EVROPSKÉ členění – zdůrazňuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti
AMERICKÉ členění – zaměřený na předmět, výsledek činnosti
Z těchto hledisek rozdělujeme následující struktury (ad evropské):
- liniové struktury – jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti – 1 vedoucí je odpovědný za všechno – všichni jsou odpovědní jemu (použ. u malých organizací)
- funkcionální struktury– dochází k míšení kompetencí (použ. také jen u malých podniků)
Pracovníci nevědí, komu se mají zodpovídat; kvalita příkazů odborníků je vyšší; každý z vedoucích řídí všechny pracovníky podniku co se týče té funkce, kterou má na starost.
- liniově štábní struktura
použ. u složitějších struktur než je na tomto obrázku; pro zjednodušení komunikace probíhá řízení přes štáb, ale formálně jsou pořízení odpovědni vedoucímu. Některé formality vyřizuje jen štáb – u složitých modelů – štábní pracovníci mohou dávat „metodické pokyny“ podřízeným; požadavky zezdola >> když s tím štábní pracovník souhlasí, je to o.k. a zjednoduší se struktura – probíhá to přes tzv. přechodové můstky. Pokud nesouhlas >> zeptají se šéfa.
Velké podniky se dělí (liniově):
podnik << závod << provoz << středisko << úsek << odbor << oddělení << referent
- maticové struktury:
(např. projekt Apollo)
Vytvořím program – zvolím z pracovníků vedoucího programu, ten si najde některé pracovníky ==> vytvoří si tým. Po splnění úkolu se pracovníci týmu vrátí k normální práci.
Evropské – vztahy: liniová, funkcionál., lin.-štáb., maticová strukt.
Americké struktury – předmět a výsledek činnosti:
- Funkční struktura:
výzkum výzkum výzkum
obchod obchod obchod
výroba výroba výroba
finance finance finance
Ředitelé divizí mají pravomoc nad svými podřízenými.
- Hybridní členění (viz učebnice??)
6. TÉMA: ORGANIZACE (ORGANIZOVÁNÍ)
PRVKY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY:
- SPECIALIZACE
vede k vyšší produktivitě práce; každý vykonává jen malou část celkového výkonu
- KOORDINACE
1) skupinová vazba
2) postupná vazba
3) vzájemná vazba
4) týmová vazba
- VYTVÁŘENÍ ÚTVARŮ
1) Specializace, kvalifikace
2) Pracovní proces a funkce
3) Čas
4) Výrobek
5) Zákazník
6) Místo
- ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ
maximální počet pracovníků, které je schopen vedoucí efektivně řídit; V. A. Graicunas: mnohofaktorová analýza
- DĚLBA PRAVOMOCÍ (kompetencí) A ODPOVĚDNOSTI
ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ:
Přímé vztahy:
N počet vztahů
P1 P2 P3 P4 Δ v2
Skupinové vztahy:
N Δ v1
5 počet pracovníků
jde o to, že při malém počtu pracovníků
roste počet vztahů velmi zvolna; při velk.
Nepřímé vztahy: (viz učebnice) počtu znamená každý další stupeň velký
nárůst počtu vztahů.
za max. počet podřízených na jednoho ved.
se považuje 5, při vyš. počtu efektivnost
řízení rychle klesá.
6. přednáška (22.10. 2001)
ORGANIZACE - pokračování
V.A. GRAICUNAS
Současná tendence – plochá struktura:
je jednoduchá, rychlá reakce na řízení
Pokud mám kvalifikovanější podřízené, mohu mít více podřízených ==> zvýšení šíře řízení ==> snížení počtu stupňů řízení.
opak ploché struktury-strmá struktura – více stupňů, složitější a pomalejší reakce na řízení:
Úplná centralizace – všechny pravomoci má manažer – všichni potřebují ke všemu jeho souhlas, manažer nemá čas zabývat se strategií.
Strmá struktura – manažer ztrácí nad činností kontrolu, decentralizace, podřízení mají plné pravomoci ve svých oborech. Manažer se může věnovat strategii.
hledání kompromisu – dát podřízeným omezené pravomoci.
- SPECIALIZACE
vede k vyšší produktivitě práce; každý vykonává jen malou část celkového výkonu
- KOORDINACE
1) skupinová vazba
2) postupná vazba
3) vzájemná vazba
4) týmová vazba
- VYTVÁŘENÍ ÚTVARŮ
1) Specializace, kvalifikace
2) Pracovní proces a funkce
3) Čas
4) Výrobek
5) Zákazník
6) Místo
- ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ
maximální počet pracovníků, které je schopen vedoucí efektivně řídit; V. A. Graicunas: mnohofaktorová analýza
- DĚLBA PRAVOMOCÍ (kompetencí) A ODPOVĚDNOSTI
ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ:
Přímé vztahy:
N počet vztahů
P1 P2 P3 P4 Δ v2
Skupinové vztahy:
N Δ v1
5 počet pracovníků
jde o to, že při malém počtu pracovníků
roste počet vztahů velmi zvolna; při velk.
Nepřímé vztahy: (viz učebnice) počtu znamená každý další stupeň velký
nárůst počtu vztahů.
za max. počet podřízených na jednoho ved.
se považuje 5, při vyš. počtu efektivnost
řízení rychle klesá.
6. přednáška (22.10. 2001)
ORGANIZACE - pokračování
V.A. GRAICUNAS
Současná tendence – plochá struktura:
je jednoduchá, rychlá reakce na řízení
Pokud mám kvalifikovanější podřízené, mohu mít více podřízených ==> zvýšení šíře řízení ==> snížení počtu stupňů řízení.
opak ploché struktury-strmá struktura – více stupňů, složitější a pomalejší reakce na řízení:
Úplná centralizace – všechny pravomoci má manažer – všichni potřebují ke všemu jeho souhlas, manažer nemá čas zabývat se strategií.
Strmá struktura – manažer ztrácí nad činností kontrolu, decentralizace, podřízení mají plné pravomoci ve svých oborech. Manažer se může věnovat strategii.
hledání kompromisu – dát podřízeným omezené pravomoci.
CONTROLLING
- srovnání plánu se skutečností
- součástí celopodnikového řídícího syst.
- nejčastěji finanční oblast, ale i věcné a časové plnění
- útvar controllingu
(vyhodnocení info – příčin, proč došlo k odchylkám, jak je odstranit)
úloha včasného varování – sdělí vedení podniku, že je možno očekávat ohrožení cílů podniku, sleduje i např. odkupy akcií společnosti nepřátelskou firmou
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INTERNÍ AUDIT
- navrhuje také změny špatných předpisů, sleduje plnění předpokladů..
- prověrka:
1) procesů
2) činností
3) funkce útvarů
- těžiště auditu:
1) správnost
2) logika
3) (systémové nedostatky)
interní auditoři jsou buď jiný útvar v podniku (sebekontrola útvarů navzájem), nebo existuje i útvar přímo zaměřený na audit.
Oblasti:
- účetní
- daňová
- jakost
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
METODY KONTROLY
- BENCHMARKING
- TQC (Japonsko) – vytvářejí kroužky jakosti takovým způsobem, že vytvoří malou skupinu lidí, kteří mají zájem o zlepšení firmy, scházejí se a řeší zmatky apod. Samokontrola: pracovníci provádí kontrolu sami; následná kontrola – pracovník nejdříve provede kontrolu předchozího pracovníka a pak vykoná svůj díl práce a pošle výrobek dál.
pošle výrobek dál.
CHYBY V KONTROLE
1) absence kontroly
2) nízká autorita kontroly (nedostatečné vyvozování závěrů)
3) nadměrná kontrola
4) nepřesná kontrola
5) subjektivní kontrola (osobní názor kontrolujícího)
6) kontrola nekončí jasnými závěry (má končit jasnými závěry!)
7) formálnost kontroly (pracovníci nevěří v její účinnost, smysl)
- součástí celopodnikového řídícího syst.
- nejčastěji finanční oblast, ale i věcné a časové plnění
- útvar controllingu
(vyhodnocení info – příčin, proč došlo k odchylkám, jak je odstranit)
úloha včasného varování – sdělí vedení podniku, že je možno očekávat ohrožení cílů podniku, sleduje i např. odkupy akcií společnosti nepřátelskou firmou
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INTERNÍ AUDIT
- navrhuje také změny špatných předpisů, sleduje plnění předpokladů..
- prověrka:
1) procesů
2) činností
3) funkce útvarů
- těžiště auditu:
1) správnost
2) logika
3) (systémové nedostatky)
interní auditoři jsou buď jiný útvar v podniku (sebekontrola útvarů navzájem), nebo existuje i útvar přímo zaměřený na audit.
Oblasti:
- účetní
- daňová
- jakost
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
METODY KONTROLY
- BENCHMARKING
- TQC (Japonsko) – vytvářejí kroužky jakosti takovým způsobem, že vytvoří malou skupinu lidí, kteří mají zájem o zlepšení firmy, scházejí se a řeší zmatky apod. Samokontrola: pracovníci provádí kontrolu sami; následná kontrola – pracovník nejdříve provede kontrolu předchozího pracovníka a pak vykoná svůj díl práce a pošle výrobek dál.
pošle výrobek dál.
CHYBY V KONTROLE
1) absence kontroly
2) nízká autorita kontroly (nedostatečné vyvozování závěrů)
3) nadměrná kontrola
4) nepřesná kontrola
5) subjektivní kontrola (osobní názor kontrolujícího)
6) kontrola nekončí jasnými závěry (má končit jasnými závěry!)
7) formálnost kontroly (pracovníci nevěří v její účinnost, smysl)
EKONOMICKÉ ASPEKTY KONTROLY
REALIZACE kontroly ABSENCE kontroly
- náklady na kontrolu - rizika neshod
- kontrola je neproduktivní * podvody
činností * škody, penále
* pokuty
Srovnávám náklady na kontrolu a přínosy z kontroly vyplývající.
================================================================
VNITŘNÍ KONTROLA
- zjistit jak se skutečnost liší od žádoucího stavu s cílem návratu k žádoucímu stavu:
* účel, funkce a smysl kontroly PROČ
* předmět kontroly CO
* subjekt kontroly KDO
* periodicita kontroly KDY
* způsob, metody kontroly JAK
(u kontrolovaných subjektů vzniká pocit odpovědnosti, nevznikají podvody...-tj. efekt)
PROČ – funkce inspekční, preventivní, eliminační
CO – regulované veličiny, nestabilní procesy, speciální procesy, nové aktivity – kvantitativní, ekonomické, kvalitativní, časové
KDO – vedoucí pracovníci, zaměstnanci, kontroloři (vnější tj. auditoři + vnitřní)
KDY – plánovaná, mimořádná; čas, četnost
JAK – interní audit, controlling, benchmarking
HLEDISKO DRUH KONTROLY FORMA KONTROLY –např.
Místo přímá inspekce, fyzická inventura, pochůzky po pracovištích, snímky
nepřímá zprávy, hlášení, výkazy, porady, počítačové sestavy
Čas předběžná srovnávání a hodnocení navrhovaných variant, průzkum potřeb (marketing, fin. rozpoč.)
průběžná dispečerská kontrola, operativní porady, mezioperační kontrola
následná rozbor finančních výsledků, kolaudace účetnictví
Doba trvání kontroly nepřetržitá automatizace technolog. procesů, centrál. energ. dispečink, sebekontrola
občasná pravidelná inventarizace, rozbor závěreč. účtů, měsíční porady kolegia
občasná nepravidelná předávací inventura, sociolog. průzkum, přepadová kontrola ...
Rozsah
komplexní
rozbor ročních výsledků, analýza účinnosti systému, systém řízení jakosti
dílčí kapacitní rozpočet, kontrola nákladů, výpočet efektivnosti investic
- náklady na kontrolu - rizika neshod
- kontrola je neproduktivní * podvody
činností * škody, penále
* pokuty
Srovnávám náklady na kontrolu a přínosy z kontroly vyplývající.
================================================================
VNITŘNÍ KONTROLA
- zjistit jak se skutečnost liší od žádoucího stavu s cílem návratu k žádoucímu stavu:
* účel, funkce a smysl kontroly PROČ
* předmět kontroly CO
* subjekt kontroly KDO
* periodicita kontroly KDY
* způsob, metody kontroly JAK
(u kontrolovaných subjektů vzniká pocit odpovědnosti, nevznikají podvody...-tj. efekt)
PROČ – funkce inspekční, preventivní, eliminační
CO – regulované veličiny, nestabilní procesy, speciální procesy, nové aktivity – kvantitativní, ekonomické, kvalitativní, časové
KDO – vedoucí pracovníci, zaměstnanci, kontroloři (vnější tj. auditoři + vnitřní)
KDY – plánovaná, mimořádná; čas, četnost
JAK – interní audit, controlling, benchmarking
HLEDISKO DRUH KONTROLY FORMA KONTROLY –např.
Místo přímá inspekce, fyzická inventura, pochůzky po pracovištích, snímky
nepřímá zprávy, hlášení, výkazy, porady, počítačové sestavy
Čas předběžná srovnávání a hodnocení navrhovaných variant, průzkum potřeb (marketing, fin. rozpoč.)
průběžná dispečerská kontrola, operativní porady, mezioperační kontrola
následná rozbor finančních výsledků, kolaudace účetnictví
Doba trvání kontroly nepřetržitá automatizace technolog. procesů, centrál. energ. dispečink, sebekontrola
občasná pravidelná inventarizace, rozbor závěreč. účtů, měsíční porady kolegia
občasná nepravidelná předávací inventura, sociolog. průzkum, přepadová kontrola ...
Rozsah
komplexní
rozbor ročních výsledků, analýza účinnosti systému, systém řízení jakosti
dílčí kapacitní rozpočet, kontrola nákladů, výpočet efektivnosti investic
DAVID C. Mc CLELLAND – Teorie potřeb
Tři typy základních motivačních potřeb (pro řídící pracovníky).
1. Potřeba moci – prosadit se (need for power)
2. Potřeba oblíbenosti – sounáležitosti (need for affilation)
3. Potřeba úspěchu – úspěšného uplatnění (need for achievement)
Podnikatel:
1.úspěch
2.moc
3.oblíbenost
Manažer:
1.úspěch
2.moc+oblíbenost
The achieving company
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Teorie zaměř. na průběh procesu:
VICTOR H. VROOM – Teorie očekávání
Síla = hodnota * očekávání
Síla – intenzita osobní preference výsledku
Očekávání – pravděpodobnost, že určitá činnost povede k žádoucímu výsledku.
Rozlišení významu různých indiv. potřeb a motivací.
Teorie Maslowa a Herzberga problém zjednodušují a člověka generalizují. Cíle jednotlivce se liší od cílů instituce, je možné najít společné zájmy.
PORTER, LAWLER – Rozšířená teorie očekávání
• posouzení subjektivní hodnoty očekávané odměny >> porovnání s odhadem úsilí na její dosažení
• zvažuje indiv. znalosti; jak mu tyto znalosti umožní splnit úkol
• váží reálnost dosažení slíbené odměny
• obecně: Pro sílu motivace je rozhodující vyhodnocení očekávané motivační odměny ve srovnání s úsilím a riziky jejího dosažení.
1. Potřeba moci – prosadit se (need for power)
2. Potřeba oblíbenosti – sounáležitosti (need for affilation)
3. Potřeba úspěchu – úspěšného uplatnění (need for achievement)
Podnikatel:
1.úspěch
2.moc
3.oblíbenost
Manažer:
1.úspěch
2.moc+oblíbenost
The achieving company
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Teorie zaměř. na průběh procesu:
VICTOR H. VROOM – Teorie očekávání
Síla = hodnota * očekávání
Síla – intenzita osobní preference výsledku
Očekávání – pravděpodobnost, že určitá činnost povede k žádoucímu výsledku.
Rozlišení významu různých indiv. potřeb a motivací.
Teorie Maslowa a Herzberga problém zjednodušují a člověka generalizují. Cíle jednotlivce se liší od cílů instituce, je možné najít společné zájmy.
PORTER, LAWLER – Rozšířená teorie očekávání
• posouzení subjektivní hodnoty očekávané odměny >> porovnání s odhadem úsilí na její dosažení
• zvažuje indiv. znalosti; jak mu tyto znalosti umožní splnit úkol
• váží reálnost dosažení slíbené odměny
• obecně: Pro sílu motivace je rozhodující vyhodnocení očekávané motivační odměny ve srovnání s úsilím a riziky jejího dosažení.
J. STACY ADAMS – Teorie ekvity (spravedlnosti)
Výsledky sledované osoby / Vstupy sledované osoby = Výsledky jiné os. / Vstupy jiné os.
př.:Čechům vadí, že ten druhý dostane podstatně více peněz. Závist – pocit neobjektivnosti..
B. F. SKINNER – Teorie zesílení
Jednotlivce lze motivovat pouze pozitivně (pochvala za výsledky, dokonalé pracovní prostředí..)
>> these: postihy špatné práce mají negativní výsledky.
KONTROLA
----------------------------
info o testu:
5 otázek – každá 20 bodů
rozdělíte se na 2 skupiny kvůli znemožnění opisování.
--------------------------
Druhy kontroly:
- vnitřní
- vnější
Fáze kontroly
Hodnotící kritéria
Vnitřní kontrolní systém
--------------------------------
kontrola – rozumíme jí proces sledování souboru a přijetí závěrů v souvislosti s odchylkami, které v řízeném procesu vyjadřují rozdíl mezi záměrem a realizací.
Proces (sledování, rozbor, přijetí závěru, opatření)
Rozdíl
Záměr X realizace
Vnitřní kontrola – je v rukou vrcholového managementu podniku, probíhá uvnitř podniku
Vnější kontrola – zvnějšku, např. povinný audit (zákony státu), kontroly obchodních partnerů, pojišťovacích společností, daňové, ekologické, plnění předpisů
př.:Čechům vadí, že ten druhý dostane podstatně více peněz. Závist – pocit neobjektivnosti..
B. F. SKINNER – Teorie zesílení
Jednotlivce lze motivovat pouze pozitivně (pochvala za výsledky, dokonalé pracovní prostředí..)
>> these: postihy špatné práce mají negativní výsledky.
KONTROLA
----------------------------
info o testu:
5 otázek – každá 20 bodů
rozdělíte se na 2 skupiny kvůli znemožnění opisování.
--------------------------
Druhy kontroly:
- vnitřní
- vnější
Fáze kontroly
Hodnotící kritéria
Vnitřní kontrolní systém
--------------------------------
kontrola – rozumíme jí proces sledování souboru a přijetí závěrů v souvislosti s odchylkami, které v řízeném procesu vyjadřují rozdíl mezi záměrem a realizací.
Proces (sledování, rozbor, přijetí závěru, opatření)
Rozdíl
Záměr X realizace
Vnitřní kontrola – je v rukou vrcholového managementu podniku, probíhá uvnitř podniku
Vnější kontrola – zvnějšku, např. povinný audit (zákony státu), kontroly obchodních partnerů, pojišťovacích společností, daňové, ekologické, plnění předpisů
Fáze kontroly
1) Určení předmětu kontroly
- duplicita – vyhnout se jí
- plošná (nejnákladnější) – vyhnout se jí
- důraz (měl by určit některé faktory pro podnik důležité)
2) Získávání a výběr informací pro kontrolu
- primární informace – bezprostřední kontakt, návštěva kontrolovaného subjektu
- sekundární info – systém evidence hlášení od podřízených útvarů, manažer dostane info v písemné podobě
3) Ověření správnosti informací
- formální
- věcné
4) Hodnocení kontrolního procesu
- hodnotící kritéria
- časové srovnání
- konkurenční srovnání
- správné řídící a provozní praktiky
5) Návrhy opatření
• nezasahovat
• korigovat
• náprava
• nové řešení
6) Zpětná kontrola
Metoda BENCHMARKING
(z anglického „měření hladiny“ (vody))
- vybrat jiný podnik, který je srovnatelný s naším a snažit se o nápravu v oblasti, ve které zaostáváme. Starám se o zlepšení stavu.
* správné řídící a prov. praktiky – zobecnění dobré praxe (hodnocení na zákl. praxe z různých podniků).
Hodnotící kritéria – jsou to především standarty – předpisy, jak má zaměstnanec pracovat.
- obecné normy
- specifické požadavky
1) statická srovnání
2) časové srovnávání – dynamika (vývoj) ukazatele
3) konkurenční srovn.
- duplicita – vyhnout se jí
- plošná (nejnákladnější) – vyhnout se jí
- důraz (měl by určit některé faktory pro podnik důležité)
2) Získávání a výběr informací pro kontrolu
- primární informace – bezprostřední kontakt, návštěva kontrolovaného subjektu
- sekundární info – systém evidence hlášení od podřízených útvarů, manažer dostane info v písemné podobě
3) Ověření správnosti informací
- formální
- věcné
4) Hodnocení kontrolního procesu
- hodnotící kritéria
- časové srovnání
- konkurenční srovnání
- správné řídící a provozní praktiky
5) Návrhy opatření
• nezasahovat
• korigovat
• náprava
• nové řešení
6) Zpětná kontrola
Metoda BENCHMARKING
(z anglického „měření hladiny“ (vody))
- vybrat jiný podnik, který je srovnatelný s naším a snažit se o nápravu v oblasti, ve které zaostáváme. Starám se o zlepšení stavu.
* správné řídící a prov. praktiky – zobecnění dobré praxe (hodnocení na zákl. praxe z různých podniků).
Hodnotící kritéria – jsou to především standarty – předpisy, jak má zaměstnanec pracovat.
- obecné normy
- specifické požadavky
1) statická srovnání
2) časové srovnávání – dynamika (vývoj) ukazatele
3) konkurenční srovn.
Průzkumy:
intelektuální potenciál není v moderním průmyslu dostatečně využíván (hledají se nové účinnější metody motivace)
Abraham Maslow: Teorie hierarchie lidských potřeb
- každý pracovník musí plnit své potřeby odspodu, nelze přeskakovat (člověk o to ani nemá zájem); publikováno v Motivation and personality (1954)
vyšší
potřeby
nižší potřeby
FREDERICK HERZBERG – Teorie dvou faktorů
Motivátorů: Hmotné a morální ocenění:
- vlastní práce
- kvality práce
- zodpovědnosti
- svědomitosti
- odborného růstu
Hygienické vlivy: Udržovací faktory
- podnikové řízení
- administrativní postupy
- způsob kontroly
- vybavení pracovišť
- bezpečnost práce
- vztah ke spolupracovníkům
- pevný plat (nemotivuje; klesne-li plat >> demotivuje)
viz liter: The motivation to work; Work and nature of the man
CLAYTON P. ALDERFER – Teorie tří kategorií potřeb (ERG Theory)
• Zajištění existence – tím se musí začít
• Zajištění společenských vztahů k pracovnímu okolí (relatedness)
• Zajištění osobního rozvoje
Kategorie existence musí být zajištěna nejdříve, obě zbývající nemusí být hierarchické. (tato teorie je určitou reakcí na Maslowa, nepřináší příliš nového)
Abraham Maslow: Teorie hierarchie lidských potřeb
- každý pracovník musí plnit své potřeby odspodu, nelze přeskakovat (člověk o to ani nemá zájem); publikováno v Motivation and personality (1954)
vyšší
potřeby
nižší potřeby
FREDERICK HERZBERG – Teorie dvou faktorů
Motivátorů: Hmotné a morální ocenění:
- vlastní práce
- kvality práce
- zodpovědnosti
- svědomitosti
- odborného růstu
Hygienické vlivy: Udržovací faktory
- podnikové řízení
- administrativní postupy
- způsob kontroly
- vybavení pracovišť
- bezpečnost práce
- vztah ke spolupracovníkům
- pevný plat (nemotivuje; klesne-li plat >> demotivuje)
viz liter: The motivation to work; Work and nature of the man
CLAYTON P. ALDERFER – Teorie tří kategorií potřeb (ERG Theory)
• Zajištění existence – tím se musí začít
• Zajištění společenských vztahů k pracovnímu okolí (relatedness)
• Zajištění osobního rozvoje
Kategorie existence musí být zajištěna nejdříve, obě zbývající nemusí být hierarchické. (tato teorie je určitou reakcí na Maslowa, nepřináší příliš nového)
Koncepce sociálního člověka
- je založena na nehmotných stimulech
- na pracovníka působí podstatně více sociální a psychologické faktory
E. MAYO
Hawthornský experiment
Na výkon člověka – vliv i nehmot. stimuly
Dělník = aktivní účastník procesu
Hmotné stimuly účinné od určité hranice, pak jejich účinnost prudce klesá.
>> směr HUMAN RESOURCE MANAGEMENT – řízení lidských zdrojů
Současné motivační teorie
(teorie zaměřené na obsah)
Mc Gregor – Teorie X a Y
Maslow – Teorie Hierarchie potřeb
Herzberg – Teorie dvou faktorů
Alderfer – Teorie tří kategorií potřeb
Mc Cleland – Teorie dosaž. úspěchu
(teorie zaměřené na proces – tj. průběh)
Vroom – Teorie očekávání
Porter a Lawler – Rozšířená teorie očekávání
Adams – Teorie Equity (spravedlnosti)
Skinner – Teorie zesílení
============================================================
ad Douglas Mc Gregor
(existují 2 typy pracovníků – X a Y)
předpoklady teorie X:
1. Přirozený odpor k práci, vyhýbá se jí
2. Nucení k práci, kontrola, usměrňování, postihy pro úsilí k dosažení cílů organizace
3. Průměrný člověk: usměrňování, bez odpovědnosti, malá ctižádost, jistota
předpoklady teorie Y:
1. Fyzické a duševní je přirozené
2. Lidé schopni sami se řídit a kontrolovat k dosažení podnikových cílů
3. Ztotožnění s cíli úměrné velikosti odměn
4. Odpovědnost nejen přijímat, ale i vyhledávat při vhodných podmínkách
5. Schopnosti lidé používat pro řešení představivost, důvtip a tvořivost
- na pracovníka působí podstatně více sociální a psychologické faktory
E. MAYO
Hawthornský experiment
Na výkon člověka – vliv i nehmot. stimuly
Dělník = aktivní účastník procesu
Hmotné stimuly účinné od určité hranice, pak jejich účinnost prudce klesá.
>> směr HUMAN RESOURCE MANAGEMENT – řízení lidských zdrojů
Současné motivační teorie
(teorie zaměřené na obsah)
Mc Gregor – Teorie X a Y
Maslow – Teorie Hierarchie potřeb
Herzberg – Teorie dvou faktorů
Alderfer – Teorie tří kategorií potřeb
Mc Cleland – Teorie dosaž. úspěchu
(teorie zaměřené na proces – tj. průběh)
Vroom – Teorie očekávání
Porter a Lawler – Rozšířená teorie očekávání
Adams – Teorie Equity (spravedlnosti)
Skinner – Teorie zesílení
============================================================
ad Douglas Mc Gregor
(existují 2 typy pracovníků – X a Y)
předpoklady teorie X:
1. Přirozený odpor k práci, vyhýbá se jí
2. Nucení k práci, kontrola, usměrňování, postihy pro úsilí k dosažení cílů organizace
3. Průměrný člověk: usměrňování, bez odpovědnosti, malá ctižádost, jistota
předpoklady teorie Y:
1. Fyzické a duševní je přirozené
2. Lidé schopni sami se řídit a kontrolovat k dosažení podnikových cílů
3. Ztotožnění s cíli úměrné velikosti odměn
4. Odpovědnost nejen přijímat, ale i vyhledávat při vhodných podmínkách
5. Schopnosti lidé používat pro řešení představivost, důvtip a tvořivost
SILNÉ STRÁNKY, SLABÉ STRÁNKY (škola může ovlivnit)
Základní pojmy „Plánování“ – str. 51 – Management-základy, prosperita, globalizace (Veber)
Plánování:
- manažerská akitivita zaměřená na budoucí vývoj organizace, určující čeho a jak má být dosaženo, určení, co se má stát, nikoli reakce na to, co se stalo.
Cíl:
- konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat. Cíle organizace mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, mohou mít různou věcnou podobu a tvoří hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická soustava plánů.
Plán:
- poskytuje racionální cestu (vymezení postupů, aktivit, opatření) k dosažení stanovených cílů. Nedílnou součástí plánu by mělo být i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánů (harmonogram).
Rozpočty:
- představují určení zdrojů (především finančních), které budou uvolněny na jednotlivé aktivity naplňující úkoly plánu, zpravidla ve vazbě na očekávané výsledky. Patří mezi nástroje specifikující omezení disponibilních zdrojů.
Politika:
- určité vodítko, způsob uvažování, návod k chování všech zaměstnanců organizace. Všeobecné vymezení postoje vrcholového managementu k určité skutečnosti. Charakterickým znakem politik je, že představují pouze doporučení k rozhodování, v jejichž rámci mohou zaměstnanci využít určité volnosti.
Pravidla:
- vyjadřují obecné zásady chování všech zaměstnanců. Jejich platnost nebývá omezena časově. Příkladem může být zákaz kouření v celém areálu podniku mimo vyhrazené prostory. Specifická pravidla představuje etický kodex.
Zdroje:
- hmotné i nehmotné prvky, které jsou nutné k uskutečnění plánovaných cílů. Ve většině organizací vystupují jako omezující faktor, který musí být při plánování respektován.
Plánování:
- manažerská akitivita zaměřená na budoucí vývoj organizace, určující čeho a jak má být dosaženo, určení, co se má stát, nikoli reakce na to, co se stalo.
Cíl:
- konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat. Cíle organizace mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, mohou mít různou věcnou podobu a tvoří hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická soustava plánů.
Plán:
- poskytuje racionální cestu (vymezení postupů, aktivit, opatření) k dosažení stanovených cílů. Nedílnou součástí plánu by mělo být i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánů (harmonogram).
Rozpočty:
- představují určení zdrojů (především finančních), které budou uvolněny na jednotlivé aktivity naplňující úkoly plánu, zpravidla ve vazbě na očekávané výsledky. Patří mezi nástroje specifikující omezení disponibilních zdrojů.
Politika:
- určité vodítko, způsob uvažování, návod k chování všech zaměstnanců organizace. Všeobecné vymezení postoje vrcholového managementu k určité skutečnosti. Charakterickým znakem politik je, že představují pouze doporučení k rozhodování, v jejichž rámci mohou zaměstnanci využít určité volnosti.
Pravidla:
- vyjadřují obecné zásady chování všech zaměstnanců. Jejich platnost nebývá omezena časově. Příkladem může být zákaz kouření v celém areálu podniku mimo vyhrazené prostory. Specifická pravidla představuje etický kodex.
Zdroje:
- hmotné i nehmotné prvky, které jsou nutné k uskutečnění plánovaných cílů. Ve většině organizací vystupují jako omezující faktor, který musí být při plánování respektován.
IMPLEMENTACE
motivace – soubor činitelů, které představují vnitřní hnací síly usměrňující jednání a chování pracovníka. (vnitřní podněty k určitému jednání)
stimulace – soubor vnějších podnětů usměrňujících jednání pracovníků.
(manažer používá stimulaci, aby u pracovníků vzbudil (pozitivní) motivaci).
MOTIV X STIMUL
vnitřní impuls vnější pobídka (incentive)
MOTIV podněcující
utlumující
vize – obecná představa cílů podniku
stimulace pracovníka by se měla zaměř. na oblasti, které může pracovník bezprostředně ovlivnit svým jednáním. (dělníkovi nebudu dávat pobídky za zvýšení prodeje..)
Koncepce racionálně – ekonomického chování člověka
- pracovník je motivován především hmotnými podněty (finanční odměny).
- nechuť k práci je základem lidské povahy >> překonat ji lze ekonomickými stimuly.
F. W. TAYLOR
- hmotné stimuly (kladné i záporné)
Diferenciální úkolová soustava
Úkol sazba vysoká (< 30%, 60%, 100%)
sazba nízká (průměrná mzda)
Dělník = pasivní element bez dalšího vývoje.
Snažil se minimalizovat neracionální postupy
Chronometráže – přesný popis postupů práce těch nejproduktivnějších prác. >> pak nařídil všem používat stejné postupy. (viz Charlie Chaplin ve filmu „Moderní doba“)
stimulace – soubor vnějších podnětů usměrňujících jednání pracovníků.
(manažer používá stimulaci, aby u pracovníků vzbudil (pozitivní) motivaci).
MOTIV X STIMUL
vnitřní impuls vnější pobídka (incentive)
MOTIV podněcující
utlumující
vize – obecná představa cílů podniku
stimulace pracovníka by se měla zaměř. na oblasti, které může pracovník bezprostředně ovlivnit svým jednáním. (dělníkovi nebudu dávat pobídky za zvýšení prodeje..)
Koncepce racionálně – ekonomického chování člověka
- pracovník je motivován především hmotnými podněty (finanční odměny).
- nechuť k práci je základem lidské povahy >> překonat ji lze ekonomickými stimuly.
F. W. TAYLOR
- hmotné stimuly (kladné i záporné)
Diferenciální úkolová soustava
Úkol sazba vysoká (< 30%, 60%, 100%)
sazba nízká (průměrná mzda)
Dělník = pasivní element bez dalšího vývoje.
Snažil se minimalizovat neracionální postupy
Chronometráže – přesný popis postupů práce těch nejproduktivnějších prác. >> pak nařídil všem používat stejné postupy. (viz Charlie Chaplin ve filmu „Moderní doba“)
SWOT analýza
- analýza, kdy si podnik stanoví pozici na trhu, zjišťuje své SILNÉ STRÁNKY (Strenghts), SLABÉ STRÁNKY (Weaknesses), PŘÍLEŽITOSTI (Opportunities), HROZBY (Threads).
Interní faktory
Externí faktory SILNÉ STRÁNKY (S)
-podnikatelské řízení
-zdrojové zajištění
-technologická úroveň SLABÉ STRÁNKY (W)
-kvalita kádrů
-kvalita výrobků
-špatná pověst
PŘÍLEŽITOSTI (O)
-podmínky trhu
-chyby konkurence
-politic. situace
-mezistátní smlouvy PŘÍSTUP SO
-ofenzivní podnikatelský přístup z pozice síly
-využít všechny příležitosti silného postavení. PŘÍSTUP WO
-opatrný podnikatelský přístup
-posilování pozice
-sdílet přílež. se spolehl. spojencem
NEBEZPEČÍ (T)
-silná konkurence
-diskriminační opatření
-riziko nestabil. situace PŘÍSTUP ST
-využít pozice síly k blokování nebezpečí .....
2. METODA: BCG (vypracováno Boston Consulting Group)
- bostonská matice
perspektivnost
výrobků ? *
+ + $$
0 % podílu na trhu
„otazníky“ – na začátku výroby – ještě se neví, jak úspěšný bude výrobek
„hvězdy“ – růst výroby (podílu na trhu), ještě ale nejsou na svých možnostech, nutno investovat
„dojné krávy“ – zralé výrobky, které hodně vydělávají, prostě nádhera :-)
„ztracení psi“ – ztrácení pozici na trhu, jsou na odchodu, nutno vyřadit a nahradit.
Životní cyklus výrobku
tržby
fáze fáze
růstu zralosti
fáze fáze
zrodu poklesu
0
čas od zavedení
příště: téma Implementace – podívat se na to..
Interní faktory
Externí faktory SILNÉ STRÁNKY (S)
-podnikatelské řízení
-zdrojové zajištění
-technologická úroveň SLABÉ STRÁNKY (W)
-kvalita kádrů
-kvalita výrobků
-špatná pověst
PŘÍLEŽITOSTI (O)
-podmínky trhu
-chyby konkurence
-politic. situace
-mezistátní smlouvy PŘÍSTUP SO
-ofenzivní podnikatelský přístup z pozice síly
-využít všechny příležitosti silného postavení. PŘÍSTUP WO
-opatrný podnikatelský přístup
-posilování pozice
-sdílet přílež. se spolehl. spojencem
NEBEZPEČÍ (T)
-silná konkurence
-diskriminační opatření
-riziko nestabil. situace PŘÍSTUP ST
-využít pozice síly k blokování nebezpečí .....
2. METODA: BCG (vypracováno Boston Consulting Group)
- bostonská matice
perspektivnost
výrobků ? *
+ + $$
0 % podílu na trhu
„otazníky“ – na začátku výroby – ještě se neví, jak úspěšný bude výrobek
„hvězdy“ – růst výroby (podílu na trhu), ještě ale nejsou na svých možnostech, nutno investovat
„dojné krávy“ – zralé výrobky, které hodně vydělávají, prostě nádhera :-)
„ztracení psi“ – ztrácení pozici na trhu, jsou na odchodu, nutno vyřadit a nahradit.
Životní cyklus výrobku
tržby
fáze fáze
růstu zralosti
fáze fáze
zrodu poklesu
0
čas od zavedení
příště: téma Implementace – podívat se na to..
„Mission“ = poslání firmy
př.: IBM – means service
Mc Donalds – Quality, service, cleanlines and value
Polaroid – innovation
General Electric – progress is our most important product
Průzkum trhu a marketing někdy nefunguje, zákazník není schopen vidět do budoucna, neví přesně co chce, co má požadovat.
Zákazník není schopen překonat bariéru vlastního poznání.
V některých odvětvích (móda) firmy „nadiktují“ zákazníkům, co si mají koupit a donutí je k tomu.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
↓ Náklady ↑ cena
Jak zvýšit zisk ==> ↑ Výnosy ↑ objem
(výnosy – náklady) ↑V + ↓N ↑ objem + ↓mírně ceny (Baťa)
příklady:
↑V + ↓N snaha Mc. Donalds; Ford – 20.léta – „Tiny Lizzy“ – plechová Líza, jen černá barva => sníž. náklady => dostupnost pro široké vrstvy lidí => vysoký zájem.
Hromadná výroba: grafy fixních a variabilních nákladů; graf pro jeden výrobek (náklady na 1 výr. klesají, protože fixní n. se rozpočítají do většího množství výrobků; variabilní jsou pro každý výrobek stejné – konstantní).
*Možné je to za situace, kdy poptávka převyšuje nabídku (nenasycený trh); např. v pováleč. období Volkswagen „Brouk“.
Mc Donalds – Quality, service, cleanlines and value
Polaroid – innovation
General Electric – progress is our most important product
Průzkum trhu a marketing někdy nefunguje, zákazník není schopen vidět do budoucna, neví přesně co chce, co má požadovat.
Zákazník není schopen překonat bariéru vlastního poznání.
V některých odvětvích (móda) firmy „nadiktují“ zákazníkům, co si mají koupit a donutí je k tomu.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
↓ Náklady ↑ cena
Jak zvýšit zisk ==> ↑ Výnosy ↑ objem
(výnosy – náklady) ↑V + ↓N ↑ objem + ↓mírně ceny (Baťa)
příklady:
↑V + ↓N snaha Mc. Donalds; Ford – 20.léta – „Tiny Lizzy“ – plechová Líza, jen černá barva => sníž. náklady => dostupnost pro široké vrstvy lidí => vysoký zájem.
Hromadná výroba: grafy fixních a variabilních nákladů; graf pro jeden výrobek (náklady na 1 výr. klesají, protože fixní n. se rozpočítají do většího množství výrobků; variabilní jsou pro každý výrobek stejné – konstantní).
*Možné je to za situace, kdy poptávka převyšuje nabídku (nenasycený trh); např. v pováleč. období Volkswagen „Brouk“.
JAK (dosáhnout cílů)? => program
aktivity – postupy směřující k dosažení budoucích stavů, změn, cílů – určení variant a výběr nejvhodnější varianty
zdroje – omezení, která se musí respektovat – materiální X informační
- lidé
- materiál BILANCE
- kapacity
- peníze ROZPOČTY
termíny – do kdy má být cílů dosaženo
o dílčí
o celkové
odpovědnost – určení pracovníků odpovědných za realizaci
o dílčí
o celková
PLÁNY:
Poslání firmy
průlomové marketing. výrobní strategie investiční personální finanční
cíle strategie strategie tech. rozvoje strategie strategie strategie
roč. finanční
ad hoc roční plán roční plán roční úkoly roční plán roční plán plán
zlep. týmy obchodu výroby tech. rozvo. investic personál.vývoje
operativní operativní
plán plán
prodeje výroby
Cíle, které se v podniku vyskytují (celkový => roční => čtvrtletní plány; rozpracování do podrobnějších a konkrétnějších úrovní)
zdroje – omezení, která se musí respektovat – materiální X informační
- lidé
- materiál BILANCE
- kapacity
- peníze ROZPOČTY
termíny – do kdy má být cílů dosaženo
o dílčí
o celkové
odpovědnost – určení pracovníků odpovědných za realizaci
o dílčí
o celková
PLÁNY:
Poslání firmy
průlomové marketing. výrobní strategie investiční personální finanční
cíle strategie strategie tech. rozvoje strategie strategie strategie
roč. finanční
ad hoc roční plán roční plán roční úkoly roční plán roční plán plán
zlep. týmy obchodu výroby tech. rozvo. investic personál.vývoje
operativní operativní
plán plán
prodeje výroby
Cíle, které se v podniku vyskytují (celkový => roční => čtvrtletní plány; rozpracování do podrobnějších a konkrétnějších úrovní)
Administrativní model
- neznám přesné výsledky, varianty, důsledky
- volby nejsou konzistentní (srovnatelné)
- rozhodnutá varianta není optimální, ale uspokojuje cíle manažera (viz str.46)
Postoj manažera k riziku:
Averze k riziku (opatrný)
Neutrální postoj k riziku (průměr)
Sklon k riziku (hazardér)
Rozhodování dle teorie užitku:
Teorie kardinálního užitku: každé variantě přiřazuji kvantitativně měřený užitek
Teorie marginálního užitku – stupeň užitečnosti poslední jednotky souboru (např. když při zkoušce dostanu za 3 – hranice)
Teorie ordinálního užitku: pořadí variant, preference jedné před druhou (stanovíme pořadí výhodnosti variant)
Vývoj v rozhodování
od dobře strukturovaných problémů ke špatně strukturovaným problémům (rozhodování se stává složitějším a hůře lze předvídat důsledky)
původně
sledovaná
hodnota nedávno
dnes
čas
Metody rozhodování
Metoda Oblast použití
Influenční diagram Analýza rozhodovacího problému
Kognitivní mapy (schopnost Identifikace prvků a vzájemné závislosti
rozlišovat) prvků
Metody operační analýzy (matem. Stanovení důsledků variant, tvorba a výběr optim. var.
programování)
Metody vícekriteriálního hodnoc. Hodnocení variant, preferenční uspořádání var.
Rozhodovací matice (pravidla Podpora rozhodování(u diskrétních faktorů
rozhod. za rizika a nejistoty, rozhodování)
pravděpodobnostní stromy, rozho-
dovací stromy.
Metoda Monte Carlo U spojitých faktorů rozhodování
- volby nejsou konzistentní (srovnatelné)
- rozhodnutá varianta není optimální, ale uspokojuje cíle manažera (viz str.46)
Postoj manažera k riziku:
Averze k riziku (opatrný)
Neutrální postoj k riziku (průměr)
Sklon k riziku (hazardér)
Rozhodování dle teorie užitku:
Teorie kardinálního užitku: každé variantě přiřazuji kvantitativně měřený užitek
Teorie marginálního užitku – stupeň užitečnosti poslední jednotky souboru (např. když při zkoušce dostanu za 3 – hranice)
Teorie ordinálního užitku: pořadí variant, preference jedné před druhou (stanovíme pořadí výhodnosti variant)
Vývoj v rozhodování
od dobře strukturovaných problémů ke špatně strukturovaným problémům (rozhodování se stává složitějším a hůře lze předvídat důsledky)
původně
sledovaná
hodnota nedávno
dnes
čas
Metody rozhodování
Metoda Oblast použití
Influenční diagram Analýza rozhodovacího problému
Kognitivní mapy (schopnost Identifikace prvků a vzájemné závislosti
rozlišovat) prvků
Metody operační analýzy (matem. Stanovení důsledků variant, tvorba a výběr optim. var.
programování)
Metody vícekriteriálního hodnoc. Hodnocení variant, preferenční uspořádání var.
Rozhodovací matice (pravidla Podpora rozhodování(u diskrétních faktorů
rozhod. za rizika a nejistoty, rozhodování)
pravděpodobnostní stromy, rozho-
dovací stromy.
Metoda Monte Carlo U spojitých faktorů rozhodování
Schéma rozhodovací matice:
tabulka, kde sloupce tvoří rizikové faktory; řádky představují rizikové varianty.
příklad schématu: (zvažuji varianty vybudování malého závodu, středního závodu, velkého závodu; faktorem je zde předpokládaný bud. vývoj obratu (a zisk z toho dosažený-viz číselné hodnoty v tabulce).:
stagnace obratu malé zvýš. obr. stř. zvýš. obratu velk. zvýš. obr.
malý závod -1 3 3 3
střední závod -2 2 5 5
velký závod -4 -2 2 8
pravděp. vývoje 0,2 0,35 0,30 0,15
LA PLACEOVO PRAVIDLO – neznám-li pravděpodobnost, zvolím ji vždy stejnou (0,25);
na příště si přinést čtvrtku papíru (??).
PLÁNOVÁNÍ
- manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující co a jak má být dosaženo; určení co se má stát, nikoliv reakce na to, co se stalo.
CO? => stanovení cílů
- určení priorit
- specifikace budoucích stavů
- nástroj dosahování změn
- nástroj realizace, koordinace
- nástroj hodnocení výsledků/výkonů
CÍLE – problematika
• měřitelnost cílů, neužívat indiferentní cíle: mělo by se, bylo by žádoucí...
• kaskáda cílů: rozpracování cílů pro jednotlivé úrovně
CÍLE – zaměření
• postavení na trhu (JAP) => inovace (JAP)
• rentabilita (USA) => manažerský výkon
• produktivita (JAP) => výkonnost pracovníků
• spotřeba zdrojů...
příklad schématu: (zvažuji varianty vybudování malého závodu, středního závodu, velkého závodu; faktorem je zde předpokládaný bud. vývoj obratu (a zisk z toho dosažený-viz číselné hodnoty v tabulce).:
stagnace obratu malé zvýš. obr. stř. zvýš. obratu velk. zvýš. obr.
malý závod -1 3 3 3
střední závod -2 2 5 5
velký závod -4 -2 2 8
pravděp. vývoje 0,2 0,35 0,30 0,15
LA PLACEOVO PRAVIDLO – neznám-li pravděpodobnost, zvolím ji vždy stejnou (0,25);
na příště si přinést čtvrtku papíru (??).
PLÁNOVÁNÍ
- manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující co a jak má být dosaženo; určení co se má stát, nikoliv reakce na to, co se stalo.
CO? => stanovení cílů
- určení priorit
- specifikace budoucích stavů
- nástroj dosahování změn
- nástroj realizace, koordinace
- nástroj hodnocení výsledků/výkonů
CÍLE – problematika
• měřitelnost cílů, neužívat indiferentní cíle: mělo by se, bylo by žádoucí...
• kaskáda cílů: rozpracování cílů pro jednotlivé úrovně
CÍLE – zaměření
• postavení na trhu (JAP) => inovace (JAP)
• rentabilita (USA) => manažerský výkon
• produktivita (JAP) => výkonnost pracovníků
• spotřeba zdrojů...
Herbert Simon tento proces zredukoval:
1) analýza okolí
2) návrh řešení
3) volba řešení
4) kontrola výsledků
Rozhodovací procesy za jistoty, rizika, nejistoty, neurčitosti
Nejistota = nemožnost stanovení hodnot rizikových faktorů (ovlivňujících tvorbu variant)
Riziko = odchylky skutečných výsledků volby rozhodnutí od výsledků předpokládaných
Stav světa – nastane nějaký jev (je více možností jaký to bude)
Atributy:
Rozhodování za: Stavy světa Pravděpodobnost Důsledky stavů světa(variant)
Jistota A A (P=1) A
Riziko A A (0
Nejistota A N A
Neurčitost N N N
při jistotě: známe stav světa, důsledky variant, pravděpodobnost 1
při riziku: známe pravděpodobný stav světa, důsledky variant
při nejistotě: neznáme pravděpodobnost, s.s. známe, d.v. známe
neurčitost: neznáme nic
Manažer podstupuje rozhodování za rizika, popř. za nejistoty
Křivka osobního rizika
opatrný manažer
100%
pravděpodobnost
statistická
pravděpo-
dobnost hazardér manažer
úspěchu
obyčejný člověk
velikost závazku
Racionálně ekonomický model rozhodování
- plná informovanost manažera
- znám všechny důsledky variant
- mohu použít princip optimalizace a rozhodnout se nejlépe
- často se nevyskytuje
2) návrh řešení
3) volba řešení
4) kontrola výsledků
Rozhodovací procesy za jistoty, rizika, nejistoty, neurčitosti
Nejistota = nemožnost stanovení hodnot rizikových faktorů (ovlivňujících tvorbu variant)
Riziko = odchylky skutečných výsledků volby rozhodnutí od výsledků předpokládaných
Stav světa – nastane nějaký jev (je více možností jaký to bude)
Atributy:
Rozhodování za: Stavy světa Pravděpodobnost Důsledky stavů světa(variant)
Jistota A A (P=1) A
Riziko A A (0
Nejistota A N A
Neurčitost N N N
při jistotě: známe stav světa, důsledky variant, pravděpodobnost 1
při riziku: známe pravděpodobný stav světa, důsledky variant
při nejistotě: neznáme pravděpodobnost, s.s. známe, d.v. známe
neurčitost: neznáme nic
Manažer podstupuje rozhodování za rizika, popř. za nejistoty
Křivka osobního rizika
opatrný manažer
100%
pravděpodobnost
statistická
pravděpo-
dobnost hazardér manažer
úspěchu
obyčejný člověk
velikost závazku
Racionálně ekonomický model rozhodování
- plná informovanost manažera
- znám všechny důsledky variant
- mohu použít princip optimalizace a rozhodnout se nejlépe
- často se nevyskytuje
Management a podnikání
- organizace - podnikatelské
- neziskové
- podnikatel – definice – viz obch. zák., učebnice
Možnosti použití zisku (alokátory) – alokace disponibilních zdrojů:
1) použít pro vlastní spotřebu
2) použít na investice v podniku (rozvoj podniku)
Typologie manažerů
podle způsobu rozdělení alokátorů
Efekt
manažer pravý podnikatel
hobbyista misionář
Riziko
hobbyista – drží se při zemi, nízký efekt, nízké riziko (malý podnikatel-dělá to pro potěšení)
manažer – snaží se o maximalizaci efektu při minimálním riziku,přenáší riziko na vlastníka
pravý podnikatel – nebojí se rizika, když to vynese velký zisk
misionář – špatný, rozdal by se-ale přitom nemá z čeho (sociální zázemí pro zaměstnance atp)
Základem managementu je tzv. metoda 4E
- Efectiveness (účelnost)
- Efficiency (účinnost)
- Economy (hospodárnost)
- Equity (rovnost, odpovědnost)
dokončení 4E – předpoklady správného fungování podniku
Rozhodování
účelnost – manažer dělá správné věci, má dobrou vizi, plní potřeby zákazníků
účinnost – provádí svou činnost efektivně, nejlepším způsobem, velká produktivita práce (odlehčení: když hledá správnou cestu lesem – vyleze na strom a rozhodne se, která je nejlepší místo toho aby tam věčnost bloumal)
hospodárnost – provádí činnost s minimálními náklady
firma Škoda (Mladá Boleslav) – má větší podíl lidské práce než Wolkswagen důvod: u nás jsou nižší mzdy než v Německu a tak se to vyplatí. (ve Volkswagenu – měli by vysoké mzdové náklady, tak raději co nejvíc využívají mechanizace výroby).
odpovědnost – dodržování legislativních předpisů, splnění etických a morálních předpokladů.
- neziskové
- podnikatel – definice – viz obch. zák., učebnice
Možnosti použití zisku (alokátory) – alokace disponibilních zdrojů:
1) použít pro vlastní spotřebu
2) použít na investice v podniku (rozvoj podniku)
Typologie manažerů
podle způsobu rozdělení alokátorů
Efekt
manažer pravý podnikatel
hobbyista misionář
Riziko
hobbyista – drží se při zemi, nízký efekt, nízké riziko (malý podnikatel-dělá to pro potěšení)
manažer – snaží se o maximalizaci efektu při minimálním riziku,přenáší riziko na vlastníka
pravý podnikatel – nebojí se rizika, když to vynese velký zisk
misionář – špatný, rozdal by se-ale přitom nemá z čeho (sociální zázemí pro zaměstnance atp)
Základem managementu je tzv. metoda 4E
- Efectiveness (účelnost)
- Efficiency (účinnost)
- Economy (hospodárnost)
- Equity (rovnost, odpovědnost)
dokončení 4E – předpoklady správného fungování podniku
Rozhodování
účelnost – manažer dělá správné věci, má dobrou vizi, plní potřeby zákazníků
účinnost – provádí svou činnost efektivně, nejlepším způsobem, velká produktivita práce (odlehčení: když hledá správnou cestu lesem – vyleze na strom a rozhodne se, která je nejlepší místo toho aby tam věčnost bloumal)
hospodárnost – provádí činnost s minimálními náklady
firma Škoda (Mladá Boleslav) – má větší podíl lidské práce než Wolkswagen důvod: u nás jsou nižší mzdy než v Německu a tak se to vyplatí. (ve Volkswagenu – měli by vysoké mzdové náklady, tak raději co nejvíc využívají mechanizace výroby).
odpovědnost – dodržování legislativních předpisů, splnění etických a morálních předpokladů.
Rozhodování
- je jednou z částí řízení
- je to proces výběru řešení ze všech možných podle stanovených kritérií
- při rozhodování existuje možnost volby alespoň ze dvou řešení
Rozhodovací proces
- proces řešení rozhodovacího problému
Rozhodovací problém
obecně: odchylka od žádoucího stavu
(pokud se objeví rozhodovací problém, nastupuje rozhodovací proces)
Rozhodovací proces
- věcná stránka (obsahová, meritorní) – odráží obsahové odlišnosti různých rozh. procesů
- formálně logická stránka – společné vlastnosti a rysy rozhodovacích procesů (postupy řešení, uplatnění metody, nástroje (též procedurální str.)
Teorie rozhodování
Teorie utility (užitku): Sociálně psycholog. Kvantitativně orient. Omezené schopnos.
max.užitek(kritérium), teorie: (operační analýza, rozh. subjektu
snaha dosáhnout max. chování člověka, teorie her, rozhodov. (omez. racionalita-
zisku motivace, reakce analýza. Přesné návody manažer hledá sub-
(?? spíše normativ.) (deskriptivní) na řešení problémů optimální variantu
(normativní) (spíše deskriptivní)
Teorie rozhodování:
- normativní – návody jak rozhodovat
- deskriptivní – analyzují skutečný průběh procesu rozhodování (již proběhlých)
Struktura rozhodovacích procesů (etapy rozhodování)
1) Identifikace rozhodovacího problému (v čem je problém) – str.35
2) Analýza a formulace
3) Tvorba variant (snaha najít cesty řešení problému-varianty řešení)
4) Stanovení kritérií hodnocení – kvalitativní, kvantitativní (podle čeho se rozhodnout, co budeme realizovat)
5) Stanovení výsledků variant (zpracuji výsledky variant)
6) Hodnocení a výběr varianty určené k realizaci
7) Realizace zvolené varianty
8) Kontrola výsledků (+ korekce, zpětná vazba)
- je to proces výběru řešení ze všech možných podle stanovených kritérií
- při rozhodování existuje možnost volby alespoň ze dvou řešení
Rozhodovací proces
- proces řešení rozhodovacího problému
Rozhodovací problém
obecně: odchylka od žádoucího stavu
(pokud se objeví rozhodovací problém, nastupuje rozhodovací proces)
Rozhodovací proces
- věcná stránka (obsahová, meritorní) – odráží obsahové odlišnosti různých rozh. procesů
- formálně logická stránka – společné vlastnosti a rysy rozhodovacích procesů (postupy řešení, uplatnění metody, nástroje (též procedurální str.)
Teorie rozhodování
Teorie utility (užitku): Sociálně psycholog. Kvantitativně orient. Omezené schopnos.
max.užitek(kritérium), teorie: (operační analýza, rozh. subjektu
snaha dosáhnout max. chování člověka, teorie her, rozhodov. (omez. racionalita-
zisku motivace, reakce analýza. Přesné návody manažer hledá sub-
(?? spíše normativ.) (deskriptivní) na řešení problémů optimální variantu
(normativní) (spíše deskriptivní)
Teorie rozhodování:
- normativní – návody jak rozhodovat
- deskriptivní – analyzují skutečný průběh procesu rozhodování (již proběhlých)
Struktura rozhodovacích procesů (etapy rozhodování)
1) Identifikace rozhodovacího problému (v čem je problém) – str.35
2) Analýza a formulace
3) Tvorba variant (snaha najít cesty řešení problému-varianty řešení)
4) Stanovení kritérií hodnocení – kvalitativní, kvantitativní (podle čeho se rozhodnout, co budeme realizovat)
5) Stanovení výsledků variant (zpracuji výsledky variant)
6) Hodnocení a výběr varianty určené k realizaci
7) Realizace zvolené varianty
8) Kontrola výsledků (+ korekce, zpětná vazba)
Definice - Management jako
1) specifická aktivita
2) skupina vedoucích pracovníků
3) vědní disciplina
Spec. aktivita vyjmenování činností
(…různé způsoby definování)
F.W. Taylor – základy „scientific managementu“
empirický + vědecký přístup
(zkušenosti)+ (exaktnost)
(ad Postavení manažera v organizaci)
Tři skupiny lidí v podniku:
Zaměstnanci
Vlastníci
Manažeři – zastupují vlastníky v řídících funkcích
Manažeři stojí mezi vlastníky a zaměstnanci
vlastníci požadují – maximální výkon, minimální náklady
zaměstnanci požadují – minimální výkon, maximální mzdy
manažer musí najít kompromis, udržet rovnováhu mezi zájmy vlastníků a zaměstnanců, jinak je jeho funkce ohrožena.
(manažer je jako fotbalový trenér)
- když dojde ke stávce, vlastníci spíše vymění manažera než všechny zaměstnance, když se mají zaměstnanci dobře ale podnik je ve ztrátě-vlastníci jsou nespokojení a manažer letí…
ad Prostředí managementu
vnitřní vlivy na ekonomiku podniku
vnější
Vnější vlivy:
- politické
- ekonomické
- sociální
- technicko-technologické…
Vnitřní - tvrdé prvky (hmotné, hmatatelné – výrobky, zásoby, finance)
- měkké prvky – nehmotné (reakce na podněty, impulzy – chování, jednání pracovníků, přístup)
2) skupina vedoucích pracovníků
3) vědní disciplina
Spec. aktivita vyjmenování činností
(…různé způsoby definování)
F.W. Taylor – základy „scientific managementu“
empirický + vědecký přístup
(zkušenosti)+ (exaktnost)
(ad Postavení manažera v organizaci)
Tři skupiny lidí v podniku:
Zaměstnanci
Vlastníci
Manažeři – zastupují vlastníky v řídících funkcích
Manažeři stojí mezi vlastníky a zaměstnanci
vlastníci požadují – maximální výkon, minimální náklady
zaměstnanci požadují – minimální výkon, maximální mzdy
manažer musí najít kompromis, udržet rovnováhu mezi zájmy vlastníků a zaměstnanců, jinak je jeho funkce ohrožena.
(manažer je jako fotbalový trenér)
- když dojde ke stávce, vlastníci spíše vymění manažera než všechny zaměstnance, když se mají zaměstnanci dobře ale podnik je ve ztrátě-vlastníci jsou nespokojení a manažer letí…
ad Prostředí managementu
vnitřní vlivy na ekonomiku podniku
vnější
Vnější vlivy:
- politické
- ekonomické
- sociální
- technicko-technologické…
Vnitřní - tvrdé prvky (hmotné, hmatatelné – výrobky, zásoby, finance)
- měkké prvky – nehmotné (reakce na podněty, impulzy – chování, jednání pracovníků, přístup)
Základy managementu
1) Pojem managementu
2) Postavení manažera v organizaci
3) Prostředí managementu
4) Management a podnikání
………………………………………………………………………………
management (manage – vést, řídit)
rozvoj v souvislosti s podnikáním, když začalo záležet na hospodářské úspěšnosti X centrální plánování.
Centrálně plánovaná ekonomika
Plánovací komise
Ministerstva
Deetatizace (po r.89)
Státní správa
Dotace Zisk
Podniky: ztrátové; ziskové
Po roce 1989 se sféry rozdělily, každý podnik získal plnou odpovědnost za výsledky svého podnikání.
Synergický efekt (od Kantoroviče)
- synerg. efekt při zásazích z vyšších sfér je větší než při zásazích z nižší úrovně
- ale přesto centrál. plán. hospodářství v praxi nefungovalo
Centrální plánování – vždy bude mít nedostatek zdrojů
zdroje výstupy
problém centrálního plánování vyrobit v tržní eko.-problém prodat za ceny
(nedostatek zboží, fronty, prázdné obchody) přijatelné z hlediska nákladů
Manažer – tento pojem se používá v produktivní sféře. Manažer je teoreticky schopen vykonávat svou funkci ve všech odvětvích (jde o vedení lidí, není nutné aby přesně znal veškeré podrobnosti jejich činnosti) X vedoucí pracovník (např. vedoucí dílny – mistr).
2) Postavení manažera v organizaci
3) Prostředí managementu
4) Management a podnikání
………………………………………………………………………………
management (manage – vést, řídit)
rozvoj v souvislosti s podnikáním, když začalo záležet na hospodářské úspěšnosti X centrální plánování.
Centrálně plánovaná ekonomika
Plánovací komise
Ministerstva
Deetatizace (po r.89)
Státní správa
Dotace Zisk
Podniky: ztrátové; ziskové
Po roce 1989 se sféry rozdělily, každý podnik získal plnou odpovědnost za výsledky svého podnikání.
Synergický efekt (od Kantoroviče)
- synerg. efekt při zásazích z vyšších sfér je větší než při zásazích z nižší úrovně
- ale přesto centrál. plán. hospodářství v praxi nefungovalo
Centrální plánování – vždy bude mít nedostatek zdrojů
zdroje výstupy
problém centrálního plánování vyrobit v tržní eko.-problém prodat za ceny
(nedostatek zboží, fronty, prázdné obchody) přijatelné z hlediska nákladů
Manažer – tento pojem se používá v produktivní sféře. Manažer je teoreticky schopen vykonávat svou funkci ve všech odvětvích (jde o vedení lidí, není nutné aby přesně znal veškeré podrobnosti jejich činnosti) X vedoucí pracovník (např. vedoucí dílny – mistr).
Distribuované zpracování dat
je poslední vývojovou fází v oblasti organizace zpracování dat. Jedná se o takové zpracování, při kterém některé nebo i všechny funkce zpracování, uložení informací, vstup/výstup informací a řízení jsou rozptýleny mezi místa zpracování dat (technické prostředky pro zpracování dat a programové prostředky, které jsou umístěny v uzlu zpracování dat(je uzlem počítačové sítě v němž jsou umístěny prostředky pro zpracování dat)). Distribuované zpracování dat je založeno na využívání většího počtu počítačů.
Výhody a omezení centralizace v systémech zpracování dat
Výhody
technické vybavení
- možnosti využití vysoké rychlosti operační jednotky procesoru centrálního počítače
- možnost využití velkokapacitních vnějších a vnitřních pamětí
- možnost připojení velké počtu různorodých periferních zařízení
- možnost soustředění technické údržby na jedno pracoviště
- náklady, efektivnost zpracování
- náklady na zpracování a jejich struktura se projevují ve zřetelné podobě
- samotný fakt centralizace technických prostředků snižuje náklady na instalaci, klimatizaci, údržbu a obsluhu
dat. základna
- uživatelé z různých oblastí řízení mají obdobnou informační potřebu
- snadná kontrola a aktualizace datových prvků
- eliminovány problémy synchronizace
- ochrana dat před neoprávněným přístupem je jednodušší
organizace a řízení provozu
- možnost zajistit úzkou vazbu mezi projekcí a programováním
- programátor se může specializovat
- koncepce systému umožňuje mít k dispozici okamžitě všechny modifikace řešení (zjednodušení vztahů mezi uživatelem a řídící úrovní)
- snadnější realizace homogenního systému ochrany
- umožňuje odpovědněji plánovat i kvalifikační růst specializovaného personálu
Výhody a omezení centralizace v systémech zpracování dat
Výhody
technické vybavení
- možnosti využití vysoké rychlosti operační jednotky procesoru centrálního počítače
- možnost využití velkokapacitních vnějších a vnitřních pamětí
- možnost připojení velké počtu různorodých periferních zařízení
- možnost soustředění technické údržby na jedno pracoviště
- náklady, efektivnost zpracování
- náklady na zpracování a jejich struktura se projevují ve zřetelné podobě
- samotný fakt centralizace technických prostředků snižuje náklady na instalaci, klimatizaci, údržbu a obsluhu
dat. základna
- uživatelé z různých oblastí řízení mají obdobnou informační potřebu
- snadná kontrola a aktualizace datových prvků
- eliminovány problémy synchronizace
- ochrana dat před neoprávněným přístupem je jednodušší
organizace a řízení provozu
- možnost zajistit úzkou vazbu mezi projekcí a programováním
- programátor se může specializovat
- koncepce systému umožňuje mít k dispozici okamžitě všechny modifikace řešení (zjednodušení vztahů mezi uživatelem a řídící úrovní)
- snadnější realizace homogenního systému ochrany
- umožňuje odpovědněji plánovat i kvalifikační růst specializovaného personálu
Proti centralizaci
- těžkopádné přizpůsobování rytmu a struktuře řízení
- zranitelnost systému z důvodu poruchy
- značné náklady na instalaci celého výpočetního střediska
- rostou problémy s provozem rozsáhlých terminálových sítí
- dochází k organizačním a provozním potížím při potřebě uspokojovat nejrůznější, někdy rozporné a kolizní požadavky uživatele
- struktura centralizovaného systému neodpovídá vždy organizační struktuře
Výhody a omezení decentralizace v systémech zpracování dat
Výhody
technické vybavení
- podporuje možnost přemístění výpočetních prostředků blíže k uživateli
- vyšší spolehlivost výpočetních prostředků umožňuje zjednodušit technickou podporu
- provoz výpočetních prostředků se výrazně zjednodušuje
- překonání kapacitních omezení
náklady a efektivnost
- možnost vybrat výpočetní prvky vhodné pro určité skupiny uživatelů
- snadnější odhad nákladů na realizaci a využití
- náklady na minipočítače, které jsou součástí decentr.výpočet.sys. klesly na únosnou mez
- klesají náklady na telekomunikační spojení koncových uživatelů
dat. základna
- zvyšuje se dostupnost dat. prvků
- vyšší spolehlivost dat
- kratší odezva
- pružnější přístup k datům
- možnost většího množství přístupů
organizace, řízení systému zpracování dat
- odpovídá lépe organizační struktuře a informačním požadavkům jejích prvků
- podporují automatizaci na obecné úrovni
- možnost umístit počítač k uživateli, který může svoji inf. potřebu splnit již při jejím vzniku
- uživatel lépe pochopí princip své práce
Omezení decentralizace
- nutné zvýšení kvalifikace pracovníků
- bezpečnost a spolehlivost dat je závislá na jednotlivých uživatelích
- vícenásobné uložení dat i programů
- náročnější na projekci
- nutnost zajišťování homogennosti a konzistentnosti program.vybavení, transakcí a lokálních částí datové základny
- zranitelnost systému z důvodu poruchy
- značné náklady na instalaci celého výpočetního střediska
- rostou problémy s provozem rozsáhlých terminálových sítí
- dochází k organizačním a provozním potížím při potřebě uspokojovat nejrůznější, někdy rozporné a kolizní požadavky uživatele
- struktura centralizovaného systému neodpovídá vždy organizační struktuře
Výhody a omezení decentralizace v systémech zpracování dat
Výhody
technické vybavení
- podporuje možnost přemístění výpočetních prostředků blíže k uživateli
- vyšší spolehlivost výpočetních prostředků umožňuje zjednodušit technickou podporu
- provoz výpočetních prostředků se výrazně zjednodušuje
- překonání kapacitních omezení
náklady a efektivnost
- možnost vybrat výpočetní prvky vhodné pro určité skupiny uživatelů
- snadnější odhad nákladů na realizaci a využití
- náklady na minipočítače, které jsou součástí decentr.výpočet.sys. klesly na únosnou mez
- klesají náklady na telekomunikační spojení koncových uživatelů
dat. základna
- zvyšuje se dostupnost dat. prvků
- vyšší spolehlivost dat
- kratší odezva
- pružnější přístup k datům
- možnost většího množství přístupů
organizace, řízení systému zpracování dat
- odpovídá lépe organizační struktuře a informačním požadavkům jejích prvků
- podporují automatizaci na obecné úrovni
- možnost umístit počítač k uživateli, který může svoji inf. potřebu splnit již při jejím vzniku
- uživatel lépe pochopí princip své práce
Omezení decentralizace
- nutné zvýšení kvalifikace pracovníků
- bezpečnost a spolehlivost dat je závislá na jednotlivých uživatelích
- vícenásobné uložení dat i programů
- náročnější na projekci
- nutnost zajišťování homogennosti a konzistentnosti program.vybavení, transakcí a lokálních částí datové základny
Manažerské role
– na základě empirických výzkumů se činnost pracovníků dá klasifikovat do deset rolí
1) interpersonální role (vyplývá přímo z formální pravomoci a zodpovědnosti vedoucího pracovníka udržovat a rozvíjet kontakty s partnery uvnitř i mimo organizaci)
- představitel organizace
- vůdce organizace
- spojovací článek
2) informační role (manažera spočívá v jeho účasti při vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití informací v informačních procesech)
- monitorující příjemce informací
- šiřitel informací
- mluvčí organizace
3) rozhodovací role (manažer je hlavním zjevným projevem jeho cílevědomé činnosti k dosažení cílů organizace)
- podnikatelská
- řešení sporných problémů
- alokace zdrojů
- vyjednavač
Zabezpečení organizačních struktur
Metodická hlediska
- činnosti organizačních struktur vychází ze soustavy cílů organizace
- vypracování hlavních úkolů a činností org. celku s ohledem na dělbu práce, řiditelnost….
- odhad zdrojové náročnosti uvažovaných úkolů a činností v čase
- volba základního strukturálního uspořádání
- volba vhodných řídících a koordinačních vazeb a mechanismů (centralizace, odpovědnosti, práva)
- provést sladění - s neformálními strukturami (dle významu)
- s disponibilní profesní kvalifikační strukturou
1) interpersonální role (vyplývá přímo z formální pravomoci a zodpovědnosti vedoucího pracovníka udržovat a rozvíjet kontakty s partnery uvnitř i mimo organizaci)
- představitel organizace
- vůdce organizace
- spojovací článek
2) informační role (manažera spočívá v jeho účasti při vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití informací v informačních procesech)
- monitorující příjemce informací
- šiřitel informací
- mluvčí organizace
3) rozhodovací role (manažer je hlavním zjevným projevem jeho cílevědomé činnosti k dosažení cílů organizace)
- podnikatelská
- řešení sporných problémů
- alokace zdrojů
- vyjednavač
Zabezpečení organizačních struktur
Metodická hlediska
- činnosti organizačních struktur vychází ze soustavy cílů organizace
- vypracování hlavních úkolů a činností org. celku s ohledem na dělbu práce, řiditelnost….
- odhad zdrojové náročnosti uvažovaných úkolů a činností v čase
- volba základního strukturálního uspořádání
- volba vhodných řídících a koordinačních vazeb a mechanismů (centralizace, odpovědnosti, práva)
- provést sladění - s neformálními strukturami (dle významu)
- s disponibilní profesní kvalifikační strukturou
Centralizace a decentralizace zpracování dat
Centralizované dávkové zpracování dat
je charakterizované centralizací kapacit prostředků výpočetní techniky. Smyslem je zajištění optimálního využití technických prostředků. Tato koncepce převládala až do konce 80. let. Charakteristickým rysem této koncepce byla ve své klasické podobě existence jediného výpočetního střediska v rámci dané firmy, vybaveného středním nebo velkým počítačem, který disponuje datovou základnou na souborové nebo databázové technologie. Obvykle to bývají střediska organizačně přičleněná k vedení firmy.
Účast uživatele na řízení zpracování svých úloh je pouze omezená, neexistuje možnost přímého zásahu do procesu zpracování dat. Příprava dat se realizuje v dávkách ( v celých souborech i u změnových dat)
Centralizované zpracování s možností interaktivního přístupu
pomocí terminálové sítě. Je zde využíván i klasický dávkový způsob. Jedná se zpravidla o kombinaci dávkové a interaktivní technologie. Navíc oproti předešlému modelu je napojení jednotlivých uživatelů na centrální počítač pomocí terminálové nebo počítačové sítě.
Uživatelé se tedy dělí na uživatele bez přímé komunikace a na uživatele využívající interaktivní datovou základnu ať již pro tvorbu programů nebo pro využívání informací z datové základny.
Pro oba způsoby převládá (tj. přímou komunikaci) možnost přímého přístupu k datům, často s využitím databázových systémů.
Decentralizované zpracování
nezávislé zpracování v nepropojené soustavě počítačů v rámci jedné organizační jednotky. Decentralizovaný systém je takový systém, který obsahuje navzájem nezávislé zpracovatelské prvky (počítačové systémy) geograficky rozmístěné, které navzájem nekomunikují. Není zajištěna integrita systému, spočívající v koncepčně pojaté spolupráci jednotlivých prvků systému na plnění uživatelských požadavků.
je charakterizované centralizací kapacit prostředků výpočetní techniky. Smyslem je zajištění optimálního využití technických prostředků. Tato koncepce převládala až do konce 80. let. Charakteristickým rysem této koncepce byla ve své klasické podobě existence jediného výpočetního střediska v rámci dané firmy, vybaveného středním nebo velkým počítačem, který disponuje datovou základnou na souborové nebo databázové technologie. Obvykle to bývají střediska organizačně přičleněná k vedení firmy.
Účast uživatele na řízení zpracování svých úloh je pouze omezená, neexistuje možnost přímého zásahu do procesu zpracování dat. Příprava dat se realizuje v dávkách ( v celých souborech i u změnových dat)
Centralizované zpracování s možností interaktivního přístupu
pomocí terminálové sítě. Je zde využíván i klasický dávkový způsob. Jedná se zpravidla o kombinaci dávkové a interaktivní technologie. Navíc oproti předešlému modelu je napojení jednotlivých uživatelů na centrální počítač pomocí terminálové nebo počítačové sítě.
Uživatelé se tedy dělí na uživatele bez přímé komunikace a na uživatele využívající interaktivní datovou základnu ať již pro tvorbu programů nebo pro využívání informací z datové základny.
Pro oba způsoby převládá (tj. přímou komunikaci) možnost přímého přístupu k datům, často s využitím databázových systémů.
Decentralizované zpracování
nezávislé zpracování v nepropojené soustavě počítačů v rámci jedné organizační jednotky. Decentralizovaný systém je takový systém, který obsahuje navzájem nezávislé zpracovatelské prvky (počítačové systémy) geograficky rozmístěné, které navzájem nekomunikují. Není zajištěna integrita systému, spočívající v koncepčně pojaté spolupráci jednotlivých prvků systému na plnění uživatelských požadavků.
Funkční a procesní uspořádání organizace
Funkční řízení
- stabilní rozdělené trhy
- diktát výrobce
- statické organizační struktury
- v případě implementace ERP systémů – modulově orientovaná implementace SSW
Procesní řízení
- globální trh
- diktát zákazníka
- flexibilní organizační struktury
- v případě implementace ERP systémů – BPR a procesně orientovaná implementace SSW
Složité a komplikované zpracování klasickým uspořádáním podniku (funkčním řízením) např.: obchodní zakázky v rámci podniku je dáno průchodem jednotlivými specializovanými útvary a odděleními. V případě procesního uspořádání se to zjednodušší a zefektivní. Dosáhne se zrychlení ve zpracování a snížení nákladů.
Hlavní odlišnost v současnosti spočívá v tom, že procesy jsou rozhodující pro všechny, to znamená i nevýrobní a administrativní činností. Proces představuje souhrn činností, které směřují k realizaci určitého výstupu užitečného pro zákazníka. Hlavní podnikové procesy jsou:
- primární proces – produkce výrobku či služeb
- proces prodeje a marketingu
- proces finančního řízení
- proces zajištění personalistiky – oblast lidských zdrojů
Aby mohl být proces efektivně realizován, měl by mít svého vlastníka, přiřazené zdroje a disponibilní čas k realizaci.
- stabilní rozdělené trhy
- diktát výrobce
- statické organizační struktury
- v případě implementace ERP systémů – modulově orientovaná implementace SSW
Procesní řízení
- globální trh
- diktát zákazníka
- flexibilní organizační struktury
- v případě implementace ERP systémů – BPR a procesně orientovaná implementace SSW
Složité a komplikované zpracování klasickým uspořádáním podniku (funkčním řízením) např.: obchodní zakázky v rámci podniku je dáno průchodem jednotlivými specializovanými útvary a odděleními. V případě procesního uspořádání se to zjednodušší a zefektivní. Dosáhne se zrychlení ve zpracování a snížení nákladů.
Hlavní odlišnost v současnosti spočívá v tom, že procesy jsou rozhodující pro všechny, to znamená i nevýrobní a administrativní činností. Proces představuje souhrn činností, které směřují k realizaci určitého výstupu užitečného pro zákazníka. Hlavní podnikové procesy jsou:
- primární proces – produkce výrobku či služeb
- proces prodeje a marketingu
- proces finančního řízení
- proces zajištění personalistiky – oblast lidských zdrojů
Aby mohl být proces efektivně realizován, měl by mít svého vlastníka, přiřazené zdroje a disponibilní čas k realizaci.
Manažerské funkce a role
Své poslání plní manažeři pomocí manažerských funkcí
A) Sekvenční manažerské funkce – účelové poslání informačního managementu
- plánování – je informačním procesem stanovení cílů a postupů jejich dosažení (vychází z identifikace a diagnózy výchozí situace; odhad a ocenění možností plán.rozvoje; stanovení cílů manažerské činnosti; vypracování návrhů; výběr scénářů plánu; stanovení postupu realizace zvoleného plánu)
- organizování – informační procesem k stanovení a časoprostorové uspořádání úloh(rolí) lidí, kteří mají realizaci plánu zajistit
- výběr a rozmístění spolupracovníků – personální zajištění řídících i řízených procesů. Akcent se klade na profesní a kvalifikační předpoklady disponibilních spolupracovníků.
- vedení lidí – týká se především informačních procesů vyplývajících ze vzájemné komunikace jednotlivců a kolektivů v rámci vztahů nadřízenosti a podřízenosti, spolupráce. Způsoby usměrňování, koordinace, motivace, stimulace lidí, tvůrčí vedení lidí.
- kontrola – procesy mající charakter informačních procesů pro zhodnocení či změření kvality a kvantity průběžných a konečných výsledků v manažerské činnosti. V zásadě jde o porovnání záměrů a reality.
B) Paralelní manažerské funkce – systémové chápání manažerské práce. Prostupují sekvenčními manažerskými funkcemi.
- analyzování řešených problémů – pochopení podstaty problému
- rozhodování – řešení problému, který má více než jedno přípustné řešení
- realizace, resp. implementace – včetně koordinace
A) Sekvenční manažerské funkce – účelové poslání informačního managementu
- plánování – je informačním procesem stanovení cílů a postupů jejich dosažení (vychází z identifikace a diagnózy výchozí situace; odhad a ocenění možností plán.rozvoje; stanovení cílů manažerské činnosti; vypracování návrhů; výběr scénářů plánu; stanovení postupu realizace zvoleného plánu)
- organizování – informační procesem k stanovení a časoprostorové uspořádání úloh(rolí) lidí, kteří mají realizaci plánu zajistit
- výběr a rozmístění spolupracovníků – personální zajištění řídících i řízených procesů. Akcent se klade na profesní a kvalifikační předpoklady disponibilních spolupracovníků.
- vedení lidí – týká se především informačních procesů vyplývajících ze vzájemné komunikace jednotlivců a kolektivů v rámci vztahů nadřízenosti a podřízenosti, spolupráce. Způsoby usměrňování, koordinace, motivace, stimulace lidí, tvůrčí vedení lidí.
- kontrola – procesy mající charakter informačních procesů pro zhodnocení či změření kvality a kvantity průběžných a konečných výsledků v manažerské činnosti. V zásadě jde o porovnání záměrů a reality.
B) Paralelní manažerské funkce – systémové chápání manažerské práce. Prostupují sekvenčními manažerskými funkcemi.
- analyzování řešených problémů – pochopení podstaty problému
- rozhodování – řešení problému, který má více než jedno přípustné řešení
- realizace, resp. implementace – včetně koordinace
Základní klasifikace organizačních struktur
1) základní charakteristika dle
- sdružování činností vytvářejících obsahovou náplň strukturních jednotek
o funkcionální (funkční) - jsou založeny na funkční specializaci dílčích strukturních jednotek (útvarů - vrátný, konstruktér). Kumulují stejné funkční jednotky.
o výrobkové (divizionální) – jsou založeny na výrobkové specializaci (kumulují stejné či podobné výrobky, služby)
o ostatní účelové – jde o sdružování dle zákazníků, teritoria, projektů, technologické uzavřenosti obslužných procesů a zařízení
- uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami. Jedná se o účelový pohled na charakter vztahů mezi strukturními jednotkami.
o liniové struktury – Organizační jednotky s přímou rozhodovací pravomocí.
o štábní – Štáb má poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování strukturních jednotek s liniovou pravomocí.
o kombinované - např. liniově-štábní (v určité proporci slučují štábní a liniové funkce), cílově programované (kombinují příslušnost k útvaru a ke krátkodobému projektu. Patří sem i maticové struktury, pružné týmy, struktury komisionálního typu (tvořené komisí odborníků pro splnění úkolu).
2) doplňkové charakteristiky dle
- míry delegace pravomoci a zodpovědnosti strukturních jednotek ve vertikální hierarchii nadřízenosti a podřízenosti (rozhodovací pravomoci). Jde o centralizované nebo decentralizované struktury.
- řídící rozpětí – Jedná se o počet pracovníků, které jsou podřízeny vedoucímu. Máme úzké (špičaté organizační struktury - méně podřízených) a široké (ploché organizační struktury - hodně podřízených) rozpětí.
- časové trvaní – Jde o struktury časově stabilní (dlouhodobě neměnné) nebo dočasné.
Obvykle v praxi jde o kombinaci více typů struktur.
- sdružování činností vytvářejících obsahovou náplň strukturních jednotek
o funkcionální (funkční) - jsou založeny na funkční specializaci dílčích strukturních jednotek (útvarů - vrátný, konstruktér). Kumulují stejné funkční jednotky.
o výrobkové (divizionální) – jsou založeny na výrobkové specializaci (kumulují stejné či podobné výrobky, služby)
o ostatní účelové – jde o sdružování dle zákazníků, teritoria, projektů, technologické uzavřenosti obslužných procesů a zařízení
- uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami. Jedná se o účelový pohled na charakter vztahů mezi strukturními jednotkami.
o liniové struktury – Organizační jednotky s přímou rozhodovací pravomocí.
o štábní – Štáb má poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování strukturních jednotek s liniovou pravomocí.
o kombinované - např. liniově-štábní (v určité proporci slučují štábní a liniové funkce), cílově programované (kombinují příslušnost k útvaru a ke krátkodobému projektu. Patří sem i maticové struktury, pružné týmy, struktury komisionálního typu (tvořené komisí odborníků pro splnění úkolu).
2) doplňkové charakteristiky dle
- míry delegace pravomoci a zodpovědnosti strukturních jednotek ve vertikální hierarchii nadřízenosti a podřízenosti (rozhodovací pravomoci). Jde o centralizované nebo decentralizované struktury.
- řídící rozpětí – Jedná se o počet pracovníků, které jsou podřízeny vedoucímu. Máme úzké (špičaté organizační struktury - méně podřízených) a široké (ploché organizační struktury - hodně podřízených) rozpětí.
- časové trvaní – Jde o struktury časově stabilní (dlouhodobě neměnné) nebo dočasné.
Obvykle v praxi jde o kombinaci více typů struktur.
Poslání organizačních struktur
– Organizační struktury vyjadřují formu uspořádání procesu dělby práce pro racionální zajištění očekávané množiny řídících a prováděcích činností. Přispívají tak k hospodárnému zabezpečení manažerských funkcí (sekvenčních i paralelních) a to včetně rámcového přiřazení pravomoci a zodpovědnosti za jejich plnění. Vyjadřují se organizačními schématy.
Jsou formou pro řízení činnosti lidí, která by měla být odvozena z očekávané obsahové náplně práce, odpovídající potřebám podnikatelského chování firmy nebo její části.
Dnes se organizační struktury často definují a interpretují na základě systémových přístupů, a to jako množina prvků (strukturní jednotky – závody, úseky, odbory) a vztahů mezi nimi (informační vazby – ty pomáhají propojit jak návazné proces, tak i informační přenos rozhodovacích pravomocí).
Organizační struktury mohou na jedné straně provádět diferenciaci (dělbu práce) činností a na straně druhé zajišťovat integraci (harmonické celistvé řízení)
Organizační struktury jsou:
- formálně vytvořené – deklarují se pomocí organizačních řádů a názorně charakterizují podle organizačních schémat
- neformálně vytvořené – vytvářejí se spontánně na základě sdílených zájmů skupin lidí. Silně ovlivňují spokojenost lidí s podmínkami na pracovišti, jejich morálku a chování, motivaci k práci, tvůrčí účast ve vnitřní podnikatelské činnosti.
H. Mintzberg formální struktury výstižně přirovnal k vytyčeným lesním cestám a neformální struktury ke stezkám po nichž se skutečně chodí.
Jsou formou pro řízení činnosti lidí, která by měla být odvozena z očekávané obsahové náplně práce, odpovídající potřebám podnikatelského chování firmy nebo její části.
Dnes se organizační struktury často definují a interpretují na základě systémových přístupů, a to jako množina prvků (strukturní jednotky – závody, úseky, odbory) a vztahů mezi nimi (informační vazby – ty pomáhají propojit jak návazné proces, tak i informační přenos rozhodovacích pravomocí).
Organizační struktury mohou na jedné straně provádět diferenciaci (dělbu práce) činností a na straně druhé zajišťovat integraci (harmonické celistvé řízení)
Organizační struktury jsou:
- formálně vytvořené – deklarují se pomocí organizačních řádů a názorně charakterizují podle organizačních schémat
- neformálně vytvořené – vytvářejí se spontánně na základě sdílených zájmů skupin lidí. Silně ovlivňují spokojenost lidí s podmínkami na pracovišti, jejich morálku a chování, motivaci k práci, tvůrčí účast ve vnitřní podnikatelské činnosti.
H. Mintzberg formální struktury výstižně přirovnal k vytyčeným lesním cestám a neformální struktury ke stezkám po nichž se skutečně chodí.
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)