Management kvality
http://www.blogger.com/post-edit.g?blogID=2482436903091464491&postID=3369095521016321364
- kvalita (kvalitativní stupeň) je určována zákazníkem a znamená, že projekt a jeho výstupy splňují požadavky a očekávání zákazníka
- kvalita předpokládá splnění norem pro projektový produkt a projektové řízení
- kvalita neznamená to nejlepší nebo nulový počet defektů – musí plnit očekávání zákazníka
- pochopit očekávání zákazníka, co se týká kvality, pak vypracovat aktivní plán a postup ke splnění těchto očekávání
„Pozlacování“
- dodávat více než zákazník žádá
- důsledkem je, že zákazníkovy požadavky by mohly být splněny rychleji a s menšími náklady
- Zákazník žádá např. automobil
- Vy dodáte např. formuli 1
Měření kvality
- snažte se měřit objektivně, pokud to lze
- definujte aspekty kvality
- měřte tolik, kolik můžete
- některé části je možno měřit subjektivně
Proces kvality
- nemůžete řídit kvalitu bez zvládnutí měřících metod
- definujte metriky
- zvládněte metriky
- analyzujte, jak mohou být procesy zlepšeny
- management kvality není událost – je to proces
- trvale vysoké kvality produktu nemůže být dosaženo chybným procesem
- opakující se cyklus – měření kvality, zlepšení procesů atd.
- najít chyby a defekty co možná nejdříve
- soustřeďte se na očekávání zákazníka
- definujte proces
Měření kvality
Zlepšení procesu
Měření kvality
Zlepšení procesu
Plánování kvality Zjištění kvality
QP QA
- QP
- QA
- QC
Kontrola kvality QC
Plán – analýza – návrh – stavba test – implementace – support
- nejdříve musíme shromáždit všechny informace, určit, co se bude měřit a jakým způsobem se to bude kontrolovat
- analýza náklady x přínosy
- ten, kdo si projekt objednal, => přínosy během životního cyklu – spokojenost zákazníka s produktem, vyšší kvalita – lepší využití
- případová studie pro kvalitu – efektivní program managementu kvality vede ke spokojenosti zákazníka, zvyšuje reputace a co je nejdůležitější, snižuje náklady na výrobu produktu
- vyplatí se preventivní kontrola
- kontrola kvality – činnosti spojené s tvorbou projektových výstupů
- zjištění kvality – proces využitý pro tvoření výstupů
Techniky kontroly kvality
- kontrola dodávek
- kontrolní seznam k zajištění, že výstupy jsou konzistentní a obsahují všechny potřebné informace
- kontrola spolupracovníky/technická kontrola/kontrola kódu
- opětovné využití vyzkoušeného softwaru
- pečlivé zkoušení (jednotka, systém, integrovaný test, schválení)
- normy k zajištění konzistence
- strukturované metody k zajištění, používání standardních, vyzkoušených procesů
- zkoušení
- prověrka zjištění kvality nebo audit
- použití normy, definované procesy
- kontrolní seznam zajištění kvality, aby se prováděly standardní procesy norma ISO1006
Rysy kvalitní organizace
- kvalita je integrální součástí organizace, žádný dodatečný nápad
- zdůrazňuje prevenci před inspekcí
- pravidelně hodnotí příčiny úspěchu a neúspěchu
- používá akumulovanou moudrost ke zlepšení a zavedení nejlepších praktik
- soustřeďuje se na procesy, ne na lidi
- každý je zodpovědný za kvalitu
Management kvality
- vypracujte plán kvality
- hlavní výstupy
- kritéria úplnosti a správnosti
- aktivity kontroly kvality
- aktivity zajištění kvality
- přidejte tyto aktivity do plánu projektu
- provádějte tyto aktivity
Vlastnosti kvality
- kvalita vyráběných dodávek
- kvalita poskytovaných služeb
Kvalitní produkt
- spolehlivý
- snadno použitelný
- snadná údržba po dokončení
- je dosažitelný, když je potřeba
- flexibilní pro budoucí potřeby
- dobrý poměr hodnoty a ceny
- intuitivní/snadné pochopení
- bezpečný
- dobře dokumentovaný
- minimální defektní (nemusí být perfektní)
- vyhovuje potřebám zákazníka
Kvalitní služba
- rychlá odezva
- kompetentnost
- přístupnost
- zdvořilost
- komunikativnost
- důvěryhodnost
- znalost zákazníka
- spolehlivost
Náklady na kvalitu
- kontroly výstupů
- vytvoření plánu kvality
- schválení zákazníkem
- zkoušení
- normy kontroly kvality
- oddělení kontroly a zajištění kvality
- shromáždění metrik
Přínosy kvality
- mnoho přínosů se ukáže až během celého životního cyklu produktu
- rostoucí spokojenost zákazníka
- vyšší produktivita
- nižší náklady/kratší doba trvání
- vyšší morálka projektového týmu
- méně chyb/defektů
Cena za špatnou kvalitu
- garanční práce
- nespokojenost zákazníka
- opravy/údržba
- help desk (služba, která poradí zákazníkovi s opravou)
- podpůrní pracovníci
- špatná morálka
Předělávky
- důsledky toho, že se vážně nezačalo se zaváděním procesů kvality
- snažte se eliminovat přepracování neustálým zlepšováním procesů
- nalezněte nutnost přepracování ASAP
- věnujte zdroje na přepracování
- není to stejné jako změna rozsahu
- (metoda Six Sigma)
Management kvality – dokumenty
- plán kvality
- kontrolní seznam zajištění kvality
- kontrolní seznam kontroly kvality
- kritéria úplnosti a správnosti
Metriky na projektu
Proč měříme projektu?
- zlepšení výkonnosti
- zlepšení odhadů pro budoucí projekty
- identifikace kvantifikovatelných cílů projektů – doba trvání, nákladů, pracnost
- identifikace
- jeden z nejtěžších procesů řízení projektů
- často jsou ignorovány
- nutnost analyzovat metriky pro správný proces MNG kvality
- počáteční stav kvality
- z měření se dozvíme, zda se kvalita zlepšila nebo zhoršila
- základní metriky obsahují náklady, pracnost a dobu trvání projektů (u malých projektů)
- nejcennější je, když se zpracuje za celou organizaci
Vytváření vyvážených metrik
Identifikujte kritéria úspěchu
a) interní – management projektu a jeho provádění
b) externí – projektové cíle/výstupy
Hledejte rovnováhu
- náklady
- pracnost
- doba trvání
- produktivita
- kvalita výstupů
- spokojenost zákazníka s vyrobenými výstupy
- výkonnost projektového týmu
Dejte přednost vyváženému souboru metrik
- nejmenší náklady
- nejhodnotnější pro projekt
Stanovte cíle
Přidejte detaily do plánu
- jaká specifická data jsou potřebná pro metriky
- kdo je zodpovědný za sběr měřených dat
- kdy se budou data sbírat
- jak se budou měřené hodnoty zveřejňovat (Hlášení o stavu)
Typy metrik
• Náklady
- skutečné náklady vs. rozpočet pro projekt, pro fázi, pro činnost atd.
- celkové pracovní náklady vs. nepracovní (vs. rozpočet)
- celkové náklady na pracovníka vs. kontrakt vs konzultant (vs. rozpočet)
- celkové náklady na transakci
- implementace nápadů na snížení nákladů a realizované úspory nákladů
• Pracnost
- skutečná pracnost vs. rozpočet
- suma času projektového manažer vs. celkové pracovní hodiny
• Doba trvání
- skutečná doba trvání vs. plán
Produktivita
- těžko se měří přesně
- pracovní hodiny (na jednotku práce) funkční vlastnost
- pracovní jednotky vyrobené za pracovní hodinu
- pracovní hodiny odvozené ze standardních projektových procesů
- počet implementovaných nápadů na zlepšení procesů
Kvalita výstupů
- % výstupů, kde se uskutečňuje prověrka kvality
- % napoprvé akceptovaných výstupů při prověrce
- počet chyb objevených po původní akceptaci
- % výstupů, které na 100 % splňují podnikové normy
- počet požadavků zákazníka na změnu rozsahu
- počet hodin oprav již zkompletovaných výstupů
- počet „nejlepších zkušeností“ identifikovaných a aplikovaných na projektu
Spokojenost zákazníka s projektovými výstupy
Průzkum celkové spokojenosti s projektovými výstupy (IT)
- spolehlivost - snadné pochopení zpráv
- minimum chyb - intuitivní ovládání
- užitná hodnota - bezpečnost
- doba odezvy - splnění potřeb zákazníka
- snadné použití - flexibilita
- dostupnost - snadné pochopení zpráv
Spokojenost zákazníka s projektovým týmem
Průzkum
- odpovědnost - znalost zákazníka
- schopnosti - spolehlivost/plnění závazků
- přístupnost - profesionalita
- zdvořilost - poskytování školení
- dobrá komunikace - celková spokojenost
- důvěryhodnost
- doba reakce na dotazy a problémy zákazníka
- průměrná doba k vyřešení rozporů
- počet požadavků na změny rozsahu splněných
Řízení metrik
- uvažování nákladů na metriky
- když sbíráte měřené hodnoty, tak je použijte
- spojujte výkonnost týmu s individuální výkonností
- vyvarujte se nežádoucích důsledků
- zjistěte si výchozí stav, nemáte-li k dispozici cílový stav
- využívané metriky mohou pomáhat i na budoucích projektech
9) Správa dokumentů
Správa dokumentů
Správa dokumentů – znalostní management
systematický proces organizování a uchovávání znalostí, takže mohou být znalosti získávány zpět, využívány a prezentovány způsobem, který jim zajišťuje hodnotu a umožňuje jejich pochopení
pojmy: data, informace, znalosti
Správa dokumentů
Problémy s dokumenty u velkých projektů
- více než 1 osoba pracuje na jednom dokumentu
- těžko se hledají dokumenty
- těžko se pozná stav dokumentu
- osoby, které mohou dokumenty aktualizovat
- několik konvencí pro pojmenování dokumentů
- nekonzistentní formátování
- uschovat, co je důležité, ostatní skartovat
Strukturovaná data vs. nestrukturovaná data
strukturovaná data nestrukturovaná data
- pole, záznamy, soubory, tabulky - dokumenty, obrázky, grafika, text, video, chat
- kód, modely, písmo - těžko lze najít nástroje, i když dnes již existují
- spoléhat se na nástroje, databáze - nástroje pro správu dokumentů
- těžko lze organizovat bez nástrojů nebo struktur - možno organizovat bez nástrojů
Ukládání dokumentů
- adresářová struktura
- sdílení
- skříň s pořadači
Nástroje pro tvorbu dokumentů
- Word, WordPerfect, Adobe, Excel
- používejte standardní software a standardní verze
Standardy pro jména dokumentů
- „20021126 Jan Novák Hlášení….“ sled: podle data
- „Jan Novák 20021126 Hlášení….“ sled: podle jména
Stav dokumentu
- „koncept“
- „čeká na schválení“
- „schváleno“
Standardní formát
- záhlaví, zápatí, font, titulní list
- Archiv dokumentů
- logická/fyzická organizace
- přístupová práva
- používaná verze
- klíčová slova, indexace
Pracovník archivu dokumentů
- je odpovědný za procesy archivace
- je odpovědný za správné vedení archivu
- koordinuje činnosti
- zřizuje, udržuje a uplatňuje normy a monitoruje jejich vhodnost
- identifikuje/řeší problémy
- monitoruje a kontroluje přístup a aktualizuje jej
- určuje, kdy je třeba archivovat dokumenty, provádí archivaci a skartaci
Archivace a skartace
- dlouhodobá hodnota
- časová hodnota
- procedury aktualizování archivu
- zálohování
- periodické kontroly
Periodické kontroly
- co bylo zálohováno a skartováno
- dokumentace je ukládána na správném místě
- dokumenty jsou správně indexovány a kategorizovány tak, aby měly přístup určené osoby
- dokumenty se pravidelně zařazují alespoň na konci každé velké fázi projektu
Životní cyklus dokumentu
Počáteční tvorba dokumentu
- kratší doba trvání
- vyšší pracovní úsilí
- převažuje pracnost
Zpětná vazba a modifikace (iterace)
- interní kontrola
- kontrola účastníky projektu
- kontrola managementu
- delší doba trvání
- menší pracovní úsilí
- převažuje doba trvání
Schválení
- písemné
- „už nejsou připomínky“
- technologie/nástroje ovlivňují procesy
- dokumenty projektového produktu vs. dokumenty projektového managementu
- dokumenty o skončení projektu
- firemní archivy
- pracovní oblast
Postup prací
- začíná se v pracovní oblasti autora
- přesune se do knihovny konceptů
- kopie se přesune zpět do pracovní oblasti, po aktualizaci do knihovny konceptů (verze 1.1, 1.2…)
- po schválení přesun do archivu
- možnost vytáhnout do pracovní oblasti pro další aktualizaci (verze 2.0, 3.0…)
- výstupní formulář dokumentu
- logický návrh (dokumentu) archivu
- dokumenty projektového produktu Konečný/koncept/dokument se upravuje¨
- dokumenty projektového řízení: - definování projektu
- komunikace
- prezentace
- finanční informace
- plány projektu
- stav projektu: - hlášení
- zprávy z porad
- odkazy semináře\vzorové dokumenty\other reference
- pracovní oblast zdroj 1\zdroj 2 (…)
Správa dokumentů – znalostní management
systematický proces organizování a uchovávání znalostí, takže mohou být znalosti získávány zpět, využívány a prezentovány způsobem, který jim zajišťuje hodnotu a umožňuje jejich pochopení
pojmy: data, informace, znalosti
Správa dokumentů
Problémy s dokumenty u velkých projektů
- více než 1 osoba pracuje na jednom dokumentu
- těžko se hledají dokumenty
- těžko se pozná stav dokumentu
- osoby, které mohou dokumenty aktualizovat
- několik konvencí pro pojmenování dokumentů
- nekonzistentní formátování
- uschovat, co je důležité, ostatní skartovat
Strukturovaná data vs. nestrukturovaná data
strukturovaná data nestrukturovaná data
- pole, záznamy, soubory, tabulky - dokumenty, obrázky, grafika, text, video, chat
- kód, modely, písmo - těžko lze najít nástroje, i když dnes již existují
- spoléhat se na nástroje, databáze - nástroje pro správu dokumentů
- těžko lze organizovat bez nástrojů nebo struktur - možno organizovat bez nástrojů
Ukládání dokumentů
- adresářová struktura
- sdílení
- skříň s pořadači
Nástroje pro tvorbu dokumentů
- Word, WordPerfect, Adobe, Excel
- používejte standardní software a standardní verze
Standardy pro jména dokumentů
- „20021126 Jan Novák Hlášení….“ sled: podle data
- „Jan Novák 20021126 Hlášení….“ sled: podle jména
Stav dokumentu
- „koncept“
- „čeká na schválení“
- „schváleno“
Standardní formát
- záhlaví, zápatí, font, titulní list
- Archiv dokumentů
- logická/fyzická organizace
- přístupová práva
- používaná verze
- klíčová slova, indexace
Pracovník archivu dokumentů
- je odpovědný za procesy archivace
- je odpovědný za správné vedení archivu
- koordinuje činnosti
- zřizuje, udržuje a uplatňuje normy a monitoruje jejich vhodnost
- identifikuje/řeší problémy
- monitoruje a kontroluje přístup a aktualizuje jej
- určuje, kdy je třeba archivovat dokumenty, provádí archivaci a skartaci
Archivace a skartace
- dlouhodobá hodnota
- časová hodnota
- procedury aktualizování archivu
- zálohování
- periodické kontroly
Periodické kontroly
- co bylo zálohováno a skartováno
- dokumentace je ukládána na správném místě
- dokumenty jsou správně indexovány a kategorizovány tak, aby měly přístup určené osoby
- dokumenty se pravidelně zařazují alespoň na konci každé velké fázi projektu
Životní cyklus dokumentu
Počáteční tvorba dokumentu
- kratší doba trvání
- vyšší pracovní úsilí
- převažuje pracnost
Zpětná vazba a modifikace (iterace)
- interní kontrola
- kontrola účastníky projektu
- kontrola managementu
- delší doba trvání
- menší pracovní úsilí
- převažuje doba trvání
Schválení
- písemné
- „už nejsou připomínky“
- technologie/nástroje ovlivňují procesy
- dokumenty projektového produktu vs. dokumenty projektového managementu
- dokumenty o skončení projektu
- firemní archivy
- pracovní oblast
Postup prací
- začíná se v pracovní oblasti autora
- přesune se do knihovny konceptů
- kopie se přesune zpět do pracovní oblasti, po aktualizaci do knihovny konceptů (verze 1.1, 1.2…)
- po schválení přesun do archivu
- možnost vytáhnout do pracovní oblasti pro další aktualizaci (verze 2.0, 3.0…)
- výstupní formulář dokumentu
- logický návrh (dokumentu) archivu
- dokumenty projektového produktu Konečný/koncept/dokument se upravuje¨
- dokumenty projektového řízení: - definování projektu
- komunikace
- prezentace
- finanční informace
- plány projektu
- stav projektu: - hlášení
- zprávy z porad
- odkazy semináře\vzorové dokumenty\other reference
- pracovní oblast zdroj 1\zdroj 2 (…)
8) Řízení rizika
Řízení rizika
Definice managementu rizika
Mistr Sun-tzu: Pravidlem vojenských operací není spolehnout se na to, že nepřítel nepřijde, ale připravit si způsoby, jak se s ním utkat, nespoléhat na to, že nepřítel nebude útočit, ale odpovědět mu tak, aby nemohl útočit.
Definice rizika
Riziko jsou budoucí možné události, které projektový tým nemůže přímo ovlivnit a které mají negativní vliv na projekt, jestliže se objeví.
Riziko má 3 faktory:
- určitá událost, která se může v budoucnu objevit
- pravděpodobnost, že se objeví nečekaná událost
- významnost vlivu její existence
Riziko x příležitost
- riziko je téměř vždy spojeno se ztrátami
- na pozitivní riziko se často pohlíží jako na „příležitost“
- riziko je určitá událost v budoucnu
- pravděpodobnost úspěchu
- přínos úspěchu
Je riziko problém?
- problémy – existující podmínky a okolnosti
- riziko – budoucí události a podmínky
- rozpor = velký problém!!!
- oficiálně definovaný problém, který má vliv na postup projektu
Psychologie rizika
- nepožaduje se nulové riziko
- jednou stanovené chápání rizika se těžko mění
- lidé mají tendenci věřit, že události jsou mnohem jistější, než opravdu jsou
- budoucí událost proběhne takto, protože podobná událost se v minulosti takto stala
- řekneme-li, že něco má šanci se stát, mnoho lidí věří, že se to určitě stane
Proces managementu rizika
Rizikový management je proces:
1. identifikace rizika
2. hodnocení rizika
3. vytvoření a implementování plánů na řízení rizika
4. trvalé monitorování nových projektových rizik
ad 1) Identifikace rizika
Definování projektu
Strukturovaný plán Časové odhady
Časový harmonogram Odhady nákladů Dřívější projekty
Plán nákladů
Zkušenosti a znalosti
projektového týmu
Vstupy do procesu identifikace rizika
Skupinové techniky: Kontrolní seznam
brainstorming identifikace rizika (checklist)
Delph technika proces a nástroje
interview atd.
Diagramové techniky:
vývojový diagram, diagram příčina-následek atd.
Výstupem je: Seznam rizika a jejich symptomů
(odhalí nebezpečí rizika ještě předtím, než nastane)
Zapojte investora projektu:
- dosáhněte souhlasu v hodnocení rizika
- předložte základy strategie řízení rizika investorovi ke schválení
- diskuse o identifikovaných rizicích může vést k jejich eliminaci (např. investor může souhlasit s implementací omezeného řešení, zatímco komplexnější řešení představuje velké riziko)
ad 2) Hodnocení úrovně rizika
- stanovte úroveň rizika každému identifikovanému rizikovému faktoru
- pro každý rizikový faktor existuje nějaká nejistota
- fikce – 100% nejistoty
- fakta – 0% nejistoty
- kvalitativní hodnocení rizika
- malá – střední - velká
- pravděpodobnost výskytu
- malá – střední - velká
Vliv Náklady Čas Kvalita
- některý rizikový faktor může mít vliv např. jen na kvalitu apod.
Hodnocení pravděpodobnosti výskytu rizikových faktorů
Stupnice pravděpodobnosti výskytu
velmi nízká 0,05
nízká 0,2
střední 0,4
vysoká 0,6
velmi vysoká 0,8
Matice hodnocení rizikových faktorů
Vliv Velmi nízký nízký střední vysoký velmi vysoký
P-st
vzájemný součin
velmi nízká
nízká
střední
vysoká
velmi vysoká
rriziko vysoké riziko střední riziko nízké
Kvantitativní metody hodnocení
- citlivostní analýza
- rozhodovací strom
- simulace
Analýza citlivosti celkových nákladů na rizikové faktory
N = (K + C1 + C2) + V + E
rovnice CN
N…. náklady
K…. kurs Kč/USD
C1…. cena dovážených komponent
C2…. cena domácích komponent
V…. mzdy
E…. energie
Aktuální hodnota Změna o 10 %
K
C1
C2
atd.
Rozhodovací strom
Očekávaná
hodnota rozhodnutí
pravděpodobnost 60 000,-
0,6
rozhodnutí X
přínos 100 000,-
0,4
START 40 000,-
64 000,-
0,8
rozhodnutí Y
přínos 80 000,-
0,5
40 000,-
- pro každé identifikovatelné velké riziko vypracujte plán na jeho zmírnění nebo odstranění
- ohodnoťte středně velká rizika, zda jejich vliv je dostatečně nebezpečný, abyste vypracovali plán na jejich odstranění
ad 3) Vytvoření a implementování plánů na řízení rizika
Strategie řízení rizika
- nedělejte nic (malá rizika)
- sledujte riziko (střední rizika s malou pravděpodobností)
- vyhněte se riziku (eliminuje příčinu rizika, pečlivě naplánovat komunikaci mezi členy týmu projektu)
- přesuňte riziko (přenést riziko na 3. stranu, riziko nezmizí, ale nezasáhne nás, např. pojištění)
- zmírněte riziko (neděláme žádné plány, jsme ochotni riziko přijmout, objeví-li se - pasivní akceptace, připravujeme plány eventualit – aktivní akceptace)
- vypracujte plán eventualit
- identifikujte akce, které by byly vykonány, kdyby riziková událost skutečně nastala
- doplňte eventuální akce do projektového plánu
- kdyby neexistovala vhodná eventuální akce pro nebezpečné riziko, mohl by být projekt zastaven
ad 4) Trvalé monitorování nových projektových rizik
- rizika identifikujte včas a opakovaně hodnoťte během projektu
- hodnoťte rizika na začátku a na konci každé velké projektové etapy
- monitorujte rizika při kontrole postupu projektu
- změnové řízení
Řízení rizika - výstupy
- rizikové faktory
- rizikové strategie
- definice projektu – projektového rizika
- projektový plán – plán řízení rizik ve firmě
7) Hlavní výstupy
Hlavní výstupy
- individuální zprávy o stavu
- členové týmu projektovému vedoucímu
- týdenní/měsíční zprávy o stavu projektu
- projektový manažer účastníkům projektu
- může existovat několik zpráv v různé formě pro různé příjemce
- kontrolní porady
Vedení porady
- agenda
- zapisovatel = partner při velkých poradách
- účastníci přípravy porady
- zvěte pouze ty lidi, kteří jsou nutní
- začněte včas (ale umožněte schůzky před poradou)
- porada by neměla být delší než 1 hod
- vysvětlete účel a očekávaný výsledek
- držte se agendy a sledujte čas
- je třeba zapsat, co se má udělat
- rekapitulujte, co se má udělat, kdo je odpovědný a termín splnění
- rekapitulujte všechna rozhodnutí
Otázka: Jak zajistíte, že se dostane správná informace o projektu správnému příjemci co nejefektivnějších způsobem?
Plánujte!!!
Plán komunikace
- určete účastníky projektu
- určete potřebu komunikace pro každého účastníka
- určete postupné cíle, jak splnit komunikační plán
- určete prioritu komunikačních možností
- zaveďte všechny komunikace, které jsou povinné
- zaveďte nejvýhodnější komunikační možnosti
- přidejte výsledné komunikační činnosti do plánu projektu
- je nutné dbát na to, aby komunikace byla efektivní, jednoduchá
- pokud se účastníci komunikace nacházejí na různých místech, je třeba zvážit použití telekonference
Povinná komunikace
- podávání zpráv
- požadovaná data
- stav projektu
- „push“ je posílána příjemci
- kontrolní porady
- hlášení o stavu projektu
Informační komunikace
- vzdělávání
- „jak na to“
- „pull“ (příjemce si informace musí vytáhnout)
Marketingová komunikace
- propagace projektu
- „push“ (informace tlačeny k příjemci – ovlivňování veřejného mínění)
Příklady povinné komunikace
- zprávy o stavu projektu
- pravidelná aktualizace stavu
- kontrolní porady
- porady řídícího výboru
- pravidelné konference a videokonference se vzdálenými účastníky
- vládou požadované zprávy a ostatní informace
- finanční hlášení (stav rozpočtu, počet pracovníků…)
Příklady informační komunikace
- informační porady
- projektové informace a dokumentace v adresářích nebo v knihovně s volným přístupem
- informace o projektu na webových stránkách
Příklady MTG komunikace
- projektové novinky s pozitivním marketingovým vlivem
- soutěže s jednoduchými cenami
- slogany o projektu posilující pozitivní image
- oslavy, které zviditelňují dosažení hlavních milníků
- upomínkové předměty – odznaky, tužky, šálky, trička atd.
- urči prioritu komunikačních výstupů
velký dopad Věnuj se nejdříve této oblasti
komunikace
malý dopad velká pracnost malá pracnost
- jak efektivně řídit očekávání? Komunikovat, komunikovat, komunikovat!!!
- abychom mohli řídit očekávání zákazníka, musíme být první
- projektový manažer musí být iniciativní,
- první je ten, kdo začne komunikovat
Řízení očekávání
- v mnoha případech se konflikt vyskytuje nikoliv kvůli aktuálnímu problému, ale kvůli tomu, že zákazník nebo manažer je překvapen
- získání souhlasu (souhlas zákazníka s definicí projektu)
- dodávky a očekávání (musí být dodáno to, co je očekáváno, je třeba o tom jednat)
- komunikuj aktivně (všechny komunikace jsou povinné, aby se předešlo překvapení)
- periodické hodnocení výkonnosti (přidaná hodnota bude odpovídat vynaloženým nákladům)
- je-li to nutné, opravte očekávání
- plnění dohody (nebudou-li dohody plněny, vyvolat jednání o změně)
Značka projektu
- propracovanější forma MTG komunikace
- promyslete, co působí na pozitivní image a důvěru v projekt
- snažte se vyvolat image a výborný pocit u osoby, která slyší o projektu
- značka projektu souvisí i se značkou jiných spotřebních produktů
- značka má určitý vliv na osobu
- aktivně budujete image projektu
- příklady budování image projektu: používejte pozitivní jméno projektu (akronym), vybudujte image projektu, používejte logo, upomínkové předměty, materiály s logem, trička, šálky, tužky…
- individuální zprávy o stavu
- členové týmu projektovému vedoucímu
- týdenní/měsíční zprávy o stavu projektu
- projektový manažer účastníkům projektu
- může existovat několik zpráv v různé formě pro různé příjemce
- kontrolní porady
Vedení porady
- agenda
- zapisovatel = partner při velkých poradách
- účastníci přípravy porady
- zvěte pouze ty lidi, kteří jsou nutní
- začněte včas (ale umožněte schůzky před poradou)
- porada by neměla být delší než 1 hod
- vysvětlete účel a očekávaný výsledek
- držte se agendy a sledujte čas
- je třeba zapsat, co se má udělat
- rekapitulujte, co se má udělat, kdo je odpovědný a termín splnění
- rekapitulujte všechna rozhodnutí
Otázka: Jak zajistíte, že se dostane správná informace o projektu správnému příjemci co nejefektivnějších způsobem?
Plánujte!!!
Plán komunikace
- určete účastníky projektu
- určete potřebu komunikace pro každého účastníka
- určete postupné cíle, jak splnit komunikační plán
- určete prioritu komunikačních možností
- zaveďte všechny komunikace, které jsou povinné
- zaveďte nejvýhodnější komunikační možnosti
- přidejte výsledné komunikační činnosti do plánu projektu
- je nutné dbát na to, aby komunikace byla efektivní, jednoduchá
- pokud se účastníci komunikace nacházejí na různých místech, je třeba zvážit použití telekonference
Povinná komunikace
- podávání zpráv
- požadovaná data
- stav projektu
- „push“ je posílána příjemci
- kontrolní porady
- hlášení o stavu projektu
Informační komunikace
- vzdělávání
- „jak na to“
- „pull“ (příjemce si informace musí vytáhnout)
Marketingová komunikace
- propagace projektu
- „push“ (informace tlačeny k příjemci – ovlivňování veřejného mínění)
Příklady povinné komunikace
- zprávy o stavu projektu
- pravidelná aktualizace stavu
- kontrolní porady
- porady řídícího výboru
- pravidelné konference a videokonference se vzdálenými účastníky
- vládou požadované zprávy a ostatní informace
- finanční hlášení (stav rozpočtu, počet pracovníků…)
Příklady informační komunikace
- informační porady
- projektové informace a dokumentace v adresářích nebo v knihovně s volným přístupem
- informace o projektu na webových stránkách
Příklady MTG komunikace
- projektové novinky s pozitivním marketingovým vlivem
- soutěže s jednoduchými cenami
- slogany o projektu posilující pozitivní image
- oslavy, které zviditelňují dosažení hlavních milníků
- upomínkové předměty – odznaky, tužky, šálky, trička atd.
- urči prioritu komunikačních výstupů
velký dopad Věnuj se nejdříve této oblasti
komunikace
malý dopad velká pracnost malá pracnost
- jak efektivně řídit očekávání? Komunikovat, komunikovat, komunikovat!!!
- abychom mohli řídit očekávání zákazníka, musíme být první
- projektový manažer musí být iniciativní,
- první je ten, kdo začne komunikovat
Řízení očekávání
- v mnoha případech se konflikt vyskytuje nikoliv kvůli aktuálnímu problému, ale kvůli tomu, že zákazník nebo manažer je překvapen
- získání souhlasu (souhlas zákazníka s definicí projektu)
- dodávky a očekávání (musí být dodáno to, co je očekáváno, je třeba o tom jednat)
- komunikuj aktivně (všechny komunikace jsou povinné, aby se předešlo překvapení)
- periodické hodnocení výkonnosti (přidaná hodnota bude odpovídat vynaloženým nákladům)
- je-li to nutné, opravte očekávání
- plnění dohody (nebudou-li dohody plněny, vyvolat jednání o změně)
Značka projektu
- propracovanější forma MTG komunikace
- promyslete, co působí na pozitivní image a důvěru v projekt
- snažte se vyvolat image a výborný pocit u osoby, která slyší o projektu
- značka projektu souvisí i se značkou jiných spotřebních produktů
- značka má určitý vliv na osobu
- aktivně budujete image projektu
- příklady budování image projektu: používejte pozitivní jméno projektu (akronym), vybudujte image projektu, používejte logo, upomínkové předměty, materiály s logem, trička, šálky, tužky…
6) Řízení komunikace
Řízení komunikace
„Schopnost komunikovat je na prvním místě v seznamu kritérií úspěchu.“
Peter Drucker
- správná komunikace je kritickým faktorem úspěchu
- dejte správnou informaci správným posluchačům
- komunikace mezi projektem a účastníky projektu
- informace o stavu na všech projektech
- zprávy o stavu
- kontrolní porady
Podávání zpráv o stavu
Účel
- informují o postupu projektu vzhledem k plánu projektu
- informují o postupu projektu vzhledem k průběžným cílům
- informují management projektu o: - rozporech
- změnách
- riziku
- řídí očekávání
Postup projektu
Požadavky na změny Syntéza
Zpráva o stavu
Deník rozporů
Další relevantní informace
Řízení komunikace
- při komunikaci vždy myslete na posluchače
- pečlivě zvažujte, o co žádáte
- žádáte-li o informaci, musíte vědět, jak ji použijete
- je-li potřeba, zpracujte mimořádnou zprávu
- využívejte standardní zprávy
- s čím vyšší organizační úrovní komunikujete, tím méně informací se vyžaduje
- musíte mít jasno, kdy je komunikace potřebná
SEMAFOR:
- červená = potřeba zabývat se zprávou
- žlutá = něco se děje, výstraha, připravit se
- zelená = není potřeba zásahu příjemce zprávy
- ujistěte se, že frekvence vašich zpráv je reálná
- krátký projekt - častěji
- dlouhý projekt – méně často
- sdělujte informace tvůrčím způsobem
- hlasovou poštou
- e-mailem
- na papíře
- na webu…
- členové projektového týmu informují projektového manažera, který udělá zprávu o projektu
- kontrolních porad se účastní celý projektový tým (zákazník, investor…)
- u dlouhých projektů mohou kontrolní porady probíhat odděleně, zprávy o stavu projektu se vydávají zpravidla 1x za měsíc
- pro úplné informování zákazníka/vedoucího se nespoléhejte jen na zprávy o stavu, zvláště když sdělujete špatné zprávy
Hlavní výstupy
- individuální zprávy o stavu
- členové týmu projektovému vedoucímu
- týdenní/měsíční zprávy o stavu projektu
- projektový manažer účastníkům projektu
- může existovat několik zpráv v různé formě pro různé příjemce
- kontrolní porady
Vedení porady
- agenda
- zapisovatel = partner při velkých poradách
- účastníci přípravy porady
- zvěte pouze ty lidi, kteří jsou nutní
- začněte včas (ale umožněte schůzky před poradou)
- porada by neměla být delší než 1 hod
- vysvětlete účel a očekávaný výsledek
- držte se agendy a sledujte čas
- je třeba zapsat, co se má udělat
- rekapitulujte, co se má udělat, kdo je odpovědný a termín splnění
- rekapitulujte všechna rozhodnutí
Otázka: Jak zajistíte, že se dostane správná informace o projektu správnému příjemci co nejefektivnějších způsobem?
Plánujte!!!
Plán komunikace
- určete účastníky projektu
- určete potřebu komunikace pro každého účastníka
- určete postupné cíle, jak splnit komunikační plán
- určete prioritu komunikačních možností
- zaveďte všechny komunikace, které jsou povinné
- zaveďte nejvýhodnější komunikační možnosti
- přidejte výsledné komunikační činnosti do plánu projektu
- je nutné dbát na to, aby komunikace byla efektivní, jednoduchá
- pokud se účastníci komunikace nacházejí na různých místech, je třeba zvážit použití telekonference
Povinná komunikace
- podávání zpráv
- požadovaná data
- stav projektu
- „push“ je posílána příjemci
- kontrolní porady
- hlášení o stavu projektu
Informační komunikace
- vzdělávání
- „jak na to“
- „pull“ (příjemce si informace musí vytáhnout)
Marketingová komunikace
- propagace projektu
- „push“ (informace tlačeny k příjemci – ovlivňování veřejného mínění)
Příklady povinné komunikace
- zprávy o stavu projektu
- pravidelná aktualizace stavu
- kontrolní porady
- porady řídícího výboru
- pravidelné konference a videokonference se vzdálenými účastníky
- vládou požadované zprávy a ostatní informace
- finanční hlášení (stav rozpočtu, počet pracovníků…)
Příklady informační komunikace
- informační porady
- projektové informace a dokumentace v adresářích nebo v knihovně s volným přístupem
- informace o projektu na webových stránkách
Příklady MTG komunikace
- projektové novinky s pozitivním marketingovým vlivem
- soutěže s jednoduchými cenami
- slogany o projektu posilující pozitivní image
- oslavy, které zviditelňují dosažení hlavních milníků
- upomínkové předměty – odznaky, tužky, šálky, trička atd.
- urči prioritu komunikačních výstupů
velký dopad Věnuj se nejdříve této oblasti
komunikace
malý dopad velká pracnost malá pracnost
- jak efektivně řídit očekávání? Komunikovat, komunikovat, komunikovat!!!
- abychom mohli řídit očekávání zákazníka, musíme být první
- projektový manažer musí být iniciativní,
- první je ten, kdo začne komunikovat
Řízení očekávání
- v mnoha případech se konflikt vyskytuje nikoliv kvůli aktuálnímu problému, ale kvůli tomu, že zákazník nebo manažer je překvapen
- získání souhlasu (souhlas zákazníka s definicí projektu)
- dodávky a očekávání (musí být dodáno to, co je očekáváno, je třeba o tom jednat)
- komunikuj aktivně (všechny komunikace jsou povinné, aby se předešlo překvapení)
- periodické hodnocení výkonnosti (přidaná hodnota bude odpovídat vynaloženým nákladům)
- je-li to nutné, opravte očekávání
- plnění dohody (nebudou-li dohody plněny, vyvolat jednání o změně)
Značka projektu
- propracovanější forma MTG komunikace
- promyslete, co působí na pozitivní image a důvěru v projekt
- snažte se vyvolat image a výborný pocit u osoby, která slyší o projektu
- značka projektu souvisí i se značkou jiných spotřebních produktů
- značka má určitý vliv na osobu
- aktivně budujete image projektu
- příklady budování image projektu: používejte pozitivní jméno projektu (akronym), vybudujte image projektu, používejte logo, upomínkové předměty, materiály s logem, trička, šálky, tužky…
5) Řízení rozsahu
Řízení rozsahu
2 zásadní chyby
1. špatná definice programu
2. chybí řízení rozsahu
- řízení rozsahu – stanovím obsah a hranice projektu
- musí ho odsouhlasit investor
Podstata řízení změn rozsahu
- řízení změn rozsahu znamená přinutit investora, aby rozhodnutí, která vedou ke změnám v rozsahu projektu, dělal sám
- řízení změn rozsahu je správné pokud,:
- investor (oprávněný zástupce) rozhodne, že změna je oprávněná
- vliv na projekt je analyzován a zcela pochopen (musí si uvědomit dopady změn nákladů a času)
- změny jsou nevyhnutelné, jsou však jedním z hlavních důvodů neúspěchu projektu
- aktivní řízení změn je klíčen k úspěchu projektu
- první chybou je špatně naplánovaný projekt, druhou chybou je, že se změny neřídí, změna pak naroste do problému větších rozměrů)
Většina změn je důsledkem:
- externích změn
- změny legislativy, předpisů...
- interních projektových problémů
- chybí vstupní požadavky
- nové požadavky
- nepochopení požadavků
- technické problémy
Procedury řízení změn
Ukázka změnové procedury
1. Získej potenciální požadavky na změny
2. Zapiš požadavek do deníku změn Scope Change Log
3. Přiděl změnu členu projektového týmu k prozkoumání
4. Projednej požadavek na změnu, alternativy a vliv na projekt s investorem
U malého projektu
ad 1) neformální podoba, ale musí být písemná (např. e-mail)
ad 2) projektový manažer rozhodne, zda požadavek zapsat, je-li to požadavek na změnu či ne
ad 3) projektový manažer určí, jaký je dopad změny na N, pracovní hodiny a dobu trvání
ad 4) odsouhlasení, odpovědnost přechází na investora
U velkého projektu
- projektový manažer může získat požadavky na změnu od kohokoliv, ale vždy musí mít formulář požadavků na změny
- požadavek se okamžitě zapíše do Deníku změn rozsahu
- projektový tým prozkoumá a stanoví varianty – opět do formuláře
- vyjádření investora
- pokud investor odmítne, zapisuje se do Deníku požadavků jako neschválená varianta
- do Deníku se zapíše i schválená varianta, odpovědnost přechází na investora
5. Dokumentuj rozhodnutí nebo průběh akce ve Formuláři požadavků na změny a v Deníku změn
6. Přidej příslušné činnosti do plánu projektu
- je-li třeba, aktualizuj Definování projektu
- pomocí Project Status Report sděl stav ostatním účastníkům projektu
U malého projektu
- oba body jsou stejné
U velkého projektu
ad 5) dokumentujeme změnu projektu na Formuláři a předáváme ho investorovi
ad 6) úpravy plán (někdy je nutné předělat definici projektu)
Techniky
1. Seskupování malých požadavků
- je třeba si uvědomit, že nemáme investora vždy k dispozici
- předkládáme mu 5 – 10 změn a projednáváme je najednou
2. Nepřesnosti v odhadech
- změna by neměla být zakódována předem
- zbytečně roste doba trvání projektu
3. „Zmrazení“ požadavků na změny
- ke konci projektu se vyskytuje nejvíce změn
- je nutné ke konci požadavky odmítat
4. Říkat ano
- otázkou je, zda musí mít zákazník vždy pravdu
- protáhne se doba projektu a zvýší se náklady
- zákazník nemá takové informace, aby mohl rozhodovat
5. Souhlas
- investor vs. konečný uživatel
- obdoba bodu č. 4
6. Velký průzkum
- vyžaduje vždy předchozí souhlas investora
- investor vždy rozhoduje
7. Každý má odpovědnost
- zákazník přednese změnu investorovi, ten ji předává manažerovi
8. Neřešená věc
- navrhnuta nějaká změna, která není schválena
- i v tomto případě by měl být pořízení záznam
- do budoucna je možno tuto změnu provést
Co je na uvážení projektového manažera?
Obecné záležitosti
- stanov úroveň tolerance
- vedoucí projektu může (ale nemusí) rozhodovat o změnách rozsahu
NA DRUHOU STRANU
- jestliže je riziko, že projekt překročí rozpočet nebo termíny, neakceptujte žádné změny rozsahu, ani malé, bez vyvolání procedury změn
- dokumentuj všechny požadavky na změny, i když je bude řešit projektový vedoucí
- jestliže existuje riziko překročení konečného termínu nebo rozpočtu projektu by měl odmítnout požadavky na změny
Vstupy a výstupy
- Formulář požadavků na změny
- Deník změn rozsahu
- aktualizovaná Definice projektu
- aktualizovaný Plán projektu
- aktualizované Hlášení o stavu změn
2 zásadní chyby
1. špatná definice programu
2. chybí řízení rozsahu
- řízení rozsahu – stanovím obsah a hranice projektu
- musí ho odsouhlasit investor
Podstata řízení změn rozsahu
- řízení změn rozsahu znamená přinutit investora, aby rozhodnutí, která vedou ke změnám v rozsahu projektu, dělal sám
- řízení změn rozsahu je správné pokud,:
- investor (oprávněný zástupce) rozhodne, že změna je oprávněná
- vliv na projekt je analyzován a zcela pochopen (musí si uvědomit dopady změn nákladů a času)
- změny jsou nevyhnutelné, jsou však jedním z hlavních důvodů neúspěchu projektu
- aktivní řízení změn je klíčen k úspěchu projektu
- první chybou je špatně naplánovaný projekt, druhou chybou je, že se změny neřídí, změna pak naroste do problému větších rozměrů)
Většina změn je důsledkem:
- externích změn
- změny legislativy, předpisů...
- interních projektových problémů
- chybí vstupní požadavky
- nové požadavky
- nepochopení požadavků
- technické problémy
Procedury řízení změn
Ukázka změnové procedury
1. Získej potenciální požadavky na změny
2. Zapiš požadavek do deníku změn Scope Change Log
3. Přiděl změnu členu projektového týmu k prozkoumání
4. Projednej požadavek na změnu, alternativy a vliv na projekt s investorem
U malého projektu
ad 1) neformální podoba, ale musí být písemná (např. e-mail)
ad 2) projektový manažer rozhodne, zda požadavek zapsat, je-li to požadavek na změnu či ne
ad 3) projektový manažer určí, jaký je dopad změny na N, pracovní hodiny a dobu trvání
ad 4) odsouhlasení, odpovědnost přechází na investora
U velkého projektu
- projektový manažer může získat požadavky na změnu od kohokoliv, ale vždy musí mít formulář požadavků na změny
- požadavek se okamžitě zapíše do Deníku změn rozsahu
- projektový tým prozkoumá a stanoví varianty – opět do formuláře
- vyjádření investora
- pokud investor odmítne, zapisuje se do Deníku požadavků jako neschválená varianta
- do Deníku se zapíše i schválená varianta, odpovědnost přechází na investora
5. Dokumentuj rozhodnutí nebo průběh akce ve Formuláři požadavků na změny a v Deníku změn
6. Přidej příslušné činnosti do plánu projektu
- je-li třeba, aktualizuj Definování projektu
- pomocí Project Status Report sděl stav ostatním účastníkům projektu
U malého projektu
- oba body jsou stejné
U velkého projektu
ad 5) dokumentujeme změnu projektu na Formuláři a předáváme ho investorovi
ad 6) úpravy plán (někdy je nutné předělat definici projektu)
Techniky
1. Seskupování malých požadavků
- je třeba si uvědomit, že nemáme investora vždy k dispozici
- předkládáme mu 5 – 10 změn a projednáváme je najednou
2. Nepřesnosti v odhadech
- změna by neměla být zakódována předem
- zbytečně roste doba trvání projektu
3. „Zmrazení“ požadavků na změny
- ke konci projektu se vyskytuje nejvíce změn
- je nutné ke konci požadavky odmítat
4. Říkat ano
- otázkou je, zda musí mít zákazník vždy pravdu
- protáhne se doba projektu a zvýší se náklady
- zákazník nemá takové informace, aby mohl rozhodovat
5. Souhlas
- investor vs. konečný uživatel
- obdoba bodu č. 4
6. Velký průzkum
- vyžaduje vždy předchozí souhlas investora
- investor vždy rozhoduje
7. Každý má odpovědnost
- zákazník přednese změnu investorovi, ten ji předává manažerovi
8. Neřešená věc
- navrhnuta nějaká změna, která není schválena
- i v tomto případě by měl být pořízení záznam
- do budoucna je možno tuto změnu provést
Co je na uvážení projektového manažera?
Obecné záležitosti
- stanov úroveň tolerance
- vedoucí projektu může (ale nemusí) rozhodovat o změnách rozsahu
NA DRUHOU STRANU
- jestliže je riziko, že projekt překročí rozpočet nebo termíny, neakceptujte žádné změny rozsahu, ani malé, bez vyvolání procedury změn
- dokumentuj všechny požadavky na změny, i když je bude řešit projektový vedoucí
- jestliže existuje riziko překročení konečného termínu nebo rozpočtu projektu by měl odmítnout požadavky na změny
Vstupy a výstupy
- Formulář požadavků na změny
- Deník změn rozsahu
- aktualizovaná Definice projektu
- aktualizovaný Plán projektu
- aktualizované Hlášení o stavu změn
4) Řízení rozporů
Řízení rozporů
ROZPOR = VELKÝ PROBLÉM!!!
- oficiálně definovaný problém, který má vliv na postup projektu a u něhož se nedosáhlo dohody
- jeho řešení je mimo vliv projektového týmu
- projektový manažer buď řešení sám navrhne nebo nevrhne řešení někomu z projektového týmu
- různé varianty řešení, je třeba najít to nejlepší – svolá se porada, je potřeba dojít k dohodě o postupu řešení problému
Stanovení odpovědnosti projektového manažera a investora
- vedoucí projektu je odpovědný za proces
- vedoucí projektu a investor jsou odpovědní za dohodu o řešení sporu
- vytvoř jasný rozhodovací prostor
- poskytni prostor pro projektový audit
Ujisti se, zda se skutečně jedná o rozpor
- je situace relevantní s projektem?
- bude mít významný dopad na projekt?
- bude vyžadovat rozhodnutí projektového manažera a investora?
- bude potřeba dalšího objasnění a zkoumání?
- snaž se najít příčinu
- urči, zda může být napravena příčina nebo zda odstraníme pouze symptomy
Techniky řešení rozporů
1. diagram rybí kost (Ishikanův diagram)
management lokalita (např. nedostatek parkovacích míst)
vysoká
fluktuace
místo na trhu výhody
- 40. léta 20. století
- výhody: vizuální představa příčin problému, podporováno brainstormingem (kolektivní řešení problému)
- nejdříve se řeší - problém
2. analýza podstatné příčiny
- ptej se řadou otázek uvozených „proč?“
- ředitel závodu šel podél montážní linky a viděl kaluž vody na podlaze. Uvědomil si, že je to nebezpečné pro pracovníky a zavolal vedoucího, aby někdo louži utřel. Vedoucí šel po kořenu příčiny a zeptal se „proč?“. Objevil nahoře prosakující potrubí. Opět se zeptal „proč?“. Objevil, že tlak vody je příliš vysoký. Opět se zeptal „proč?“. Příčinou problému byl vadný redukční ventil.
3. Paretova analýza
Příčina 1 115 115 53 %
Příčina 3 50 165 77 %
Příčina 2 25 190 80 %
Příčina 6 15 205 95 %
Příčina 4 5 210 98 %
Příčina 5 5 215 100 %
- Pareto – italský ekonom
- zákon 80 na 20
- 80 % problémů je způsobeno 20 % příčin
- může se použít tam, kde se setkáváme s různými příčinami a můžeme je měřit za určité období
- příčiny sestavíme do tabulky od největšího počtu výskytu
- poslední sloupec je kumulovaná hodnota
počet poruch % poruch
kumulativní počet poruch
typy poruch
Co dělat, když zápolíte s velkým problémem nebo několika rozpory?
- zařaď velké rozpory před menší
- použij přístup „rozděl a panuj“
- vyhledej vztahy nebo příbuznosti mezi rozpory
- vytvoř skupiny z příbuzných rozporů
- řešte rozpory co nejdříve - ASAP
- pozorně sledujte následky řešení rozpory
- využijte ty, kdo identifikovali rozpor, aby našli řešení
- ti, kdo jsou nejblíže problému, jsou také nejschopnější nabídnout řešení
- někdy mohou rozhodovat členové týmu
- někdy neexistuje žádné dobré řešení
- rozhodování mezi špatnými alternativami (vybrat tu nejméně špatnou)
- zaveď proceduru řešení rozporu hned zpočátku projektu
- angažuj zákazníka hned na začátku do řešení do řešení rozporů
- když je rozhodnuto, vykonej plán akcí
Plán akcí obsahuje:
- činnosti, které se musí vykonat
- odpovědného člena týmu
- termíny
- pracnost (v hodinách)
- předpoklady
- zajisti, že plán akcí je doplněn do plánu projektu
Formální výstupy (dokumenty)
- formulář hlášení rozporu
- deník rozporu = obsahuje datum nahlášení rozporu, kdo ho nahlásil, vliv na projekt, odpovědná osoba, obsahuje i řešení
- datum uskutečnění, odpovědná osoba
ROZPOR = VELKÝ PROBLÉM!!!
- oficiálně definovaný problém, který má vliv na postup projektu a u něhož se nedosáhlo dohody
- jeho řešení je mimo vliv projektového týmu
- projektový manažer buď řešení sám navrhne nebo nevrhne řešení někomu z projektového týmu
- různé varianty řešení, je třeba najít to nejlepší – svolá se porada, je potřeba dojít k dohodě o postupu řešení problému
Stanovení odpovědnosti projektového manažera a investora
- vedoucí projektu je odpovědný za proces
- vedoucí projektu a investor jsou odpovědní za dohodu o řešení sporu
- vytvoř jasný rozhodovací prostor
- poskytni prostor pro projektový audit
Ujisti se, zda se skutečně jedná o rozpor
- je situace relevantní s projektem?
- bude mít významný dopad na projekt?
- bude vyžadovat rozhodnutí projektového manažera a investora?
- bude potřeba dalšího objasnění a zkoumání?
- snaž se najít příčinu
- urči, zda může být napravena příčina nebo zda odstraníme pouze symptomy
Techniky řešení rozporů
1. diagram rybí kost (Ishikanův diagram)
management lokalita (např. nedostatek parkovacích míst)
vysoká
fluktuace
místo na trhu výhody
- 40. léta 20. století
- výhody: vizuální představa příčin problému, podporováno brainstormingem (kolektivní řešení problému)
- nejdříve se řeší - problém
2. analýza podstatné příčiny
- ptej se řadou otázek uvozených „proč?“
- ředitel závodu šel podél montážní linky a viděl kaluž vody na podlaze. Uvědomil si, že je to nebezpečné pro pracovníky a zavolal vedoucího, aby někdo louži utřel. Vedoucí šel po kořenu příčiny a zeptal se „proč?“. Objevil nahoře prosakující potrubí. Opět se zeptal „proč?“. Objevil, že tlak vody je příliš vysoký. Opět se zeptal „proč?“. Příčinou problému byl vadný redukční ventil.
3. Paretova analýza
Příčina 1 115 115 53 %
Příčina 3 50 165 77 %
Příčina 2 25 190 80 %
Příčina 6 15 205 95 %
Příčina 4 5 210 98 %
Příčina 5 5 215 100 %
- Pareto – italský ekonom
- zákon 80 na 20
- 80 % problémů je způsobeno 20 % příčin
- může se použít tam, kde se setkáváme s různými příčinami a můžeme je měřit za určité období
- příčiny sestavíme do tabulky od největšího počtu výskytu
- poslední sloupec je kumulovaná hodnota
počet poruch % poruch
kumulativní počet poruch
typy poruch
Co dělat, když zápolíte s velkým problémem nebo několika rozpory?
- zařaď velké rozpory před menší
- použij přístup „rozděl a panuj“
- vyhledej vztahy nebo příbuznosti mezi rozpory
- vytvoř skupiny z příbuzných rozporů
- řešte rozpory co nejdříve - ASAP
- pozorně sledujte následky řešení rozpory
- využijte ty, kdo identifikovali rozpor, aby našli řešení
- ti, kdo jsou nejblíže problému, jsou také nejschopnější nabídnout řešení
- někdy mohou rozhodovat členové týmu
- někdy neexistuje žádné dobré řešení
- rozhodování mezi špatnými alternativami (vybrat tu nejméně špatnou)
- zaveď proceduru řešení rozporu hned zpočátku projektu
- angažuj zákazníka hned na začátku do řešení do řešení rozporů
- když je rozhodnuto, vykonej plán akcí
Plán akcí obsahuje:
- činnosti, které se musí vykonat
- odpovědného člena týmu
- termíny
- pracnost (v hodinách)
- předpoklady
- zajisti, že plán akcí je doplněn do plánu projektu
Formální výstupy (dokumenty)
- formulář hlášení rozporu
- deník rozporu = obsahuje datum nahlášení rozporu, kdo ho nahlásil, vliv na projekt, odpovědná osoba, obsahuje i řešení
- datum uskutečnění, odpovědná osoba
3) Projektový plán
Projektový plán
- rozsáhlá činnost na začátku projektu, kdy se vytváří projektový plán
- algoritmická činnost, existují počítačové nástroje, které podporují vytvoření plánu a vypracování plánu projektu
- promysli si činnosti
- kde je to možné, využívej plán z předchozích úspěšných projektů
- využívej vzorové dokumenty
- začni od začátku
- na začátku se nezbývej detaily, ale většími celky
„Začni od začátku“
- překontroluj všechny základní dodávky
- vytvoř základní struktury prací (WBS = Work, Breakdown, Structure = rozložit projekt na časové etapy)
- odhadni pracnost (kolik pracovních hodin zaberou jednotlivé činnosti)
- vytvoř síťový diagram (jak činnosti půjdou časově za sebou)
- přiděl zdroje (lidé, peníze, materiál apod.)
- dolaď plán a doplň milníky
- do síťového grafu doplň body milníky), podle kterých budeme kontrolovat průběh činností
1. překontroluj základní dodávky
- definice projektu: dodávky x přístup (něco zajistíme sami, něco nakoupíme)
- nástroje pro odhady
- dostupnost zdrojů
- WBS z předchozích projektů
- dbát na to, aby technický vedoucí respektoval platné normy
2. struktura prací – WBS
- urči, jak organizovat strukturu prací
- založenou na časovém průběhu tj. plánování, analýza, konstrukce, výstavba, test, předání do provozu
- založenou na dodávkách tj. aplikace on-line, datový sklad, datové tržiště, nástroje uživatele
- geograficky orientovanou tj. pilotní test v Libereckém/Plzeňském/Jihočeském kraji
- další
- každá struktura musí pokrývat všechny práce
- pro strukturu není důležitá časová posloupnost
- odhad prahového rozlišení – jak detailně rozdělit práce
- souhrnné činnosti – souhrnná činnost je složena z několika detailních činností
- detailní činnosti
- úroveň 0 je projektová úroveň
- rozděl práce na vrchní úrovni
- pokud jsou některé práce větší než odhadnutý práh detailu, je nutno rozdělit tyto práce na nižší
3. odhad pracnosti
- nejprve odhadni pracovní hodiny pro WBS
- odhad doby trvání dostaneme po přidělení zdrojů
- odhad nákladů se vytváří až po dokončení celého plánu
- jsou požadovány náhrady na celý životní cyklus?
- zahrnout náklady a práci zákazníka?
Techniky odhadování
1. předcházející historie
- hlášení o skutečném průběhu prací z předcházejících projektů
- oborové databáze
- benchmarking (porovnání s projekty úspěšné organizace)
2. analogie
- když nemáš detailní počty hodin, vyhledej podobné projekty a činnosti
- tato metoda je rychlá, ale méně přesná
3. poměřování
4. expertní odhad
- provádí člověk, který již podobnou činnost někdy dělal
5. parametrické modelování
- užívá modelovací a matematické prostředky
- jeden parametr reprezentuje pracnost, náklady celé činnosti, projektu (př. náklady na dálnici jsou 1 mil. USD na 1 míli 1 jízdního pruhu. Jaké jsou náklady na 10 mil 4 proudové dálnice?)
- struktura prací WBS
- struktura práce
- odhadni všechny práce na detailní úrovni
- sečti odhady všech prací na této úrovni
- přidej odhady na nenadálé události
- WBS je metoda časově nejnáročnější, ale nejpřesnější
4. vytvoř síťový graf
- časová posloupnost činnosti
- vyhledej vazby mezi činnostmi, které se mohou vykonat paralelně
- vyhledej vazby mezi činnostmi, které musí počkat, až předchozí činnost skončí
- síťový graf má 1 začátek a 1 konec
- soubor zavazbených úloh je větev grafu (cesta)
Vazby mezi činnostmi
FS (Finish To Start)
- činnost A musí skončit, než začne činnost B
- nejobvyklejší vazba
- začátek může být posunutý (vkládání záporného času)
- činnost A stále probíhá
Kritická cesta
- určuje, jak dlouho bude projekt trvat
- cesta grafu s nulovou časovou rezervou
- každé zpoždění na této cestě způsobí zpoždění celého projektu
- můžeme definovat začátek, dostaneme konec projektu a naopak
- ASAP = činnosti začnou co možná nejdříve
- ALAP = definuje konec – dostaneme údaj, kdy nejpozději musíme začít s prací
- vypočítává se automaticky nástrojem pro projektové řízení
- pro řízení je nutné ji znát
- během postupu se může měnit
- opět se automaticky vypočítá cesta
Řízení plánu projektu
- kontroluj plán pravidelně ( 1x týdně, u větších projektů 2x týdně)
- je-li třeba, aktualizuj plán podle skutečných pracovních hodin
- urči, zda existují některé další aktivity, které měly být dokončeny a dokončeny nejsou
- pro aktualizaci plánu přepočítej plán, zjisti, zda náklady a doba trvání je vyhovující
- určit znovu kritickou cestu
- využívej SW k další kontrole
- zkontroluj projektový rozpočet
- proveď další analýzy, které ukazují, zda je projekt v nesnázích
- uprav plán tak, aby popisoval, zda budou zbývající práce dokončeny
- 1x měsíčně uprav budoucí práce tak, aby zachytily každou přídavnou informaci
Příznaky potíží – rozvrh
- činnosti mají tendenci překračovat rozpočet nebo se opožďovat za plánem ihned na začátku projektu
- malé odchylky se zvětšují, zvláště na začátku projektu
- odhal činnost, o kterých jste předpokládal, že jsou hotovy, ale na nichž se stále pracuje
- musíš se spoléhat na neplánové přesčasy, abys splnil termín (zvláště v počátečních stadiích projektu)
- morálka týmu klesá
- kvalita dodávek se zhoršuje
- kroky kontrolující kvalitu, zkušební činnosti a čas na řízení projektu se začínají omezovat (oproti plánu)
Jak přivést zpět projekt do původně plánovaného stavu?
- přesčasová práce (způsobí růst nákladů)
- přerozdělení zdrojů na kritickou cestu
- výměna zdrojů
- zlepšení procesů
- „stlačení“ (crashing) rozvrhu = posílení kritické činnosti i za cenu zvýšení nákladů
- „nulová tolerance“ změn rozvrhu
- znovu získat důvěru
- zlepšit morálku
- zkoumat znovu rozsah (upravit termín)
Příznaky potíží – rozpočet
- projekt může probíhat podle plánu, ale rozpočet může být překročen, protože některé aktivity trvale déle, než se předpokládalo
- závazné aktivity nebo projektové náklady chybí v původních odhadech
- práce jsou prováděny mimo schválený projekt nebo obchodní požadavky
- některé náklady mohou být rozpočtovány v jiném časovém období
- rozpočet nemusí být překročen, pokud je v předstihu i rozvrh
Jak přivést projekt zpět do původního rozpočtu?
- neplatit přesčasovou práci (lze použít pouze krátkodobě)
- vyměnit lidské zdroje
- eliminovat nebo potlačit nepracovní náklady
- zlepšit procesy
- „nulová tolerance“ změn rozpočtu
- znovu získat důvěru
- využít eventuality v rozpočtu (pokud je počítáno s rezervou)
- zkoumat znovu rozsah
Příznaky potíží – pracnost
- aktivity spotřebují více hodin než bylo odhadnuto
- obvykle se ukazuje, že práce trvá déle než bylo rozvrženo nebo že náklady jsou vyšší než rozpočet
Řízení plánu projektu
- tolerance (každý projekt by měl počítat s určitou rezervou)
- řízení dle hodin (používá se tam, kde jsou činnosti placeny v hodinové sazbě)
- řízení dle řádného (plánu) termínu
- řízení podle procenta dokončení práce (souvisí s vytvořenou hodnotou)
Vytvořená hodnota (Earned Value EV)
- plánované náklady na vykonanou práci (BCWP)
- skutečné náklady na vykonanou práci (ACWP)
- plánované náklady na plánovanou práci (BCWS)
50% 70% 100% ……….. hodnota plánu – splněno 70% - náklady dle plánu
- skutečnost 50 % práce, náklady
t
EV = p x BCWS = BCWP
p …. procento plnění
plán
CPI (akumulované N)
skutečnost
překročení nákladů - nemusí
….. překročení nákladů – nemusí být pravda, není zde zahrnuta skutečnost, co bylo realizováno v projektu – vypočteme EV
Odchylka nákladů
CV = BCWP – BCWS
Odchylka v rozvrhu
SV = BCWP – BCWS
Index efektivnosti nákladů
CPI = BCWP/ACWP
Index dodržení rozvrhu
SPI = BCWP/BCWS
Odhad zbývajících nákladů
ETC = BCWS/CPI
Nový konečný rozpočet
BAC = ACWP + BCWS/CPI
- manažer by se měl snažit, aby CPI byl roven nebo menší než 1
- CPI se používá pro odhad nákladů do budoucnosti
- rozsáhlá činnost na začátku projektu, kdy se vytváří projektový plán
- algoritmická činnost, existují počítačové nástroje, které podporují vytvoření plánu a vypracování plánu projektu
- promysli si činnosti
- kde je to možné, využívej plán z předchozích úspěšných projektů
- využívej vzorové dokumenty
- začni od začátku
- na začátku se nezbývej detaily, ale většími celky
„Začni od začátku“
- překontroluj všechny základní dodávky
- vytvoř základní struktury prací (WBS = Work, Breakdown, Structure = rozložit projekt na časové etapy)
- odhadni pracnost (kolik pracovních hodin zaberou jednotlivé činnosti)
- vytvoř síťový diagram (jak činnosti půjdou časově za sebou)
- přiděl zdroje (lidé, peníze, materiál apod.)
- dolaď plán a doplň milníky
- do síťového grafu doplň body milníky), podle kterých budeme kontrolovat průběh činností
1. překontroluj základní dodávky
- definice projektu: dodávky x přístup (něco zajistíme sami, něco nakoupíme)
- nástroje pro odhady
- dostupnost zdrojů
- WBS z předchozích projektů
- dbát na to, aby technický vedoucí respektoval platné normy
2. struktura prací – WBS
- urči, jak organizovat strukturu prací
- založenou na časovém průběhu tj. plánování, analýza, konstrukce, výstavba, test, předání do provozu
- založenou na dodávkách tj. aplikace on-line, datový sklad, datové tržiště, nástroje uživatele
- geograficky orientovanou tj. pilotní test v Libereckém/Plzeňském/Jihočeském kraji
- další
- každá struktura musí pokrývat všechny práce
- pro strukturu není důležitá časová posloupnost
- odhad prahového rozlišení – jak detailně rozdělit práce
- souhrnné činnosti – souhrnná činnost je složena z několika detailních činností
- detailní činnosti
- úroveň 0 je projektová úroveň
- rozděl práce na vrchní úrovni
- pokud jsou některé práce větší než odhadnutý práh detailu, je nutno rozdělit tyto práce na nižší
3. odhad pracnosti
- nejprve odhadni pracovní hodiny pro WBS
- odhad doby trvání dostaneme po přidělení zdrojů
- odhad nákladů se vytváří až po dokončení celého plánu
- jsou požadovány náhrady na celý životní cyklus?
- zahrnout náklady a práci zákazníka?
Techniky odhadování
1. předcházející historie
- hlášení o skutečném průběhu prací z předcházejících projektů
- oborové databáze
- benchmarking (porovnání s projekty úspěšné organizace)
2. analogie
- když nemáš detailní počty hodin, vyhledej podobné projekty a činnosti
- tato metoda je rychlá, ale méně přesná
3. poměřování
4. expertní odhad
- provádí člověk, který již podobnou činnost někdy dělal
5. parametrické modelování
- užívá modelovací a matematické prostředky
- jeden parametr reprezentuje pracnost, náklady celé činnosti, projektu (př. náklady na dálnici jsou 1 mil. USD na 1 míli 1 jízdního pruhu. Jaké jsou náklady na 10 mil 4 proudové dálnice?)
- struktura prací WBS
- struktura práce
- odhadni všechny práce na detailní úrovni
- sečti odhady všech prací na této úrovni
- přidej odhady na nenadálé události
- WBS je metoda časově nejnáročnější, ale nejpřesnější
4. vytvoř síťový graf
- časová posloupnost činnosti
- vyhledej vazby mezi činnostmi, které se mohou vykonat paralelně
- vyhledej vazby mezi činnostmi, které musí počkat, až předchozí činnost skončí
- síťový graf má 1 začátek a 1 konec
- soubor zavazbených úloh je větev grafu (cesta)
Vazby mezi činnostmi
FS (Finish To Start)
- činnost A musí skončit, než začne činnost B
- nejobvyklejší vazba
- začátek může být posunutý (vkládání záporného času)
- činnost A stále probíhá
Kritická cesta
- určuje, jak dlouho bude projekt trvat
- cesta grafu s nulovou časovou rezervou
- každé zpoždění na této cestě způsobí zpoždění celého projektu
- můžeme definovat začátek, dostaneme konec projektu a naopak
- ASAP = činnosti začnou co možná nejdříve
- ALAP = definuje konec – dostaneme údaj, kdy nejpozději musíme začít s prací
- vypočítává se automaticky nástrojem pro projektové řízení
- pro řízení je nutné ji znát
- během postupu se může měnit
- opět se automaticky vypočítá cesta
Řízení plánu projektu
- kontroluj plán pravidelně ( 1x týdně, u větších projektů 2x týdně)
- je-li třeba, aktualizuj plán podle skutečných pracovních hodin
- urči, zda existují některé další aktivity, které měly být dokončeny a dokončeny nejsou
- pro aktualizaci plánu přepočítej plán, zjisti, zda náklady a doba trvání je vyhovující
- určit znovu kritickou cestu
- využívej SW k další kontrole
- zkontroluj projektový rozpočet
- proveď další analýzy, které ukazují, zda je projekt v nesnázích
- uprav plán tak, aby popisoval, zda budou zbývající práce dokončeny
- 1x měsíčně uprav budoucí práce tak, aby zachytily každou přídavnou informaci
Příznaky potíží – rozvrh
- činnosti mají tendenci překračovat rozpočet nebo se opožďovat za plánem ihned na začátku projektu
- malé odchylky se zvětšují, zvláště na začátku projektu
- odhal činnost, o kterých jste předpokládal, že jsou hotovy, ale na nichž se stále pracuje
- musíš se spoléhat na neplánové přesčasy, abys splnil termín (zvláště v počátečních stadiích projektu)
- morálka týmu klesá
- kvalita dodávek se zhoršuje
- kroky kontrolující kvalitu, zkušební činnosti a čas na řízení projektu se začínají omezovat (oproti plánu)
Jak přivést zpět projekt do původně plánovaného stavu?
- přesčasová práce (způsobí růst nákladů)
- přerozdělení zdrojů na kritickou cestu
- výměna zdrojů
- zlepšení procesů
- „stlačení“ (crashing) rozvrhu = posílení kritické činnosti i za cenu zvýšení nákladů
- „nulová tolerance“ změn rozvrhu
- znovu získat důvěru
- zlepšit morálku
- zkoumat znovu rozsah (upravit termín)
Příznaky potíží – rozpočet
- projekt může probíhat podle plánu, ale rozpočet může být překročen, protože některé aktivity trvale déle, než se předpokládalo
- závazné aktivity nebo projektové náklady chybí v původních odhadech
- práce jsou prováděny mimo schválený projekt nebo obchodní požadavky
- některé náklady mohou být rozpočtovány v jiném časovém období
- rozpočet nemusí být překročen, pokud je v předstihu i rozvrh
Jak přivést projekt zpět do původního rozpočtu?
- neplatit přesčasovou práci (lze použít pouze krátkodobě)
- vyměnit lidské zdroje
- eliminovat nebo potlačit nepracovní náklady
- zlepšit procesy
- „nulová tolerance“ změn rozpočtu
- znovu získat důvěru
- využít eventuality v rozpočtu (pokud je počítáno s rezervou)
- zkoumat znovu rozsah
Příznaky potíží – pracnost
- aktivity spotřebují více hodin než bylo odhadnuto
- obvykle se ukazuje, že práce trvá déle než bylo rozvrženo nebo že náklady jsou vyšší než rozpočet
Řízení plánu projektu
- tolerance (každý projekt by měl počítat s určitou rezervou)
- řízení dle hodin (používá se tam, kde jsou činnosti placeny v hodinové sazbě)
- řízení dle řádného (plánu) termínu
- řízení podle procenta dokončení práce (souvisí s vytvořenou hodnotou)
Vytvořená hodnota (Earned Value EV)
- plánované náklady na vykonanou práci (BCWP)
- skutečné náklady na vykonanou práci (ACWP)
- plánované náklady na plánovanou práci (BCWS)
50% 70% 100% ……….. hodnota plánu – splněno 70% - náklady dle plánu
- skutečnost 50 % práce, náklady
t
EV = p x BCWS = BCWP
p …. procento plnění
plán
CPI (akumulované N)
skutečnost
překročení nákladů - nemusí
….. překročení nákladů – nemusí být pravda, není zde zahrnuta skutečnost, co bylo realizováno v projektu – vypočteme EV
Odchylka nákladů
CV = BCWP – BCWS
Odchylka v rozvrhu
SV = BCWP – BCWS
Index efektivnosti nákladů
CPI = BCWP/ACWP
Index dodržení rozvrhu
SPI = BCWP/BCWS
Odhad zbývajících nákladů
ETC = BCWS/CPI
Nový konečný rozpočet
BAC = ACWP + BCWS/CPI
- manažer by se měl snažit, aby CPI byl roven nebo menší než 1
- CPI se používá pro odhad nákladů do budoucnosti
2) Definování prací
Definování prací
1. cíle (goals)
2. průběžné cíle (obejctives)
3. rozsah
4. odhady množství práce (effort), nákladů (costs) a doby trvání (duration)
5. předpoklady (asoumptions)
6. rizika
7. přístup
8. organizace projektu
ad 1) Cíl
- cíl na vysoké úrovni
- charakterizuj, proč se snažíš projekt uskutečnit
- k projektovému cíli přiřaď podnikatelský přínos
- uvaž, zda podniknout více projektů k dosažení globálního cíle
Postupné cíle
- pomocí postupných cílů popiš, čeho chce projekt dosáhnout
- postupné cíle musí být SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Based)
- postupné cíle by měly být odvozeny od dodávek
- nepopisují vlastnosti a funkce
Rozsah
- stanov logické hranice projektu
- definuj, co projekt je a co již není
- definuj dobře rozsah, abys jej mohl efektivně řídit
- detaily
- definuje, co je uvnitř
- porovnej
Definování prací – předpoklady
- události nebo podmínky, které potřebujeme, aby se staly a s velkou pravděpodobností se také stanou
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu (nízká pravděpodobnost, že nastanou záporné podmínky x vysoká pravděpodobnost, že nastanou potřebné podmínky)
- nízká hladina rizika
- mohou být také identifikovány vyhledáním nízkých rizik z úvodního odhadu rizikových událostí
Definování prací – rizika
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu a které, když nastanou, mohou mít negativní dopad
- identifikace rizik: - používej odhad rizik
- zapoj investora a klíčové účastníky projektu
- identifikace rizik je pomáhá redukovat
- rizika: příležitosti x hrozby
Definování prací – organizace projektu
1. funkční
- špatná komunikace, protože se komunikuje přes funkční vedení
- 1 pracovník pracuje pod 2 vedoucími
- funkční vedoucí a vedoucí týmu
- pracovník má jistotu, že neztratí místo a dostane zaplaceno za projekt
2. projektová - viz skripta
- lidé pracují pouze na daném projektu
- po skončení přicházejí o místo
- projekt je poměrně rychlý
3. maticová
- vedení projektových manažerů
- funguje několik projektových manažerů, kteří si dosadí své lidi
Role a odpovědnosti
Obecné role
- zákazník/klient
- dodavatel
- účastníci projektu
- uživatelé
- někdy lidé v týmu projekt protahují, aby měli práci
Management
- hlavní investor
- investor projektu
- manažer projektu
- řídící výbor (steering committee) = vrcholová řídící skupina, ředitelé jednotlivých organizací, řeší otázky strategie
- funkční vedoucí = nejsou přímo členy projektového týmu, ale podporují projekt, orgány, které obhospodařují jednotlivé orgány)
Projekt
- vedoucí projektu
- obchodní vedoucí projektu (legislativní vztahy mezi hlavním dodavatelem a subdodavateli)
- projektový tým (částečný x plný úvazek)
- podpora projektu (funkcionální dělení např. mzdová účtárna)
Matice odpovědnosti
Investor Projektový vedoucí Projektový tým Řídící výbor
Definování projektu A C R A
Plán komunikací A C R A
Požadavky na projekt A R C A
Zprávy o projektu R C R R
A – schvaluje, R – kontroluje, C – vypracovává
Definování prací – definice projektu
- definuj projekt ve smyslu postupných cílů, rozsahu, rizik, předpokladů atd.
- dohodni se s investorem a hlavními akcionáři o dodávkách, rozpočtu a době trvání
- dynamika = důležitý rys projektu, významné změny se musí odrazit ve změně definice projektu
1. cíle (goals)
2. průběžné cíle (obejctives)
3. rozsah
4. odhady množství práce (effort), nákladů (costs) a doby trvání (duration)
5. předpoklady (asoumptions)
6. rizika
7. přístup
8. organizace projektu
ad 1) Cíl
- cíl na vysoké úrovni
- charakterizuj, proč se snažíš projekt uskutečnit
- k projektovému cíli přiřaď podnikatelský přínos
- uvaž, zda podniknout více projektů k dosažení globálního cíle
Postupné cíle
- pomocí postupných cílů popiš, čeho chce projekt dosáhnout
- postupné cíle musí být SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Based)
- postupné cíle by měly být odvozeny od dodávek
- nepopisují vlastnosti a funkce
Rozsah
- stanov logické hranice projektu
- definuj, co projekt je a co již není
- definuj dobře rozsah, abys jej mohl efektivně řídit
- detaily
- definuje, co je uvnitř
- porovnej
Definování prací – předpoklady
- události nebo podmínky, které potřebujeme, aby se staly a s velkou pravděpodobností se také stanou
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu (nízká pravděpodobnost, že nastanou záporné podmínky x vysoká pravděpodobnost, že nastanou potřebné podmínky)
- nízká hladina rizika
- mohou být také identifikovány vyhledáním nízkých rizik z úvodního odhadu rizikových událostí
Definování prací – rizika
- budoucí podmínky nebo okolnosti, které jsou mimo vliv projektového týmu a které, když nastanou, mohou mít negativní dopad
- identifikace rizik: - používej odhad rizik
- zapoj investora a klíčové účastníky projektu
- identifikace rizik je pomáhá redukovat
- rizika: příležitosti x hrozby
Definování prací – organizace projektu
1. funkční
- špatná komunikace, protože se komunikuje přes funkční vedení
- 1 pracovník pracuje pod 2 vedoucími
- funkční vedoucí a vedoucí týmu
- pracovník má jistotu, že neztratí místo a dostane zaplaceno za projekt
2. projektová - viz skripta
- lidé pracují pouze na daném projektu
- po skončení přicházejí o místo
- projekt je poměrně rychlý
3. maticová
- vedení projektových manažerů
- funguje několik projektových manažerů, kteří si dosadí své lidi
Role a odpovědnosti
Obecné role
- zákazník/klient
- dodavatel
- účastníci projektu
- uživatelé
- někdy lidé v týmu projekt protahují, aby měli práci
Management
- hlavní investor
- investor projektu
- manažer projektu
- řídící výbor (steering committee) = vrcholová řídící skupina, ředitelé jednotlivých organizací, řeší otázky strategie
- funkční vedoucí = nejsou přímo členy projektového týmu, ale podporují projekt, orgány, které obhospodařují jednotlivé orgány)
Projekt
- vedoucí projektu
- obchodní vedoucí projektu (legislativní vztahy mezi hlavním dodavatelem a subdodavateli)
- projektový tým (částečný x plný úvazek)
- podpora projektu (funkcionální dělení např. mzdová účtárna)
Matice odpovědnosti
Investor Projektový vedoucí Projektový tým Řídící výbor
Definování projektu A C R A
Plán komunikací A C R A
Požadavky na projekt A R C A
Zprávy o projektu R C R R
A – schvaluje, R – kontroluje, C – vypracovává
Definování prací – definice projektu
- definuj projekt ve smyslu postupných cílů, rozsahu, rizik, předpokladů atd.
- dohodni se s investorem a hlavními akcionáři o dodávkách, rozpočtu a době trvání
- dynamika = důležitý rys projektu, významné změny se musí odrazit ve změně definice projektu
1) PROJEKTOVÝ MANAGEMENT
PROJEKTOVÝ MANAGEMENT
= proces, který trvá v čase
- projekt se dělí na fáze (z důvodu časové náročnosti projektu)
- fáze = plánování, kontrola apod.
- fáze se skládá z procesů, k jejich uskutečnění potřebujeme znalosti, metodiku
- projektová činnost je velmi riziková řízení rizika
- IPM (Institut podnikového managementu) vydává příručku Okruhy znalostí k projektovému managementu
- začátek projektu definice projektu určení kolektivu tvůrců projektu
Zdroje a nástroje PM
EKONOMIE PSYCHOLOGIE
MATEMATIKA ŘÍZENÍ PROJEKTU INFORMATIKA
TEORIE TEORIE VĚDECKÝ
ŘÍZENÍ SYSTÉMU MANAGEMENT
Metodika
- obecný systém procesů a technik používaný v určité disciplíně
- obsahuje opakovatelné nejlepší praktické zkušenosti
Projekt
- definován datum začátku a konce
- definován rozsah, rozpočet, určitý výsledný produkt a určené zdroje
- dílo je unikátní
- řízen dle velikosti, složitosti a významnosti
- nejsou to rutinní práce (údržba), pomocné práce, operace
Operace x projekt
- operace se v čase opakují
- projekt je časově omezené pracovní úsilí vedoucí k vytvoření unikátního produktu nebo služby
ČAS
PROJEKT
NÁKLADY ROZSAH
- projekty většinou jdou napříč organizačními liniemi, protože potřebují využít dovednosti a znalosti mnoha profesí nebo i organizací
- projekt se liší od toho, co bylo dříve uděláno, obsahuje prvek nejistoty a rizika a obvykle se do něj vkládá nějaký kapitál, který je v sázce
- projekt je dočasná činnost, má svůj začátek a konec
PROJEKT PROJEKTOVÝ PRODUKT
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ
PROGRAM PROJEKT A
PROJEKT B
PROJEKT C
SUBPROJEKT C1
SUBPROJEKT C2
SUBPROJEKT C3
.
.
.
SUBPROJEKT CN
Projektový manažer
= osoba, která má odpovědnost za řízení projektu tak, aby dospěl k úspěšnému dokončení
- český manažer klade největší důraz na náklady, v USA na kvalitu
- v cizině soupeří hlavně v čase, u nás jsou na 1. místě náklady
Účastníci projektu
1. projektový manažer
- podstatě řídí celý projekt, aby dospěl k cíli, hlídá čas, kvalitu a náklady
2. zákazník
- organizace, která bude užívat produkt projektu
3. prováděcí organizace
- podnik, jehož zamci jsou přímo zapojeni do vykonávání projektových prací
4. investor
- zajišťuje finanční zdroje pro projekt, jeho přítomnost není nutná, může být totožný se zákazníkem
5. další účastníci
- vládní organizace, akcionáři, členové projektového týmu
- investor požaduje, aby se zaplatilo co nejméně za projekt a co nejpozději
- prováděcí organizace chce zaplatit hned a co nejvíce
- tento konflikt projektový manažer musí po celou dobu kontrolovat
Projektový manažer
- nese odpovědnost za procesy
- řídí celkový plán prací, zajišťuje přidělení práce a včasné dokončení v rámci rozpočtu
- identifikuje problémy a řeší je během projektu
- aktivně komunikuje a přesouvá informace o projektu všem účastníkům
- identifikuje, řídí a zmírňuje rizika projektu
- zajišťuje fakt, že řešení má akceptovatelnou hodnotu
- aktivně řídí rozsah projektu, aby zajistil, že bude dodáno pouze to, co je schváleno
- zajišťuje, aby všechny změny prošly změnovým řízením
- definuje metriky pro zjišťování postupu projektu
- kontroluje, zda vyrobené dodávky jsou akceptovatelné
- nese odpovědnost za lidi
- dovednosti obecného managementu potřebné k ustavení procesů
- zajištění, aby se lidé do těchto procesů zapojili
- umění vedení lidí (leadership), aby tým ochotně sledoval pokyny manažera
- stanovení logické, inspirativní a jasné cíle pro lidi
- stanovení odpovědnosti členů týmu za splnění cílů
Zásady obecného managementu:
1. znalosti = odborné znalosti
2. komunikace: písemná x ústní, formální x neformální, vertikální x horizontální = mezi sobě rovnými
3. koncepční dovednosti (výhled do budoucna, vedení lidí (navíc obsahuje motivaci, poskytování důvodů, proč práci dělat např. hmotná motivace – peníze, čestná motivace – udělení řádů, diplomů, medailí atd., jak práci dělat)
- řízení a odpovědnost musí být v rovnováze
- dovednosti v budování týmu (ČR: 3 – 10 lidí v týmu, USA 2 – 8 členů, má-li např. tým 15 členů, začíná vznikat hierarchie, v týmu jsou si všichni rovni, mají stejná práva a povinnosti)
- motivační dovednosti (lidé nemají rádi rozkazy a rady)
- aktivní verbální a písemné komunikační dovednosti (verbální = mluvit jasně a pochopitelně, písemná = srozumitelné e-maily, apod.)
- aktivní naslouchací schopnosti
- schopnost objektivně hodnotit výkon členů týmu
Projektový tým
- podléhá projektovému manažerovi
- pracuje na projektových činnostech
- členové pracují na plný nebo částečný úvazek
- pracuje přímo na tvorbě projektových dodávek
Hlavní investor
- má rozhodující pravomoc a odpovědnost za projekt
- vypracovává vizi a směrnice na nejvyšší úrovni
- financuje projekt
- prosazuje projekt ve své organizaci
- řeší hlavní požadavky na změny a problémy
- hodnotí a zajišťuje projektové přínosy, kterých bylo dosaženo
- schvaluje všechny hlavní dodávky
- má tendenci měnit některé záležitosti na projektu během jeho průběhu
= proces, který trvá v čase
- projekt se dělí na fáze (z důvodu časové náročnosti projektu)
- fáze = plánování, kontrola apod.
- fáze se skládá z procesů, k jejich uskutečnění potřebujeme znalosti, metodiku
- projektová činnost je velmi riziková řízení rizika
- IPM (Institut podnikového managementu) vydává příručku Okruhy znalostí k projektovému managementu
- začátek projektu definice projektu určení kolektivu tvůrců projektu
Zdroje a nástroje PM
EKONOMIE PSYCHOLOGIE
MATEMATIKA ŘÍZENÍ PROJEKTU INFORMATIKA
TEORIE TEORIE VĚDECKÝ
ŘÍZENÍ SYSTÉMU MANAGEMENT
Metodika
- obecný systém procesů a technik používaný v určité disciplíně
- obsahuje opakovatelné nejlepší praktické zkušenosti
Projekt
- definován datum začátku a konce
- definován rozsah, rozpočet, určitý výsledný produkt a určené zdroje
- dílo je unikátní
- řízen dle velikosti, složitosti a významnosti
- nejsou to rutinní práce (údržba), pomocné práce, operace
Operace x projekt
- operace se v čase opakují
- projekt je časově omezené pracovní úsilí vedoucí k vytvoření unikátního produktu nebo služby
ČAS
PROJEKT
NÁKLADY ROZSAH
- projekty většinou jdou napříč organizačními liniemi, protože potřebují využít dovednosti a znalosti mnoha profesí nebo i organizací
- projekt se liší od toho, co bylo dříve uděláno, obsahuje prvek nejistoty a rizika a obvykle se do něj vkládá nějaký kapitál, který je v sázce
- projekt je dočasná činnost, má svůj začátek a konec
PROJEKT PROJEKTOVÝ PRODUKT
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ
PROGRAM PROJEKT A
PROJEKT B
PROJEKT C
SUBPROJEKT C1
SUBPROJEKT C2
SUBPROJEKT C3
.
.
.
SUBPROJEKT CN
Projektový manažer
= osoba, která má odpovědnost za řízení projektu tak, aby dospěl k úspěšnému dokončení
- český manažer klade největší důraz na náklady, v USA na kvalitu
- v cizině soupeří hlavně v čase, u nás jsou na 1. místě náklady
Účastníci projektu
1. projektový manažer
- podstatě řídí celý projekt, aby dospěl k cíli, hlídá čas, kvalitu a náklady
2. zákazník
- organizace, která bude užívat produkt projektu
3. prováděcí organizace
- podnik, jehož zamci jsou přímo zapojeni do vykonávání projektových prací
4. investor
- zajišťuje finanční zdroje pro projekt, jeho přítomnost není nutná, může být totožný se zákazníkem
5. další účastníci
- vládní organizace, akcionáři, členové projektového týmu
- investor požaduje, aby se zaplatilo co nejméně za projekt a co nejpozději
- prováděcí organizace chce zaplatit hned a co nejvíce
- tento konflikt projektový manažer musí po celou dobu kontrolovat
Projektový manažer
- nese odpovědnost za procesy
- řídí celkový plán prací, zajišťuje přidělení práce a včasné dokončení v rámci rozpočtu
- identifikuje problémy a řeší je během projektu
- aktivně komunikuje a přesouvá informace o projektu všem účastníkům
- identifikuje, řídí a zmírňuje rizika projektu
- zajišťuje fakt, že řešení má akceptovatelnou hodnotu
- aktivně řídí rozsah projektu, aby zajistil, že bude dodáno pouze to, co je schváleno
- zajišťuje, aby všechny změny prošly změnovým řízením
- definuje metriky pro zjišťování postupu projektu
- kontroluje, zda vyrobené dodávky jsou akceptovatelné
- nese odpovědnost za lidi
- dovednosti obecného managementu potřebné k ustavení procesů
- zajištění, aby se lidé do těchto procesů zapojili
- umění vedení lidí (leadership), aby tým ochotně sledoval pokyny manažera
- stanovení logické, inspirativní a jasné cíle pro lidi
- stanovení odpovědnosti členů týmu za splnění cílů
Zásady obecného managementu:
1. znalosti = odborné znalosti
2. komunikace: písemná x ústní, formální x neformální, vertikální x horizontální = mezi sobě rovnými
3. koncepční dovednosti (výhled do budoucna, vedení lidí (navíc obsahuje motivaci, poskytování důvodů, proč práci dělat např. hmotná motivace – peníze, čestná motivace – udělení řádů, diplomů, medailí atd., jak práci dělat)
- řízení a odpovědnost musí být v rovnováze
- dovednosti v budování týmu (ČR: 3 – 10 lidí v týmu, USA 2 – 8 členů, má-li např. tým 15 členů, začíná vznikat hierarchie, v týmu jsou si všichni rovni, mají stejná práva a povinnosti)
- motivační dovednosti (lidé nemají rádi rozkazy a rady)
- aktivní verbální a písemné komunikační dovednosti (verbální = mluvit jasně a pochopitelně, písemná = srozumitelné e-maily, apod.)
- aktivní naslouchací schopnosti
- schopnost objektivně hodnotit výkon členů týmu
Projektový tým
- podléhá projektovému manažerovi
- pracuje na projektových činnostech
- členové pracují na plný nebo částečný úvazek
- pracuje přímo na tvorbě projektových dodávek
Hlavní investor
- má rozhodující pravomoc a odpovědnost za projekt
- vypracovává vizi a směrnice na nejvyšší úrovni
- financuje projekt
- prosazuje projekt ve své organizaci
- řeší hlavní požadavky na změny a problémy
- hodnotí a zajišťuje projektové přínosy, kterých bylo dosaženo
- schvaluje všechny hlavní dodávky
- má tendenci měnit některé záležitosti na projektu během jeho průběhu
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)