy poklesu vitality vnitřního chodu banky
o nekvantifikovatelné indikátory
- dovednosti a vůle mgt
o jsou klíčovým faktorem úspěchu restrukturalizace
- vývoj konkurence
- vývoj technologie
- růst náročnosti prostředí pro B s implikacemi na proces restrukturalizace a slučování v rámci bankovnictví EU
o hnací silou tohoto vývoje je sílící tlak na zvyšování výkonnosti / efektivity B
- úsilí B se sílící měrou orientuje na zlepšení poměru mezi náklady a příjmy
o omezení nákladů a zlepšení důchodové situace je nyní hlavním úkolem a cílem operativního řízení
- deregulací vyvolaný růst konkurence vede k nižším maržím a ziskům, co zároveň stimuluje slučování a specializaci v B strukturách
Fúze
- sloučení, spojení dvou nebo více podniků
- jestliže jde o podniky typu společnosti, fúze zahrnuje směnu CP, vydání nových CP nebo obojí.
Akvizice
- proces koupě nebo získání určitých aktiv
- pojem se může vztahovat k nákupu bloku akcií nebo častěji k získání akcií celé společnosti
Zpravidla žádná B neudrží své zisky ponecháním všeho při starém.
Symptomy potřeby restrukturalizace
- ochabující cena akcie B
o trh dává signály, jaký je zájem o investování do akcií B
- nesoulad mezi strategií B a hodnocením trhu
o rozdílné priority strategie B a očekávání trhu
- podprůměrné hodnoty ukazatelů výkonnosti banky
o vypovídají o konkurenceschopnosti
§ ROE
§ ROA
§ C/I – cost/income ratio
- projevy poklesu vitality vnitřního chodu banky
o nekvantifikovatelné indikátory
- dovednosti a vůle mgt
o jsou klíčovým faktorem úspěchu restrukturalizace
Obsah a fáze restrukturalizace
Předpoklady úspěchu
- závisí na využití všech synergií, plynoucích z přeformování jednotlivých aktivit, tj. na uplatnění komplexnějšího přístupu
- vytvoření příležitostí pro zásadní přeměnu procesů, praktik, systémů a přístupů k podnikání
- podmíněn sjednocením úsilí vedení i zaměstnanců B
o vrcholové vedení – stanovení základních směrů
o výkonné útvary – konkretizovat postupy realizace
- požadavek stanovení závazného termínu a důkladná příprava zaměstnanců na změnu
Fáze restrukturalizace
Příprava na změnu
Analýza nákladů
Analýza cenové problematiky
Vytvoření restrukturalizačních alternativ
Kultivování alternativ
Nastoupení nového kurzu banky
ad 1) Příprava na změnu
- psychologická příprava
o získání všech pracovníků
o restrukturalizace musí být odůvodňována a formulována jako předpoklad životaschopnosti B v budoucnosti
o vytvořit z lidí komunikačně propojený a jednotným zacílením stmelený celek
- příprava v aspektu nákladovém
o sestavit „rozpočet startovní čáry“ – stanovení jak si banka v současnosti stojí
§ je doveden až do úrovně základních analytických jednotek
- příprava přecenění
o analýza důchodů, vytvářených každou hlavní oblastí podnikání B
ad 2) Analýza nákladů
- ujasnit cíle a úkoly každého střediska a zjistit, jakou část zdrojů B spotřebuje
o hledá se odpověď na otázku, proč a jakými postupy určité činnosti vykonávat
- identifikovat pracovní náplň zaměstnanců v průběhu roku
- kvantifikace celkových nákladů na zabezpečení předmětů činnosti střediska
- výstupem je určení oblastí, ve kterých bude mít přestavba obzvláště vysoký efekt, a formulace východiska k dalšímu kroku restrukturalizace – vytvoření restrukturalizačních alternativ
ad 3) Analýza cenové problematiky
- analýza postavení zákazníků
o významnost vztahu zákazníků k hlavním prvkům každého produktu
o schopnost B vycházet vstříc potřebám zákazníků
o vyhodnocení vztahů mezi cenou a hodnotou u každého produktu
§ B je poté připravena porovnat svoji schopnost uspokojovat potřeby zákazníků se schopnostmi konkurentů a určit vztah mezi hodnotou, kterou klienti oceňují na produktech a cenami, které B od klienta požadují
§ předpoklady pro zjištění možnosti přecenění produktů, služeb a transakcí
- analýza trhu
o info o současném podílu B na trhu
o vyhodnocení úspěšnosti posledních cenových změn
o vysledování geografických anomálií trhu
- vyhodnocení tržního podílu
o vývojové trendy a porovnání podílu na trhu konkurentů za období posledních několika let
- zjištění prostoru pro cenové změny
o zjištění citlivosti klientů na úpravy cen
- ohodnocení rizik ztrátových úvěrů
- závisí na využití všech synergií, plynoucích z přeformování jednotlivých aktivit, tj. na uplatnění komplexnějšího přístupu
- vytvoření příležitostí pro zásadní přeměnu procesů, praktik, systémů a přístupů k podnikání
- podmíněn sjednocením úsilí vedení i zaměstnanců B
o vrcholové vedení – stanovení základních směrů
o výkonné útvary – konkretizovat postupy realizace
- požadavek stanovení závazného termínu a důkladná příprava zaměstnanců na změnu
Fáze restrukturalizace
Příprava na změnu
Analýza nákladů
Analýza cenové problematiky
Vytvoření restrukturalizačních alternativ
Kultivování alternativ
Nastoupení nového kurzu banky
ad 1) Příprava na změnu
- psychologická příprava
o získání všech pracovníků
o restrukturalizace musí být odůvodňována a formulována jako předpoklad životaschopnosti B v budoucnosti
o vytvořit z lidí komunikačně propojený a jednotným zacílením stmelený celek
- příprava v aspektu nákladovém
o sestavit „rozpočet startovní čáry“ – stanovení jak si banka v současnosti stojí
§ je doveden až do úrovně základních analytických jednotek
- příprava přecenění
o analýza důchodů, vytvářených každou hlavní oblastí podnikání B
ad 2) Analýza nákladů
- ujasnit cíle a úkoly každého střediska a zjistit, jakou část zdrojů B spotřebuje
o hledá se odpověď na otázku, proč a jakými postupy určité činnosti vykonávat
- identifikovat pracovní náplň zaměstnanců v průběhu roku
- kvantifikace celkových nákladů na zabezpečení předmětů činnosti střediska
- výstupem je určení oblastí, ve kterých bude mít přestavba obzvláště vysoký efekt, a formulace východiska k dalšímu kroku restrukturalizace – vytvoření restrukturalizačních alternativ
ad 3) Analýza cenové problematiky
- analýza postavení zákazníků
o významnost vztahu zákazníků k hlavním prvkům každého produktu
o schopnost B vycházet vstříc potřebám zákazníků
o vyhodnocení vztahů mezi cenou a hodnotou u každého produktu
§ B je poté připravena porovnat svoji schopnost uspokojovat potřeby zákazníků se schopnostmi konkurentů a určit vztah mezi hodnotou, kterou klienti oceňují na produktech a cenami, které B od klienta požadují
§ předpoklady pro zjištění možnosti přecenění produktů, služeb a transakcí
- analýza trhu
o info o současném podílu B na trhu
o vyhodnocení úspěšnosti posledních cenových změn
o vysledování geografických anomálií trhu
- vyhodnocení tržního podílu
o vývojové trendy a porovnání podílu na trhu konkurentů za období posledních několika let
- zjištění prostoru pro cenové změny
o zjištění citlivosti klientů na úpravy cen
- ohodnocení rizik ztrátových úvěrů
12. ÚLOHA A PRINCIPY RESTRUKTURALIZACE (REENGINEERINGU)
(vymezení pojmu restrukturalizace, hlavní hnací síly změn vedoucích k restrukturalizaci /vývoj regulace, konkurence a technologie na Ftú, symptomy potřeby restrukturalizace, obsah a fáze restrukturalizace /příprava na změnu, analýza nákladů, analýza cenové problematiky, vytvoření restrukturalizačních alternativ, kultivování alternativ, nastoupení nového kurzu banky/)
Vymezení pojmu restrukturalizace
- Reengineering je podstatná, radikální a dramatická změna podnikatelských procesů v organizaci - business reengineering znamená volně přeloženo začít znovu, pro vytvoření zcela nové organizace
- je fundamentální přeměnou procesů podnikání a myšlení, která vede k nástupu nového kurzu B s novým systémem jejího fungování
- její úspěch je podmíněn celistvým přístupem k hodnocení, resp. přetváření jednotlivých aktivit B s determinantou zlepšení souhrnné efektivnosti podnikání
Úloha restrukturalizace
- reakcí B na silné konkurenční tlaky je úsilí o zvýšení výkonnosti
- strategická priorita se v B posunula od zdůrazňování rozměru podnikání k podtržení významu ziskovosti a výkonnosti
- v EU posilováno deregulací finančních služeb
o princip jednotné B licence
- doprovodný jev – regulace pravidel dohledu, která může vyvolat dodatečné náklady
o příliš mnoho nebo špatné formy regulace dohledu mohou omezit ekonomický prospěch
Vymezení pojmu restrukturalizace
- Reengineering je podstatná, radikální a dramatická změna podnikatelských procesů v organizaci - business reengineering znamená volně přeloženo začít znovu, pro vytvoření zcela nové organizace
- je fundamentální přeměnou procesů podnikání a myšlení, která vede k nástupu nového kurzu B s novým systémem jejího fungování
- její úspěch je podmíněn celistvým přístupem k hodnocení, resp. přetváření jednotlivých aktivit B s determinantou zlepšení souhrnné efektivnosti podnikání
Úloha restrukturalizace
- reakcí B na silné konkurenční tlaky je úsilí o zvýšení výkonnosti
- strategická priorita se v B posunula od zdůrazňování rozměru podnikání k podtržení významu ziskovosti a výkonnosti
- v EU posilováno deregulací finančních služeb
o princip jednotné B licence
- doprovodný jev – regulace pravidel dohledu, která může vyvolat dodatečné náklady
o příliš mnoho nebo špatné formy regulace dohledu mohou omezit ekonomický prospěch
Důvody organizační změny a příčiny organizačních konfliktů
- na chování organizace působí řada proměnných faktorů z jejího okolí a organizace se jejich vlivu musí přizpůsobit provedením změn ve svém vnitřním prostředí
- organizační změna je nezbytná, dojde-li ke změnám v pojetí jednoho nebo více základních principů organizování: dělby práce, pracovní specializace, koordinace pracovních činností
- organizační konflikt je způsoben střetem hybných a rezistenčních sil v procesu realizace organizační změny
- hybné síly jsou vyvolány působením vývojových změn v okolí, požadavky rozvoje vnitřního prostředí organizace, stanovisky a příními vlastníků organizace
- rezistenční síly, představující odpor proti organizační změně, vznikají v důsledku obav z negativních důsledků změny, individuálních zájmů pracovníků usilujících o zachování stávajícího pracovního statutu, negativního postoje lidí vůči jakýmkoliv změnám, snahy o uchování tradičních vztahů v organizaci
Modely organizační struktur
- nejčastěji jde o tři základní typy organizační struktury:
1. funkční (štábně liniová) organizační struktura
- historicky první
- odráží Fayolovy zásady jednoho nadřízeného místa, subordinace zájmů a centralizace
rozhodovacích pravomocí
- je přehledná a jednoduchá, jasně vymezuje odpovědnost jednotlivých manažerů
- jasně vymezuje vztah “podřízený – nadřízený” mezi všemi pracovníky organizace
i způsoby jejich vzájemné komunikace
- princip dělby práce je zde uplatněn ve směru “vstup Þ výstup
- princip pracovní specializace je uplatněn v detailním popisu každého pracovního
místa
- koordinace výkonu je silně centralizovaná a pravomoc nižších stupňů je přísně
vymezována z nadřazené úrovně
- rozhodovací procesy probíhají po linii “nadřízený – podřízený” a mají autoritativní
povahu (podřízený plní příkazy nadřízeného, aniž by měl možnost ovlivňovat
rozhodnutí, ze kterého vzešly) – proto štábně liniová struktura
- je vhodná při dlouhodobě neměnném charakteru pracovních činností
- nevhodná při nestabilním okolí, protože brání organizaci pružně reagovat na vnější
podněty, navíc s ní spojené protiinovační klima je brzdou rozvoje
konkurenceschopnosti organizace; nevýhody tudíž výrazně převyšují výhody
- organizační změna je nezbytná, dojde-li ke změnám v pojetí jednoho nebo více základních principů organizování: dělby práce, pracovní specializace, koordinace pracovních činností
- organizační konflikt je způsoben střetem hybných a rezistenčních sil v procesu realizace organizační změny
- hybné síly jsou vyvolány působením vývojových změn v okolí, požadavky rozvoje vnitřního prostředí organizace, stanovisky a příními vlastníků organizace
- rezistenční síly, představující odpor proti organizační změně, vznikají v důsledku obav z negativních důsledků změny, individuálních zájmů pracovníků usilujících o zachování stávajícího pracovního statutu, negativního postoje lidí vůči jakýmkoliv změnám, snahy o uchování tradičních vztahů v organizaci
Modely organizační struktur
- nejčastěji jde o tři základní typy organizační struktury:
1. funkční (štábně liniová) organizační struktura
- historicky první
- odráží Fayolovy zásady jednoho nadřízeného místa, subordinace zájmů a centralizace
rozhodovacích pravomocí
- je přehledná a jednoduchá, jasně vymezuje odpovědnost jednotlivých manažerů
- jasně vymezuje vztah “podřízený – nadřízený” mezi všemi pracovníky organizace
i způsoby jejich vzájemné komunikace
- princip dělby práce je zde uplatněn ve směru “vstup Þ výstup
- princip pracovní specializace je uplatněn v detailním popisu každého pracovního
místa
- koordinace výkonu je silně centralizovaná a pravomoc nižších stupňů je přísně
vymezována z nadřazené úrovně
- rozhodovací procesy probíhají po linii “nadřízený – podřízený” a mají autoritativní
povahu (podřízený plní příkazy nadřízeného, aniž by měl možnost ovlivňovat
rozhodnutí, ze kterého vzešly) – proto štábně liniová struktura
- je vhodná při dlouhodobě neměnném charakteru pracovních činností
- nevhodná při nestabilním okolí, protože brání organizaci pružně reagovat na vnější
podněty, navíc s ní spojené protiinovační klima je brzdou rozvoje
konkurenceschopnosti organizace; nevýhody tudíž výrazně převyšují výhody
2. Předmětová (divizní) organizační struktura
- zdánlivá shoda s funkční strukturou, ale je od ní diametrálně odlišná
- princip dělby práce je zde využíván ve směru “výstup – vstup”, tj. že vazby jsou
vytvářeny tak, aby činnosti spojené s určitým výstupem byly seskupeny do jednoho
celku – divize
- pracovní specializace není již úzce vymezena, popis pracovního místa je prakticky
nemožný, pracovníci se řídí popisy pracovních činností
- koordinace – k delegování rozhodovacích pravomocí dochází postupem “zdola –
nahoru”, tj. na vyšší úroveň hierarchie managementu jsou přesouvány jen ty
pravomoci, které vyžadují centralizaci a nadhled
- jednotlivé divize jsou autonomní, nezávislé subjekty a vznikají seskupením
organizačních útvarů podle tří základních hledisek:
Ø výrobně-technologického
Ø obchodně-politického
Ø regionálního
- výhody – tato struktura je velmi pružná – se změnou výrobního programu se mění i
vnitřní organizační struktura, je málo centralizovaná (má méně stupňů hierarchie
managementu), umožňuje rychle reagovat na vývoj v okolí
- proto představuje naprosto převažující typ organizačního uspořádání všech podniků
- nevýhodou je, že často dochází k plýtvání zdroji organizace, jejichž využívání není
centrálně koordionováno; také rozvoj kvalifikace pracovníků není kontrolovatelný
3. maticová (projektová) organizační struktura
- snaha o eliminaci nevýhod předmětového uspořádání a jejich nahrazení výhodami
funkčního uspořádání vedla ke vzniku kombinace obou interpretací za cenu odklonu
od zásad, které byly do té doby považovány za neporušitelné
- porušuje tedy Fayolovu zásadu jednoho nadřízeného, každý pracovník je vystaven
dvojí podřízenosti:
Ø věcné – po vertikální linii
Ø předmětové – po horizontální linii
- věcná podřízenost vyjadřuje funkční vztahy mezi pracovníky organizace
- předmětová podřízenost vyplývá ze vztahu k pracovní činnosti (jednotliví pracovníci
organizace se angažují při plnění pracovních úkolů v rámci tzv. projektů)
- výhody – rychlost šíření informací, vzájemná spolupráce, možnost přesouvání
specialistů mezi jednotlivými projekčními týmy, podporuje rozvoj kreativity, je
vysoce inspirativním prostředím pro rozvoj inovačních programů organizací
- je však efektivně využitelná jen pro určité specifické podmínky výkonu s vysokým
podílem tvůrčího charakteru a předpokládá pracovní kolektivy složené z vysoce
vzdělaných a kvalifikovaných pracovníků
- nevýhodou je především princip dvojí podřízenosti, který vytváří podmínky pro
vznik chaosu a ztráty kontroly nad průběhem pracovních činností a vede ke
kompetenčním sporům mezi předmětovými a funkčními vedoucími téhož pracovníka
- princip dělby práce je zde využíván ve směru “výstup – vstup”, tj. že vazby jsou
vytvářeny tak, aby činnosti spojené s určitým výstupem byly seskupeny do jednoho
celku – divize
- pracovní specializace není již úzce vymezena, popis pracovního místa je prakticky
nemožný, pracovníci se řídí popisy pracovních činností
- koordinace – k delegování rozhodovacích pravomocí dochází postupem “zdola –
nahoru”, tj. na vyšší úroveň hierarchie managementu jsou přesouvány jen ty
pravomoci, které vyžadují centralizaci a nadhled
- jednotlivé divize jsou autonomní, nezávislé subjekty a vznikají seskupením
organizačních útvarů podle tří základních hledisek:
Ø výrobně-technologického
Ø obchodně-politického
Ø regionálního
- výhody – tato struktura je velmi pružná – se změnou výrobního programu se mění i
vnitřní organizační struktura, je málo centralizovaná (má méně stupňů hierarchie
managementu), umožňuje rychle reagovat na vývoj v okolí
- proto představuje naprosto převažující typ organizačního uspořádání všech podniků
- nevýhodou je, že často dochází k plýtvání zdroji organizace, jejichž využívání není
centrálně koordionováno; také rozvoj kvalifikace pracovníků není kontrolovatelný
3. maticová (projektová) organizační struktura
- snaha o eliminaci nevýhod předmětového uspořádání a jejich nahrazení výhodami
funkčního uspořádání vedla ke vzniku kombinace obou interpretací za cenu odklonu
od zásad, které byly do té doby považovány za neporušitelné
- porušuje tedy Fayolovu zásadu jednoho nadřízeného, každý pracovník je vystaven
dvojí podřízenosti:
Ø věcné – po vertikální linii
Ø předmětové – po horizontální linii
- věcná podřízenost vyjadřuje funkční vztahy mezi pracovníky organizace
- předmětová podřízenost vyplývá ze vztahu k pracovní činnosti (jednotliví pracovníci
organizace se angažují při plnění pracovních úkolů v rámci tzv. projektů)
- výhody – rychlost šíření informací, vzájemná spolupráce, možnost přesouvání
specialistů mezi jednotlivými projekčními týmy, podporuje rozvoj kreativity, je
vysoce inspirativním prostředím pro rozvoj inovačních programů organizací
- je však efektivně využitelná jen pro určité specifické podmínky výkonu s vysokým
podílem tvůrčího charakteru a předpokládá pracovní kolektivy složené z vysoce
vzdělaných a kvalifikovaných pracovníků
- nevýhodou je především princip dvojí podřízenosti, který vytváří podmínky pro
vznik chaosu a ztráty kontroly nad průběhem pracovních činností a vede ke
kompetenčním sporům mezi předmětovými a funkčními vedoucími téhož pracovníka
11. Principy organizování
(úloha organizačního faktoru a základní principy procesu organizování /dělba práce, pracovní specializace, koordinace/; organizační struktura; decentralizace organizačních struktur; důvody organizační změny a příčiny organizačních konfliktů; modely organizačních struktur /funkční resp. štábně liniová, předmětová resp. divizní, maticová resp. projektová organizační struktura/)
Úloha organizačního faktoru a základní principy procesu organizování
- procesy organizování vycházejí ze tří základních principů:
§ dělba práce – přeměna vstupů ve zboží a služby se člení na řadu dílčích úkolů, které jsou snáze proveditelné
§ pracovní specializace – každý dílčí úkol je zabezpečován transformačním místem organizace, pracovníkem nebo skupinou pracovníků podle principu prac. specializace
§ koordinace – zajištěna manažerem tak, aby cíle pracovníků jednotlivých transformačních míst byly kompatibilní s cíli organizace jako celku
Organizační struktura
- je množina uspořádaných pracovních a informačních vazeb mezi jednotlivými zdroji chování (komponenty) organizace a je nositelem tohoto chování při výkonu podnikatelských aktivit a stability v organizaci
- zatímco plánem je do vnitřního prostředí organizace vnášen prvek změny, pracovní a komunikační vazby mezi jednotlivými pracovníky by měly zůstat neměnné, nedochází-li ke změnám v pojetí dělby práce při výkonu podnikatelských aktivit organizace
- definice: množina vazeb mezi jednotlivými komponenty systému, jejíž vnitřní struktura je příčinou odlišného chování organizace při různých příležitostech
Decentralizace organizačních struktur
- významnou charakteristikou organizační struktury je rozsah řízení – počet pracovníků podléhajících jednomu nadřízenému
- aby byla zajištěna účelná komunikace manažera s podřízenými, neměl by počet bezprostředně podřízených pracovníků přesáhnout sedm
- při vysokém počtu pracovníků organizace to znamená vysoký počet hierarchických úrovní managementu v rámci centralizovaných organizačních struktur
- při využití informačních technologií lze intenzivně komunikovat s větším počtem podřízených a při současném zvýšení rozhodovací samostatnosti podřízených, na které manažer deleguje část svých pravomocí, je možné i při velkém počtu pracovníků udržet menší počet úrovní hierarchie managementu v rámci decentralizovaných organizačních struktur
- decentralizace organizační struktury je zákonitým jevem, dosáhne-li organizace na určitý stupeň svého vývoje; je to vyvoláno potřebou zefektivnění procesů managementu
Úloha organizačního faktoru a základní principy procesu organizování
- procesy organizování vycházejí ze tří základních principů:
§ dělba práce – přeměna vstupů ve zboží a služby se člení na řadu dílčích úkolů, které jsou snáze proveditelné
§ pracovní specializace – každý dílčí úkol je zabezpečován transformačním místem organizace, pracovníkem nebo skupinou pracovníků podle principu prac. specializace
§ koordinace – zajištěna manažerem tak, aby cíle pracovníků jednotlivých transformačních míst byly kompatibilní s cíli organizace jako celku
Organizační struktura
- je množina uspořádaných pracovních a informačních vazeb mezi jednotlivými zdroji chování (komponenty) organizace a je nositelem tohoto chování při výkonu podnikatelských aktivit a stability v organizaci
- zatímco plánem je do vnitřního prostředí organizace vnášen prvek změny, pracovní a komunikační vazby mezi jednotlivými pracovníky by měly zůstat neměnné, nedochází-li ke změnám v pojetí dělby práce při výkonu podnikatelských aktivit organizace
- definice: množina vazeb mezi jednotlivými komponenty systému, jejíž vnitřní struktura je příčinou odlišného chování organizace při různých příležitostech
Decentralizace organizačních struktur
- významnou charakteristikou organizační struktury je rozsah řízení – počet pracovníků podléhajících jednomu nadřízenému
- aby byla zajištěna účelná komunikace manažera s podřízenými, neměl by počet bezprostředně podřízených pracovníků přesáhnout sedm
- při vysokém počtu pracovníků organizace to znamená vysoký počet hierarchických úrovní managementu v rámci centralizovaných organizačních struktur
- při využití informačních technologií lze intenzivně komunikovat s větším počtem podřízených a při současném zvýšení rozhodovací samostatnosti podřízených, na které manažer deleguje část svých pravomocí, je možné i při velkém počtu pracovníků udržet menší počet úrovní hierarchie managementu v rámci decentralizovaných organizačních struktur
- decentralizace organizační struktury je zákonitým jevem, dosáhne-li organizace na určitý stupeň svého vývoje; je to vyvoláno potřebou zefektivnění procesů managementu
STRATEGICKÉ CÍLE
Vznikající podnikatelské příležitosti jsou analyzovány nejen ve vztahu k charakteru vnitřního prostředí, ale také k hlavním cílům organizace, kam řadíme:
zisk – každá firma je založen za účelem zhodnocování vloženého kapitálu
rozvoj organizace- aby firma dosáhla žádoucích zisků, musí být konkurenceschopná
komerční dimenze - trvalý rozvoj v oblasti komerční (podíl na trhu)
technická dimenze (tempo inovačního rozvoje)
pověst (image firmy na veřejnosti)
3. úroveň vztahů se zákazníky – zákazník = jediný zdroj příjmů. Je potřeba udržet si loajalitu co největšího počtu zákazníků => reinvestice části zisku do rozvoje vztahů
4. péče o vlastní zaměstnance- bez úsilí a iniciativy zaměstnanců není možné upevnit konkurenční pozici na trhu. Zaměstnanci jsou ochotni požadované úsilí a iniciativu vynakládat přinese-li jim to nějaké výhody => reinvestice 48sti zisku do programů péče o zaměstnance = vyšší výkonnost a větší loajalita
Organizace při koncipování svých strategických plánů musí vždy pracovat se souborem vzájemně provázaných cílů, ne se zaměřit na cíl jediný !!
KONKURENČNÍ STRATEGIE
Organizace se musí řídit strategií hledání odpovědi na podstatnou otázku: Do jakých produktů, technologií a trhů investovat přednostně omezené zdroje?
Každá organizace je vystavena působení 5 hlavních konkurenčních sil, jež by měla odhalit analýza konkurence.
1. aktivity stávajících konkurentů (rivalů) – většinou směřují k narušení nastolení rovnováhy na trhu při dělbě zákaznických příjmů v jejich prospěch
2. Sila dodavatelů – umožňuje diktovat dodavatelům vyšší cenu dodávky a tím převádět část podílu produkce na celkové sumě zákaznických příjmů na vlastní konto
3. Síla odběratelů – projevuje se analogicky při snižování ceny, za kterou je produkt od výrobce nakupován
4. substituce produktů – odliv zákaznických plateb do jiné oblasti – krácení příjmů všech organizací podílejících se na vzniku produktu původního
5. vstup nového producenta na trh – znamená dalšího uchazeče o podíl na celkové sumě zákaznických výdajů za zboží a služby na daném trhu.
zisk – každá firma je založen za účelem zhodnocování vloženého kapitálu
rozvoj organizace- aby firma dosáhla žádoucích zisků, musí být konkurenceschopná
komerční dimenze - trvalý rozvoj v oblasti komerční (podíl na trhu)
technická dimenze (tempo inovačního rozvoje)
pověst (image firmy na veřejnosti)
3. úroveň vztahů se zákazníky – zákazník = jediný zdroj příjmů. Je potřeba udržet si loajalitu co největšího počtu zákazníků => reinvestice části zisku do rozvoje vztahů
4. péče o vlastní zaměstnance- bez úsilí a iniciativy zaměstnanců není možné upevnit konkurenční pozici na trhu. Zaměstnanci jsou ochotni požadované úsilí a iniciativu vynakládat přinese-li jim to nějaké výhody => reinvestice 48sti zisku do programů péče o zaměstnance = vyšší výkonnost a větší loajalita
Organizace při koncipování svých strategických plánů musí vždy pracovat se souborem vzájemně provázaných cílů, ne se zaměřit na cíl jediný !!
KONKURENČNÍ STRATEGIE
Organizace se musí řídit strategií hledání odpovědi na podstatnou otázku: Do jakých produktů, technologií a trhů investovat přednostně omezené zdroje?
Každá organizace je vystavena působení 5 hlavních konkurenčních sil, jež by měla odhalit analýza konkurence.
1. aktivity stávajících konkurentů (rivalů) – většinou směřují k narušení nastolení rovnováhy na trhu při dělbě zákaznických příjmů v jejich prospěch
2. Sila dodavatelů – umožňuje diktovat dodavatelům vyšší cenu dodávky a tím převádět část podílu produkce na celkové sumě zákaznických příjmů na vlastní konto
3. Síla odběratelů – projevuje se analogicky při snižování ceny, za kterou je produkt od výrobce nakupován
4. substituce produktů – odliv zákaznických plateb do jiné oblasti – krácení příjmů všech organizací podílejících se na vzniku produktu původního
5. vstup nového producenta na trh – znamená dalšího uchazeče o podíl na celkové sumě zákaznických výdajů za zboží a služby na daném trhu.
SYNERGIE V ŘEŠENÍ STRATEGICKÝCH PROBLÉMŮ
Synergie – schopnost uplatnit multidisciplinární pojetí řešení strategických problémů, je hlavním přínosem integrace manažerských přístupů k různým oblastem aktivity.
Synergie ve strategickém působení manažera vychází z propojení nezbytností vyplývající z propojení technického rozvoje, vlivů vnitřního a vnějšího prostředí, personálního rozvoje. Dále také z aplikací informačních technologií, informací o výsledcích vědy a výzkumu, zvyšování kvalifikace zaměstnanců a disponibilitě kvalifikované síly.
MARKETINGOVÁ OPATŘENÍ
Výchozí základnou pro formulaci marketingových cílů a opatření je analýza situace na trhu. Soubor aktivit „marketing-mix“ slouží k získání konkurenčních výhod na zvolených cílových trzích. Jedná se o tzv. 4P (product, place, price, promotion). Důležité je dosáhnout synergického propojení 4P v reakci na výsledky trhu.
Marketing – mix
- price – určení zaváděcí ceny – stanovení takové ceny, která povzbudí zájem zákazníka o pořízení produktu (nesmí se zapomenout nato, že co zákazník očekává: kvalita = cena)
- product – realizace propagační kampaně
- place – příprava prodejců, jejich motivace a distribuční kanály
- promotion – další podpůrné aktivita pro zvýšení atraktivity produktu
Dovednosti a image manažera - Zbyněk Pitra – BIVŠ –2002 – str.95-107
Synergie ve strategickém působení manažera vychází z propojení nezbytností vyplývající z propojení technického rozvoje, vlivů vnitřního a vnějšího prostředí, personálního rozvoje. Dále také z aplikací informačních technologií, informací o výsledcích vědy a výzkumu, zvyšování kvalifikace zaměstnanců a disponibilitě kvalifikované síly.
MARKETINGOVÁ OPATŘENÍ
Výchozí základnou pro formulaci marketingových cílů a opatření je analýza situace na trhu. Soubor aktivit „marketing-mix“ slouží k získání konkurenčních výhod na zvolených cílových trzích. Jedná se o tzv. 4P (product, place, price, promotion). Důležité je dosáhnout synergického propojení 4P v reakci na výsledky trhu.
Marketing – mix
- price – určení zaváděcí ceny – stanovení takové ceny, která povzbudí zájem zákazníka o pořízení produktu (nesmí se zapomenout nato, že co zákazník očekává: kvalita = cena)
- product – realizace propagační kampaně
- place – příprava prodejců, jejich motivace a distribuční kanály
- promotion – další podpůrné aktivita pro zvýšení atraktivity produktu
Dovednosti a image manažera - Zbyněk Pitra – BIVŠ –2002 – str.95-107
10. Strategické plánování
– posloupnost rozhodování předcházejících zpracování podnikatelského záměru organizace;obsah podnikatelského záměru; strategické cíle (zisk, rozvoj podniku, úroveň vztahů se zákazníky, péče o vlastní zaměstnance); konkurenční strategie; synergie v řešení strategických problémů; marketingová opatření
STRATEGICKÝ PLÁN
- rozhodnutí o vedení banky, o komplexním postupu a kontrole pro dosažení strategickýchcílů
- metodologický nástroj, jehož pomocí firma definuje způsob tvorby a udržení takové konkurenční výhody, která má zpravidla zajistit budoucí úspěšné působení na trhu
- obvykle na 3 – 5 let; mají podobu programů a politik
ZPRACOVÁNÍ STRATEGICKÉHO PLÁNU
stanovení cílů – cíle musí být jasně vymezeny, musí být jasně řečeno ČEHO MÁ KDY BÝT DOSAŽENO (spojeno s analýzou situace v oboru podnikání – příležitosti a hrozby(
analýza výchozí situace – nutná inventura toho co je a co všechno je potřeba udělat v zájmu dosažení cíle; SWOT analýza (slabé a silné stránky jsou determinující pro volbu STRATEGICKÉ ORIENTACE PLÁNU – ofenzivní, defenzivní)
kapacitní bilance – organizace má omezené zdroje, výsledkem tohoto kroku je specifikace toho co je možné pro dosažení cíle udělat; kapacitně hodnoceny pouze kritické faktory úspěchu zvolené strategie, bilanční srovnání je doplněno ANALÝZOU RIZIKA (nejistota vývoje situace)
zpracování výsledných záměrů – analytický podklad sloužící pro rozhodnutí vrcholového managementu, dokumenty – harmonogram postupu jednotlivých činností, rozpočet nákladů jedn.čin. a rozpis přidělených zdrojů
STRATEGICKÝ PLÁN
- rozhodnutí o vedení banky, o komplexním postupu a kontrole pro dosažení strategickýchcílů
- metodologický nástroj, jehož pomocí firma definuje způsob tvorby a udržení takové konkurenční výhody, která má zpravidla zajistit budoucí úspěšné působení na trhu
- obvykle na 3 – 5 let; mají podobu programů a politik
ZPRACOVÁNÍ STRATEGICKÉHO PLÁNU
stanovení cílů – cíle musí být jasně vymezeny, musí být jasně řečeno ČEHO MÁ KDY BÝT DOSAŽENO (spojeno s analýzou situace v oboru podnikání – příležitosti a hrozby(
analýza výchozí situace – nutná inventura toho co je a co všechno je potřeba udělat v zájmu dosažení cíle; SWOT analýza (slabé a silné stránky jsou determinující pro volbu STRATEGICKÉ ORIENTACE PLÁNU – ofenzivní, defenzivní)
kapacitní bilance – organizace má omezené zdroje, výsledkem tohoto kroku je specifikace toho co je možné pro dosažení cíle udělat; kapacitně hodnoceny pouze kritické faktory úspěchu zvolené strategie, bilanční srovnání je doplněno ANALÝZOU RIZIKA (nejistota vývoje situace)
zpracování výsledných záměrů – analytický podklad sloužící pro rozhodnutí vrcholového managementu, dokumenty – harmonogram postupu jednotlivých činností, rozpočet nákladů jedn.čin. a rozpis přidělených zdrojů
POSTUP ROZHODOVÁNÍ, SMĚRUJÍCÍHO KE ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU
Analýza situace trhu → podnikatelské příležitosti a hrozby → SWOT analýza
↓ ↓ ↓
↓
↓ Kritické faktory úspěchu ← Strategická orientace
↓
↓ ↓ / ↓
↓
→ Podnikatelský záměr ← Analýza rizika
OBSAH PODNIKATELKSKÉHO ZÁMĚRU
Podnikatelský záměr je rozsahem nevelký dokument s velmi koncentrovaným informačním obsahem:
zdůvodnění pro vrcholový management – shrnutí výsledků provedených analýz (z oboru, SWOT a rizik), specifikace faktorů kritických pro výsledný úspěch předkládaného záměru a také seznam pozitivních přínosů
soubor opatření pro podporu záměru – co všechno musí být pro výsledný úspěch záměru ve vztahu ke kritickým faktorům provedeno. V oblasti marketingu, financí, logistiky, operací výzkumu a vývoje, lidských zdrojů a managementu.
časový harmonogram a další dokumenty – dokumentární přílohy mající poskytnout základní představu o náročnosti (časové, nákladové organizační).
Jsou tvořeny:
- Ganttovým grafem časového harmonogramu- postup uskutečňování záměru
- rozpočtem (obvykle tabulkou) stanovující velikost nákladů a hlavní nákladové položky
- seznam zdrojů, které si realizace záměru vyžádá (obvykle v podobě matice přidělení kapacit k jednotlivým položkám Ganttova grafu
↓ ↓ ↓
↓
↓ Kritické faktory úspěchu ← Strategická orientace
↓
↓ ↓ / ↓
↓
→ Podnikatelský záměr ← Analýza rizika
OBSAH PODNIKATELKSKÉHO ZÁMĚRU
Podnikatelský záměr je rozsahem nevelký dokument s velmi koncentrovaným informačním obsahem:
zdůvodnění pro vrcholový management – shrnutí výsledků provedených analýz (z oboru, SWOT a rizik), specifikace faktorů kritických pro výsledný úspěch předkládaného záměru a také seznam pozitivních přínosů
soubor opatření pro podporu záměru – co všechno musí být pro výsledný úspěch záměru ve vztahu ke kritickým faktorům provedeno. V oblasti marketingu, financí, logistiky, operací výzkumu a vývoje, lidských zdrojů a managementu.
časový harmonogram a další dokumenty – dokumentární přílohy mající poskytnout základní představu o náročnosti (časové, nákladové organizační).
Jsou tvořeny:
- Ganttovým grafem časového harmonogramu- postup uskutečňování záměru
- rozpočtem (obvykle tabulkou) stanovující velikost nákladů a hlavní nákladové položky
- seznam zdrojů, které si realizace záměru vyžádá (obvykle v podobě matice přidělení kapacit k jednotlivým položkám Ganttova grafu
Krizový štáb
- zřizován pro případ nejzávažnějších krizí
- členy se stávají nejodolnější a nejrozhodnější představitelé managementu
- přebírá řízení všech činností v mimořádné situaci
- normální činnost managementu je suspendována až do ukončení činnosti krizového štábu
- řídí se předem připravenými plány
- výběr členů nutné provádět s předstihem s přihlédnutím ke schopnostem jedince snášet dlouhodoběji vysokou pracovní zátěž a pohotově rozhodovat
- pravidelně obměňován a doplňován s dostatečným předstihem
- členové procházejí periodickým výcvikem pro jednání podle připravených plánů
Plány krizového managementu
- odpověď na CO a JAK má být provedeno v případě vzniku krizové situace ?
- plány krizového managementu obsahují seznam všeho, co má být vykonáno v závislosti na okamžitém vývoji krize, aniž by platila přísná rozpočtová omezení.
- plány mají mobilizační charakter a jsou důvěrné
- oprávnění seznámit se s nimi má vymezený okruh pracovníků
- plány vymezují jednání krizového štábu a současně všech pracovníků organizace, kteří jsou jim v momentu vzniku krize podřízení
- krizové plány musejí obsahovat jména členů krizového štábu, jejich kontaktní adresy, tel čísla a seznam kontaktních míst, s nimiž se musí být štáb spojit
- vymezení signálů pro zahajování účinnosti plánu
- jak informovat veřejnost → prostřednictvím mluvčího krizového štábu
Základní fáze krizového managementu
§ prevence → zaměřuje se na vyhledávání potencionálních ohnisek krizí a na omezování jejich aktivace
§ příprava na vznik → v okamžiku krize musejí být mobilizovány zdroje pro její co nejrychlejší překonání
§ jednání v momentu krize → aktivity k omezení důsledku krizové situace musí proběhnout automaticky dle nácviku = podle předem stanoveného scénářa
§ likvidace následků krize → omezit vzniklé škody na minimum, rozebrat příčiny vzniku i její průběh a působení krizového štábu; nahlásit plnění pojistných událostí
Vyhodnocení krize
- jednání krizového štábu podrobně zdokumentovat
Zdroj: Dovednosti a image manažera str.88-90,112-113
- členy se stávají nejodolnější a nejrozhodnější představitelé managementu
- přebírá řízení všech činností v mimořádné situaci
- normální činnost managementu je suspendována až do ukončení činnosti krizového štábu
- řídí se předem připravenými plány
- výběr členů nutné provádět s předstihem s přihlédnutím ke schopnostem jedince snášet dlouhodoběji vysokou pracovní zátěž a pohotově rozhodovat
- pravidelně obměňován a doplňován s dostatečným předstihem
- členové procházejí periodickým výcvikem pro jednání podle připravených plánů
Plány krizového managementu
- odpověď na CO a JAK má být provedeno v případě vzniku krizové situace ?
- plány krizového managementu obsahují seznam všeho, co má být vykonáno v závislosti na okamžitém vývoji krize, aniž by platila přísná rozpočtová omezení.
- plány mají mobilizační charakter a jsou důvěrné
- oprávnění seznámit se s nimi má vymezený okruh pracovníků
- plány vymezují jednání krizového štábu a současně všech pracovníků organizace, kteří jsou jim v momentu vzniku krize podřízení
- krizové plány musejí obsahovat jména členů krizového štábu, jejich kontaktní adresy, tel čísla a seznam kontaktních míst, s nimiž se musí být štáb spojit
- vymezení signálů pro zahajování účinnosti plánu
- jak informovat veřejnost → prostřednictvím mluvčího krizového štábu
Základní fáze krizového managementu
§ prevence → zaměřuje se na vyhledávání potencionálních ohnisek krizí a na omezování jejich aktivace
§ příprava na vznik → v okamžiku krize musejí být mobilizovány zdroje pro její co nejrychlejší překonání
§ jednání v momentu krize → aktivity k omezení důsledku krizové situace musí proběhnout automaticky dle nácviku = podle předem stanoveného scénářa
§ likvidace následků krize → omezit vzniklé škody na minimum, rozebrat příčiny vzniku i její průběh a působení krizového štábu; nahlásit plnění pojistných událostí
Vyhodnocení krize
- jednání krizového štábu podrobně zdokumentovat
Zdroj: Dovednosti a image manažera str.88-90,112-113
9. Management krizových situací
(vymezení pojmu krizová situace; příčiny, řešení a prevence krize; úloha manažera a krizového štábu při zvládání krizové situace)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Krizová situace
Krize je významná, neočekávaná situace s vysokým potenciálem negativních dopadů na organizaci. Vznik takovéto situace a s ní spojené dopady mohou významně poškodit organizaci, její zaměstnance a služby, které nabízí a také její pověst na veřejnosti.
Příčiny krize
- výpadek počítačového systému
- neočekávaná změna legislativy
- náhlá rezignace vedoucího představitele banky
- nepředpokládané ukončení některých rozpracovaných operací
- nepřátelské převzetí banky jinou finanční skupinou
- teroristický útok nebo přepadení
- panika veřejnosti = nepodložené zprávy o blížím se krachu banky
Řešení a prevence krize
Manažerovo rychlé rozhodnutí o správné reakci na krizovou situaci může bance zachránit miliony, a co je nejdůležitější, uchránit dobré jméno.
Organizace, které jsou připraveny na možnost vzniku krize, reagují efektivněji, když krize nastane.
- management organizace se musí soustředit na vyhledávání ohnisek možných krizí a vypracovat opatření proti jejich případné aktivaci.
- ohnisky jsou vesměs slabiny organizace, jichž se může dotknout vliv hrozeb z okolí
- je nezbytné, aby management měl v každém okamžiku přehled o existujících slabinách a o možnosti jejich ohrožení
- po lokalizaci ohniska krize je možné navrhnout různé alternativy jeho eliminace = odstranění rizika
- priorita odstranění ohnisek z nichž vznikají krize nejzávažnější
- podle závažnosti dalších ohnisek krizí je další alternativou řešení problému kontrola průběhu a zmírňování důsledků vzniklých krizí
Úloha manažera a krizového štábu při zvládání krizové situace
- manažer musí jednat účelně a efektivně a nesmí podléhat emocionálně podléhat chaosu
Příprava manažerů na krizové situace zahrnuje:
- nácvik schopnosti vnímat signály vzniku krizové situace
- nácvik jednání ( pracovních rolí) v průběhu krizové situace
- rozvoj spolupráce a myšlenkové souhry jednotlivých manažerů organizace pro jednotlivé scénáře krizových situací
- nácvik jednání s představiteli veřejnosti dotčené krizí v organizaci
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Krizová situace
Krize je významná, neočekávaná situace s vysokým potenciálem negativních dopadů na organizaci. Vznik takovéto situace a s ní spojené dopady mohou významně poškodit organizaci, její zaměstnance a služby, které nabízí a také její pověst na veřejnosti.
Příčiny krize
- výpadek počítačového systému
- neočekávaná změna legislativy
- náhlá rezignace vedoucího představitele banky
- nepředpokládané ukončení některých rozpracovaných operací
- nepřátelské převzetí banky jinou finanční skupinou
- teroristický útok nebo přepadení
- panika veřejnosti = nepodložené zprávy o blížím se krachu banky
Řešení a prevence krize
Manažerovo rychlé rozhodnutí o správné reakci na krizovou situaci může bance zachránit miliony, a co je nejdůležitější, uchránit dobré jméno.
Organizace, které jsou připraveny na možnost vzniku krize, reagují efektivněji, když krize nastane.
- management organizace se musí soustředit na vyhledávání ohnisek možných krizí a vypracovat opatření proti jejich případné aktivaci.
- ohnisky jsou vesměs slabiny organizace, jichž se může dotknout vliv hrozeb z okolí
- je nezbytné, aby management měl v každém okamžiku přehled o existujících slabinách a o možnosti jejich ohrožení
- po lokalizaci ohniska krize je možné navrhnout různé alternativy jeho eliminace = odstranění rizika
- priorita odstranění ohnisek z nichž vznikají krize nejzávažnější
- podle závažnosti dalších ohnisek krizí je další alternativou řešení problému kontrola průběhu a zmírňování důsledků vzniklých krizí
Úloha manažera a krizového štábu při zvládání krizové situace
- manažer musí jednat účelně a efektivně a nesmí podléhat emocionálně podléhat chaosu
Příprava manažerů na krizové situace zahrnuje:
- nácvik schopnosti vnímat signály vzniku krizové situace
- nácvik jednání ( pracovních rolí) v průběhu krizové situace
- rozvoj spolupráce a myšlenkové souhry jednotlivých manažerů organizace pro jednotlivé scénáře krizových situací
- nácvik jednání s představiteli veřejnosti dotčené krizí v organizaci
Výběr alternativ řešení ( percepční úvahy)
è Popis problémové situace ( jak se problém projevuje v čem je jeho podstata?; jaká specifika má problém?)
CO ? JE
· V kterých situacích se problém projevuje ?
· Jak se konkrétně projevuje ?
CO? NENÍ
· V kterých situacích by se mohl projevovat, ale neprojevuje se ?
· Jaké další projevy by se mohly objevit, ale neobjevují se ?
KDE ? JE
· Kde se problém vyskytuje ?
· Na kterých místech ?
KDE? NENÍ
· Kde by se mohl projevovat, ale neprojevuje se ?
KDY ? JE
· Kdy byl problém poprvé pozorován?
· Jak často a s jakou frekvencí se vyskytuje ?
KDY? NENÍ
· Kdy se problém neprojevuje, ačkoliv by mohl?
ROZSAH? JE
· Jak velký je problém?
· Jaké jsou jeho vývojové trendy ?
ROZSAH? NENÍ
· V jakém rozsahu by se mohl vyskytovat, ale nevyskytuje se ?
è Identifikace možných příčin (co by mohlo problémy podle zkušeností vyvolat?; co je zvláštní při porovnání, co JE a co NENÍ?; projevuje se problém v souvislosti s jiným problémem?; kdy se problém projevuje extrémně?)
è Zhodnocení možných příčin (která fakta vysvětlují existenci toho co JE a toho co NENÍ?; jaké předpoklady musíme akceptovat pro vysvětlení projevů problému?)
è Verifikace skutečné příčiny ( je-li X skutečná příčina, jak vysvětluje existující projevy?; je možné ověřit původ příčiny problému experimentálně?)
§ Výběr nejlepší alternativy ( vyhodnocení)
è Stanovení cílů rozhodnutí ( jaký je účel rozhodování?; jaká je odpovídající úroveň rozhodování?; které podmínky musejí být splněny?, které podmínky chceme, ale nemusejí být splněny?)
è Vyhodnocení alternativ rozhodnutí ( jaké možné alternativy řešení problému existují?; které z nich vyhovují podmínkám MUSÍ a které nikoli a proč?; jak vyhovující alternativy splňují žádoucí podmínky ( typ chceme)
è Posouzení rizika ( jaké nepříznivé dopady může mít rozhodnutí?; jaká je pravděpodobnost vzniku těchto nepříznivých dopadů?; máme dostatek informací pro hodnocení všech alternativ rozhodnutí?)
è Přijety rozhodnutí a jeho provedení ( která z hodnocených alternativ má největší přínosy?; která je nejméně riskantní?; jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci rozhodnutí?)
§ Zhodnocení výsledků rozhodnutí ( učení se )
è Identifikace problémů vyvolaných přijatým rozhodnutím ( jakého výsledku má být dosaženo?; které z činností směřující k jeho dosažení jsou kritické?; co vše se může stát a co se stane, když k tomu dojde?)
è Identifikace jejich pravděpodobných příčin ( co může vyvolat vznik potencionálního problému?; jaké další vnější vlivy mohou vyvolat potencionální problém?)
è Uskutečnění preventivních opatření ( jak preventivně eliminovat zdroje potencionálního problému?; co udělat když potencionální problém vznikne?)
è Plánování korekčních zásahů ( jaká opatření musejí být provedena k odstranění poten. problému?; kdo bude provádět a jak se na jejich provádění musí připravit? )
Zdroj: Dovednosti a image manažera str. 70-77
CO ? JE
· V kterých situacích se problém projevuje ?
· Jak se konkrétně projevuje ?
CO? NENÍ
· V kterých situacích by se mohl projevovat, ale neprojevuje se ?
· Jaké další projevy by se mohly objevit, ale neobjevují se ?
KDE ? JE
· Kde se problém vyskytuje ?
· Na kterých místech ?
KDE? NENÍ
· Kde by se mohl projevovat, ale neprojevuje se ?
KDY ? JE
· Kdy byl problém poprvé pozorován?
· Jak často a s jakou frekvencí se vyskytuje ?
KDY? NENÍ
· Kdy se problém neprojevuje, ačkoliv by mohl?
ROZSAH? JE
· Jak velký je problém?
· Jaké jsou jeho vývojové trendy ?
ROZSAH? NENÍ
· V jakém rozsahu by se mohl vyskytovat, ale nevyskytuje se ?
è Identifikace možných příčin (co by mohlo problémy podle zkušeností vyvolat?; co je zvláštní při porovnání, co JE a co NENÍ?; projevuje se problém v souvislosti s jiným problémem?; kdy se problém projevuje extrémně?)
è Zhodnocení možných příčin (která fakta vysvětlují existenci toho co JE a toho co NENÍ?; jaké předpoklady musíme akceptovat pro vysvětlení projevů problému?)
è Verifikace skutečné příčiny ( je-li X skutečná příčina, jak vysvětluje existující projevy?; je možné ověřit původ příčiny problému experimentálně?)
§ Výběr nejlepší alternativy ( vyhodnocení)
è Stanovení cílů rozhodnutí ( jaký je účel rozhodování?; jaká je odpovídající úroveň rozhodování?; které podmínky musejí být splněny?, které podmínky chceme, ale nemusejí být splněny?)
è Vyhodnocení alternativ rozhodnutí ( jaké možné alternativy řešení problému existují?; které z nich vyhovují podmínkám MUSÍ a které nikoli a proč?; jak vyhovující alternativy splňují žádoucí podmínky ( typ chceme)
è Posouzení rizika ( jaké nepříznivé dopady může mít rozhodnutí?; jaká je pravděpodobnost vzniku těchto nepříznivých dopadů?; máme dostatek informací pro hodnocení všech alternativ rozhodnutí?)
è Přijety rozhodnutí a jeho provedení ( která z hodnocených alternativ má největší přínosy?; která je nejméně riskantní?; jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci rozhodnutí?)
§ Zhodnocení výsledků rozhodnutí ( učení se )
è Identifikace problémů vyvolaných přijatým rozhodnutím ( jakého výsledku má být dosaženo?; které z činností směřující k jeho dosažení jsou kritické?; co vše se může stát a co se stane, když k tomu dojde?)
è Identifikace jejich pravděpodobných příčin ( co může vyvolat vznik potencionálního problému?; jaké další vnější vlivy mohou vyvolat potencionální problém?)
è Uskutečnění preventivních opatření ( jak preventivně eliminovat zdroje potencionálního problému?; co udělat když potencionální problém vznikne?)
è Plánování korekčních zásahů ( jaká opatření musejí být provedena k odstranění poten. problému?; kdo bude provádět a jak se na jejich provádění musí připravit? )
Zdroj: Dovednosti a image manažera str. 70-77
Zásady individuálního rozhodování
- uvědomit si omezení, která provázejí proces rozhodování
- získání nadhledu nad vlastním rozhodováním a pokusit se o jeho sebekritické posouzení
- postupovat podle systematicky uspořádané metodologie rozhodování, opomenutí některé fáze je příčinou chybného rozhodnutí
- usilovat o úplné a komplexní informační zabezpečení rozhodování
- opírat se o metody a techniky, které umožňují generovat více alternativ
- kdykoliv je to možné používat prostředky výpočetní techniky
- nezanedbávat potřebu uplatnění systémového přístupu k řešení problému, který je jádrem rozhodovací situace, všímat si i aspektů, které vypadají méně významné → nemusí to být pravda
- opírat se o soustavu modelu charakterizující alespoň přibližně rozhodovací situace
- nerozhodovat sám → využít výhody skupinového rozhodnutí, přestože za přijaté rozhodnutí nese manažer individuální zodpovědnost
Kroky rozhodovacího procesu
§ Vytvoření modelu rozhodovací situace ( kognitivní zjišťování)
è Identifikace skutečností vyžadujících pozornost ( k jakým odchylkám dochází ?; jaká rozhodnutí je třeba udělat?; jaké plány mají být uskutečněny?)
è Stanovení priorit ( vysoká, střední, nízká) ve vztahu k závažnosti a naléhavosti problému i k potřebám strategie ( jaké má existující problém dopady ?; koho se týká především?; kdy musíme začít?; jak naléhavé je jeho řešení?; jaké jsou budoucí vývojové trendy v okolí?)
è Stanovení dalších kroků postupu ( potřebuji znát příčinu odchylky?; musím volit mezi alternativami?; potřebuji další informace?)
è Rozdělení úloh = kdo, co, kdy udělá ?
- získání nadhledu nad vlastním rozhodováním a pokusit se o jeho sebekritické posouzení
- postupovat podle systematicky uspořádané metodologie rozhodování, opomenutí některé fáze je příčinou chybného rozhodnutí
- usilovat o úplné a komplexní informační zabezpečení rozhodování
- opírat se o metody a techniky, které umožňují generovat více alternativ
- kdykoliv je to možné používat prostředky výpočetní techniky
- nezanedbávat potřebu uplatnění systémového přístupu k řešení problému, který je jádrem rozhodovací situace, všímat si i aspektů, které vypadají méně významné → nemusí to být pravda
- opírat se o soustavu modelu charakterizující alespoň přibližně rozhodovací situace
- nerozhodovat sám → využít výhody skupinového rozhodnutí, přestože za přijaté rozhodnutí nese manažer individuální zodpovědnost
Kroky rozhodovacího procesu
§ Vytvoření modelu rozhodovací situace ( kognitivní zjišťování)
è Identifikace skutečností vyžadujících pozornost ( k jakým odchylkám dochází ?; jaká rozhodnutí je třeba udělat?; jaké plány mají být uskutečněny?)
è Stanovení priorit ( vysoká, střední, nízká) ve vztahu k závažnosti a naléhavosti problému i k potřebám strategie ( jaké má existující problém dopady ?; koho se týká především?; kdy musíme začít?; jak naléhavé je jeho řešení?; jaké jsou budoucí vývojové trendy v okolí?)
è Stanovení dalších kroků postupu ( potřebuji znát příčinu odchylky?; musím volit mezi alternativami?; potřebuji další informace?)
è Rozdělení úloh = kdo, co, kdy udělá ?
Základní rysy rozhodování
§ Pro rozhodování jsou nezbytné informace
è vstupní informace zprostředkovávají
adaptibilitu → přinášejí znalosti o vývoji vnějšího a vnitřního prostředí)
cílovost a anticipaci rozhodování → umožňují znalost polohy cíle i existující vzdálenosti k jeho dosažení
è informační základna / zdroj většiny vstupních informací / poskytuje možnost využití aspektu učenlivosti při rozhodování
§ Rozhodování prochází třemi hlavními vývojovými fázemi
è percepce → proces sběru a akceptování informací, které přispívají ke vzniku modelu rozhodovací situace
è kognitivity → slouží k postižení příčinných vztahů mezi složkami modelu a k hledání východisek z této situace
è vyhodnocení → proces výběru nejvhodnější alternativy z možných rozhodnutí / opírá se o kriteria rozpracovaná v předešlé fázi/
§ Rozhodování je ovlivňováno řadou vnějších faktorů
- faktory představují situační omezení rozhodovacího subjektu
è struktura organizačního uspořádání organizace → projevuje se vliv v možnostech koordinace jednotlivých pracovních činností a spolupráce různých kolektivů
è časové a nákladové limity
è sociální klima
è stres → limituje psychickou pohodu rozhodovacího subjektu a nutí ho ukvapeně přijmout první schůdné rozhodnutí bez vyhodnocení skutečného přínosu
§ Rozhodování má zpětnovazební působnost
Zhodnocení výsledků a dopadu přijatého a realizovaného rozhodnutí je zdrojem poučení a zkušeností, které nesmějí být opomenuty v dalším rozhodovacím cyklu
Výsledné rozhodnutí manažera
- vědomé nebo intuitivní
- pasivní rozhodnutá = rozhodovací subjekt se vyhýbá jakémukoliv rozhodnutí → vznik složitých situací
Aspekty rozhodovacího procesu
- racionální = logický přístup subjektu k definování modelu, specifikaci alternativ možného rozhodnutí, stanovení kriterií pro výběr nejlepší alternativy rozhodnutí
- politické = výsledné rozhodnutí je výsledkem vyjednávání → kompromis
- organizační = výraz omezení → před rozhodnutí kladeny legislativní normy a předpisy a metodologie rozhodovacích postupů
è vstupní informace zprostředkovávají
adaptibilitu → přinášejí znalosti o vývoji vnějšího a vnitřního prostředí)
cílovost a anticipaci rozhodování → umožňují znalost polohy cíle i existující vzdálenosti k jeho dosažení
è informační základna / zdroj většiny vstupních informací / poskytuje možnost využití aspektu učenlivosti při rozhodování
§ Rozhodování prochází třemi hlavními vývojovými fázemi
è percepce → proces sběru a akceptování informací, které přispívají ke vzniku modelu rozhodovací situace
è kognitivity → slouží k postižení příčinných vztahů mezi složkami modelu a k hledání východisek z této situace
è vyhodnocení → proces výběru nejvhodnější alternativy z možných rozhodnutí / opírá se o kriteria rozpracovaná v předešlé fázi/
§ Rozhodování je ovlivňováno řadou vnějších faktorů
- faktory představují situační omezení rozhodovacího subjektu
è struktura organizačního uspořádání organizace → projevuje se vliv v možnostech koordinace jednotlivých pracovních činností a spolupráce různých kolektivů
è časové a nákladové limity
è sociální klima
è stres → limituje psychickou pohodu rozhodovacího subjektu a nutí ho ukvapeně přijmout první schůdné rozhodnutí bez vyhodnocení skutečného přínosu
§ Rozhodování má zpětnovazební působnost
Zhodnocení výsledků a dopadu přijatého a realizovaného rozhodnutí je zdrojem poučení a zkušeností, které nesmějí být opomenuty v dalším rozhodovacím cyklu
Výsledné rozhodnutí manažera
- vědomé nebo intuitivní
- pasivní rozhodnutá = rozhodovací subjekt se vyhýbá jakémukoliv rozhodnutí → vznik složitých situací
Aspekty rozhodovacího procesu
- racionální = logický přístup subjektu k definování modelu, specifikaci alternativ možného rozhodnutí, stanovení kriterií pro výběr nejlepší alternativy rozhodnutí
- politické = výsledné rozhodnutí je výsledkem vyjednávání → kompromis
- organizační = výraz omezení → před rozhodnutí kladeny legislativní normy a předpisy a metodologie rozhodovacích postupů
8. Základní principy rozhodování
(fáze procesu manažerského rozhodování / vytvoření modelu rozhodovací situace, návrh alternativního možného řešení, určení kritérií výběru, výběr nejlepší varianty/; základní rysy rozhodování; zásady individuálního rozhodování; kroky rozhodovacího procesu)
Fáze procesu manažerského rozhodování
- rozhodovací subjekt musí vyhodnotit rozhodovací situaci a omezující podmínky pro realizaci přijatého rozhodnutí
- posoudit dopady přijatého rozhodnutí do všech oblastí činnosti organizace a okolí
- proces manažerského rozhodování je složen ze 4 fází
§ Vytvoření modelu rozhodovací situace
- spojeno s definicí a podrobnější specifikací problému
- model obsahuje všechny parametry rozhodovací situace, faktory ovlivňující účelnost a efektivnost činností v oblasti, která je zdrojem problému
- rozhodovací situace je popsána komponenty, které se podílejí na řešení problému / zdroje organizace / a strukturou jejich vzájemných vazeb
§ Návrh alternativního možného řešení
- představuje kreativní pokus o řešení za použití zdrojů, které může organizace pro tyto účely mobilizovat
- zastupitelnost zdrojů → možné generovat několik variant řešení, které poveden k eliminaci příčin problému
§ Určení kritérií výběru, výběr nejlepší varianty
- hodnocení navržených alternativ řešení je nezbytné pro objektivní posouzení výhod i nedostatků každé z nich
- soubor těchto kritérií postihuje rozhodující parametry modelu rozhodovací situace = ty, jejichž přínos k řešení existujícího problému je významný → kritéria hodnocení nejsou rovnocenná
- smyslem tohoto kroku je stanovit jejich váhu / významnost / pro celkové hodnoceni
Fáze procesu manažerského rozhodování
- rozhodovací subjekt musí vyhodnotit rozhodovací situaci a omezující podmínky pro realizaci přijatého rozhodnutí
- posoudit dopady přijatého rozhodnutí do všech oblastí činnosti organizace a okolí
- proces manažerského rozhodování je složen ze 4 fází
§ Vytvoření modelu rozhodovací situace
- spojeno s definicí a podrobnější specifikací problému
- model obsahuje všechny parametry rozhodovací situace, faktory ovlivňující účelnost a efektivnost činností v oblasti, která je zdrojem problému
- rozhodovací situace je popsána komponenty, které se podílejí na řešení problému / zdroje organizace / a strukturou jejich vzájemných vazeb
§ Návrh alternativního možného řešení
- představuje kreativní pokus o řešení za použití zdrojů, které může organizace pro tyto účely mobilizovat
- zastupitelnost zdrojů → možné generovat několik variant řešení, které poveden k eliminaci příčin problému
§ Určení kritérií výběru, výběr nejlepší varianty
- hodnocení navržených alternativ řešení je nezbytné pro objektivní posouzení výhod i nedostatků každé z nich
- soubor těchto kritérií postihuje rozhodující parametry modelu rozhodovací situace = ty, jejichž přínos k řešení existujícího problému je významný → kritéria hodnocení nejsou rovnocenná
- smyslem tohoto kroku je stanovit jejich váhu / významnost / pro celkové hodnoceni
FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU PODNIKOVÉ STRATEGIE SUBJEKTU
- postupy k volbě metod managementu klíčových funkcí a aktivit
- aktivity zaměřené na zhodnocení příležitostí
- úsilí o integraci s předstihem i následně
- defenzivní postupy k ochraně proti působení rivalů a obraně proti vlivu externích hrozeb
- opatření k diverzifikaci báze příjmů firmy a rozhodování o vstupu do nových oborů
- snaha o rozšíření/zúžení nabízené řady produktů, o zvýšení jejich kvality a o modifikaci služeb zákazníkům
- opatření reagující na změny podmínek v oboru
- opatření ke zlepšení krátkodobé ziskovosti
- úsilí o změnu geografického zastoupení
- ofenzivní postupy k posílení dlouhodobé konkurenční pozice firmy a zajištění konkurenčních výhod
ZDROJE KONKURENČNÍCH VÝHOD
Podstatou správné strategické volby je přidělování existujících zdrojů firmy do oblasti podnikání s největším konkurenčním potencionálem. Těžištěm je vybudování a posilování dlouhodobé konkurenční pozice na trhu. Organizace má KONKURENČNÍ VÝHODU kdykoliv má převahu nad svými rivaly, v získání zájmu zákazníků a schopnosti ubránit se konkurenčním silám.
-volba je omezována trhem, jeho podmínkami
zdroje konkurenčních výhod
- nabídka nejlepších produktů na trhu
- nadstandardní zákaznický servis
- nižší výrobní náklady než mají rivalové
- působnost v geograficky příhodnější lokalitě
- modernější technologie
- módnější nebo atraktivnější produkty
- renomé značky, dobrá pověst apod.
Konkurenčních výhod je ve střetu naznačených hlavních konkurenčních sil většinou dosahováno prostřednictvím tvůrčích ofenzivních strategií, které nemohou být snadno napodobeny. Naopak účelem uplatnění a hlavním úkolem defenzivních strategií je ochránit existující konkurenční výhody a udržet stávající konkurenční pozici firmy.
- aktivity zaměřené na zhodnocení příležitostí
- úsilí o integraci s předstihem i následně
- defenzivní postupy k ochraně proti působení rivalů a obraně proti vlivu externích hrozeb
- opatření k diverzifikaci báze příjmů firmy a rozhodování o vstupu do nových oborů
- snaha o rozšíření/zúžení nabízené řady produktů, o zvýšení jejich kvality a o modifikaci služeb zákazníkům
- opatření reagující na změny podmínek v oboru
- opatření ke zlepšení krátkodobé ziskovosti
- úsilí o změnu geografického zastoupení
- ofenzivní postupy k posílení dlouhodobé konkurenční pozice firmy a zajištění konkurenčních výhod
ZDROJE KONKURENČNÍCH VÝHOD
Podstatou správné strategické volby je přidělování existujících zdrojů firmy do oblasti podnikání s největším konkurenčním potencionálem. Těžištěm je vybudování a posilování dlouhodobé konkurenční pozice na trhu. Organizace má KONKURENČNÍ VÝHODU kdykoliv má převahu nad svými rivaly, v získání zájmu zákazníků a schopnosti ubránit se konkurenčním silám.
-volba je omezována trhem, jeho podmínkami
zdroje konkurenčních výhod
- nabídka nejlepších produktů na trhu
- nadstandardní zákaznický servis
- nižší výrobní náklady než mají rivalové
- působnost v geograficky příhodnější lokalitě
- modernější technologie
- módnější nebo atraktivnější produkty
- renomé značky, dobrá pověst apod.
Konkurenčních výhod je ve střetu naznačených hlavních konkurenčních sil většinou dosahováno prostřednictvím tvůrčích ofenzivních strategií, které nemohou být snadno napodobeny. Naopak účelem uplatnění a hlavním úkolem defenzivních strategií je ochránit existující konkurenční výhody a udržet stávající konkurenční pozici firmy.
CHARAKTERISTIKY TYPŮ PODNIKATELSKÝCH STRATEGIÍ
Základní typy
1. agresivní strategie – je založena na schopnosti organizace uplatnit své silné stránky při snaze získat výhodný podíl na vznikající příležitosti. Je účelná pokud ve vnitrním prostředí organizace vytváří předpoklady pro pružnou reakci organizace na pozitivní rozvoj stavu v jejím okolí resp. Dokonce možnost tento vývoj částečně ovlivňovat. Hlavní postupy: inovační rozvoj ( zvýšení kvality, zkrácení dodacích lhůt a snížení výrobních nákladů – a) potvrzení leadera v oboru b) velká diverzifikace sortimentu). Inovační rozvoj je velmi nákladný; vertikální integrace ( vyžití síly vlastního postavení a spojit se s dodavateli nebo odběrateli za účelem zlepšení konkurenční pozice. Integrace většinou díky vzájemného propojování inform. Systémů.
2. neutrální strategie – tzn. „žádná velká (mimořádná) aktivita – defenzivní - udržení stávající konkurenční pozice. Hlavní postupy: vyčkávání (intezivní přípravy podstatných změn uvnitř organizace. Ukončení je signalizováno vznikem inovace a jejím uvedením na trh); horizontální integrace - (spojení několika organizací stejného typu za účelem posílení pozice = dohoda o spolupráci tzv. join-venture). Tato strategie je málo mobilizující.
3. ofenzivní neutrální strategie – má mobilizující charakter díky posilování slabin. Děje se tak prostřednictvím ROZVOJOVÉHO OBRATU – reakce na působení hrozeb z okolí na silné stránky organizace, což umožňuje poměrně snadnou obranu. Rozvojový obrat na prevenci proti možnosti obrácení hrozby na slabou stránku a proti možnosti změny silné stránky na slabou.
4. Defenzivní strategie – v případě, že hrozby působí na slabé stránky. Hlavní postup: řízená likvidace (s cílem zabránit ztrátám); opuštění zajatého (zablokovaného) programu jedná se v podstatě o organizovaný ústup – snižování stavu, obvykle následuje nový produkt, se kterým chce firma prorazit na trhu.
Po úspěšném opuštění je nutno, aby organizace co nejrychleji přešla ke strategii ofenzivně neutrální.
REALIZAČNÍ PASTI STRATEGICKÝCH OPATŘENÍ
1. nevhodné postoje zaměstnanců, kteří vědomě nebo z nedostatku informací brání uskutečňování plánovaných strategických záměrů
2. nezvládnutí manažerských aktivit při rozpracování strategických záměrů. Vzájemná nekonzistence strategických, taktických a operativních plánů. To je důsledkem slabin v aplikaci plánovacích technik představitelů managementu organizace.
Dovednosti a image manažera – Zbyněk Pitera – BIVŠ – 2002 – str. 54-63
1. agresivní strategie – je založena na schopnosti organizace uplatnit své silné stránky při snaze získat výhodný podíl na vznikající příležitosti. Je účelná pokud ve vnitrním prostředí organizace vytváří předpoklady pro pružnou reakci organizace na pozitivní rozvoj stavu v jejím okolí resp. Dokonce možnost tento vývoj částečně ovlivňovat. Hlavní postupy: inovační rozvoj ( zvýšení kvality, zkrácení dodacích lhůt a snížení výrobních nákladů – a) potvrzení leadera v oboru b) velká diverzifikace sortimentu). Inovační rozvoj je velmi nákladný; vertikální integrace ( vyžití síly vlastního postavení a spojit se s dodavateli nebo odběrateli za účelem zlepšení konkurenční pozice. Integrace většinou díky vzájemného propojování inform. Systémů.
2. neutrální strategie – tzn. „žádná velká (mimořádná) aktivita – defenzivní - udržení stávající konkurenční pozice. Hlavní postupy: vyčkávání (intezivní přípravy podstatných změn uvnitř organizace. Ukončení je signalizováno vznikem inovace a jejím uvedením na trh); horizontální integrace - (spojení několika organizací stejného typu za účelem posílení pozice = dohoda o spolupráci tzv. join-venture). Tato strategie je málo mobilizující.
3. ofenzivní neutrální strategie – má mobilizující charakter díky posilování slabin. Děje se tak prostřednictvím ROZVOJOVÉHO OBRATU – reakce na působení hrozeb z okolí na silné stránky organizace, což umožňuje poměrně snadnou obranu. Rozvojový obrat na prevenci proti možnosti obrácení hrozby na slabou stránku a proti možnosti změny silné stránky na slabou.
4. Defenzivní strategie – v případě, že hrozby působí na slabé stránky. Hlavní postup: řízená likvidace (s cílem zabránit ztrátám); opuštění zajatého (zablokovaného) programu jedná se v podstatě o organizovaný ústup – snižování stavu, obvykle následuje nový produkt, se kterým chce firma prorazit na trhu.
Po úspěšném opuštění je nutno, aby organizace co nejrychleji přešla ke strategii ofenzivně neutrální.
REALIZAČNÍ PASTI STRATEGICKÝCH OPATŘENÍ
1. nevhodné postoje zaměstnanců, kteří vědomě nebo z nedostatku informací brání uskutečňování plánovaných strategických záměrů
2. nezvládnutí manažerských aktivit při rozpracování strategických záměrů. Vzájemná nekonzistence strategických, taktických a operativních plánů. To je důsledkem slabin v aplikaci plánovacích technik představitelů managementu organizace.
Dovednosti a image manažera – Zbyněk Pitera – BIVŠ – 2002 – str. 54-63
Strategický management
Úkoly strategického managementu; faktory ovlivňující volbu podnikatelské strategie subjektu; zdroje konkurenčních výhod; charakteristiky typů podnikatelských strategií (agresivní,neutrální defenzivní, neutrální ofenzivní, defenzivní); realizační pasti strategických opatření
STRATEGICKÝ MANAGEMENT
Snahou strat.manag. musí být trvalé odstraňování existujících slabých stránek firmy a rozvíjení co největšího počtu silných stránek.
HLAVNÍ ÚKOLY
1. rozhodnout v čem bude organizace podnikat a formulovat STRATEGICKOU VIZI – vnutit organizaci povědomí o účelu, stanovit dlouhodobou orientaci jejího chování a specifikovat jasné poslání, které chce firma naplnit.
2. přeměnit strategickou vizi a specifikovat poslání do souboru MĚŘITELNÝCH CÍLŮ A UKAZATELŮ VÝKONNOSTI
3. navrhnout POSTUP k vymezeným cílům
4. IMPLEMENTOVAT zvolenou strategii a zajistit její účinné a účelné provádění
5. HODNOTIT výkonnost, sledovat vývoj organizace a provádět korekční zásahy do dlouhodobé strategie anebo MĚNIT implementovanou strategii v souvislosti se získanými zkušenostmi a měnícími se podmínkami
Při strategickém rozhodování je třeba zohlednit FAKTORY:
- potřeby, přání a požadavky klientů – musí být jasno CO má firma svými aktivitami uspokojit
- existenci různých skupin zákazníků – vědět KDO je cílem podnikových aktivit
- vhodné metody, techniky a technologie – znát JAK jednotlivé požadavky uspokojit
STRATEGICKÝ MANAGEMENT
Snahou strat.manag. musí být trvalé odstraňování existujících slabých stránek firmy a rozvíjení co největšího počtu silných stránek.
HLAVNÍ ÚKOLY
1. rozhodnout v čem bude organizace podnikat a formulovat STRATEGICKOU VIZI – vnutit organizaci povědomí o účelu, stanovit dlouhodobou orientaci jejího chování a specifikovat jasné poslání, které chce firma naplnit.
2. přeměnit strategickou vizi a specifikovat poslání do souboru MĚŘITELNÝCH CÍLŮ A UKAZATELŮ VÝKONNOSTI
3. navrhnout POSTUP k vymezeným cílům
4. IMPLEMENTOVAT zvolenou strategii a zajistit její účinné a účelné provádění
5. HODNOTIT výkonnost, sledovat vývoj organizace a provádět korekční zásahy do dlouhodobé strategie anebo MĚNIT implementovanou strategii v souvislosti se získanými zkušenostmi a měnícími se podmínkami
Při strategickém rozhodování je třeba zohlednit FAKTORY:
- potřeby, přání a požadavky klientů – musí být jasno CO má firma svými aktivitami uspokojit
- existenci různých skupin zákazníků – vědět KDO je cílem podnikových aktivit
- vhodné metody, techniky a technologie – znát JAK jednotlivé požadavky uspokojit
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)