FORMY KOMUNIKACE
Komunikace má mnoho podob, jejichž význam a využitelnost je různá a závisí na řadě vnějších okolností. Často působí více forem komunikace společně.
1. VERBÁLNÍ KOMUNIKACE
Verbální komunikace využívá k přenosu informací jazyka, slov, ve formě ústní a písemné.
a) ústní
Největší výhodou ústní komunikace je poskytování bezprostřední zpětné vazby. Výhodou je také to, že tuto komunikaci (verbální ústní) můžeme doplňovat nonverbální komunikaci. Monolog je projev adresovány jedinci či početnější skupině. Dialog je diadický rozhovor mezi dvěma lidmi s uplatněním verbálních i nonverbálních prostředků. Dialog může být i skupinový (speciální podobou je diskuze)
b) písemná
Písemná komunikace poskytuje záznamy, právoplatné podklady. V některých případech lze dosahovat i snižování nákladů. Nevýhodou je neexistence bezprostřední zpětné vazby a také možná nejasnost sdělení při případné špatné písemné formulaci.
2. NONVERBÁLNÍ KOMUNIKACE
Kromě slov existují i další prostředky, které jsou bud‘ samy nositeli informací nebo doplňují informace zprostředkované slovem. Tvoří ji řada složek: mimika (řeč obličejových svalů, úst, očí, čéla, lícních svalů), gestikulace (pohyby paží), haptika (řeč dotyků, např. podání rukou), posturika (řeč postojů), vizika (řeč pohledů), fonetika (využití hlasů), proxemika (prostorové přiblížení nebo oddálení mluvčího).
POZN.: FORMÁLNÍ A NEFORMÁLNÍ KOMUNIKACE
Formální komunikace je komunikaci oficiální, předávanou prostřednictvím komunikačních cest, které vyplývají z organizační struktury podniku.
Neformální komunikace je produktem náhodné komunikační sítě vytvořené náhodnými osobními kontakty (nemá stále účastníky, je nepředvidatelná).
KOMUNIKAČNÍ ŠUMY
Komunikační šumy jsou faktory (okolnosti), které snižují účinnost komunikačního procesu. Mohou vznikat na straně sdělujícího, na straně příjemce a také při přenosu (v komunikačním kanálu).
U sdělujícího to může být nepřesnost, málo nebo mnoho informací, nepravdivost, sdělení v nevhodnou dobu, příliš hlasitý projev, příliš tichý projev, rychlý či naopak pomalý projev, vada řeči apod.
MOTIVACE
MOTIVACE
Výkon pracovníka je podmíněn:
a) jeho schopnostmi
b) podmínkami k práci
c) motivací
Motivace je vnitřní aktivace člověka zaměřená určitým směrem. Jedná se o podnět, který vede člověka k určitému jednání (činnosti). Motivovat tak představuje cílevědomě usměrňovat lidské jednání. Cílem motivace může být např. zvýšený výkon, zmenšení fluktuace pracovníků ap.
Mezi znaky dobré motivace patří dosahování výkonů vysoké úrovně, atmosféra energie, odhodlání uspět, ochota jednotlivců převzít zodpovědnost, pozitivní vyjadřování o Firmě apod. Naopak nedostatečná motivace se projevuje apatií a nezájmem o práci, nedodržováním termínů, absencemi, stížnostmi, lhostejností vůči zákazníkům, přeháněním složitosti existujících problémů, chybným a nedbalým prováděním práce apod.
X. KOMUNIKACE
Komunikace je velmi důležitá část manažerské činnosti, je nezbytnou součástí všech manažerských funkcí. Komunikace je přenos informací od odesílatele k příjemci.
OBECNÝ MODEL KOMUNIKACE
ODESÍLATEL - PŘENOS SDĚLENÍ - PŘÍJEMCE
myšlenka— zakódování — odeslání komunikační kanál příjem — dekódování pochopení
Odesílatel = osoba, která komunikaci vyvolává
Příjemce = účastník komunikace, kterému jsou určeny dané informace
Myšlenka = zpráva, předávaná informace
Zakódování = přeměna myšlenky do věcné podoby (slovo)
Komunikační kanál = nositel sdělení, může mít různý charakter — rozhovor, dopis, noviny
Dekódování = pochopení myšlenky, záměru odesílatele
Výkon pracovníka je podmíněn:
a) jeho schopnostmi
b) podmínkami k práci
c) motivací
Motivace je vnitřní aktivace člověka zaměřená určitým směrem. Jedná se o podnět, který vede člověka k určitému jednání (činnosti). Motivovat tak představuje cílevědomě usměrňovat lidské jednání. Cílem motivace může být např. zvýšený výkon, zmenšení fluktuace pracovníků ap.
Mezi znaky dobré motivace patří dosahování výkonů vysoké úrovně, atmosféra energie, odhodlání uspět, ochota jednotlivců převzít zodpovědnost, pozitivní vyjadřování o Firmě apod. Naopak nedostatečná motivace se projevuje apatií a nezájmem o práci, nedodržováním termínů, absencemi, stížnostmi, lhostejností vůči zákazníkům, přeháněním složitosti existujících problémů, chybným a nedbalým prováděním práce apod.
X. KOMUNIKACE
Komunikace je velmi důležitá část manažerské činnosti, je nezbytnou součástí všech manažerských funkcí. Komunikace je přenos informací od odesílatele k příjemci.
OBECNÝ MODEL KOMUNIKACE
ODESÍLATEL - PŘENOS SDĚLENÍ - PŘÍJEMCE
myšlenka— zakódování — odeslání komunikační kanál příjem — dekódování pochopení
Odesílatel = osoba, která komunikaci vyvolává
Příjemce = účastník komunikace, kterému jsou určeny dané informace
Myšlenka = zpráva, předávaná informace
Zakódování = přeměna myšlenky do věcné podoby (slovo)
Komunikační kanál = nositel sdělení, může mít různý charakter — rozhovor, dopis, noviny
Dekódování = pochopení myšlenky, záměru odesílatele
SMĚRY KOMUNIKACE V ORGANIZACI
1. Sestupná komunikace
Sestupná komunikace směřuje „shora dolů“, tzn. od jedince na vyšším stupni podnikového řízení k jedincům na nižším stupni. Má direktivní charakter, informační tok může jít přes několik úrovní (vyžaduje čas a může docházet k deformacím informací).
2. Vzestupná komunikace
Vzestupná komunikace směřuje „zdola nahoru“. Předpokladem efektivní komunikace je zde podpora, povzbuzování a motivování zaměstnanců k tomu, aby diskutovali o politice a plánech organizace. Tato komunikace nemá direktivní charakter. Mezi formy, resp. nástroje patří např. politika otevřených dveří, příspěvky do podnikových novin, stížnosti, otevřené skupinové diskuze mezi zaměstnanci a manažery.
3. Horizontální komunikace
Horizontální komunikace představuje komunikaci mezi představiteli podnikových útvarů na rovnocenné organizační úrovni. Chybí zde vzájemná podřízenost a obsah má zpravidla koordinační úlohu.
4. Diagonální komunikace
Diagonální komunikace směřuje „křížem po diagonále“, tzn. zahrnuje komunikaci s lidmi v jiných útvarech, kteří mohou být v hierarchii výše nebo níže. Tento typ komunikace zpravidla nerespektuje organizační strukturu a je používán pro urychlení informačního toku. Médii diagonální komunikace mohou být např. vzdělávací programy, konference, koordinace úkolů mezi manažery z různých oddělení
Sestupná komunikace směřuje „shora dolů“, tzn. od jedince na vyšším stupni podnikového řízení k jedincům na nižším stupni. Má direktivní charakter, informační tok může jít přes několik úrovní (vyžaduje čas a může docházet k deformacím informací).
2. Vzestupná komunikace
Vzestupná komunikace směřuje „zdola nahoru“. Předpokladem efektivní komunikace je zde podpora, povzbuzování a motivování zaměstnanců k tomu, aby diskutovali o politice a plánech organizace. Tato komunikace nemá direktivní charakter. Mezi formy, resp. nástroje patří např. politika otevřených dveří, příspěvky do podnikových novin, stížnosti, otevřené skupinové diskuze mezi zaměstnanci a manažery.
3. Horizontální komunikace
Horizontální komunikace představuje komunikaci mezi představiteli podnikových útvarů na rovnocenné organizační úrovni. Chybí zde vzájemná podřízenost a obsah má zpravidla koordinační úlohu.
4. Diagonální komunikace
Diagonální komunikace směřuje „křížem po diagonále“, tzn. zahrnuje komunikaci s lidmi v jiných útvarech, kteří mohou být v hierarchii výše nebo níže. Tento typ komunikace zpravidla nerespektuje organizační strukturu a je používán pro urychlení informačního toku. Médii diagonální komunikace mohou být např. vzdělávací programy, konference, koordinace úkolů mezi manažery z různých oddělení
3. LIBERÁLNÍ (PASIVNÍ TYP)
V tomto typu vedení, manažer přebírá funkci konzultanta, vytváří podmínky pro nápady pracovníků a umožňuje tvořivou realizaci pracovníků.
Nadřízený nechá dělat pracovníky to, co pokládají za správné. Informuje své pracovníky jen příležitostně, neprovádí žádné kontroly.
Pracovník má plnou volnost, provádí vlastní kontrolu
!!! V tomto typu vedení je vyžadován po podřízených vysoký stupeň sebekázně, jinak se řízení kolektivu může snadno změnit v anarchii a zmatek.
IX. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Zaměstnanci (lidské zdroje) jsou největším bohatstvím pro každý podnik, jsou zdrojem prosperity firmy. Řízení lidských zdrojů můžeme vymezit jako souhrn metodologií a rozhodování, jejichž cílem je řídit a rozvíjet lidský potenciál v organizacích.
ZÁKLADNÍ PERSONÁLNÍ ČINNOSTI
A) PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ
Personální plánování představuje pravidelné plánování potřeb a rezerv lidských zdrojů pro řízení jejich vnitřní a vnější mobility v čase a prostoru. Je nutné odpovídat na otázky: kolik pracovníků, jaké kvalifikace, kdy a kde je potřeba. Firma si zpravidla vypracovává plán pracovních míst, jehož součástí je plán obsazování míst, plán rezerv a popř. i plán doškolování pracovníků.
B) ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ
spočívá v zajištění potřebných lidských zdrojů v požadované kvalitě, ve správný čas a na správné místo. Této personální činnosti se budeme ještě věnovat podrobněji v dalším textu.
C) PŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ
jsou činnosti související s počáteční fázi pracovního poměru pracovníka nově přicházejícího do podniku, popř. činnosti související s přechodem stávajícího pracovníka na nové místo v rámci podniku.
D) PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ
V dnešní době stoupají nároky na kvalifikaci pracovníků a firma musí počítat s náklady na doškolování. Plány vzdělávání vychází z analýzy vzdělávacích potřeb.
E) HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ
se zabývá zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, sdělováním výsledků a hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu.
F) ODMĚŇOVÁNÍ
Systém odměn by měl být motivující, spravedlivý, provázán s pracovním výkonem. Patří zde hmotné (peněžní odměna, pokuta) a nehmotné stimuly (pochvala, poděkování, napomenutí).
G) ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY
Personální činnost spočívající ve zlepšování podmínek, které působí na motivaci zaměstnance. Je dobré podporovat identifikaci zaměstnanců s organizaci
Nadřízený nechá dělat pracovníky to, co pokládají za správné. Informuje své pracovníky jen příležitostně, neprovádí žádné kontroly.
Pracovník má plnou volnost, provádí vlastní kontrolu
!!! V tomto typu vedení je vyžadován po podřízených vysoký stupeň sebekázně, jinak se řízení kolektivu může snadno změnit v anarchii a zmatek.
IX. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Zaměstnanci (lidské zdroje) jsou největším bohatstvím pro každý podnik, jsou zdrojem prosperity firmy. Řízení lidských zdrojů můžeme vymezit jako souhrn metodologií a rozhodování, jejichž cílem je řídit a rozvíjet lidský potenciál v organizacích.
ZÁKLADNÍ PERSONÁLNÍ ČINNOSTI
A) PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ
Personální plánování představuje pravidelné plánování potřeb a rezerv lidských zdrojů pro řízení jejich vnitřní a vnější mobility v čase a prostoru. Je nutné odpovídat na otázky: kolik pracovníků, jaké kvalifikace, kdy a kde je potřeba. Firma si zpravidla vypracovává plán pracovních míst, jehož součástí je plán obsazování míst, plán rezerv a popř. i plán doškolování pracovníků.
B) ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ
spočívá v zajištění potřebných lidských zdrojů v požadované kvalitě, ve správný čas a na správné místo. Této personální činnosti se budeme ještě věnovat podrobněji v dalším textu.
C) PŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ
jsou činnosti související s počáteční fázi pracovního poměru pracovníka nově přicházejícího do podniku, popř. činnosti související s přechodem stávajícího pracovníka na nové místo v rámci podniku.
D) PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ
V dnešní době stoupají nároky na kvalifikaci pracovníků a firma musí počítat s náklady na doškolování. Plány vzdělávání vychází z analýzy vzdělávacích potřeb.
E) HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ
se zabývá zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, sdělováním výsledků a hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu.
F) ODMĚŇOVÁNÍ
Systém odměn by měl být motivující, spravedlivý, provázán s pracovním výkonem. Patří zde hmotné (peněžní odměna, pokuta) a nehmotné stimuly (pochvala, poděkování, napomenutí).
G) ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY
Personální činnost spočívající ve zlepšování podmínek, které působí na motivaci zaměstnance. Je dobré podporovat identifikaci zaměstnanců s organizaci
Mezi další personální činnosti patří:
H) Pracovně — právní vztahy
I) Zaměstnanecké výhody
J) Bezpečnost práce a ochrana zdraví
K) Personální informační systém a dokumentace
ZAJIŠTĚNÍ PRACOVNÍKŮ
Potřeba může být pokryta z pracovníků uvnitř podniku. Výhodou je, že pracovník zná podnik a jeho zaškolení je rychlejší a vedlejší, má také motivaci na postup. Navíc odpadají náklady spojené s náborem. Realita je však taková, že ve většině případů nelze pokrýt potřebu z pracovníků uvnitř podniku.Firma proto pokrývá personální potřeby z pracovníků mimo podnik. Na trh práce se podnik může dostat několika způsoby:
a) Databáze uchazečů o zaměstnání
Podnik si zpravidla vede databázi lidí, kteří v podniku projevili zájem pracovat. Může se jednat o uchazeče, kteří se dostavili v minulosti osobně na personální oddělení (tzv. příchozí) a také o uchazeče, kteří se o zaměstnání ucházeli písemně, popř. písemně žádali informace (tzv. pisatelé).
b) Inzerce
Inzerce je velmi častou metodou pro zajišťování zaměstnanců. Výhodou je skutečnost, že zpravidla oslovuje širokou veřejnost a přitahuje velké množství uchazečů. Nevýhodou jsou zpravidla relativně vysoké náklady a také skutečnost, že přitahuje i uchazeče, kteří nesplňují předpoklady pro inzerované místo.
c) Úřady práce
Firma může využít i evidenci úřadů práce, což může mít své výhody i nevýhody.
d) Soukromé zprostředkovatelské agentury
Tyto agentury mohou na zakázku vyhledávat a umísťovat pracovníky. Pracují v podstatě na tržním principu a mohou být honorovány bud‘ od organizace, pro kterou vyhledaly pracovníka nebo od uchazeče, kterému vyhledaly pracovní zařazení.
e) Doporučení
Pozn.: Některé firmy zaměstnancům vyplácejí odměny za doporučeného pracovníka, který se osvědčil.
I) Zaměstnanecké výhody
J) Bezpečnost práce a ochrana zdraví
K) Personální informační systém a dokumentace
ZAJIŠTĚNÍ PRACOVNÍKŮ
Potřeba může být pokryta z pracovníků uvnitř podniku. Výhodou je, že pracovník zná podnik a jeho zaškolení je rychlejší a vedlejší, má také motivaci na postup. Navíc odpadají náklady spojené s náborem. Realita je však taková, že ve většině případů nelze pokrýt potřebu z pracovníků uvnitř podniku.Firma proto pokrývá personální potřeby z pracovníků mimo podnik. Na trh práce se podnik může dostat několika způsoby:
a) Databáze uchazečů o zaměstnání
Podnik si zpravidla vede databázi lidí, kteří v podniku projevili zájem pracovat. Může se jednat o uchazeče, kteří se dostavili v minulosti osobně na personální oddělení (tzv. příchozí) a také o uchazeče, kteří se o zaměstnání ucházeli písemně, popř. písemně žádali informace (tzv. pisatelé).
b) Inzerce
Inzerce je velmi častou metodou pro zajišťování zaměstnanců. Výhodou je skutečnost, že zpravidla oslovuje širokou veřejnost a přitahuje velké množství uchazečů. Nevýhodou jsou zpravidla relativně vysoké náklady a také skutečnost, že přitahuje i uchazeče, kteří nesplňují předpoklady pro inzerované místo.
c) Úřady práce
Firma může využít i evidenci úřadů práce, což může mít své výhody i nevýhody.
d) Soukromé zprostředkovatelské agentury
Tyto agentury mohou na zakázku vyhledávat a umísťovat pracovníky. Pracují v podstatě na tržním principu a mohou být honorovány bud‘ od organizace, pro kterou vyhledaly pracovníka nebo od uchazeče, kterému vyhledaly pracovní zařazení.
e) Doporučení
Pozn.: Některé firmy zaměstnancům vyplácejí odměny za doporučeného pracovníka, který se osvědčil.
NÁSTROJE VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ
NÁSTROJE VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ
Tyto nástroje pomáhají při rozhodování o přijetí pracovníků. Obecně platí, že se vyplatí investovat do přesných a časově náročných metod — náklady na jejich realizaci se navrátí v podobě zaměstnance přesně splňujícího daná kritéria.
a) Žádost o zaměstnání
Žádost o zaměstnaní slouží pro základní roztřídění uchazečů. Zpravidla bývá podložena životopisem. Může se jednat o dotazník se základními údaji. Existuje zde nebezpečí, že uchazeči mohou uvádět zavádějící nebo nepravdivé informace.
b) Kontrola referencí
Potřebné informace o uchazeči si můžeme zjišťovat např. v organizacích, kde uchazeč v minulosti pracoval. U zahraničních společností se dokonce běžně uvádějí jména osob, které mohou poskytnout informace o uchazeči.
c) Testování
Testování je velmi častou metodou, používanou pro výběr pracovníků. Testy mohou být zdravotní, fyzické, psychologické, grafologické (grafologie písma) ap.
d) Pohovor
Pohovor je také velmi používaným nástrojem. Uchazeči jsou zpravidla na závěr výběrového řízení podrobeni pohovoru. Na základě pohovoru můžeme posoudit vyjadřovací a neverbální schopnosti uchazeče, můžeme zjistit jak reaguje na modelové situace a lépe „odhalit“ skutečnou osobnost žadatele. Pohovor může být neřízený (jedná se o volnou výměnu názoru mezi tazatelem a kandidátem) nebo modelový (řízený), který je veden podle předem připraveného souboru otázek, majících logickou návaznost.
Tyto nástroje pomáhají při rozhodování o přijetí pracovníků. Obecně platí, že se vyplatí investovat do přesných a časově náročných metod — náklady na jejich realizaci se navrátí v podobě zaměstnance přesně splňujícího daná kritéria.
a) Žádost o zaměstnání
Žádost o zaměstnaní slouží pro základní roztřídění uchazečů. Zpravidla bývá podložena životopisem. Může se jednat o dotazník se základními údaji. Existuje zde nebezpečí, že uchazeči mohou uvádět zavádějící nebo nepravdivé informace.
b) Kontrola referencí
Potřebné informace o uchazeči si můžeme zjišťovat např. v organizacích, kde uchazeč v minulosti pracoval. U zahraničních společností se dokonce běžně uvádějí jména osob, které mohou poskytnout informace o uchazeči.
c) Testování
Testování je velmi častou metodou, používanou pro výběr pracovníků. Testy mohou být zdravotní, fyzické, psychologické, grafologické (grafologie písma) ap.
d) Pohovor
Pohovor je také velmi používaným nástrojem. Uchazeči jsou zpravidla na závěr výběrového řízení podrobeni pohovoru. Na základě pohovoru můžeme posoudit vyjadřovací a neverbální schopnosti uchazeče, můžeme zjistit jak reaguje na modelové situace a lépe „odhalit“ skutečnou osobnost žadatele. Pohovor může být neřízený (jedná se o volnou výměnu názoru mezi tazatelem a kandidátem) nebo modelový (řízený), který je veden podle předem připraveného souboru otázek, majících logickou návaznost.
DALŠÍ KLASIFIKACE KONTROLY
a) podle doby trvání
= nepřetržitá (př. kontrola výrobního postupu při výrobě piva)
= občasná pravidelná, tzn. periodická (př. inventarizace)
= občasná nepravidelná (př. neohlášená inventura, přepadovka)
b) podle místa kontroly
= přímá, osobně provedená
= nepřímá, z různých podkladů
c) podle objektu kontroly
= komplexní (př. finanční kontrola v celé firmě)
= dílčí (př. využití výrobní kapacity)
d) podle způsobu vyjádření kontroly
= slovní (hodnocení pracovníka)
= hmotná (fyzická inventura)
= hodnotová (jak se splácí úvěr)
e) podle „vykonavatele“
= interní
= externí (audit)
f) podle času
= preventivní (cílem je odhalit včas nebezpečí nedostatků)
= průběžná (zaměřená na probíhající operace — úkolem je zjistit, zda operace
probíhají v souladu se stanovenými cíli)
= následná (je zaměřena na konečné výsledky)
= nepřetržitá (př. kontrola výrobního postupu při výrobě piva)
= občasná pravidelná, tzn. periodická (př. inventarizace)
= občasná nepravidelná (př. neohlášená inventura, přepadovka)
b) podle místa kontroly
= přímá, osobně provedená
= nepřímá, z různých podkladů
c) podle objektu kontroly
= komplexní (př. finanční kontrola v celé firmě)
= dílčí (př. využití výrobní kapacity)
d) podle způsobu vyjádření kontroly
= slovní (hodnocení pracovníka)
= hmotná (fyzická inventura)
= hodnotová (jak se splácí úvěr)
e) podle „vykonavatele“
= interní
= externí (audit)
f) podle času
= preventivní (cílem je odhalit včas nebezpečí nedostatků)
= průběžná (zaměřená na probíhající operace — úkolem je zjistit, zda operace
probíhají v souladu se stanovenými cíli)
= následná (je zaměřena na konečné výsledky)
VIII. VEDENÍ
Vedení je určitý druh jednání vedoucího se zaměstnanci — usměrňování, stimulování, motivování svých spolupracovníků ke kvalitnímu plnění vytýčených cílů. Výběr různých stimulů provádí vedoucí.
TYPY MANAŽERŮ A MANAGEMENTU
1. AUTOKRATICKÝ (AUTORITATIVNÍ) TYP
Autokratický typ preferuje využívání pravomocí bez konzultace s ostatními, odpovídá sám za všechna rozhodnutí. Vedoucí musí mít moc k prosazení svých rozhodnutí. Tento typ vedení je efektivní v případech, která vyžadují rychlá rozhodnutí.
Nadřízený odpovídá sám za všechna rozhodnutí, má odstup od svých podřízených a očekává bezpodmínečné splnění svých rozhodnutí.
Pracovník má často negativní vztah k nadřízenému, má nedostatečné možnosti rozvoje a omezenou pracovní motivaci.
2. DEMOKRATICKÝ (KOOPERATIVNÍ) TYP ***Nejlepší!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Jedná se o kooperativní styl vedení. Je prosazována možnost volně se vyjadřovat k úkolům, přičemž řídící pracovník má pochopitelně rozhodující slovo. Tento styl vedení je užitečný, pokud jsou spolupracovníci odborníky. Naopak nedostatkem je, že vedoucí může ztrácet kontrolu nad podřízenými.
Nadřízený zde akceptuje své pracovníky jako partnery, zapojuje je do rozhodování, deleguje co možná nejvíce pravomocí. Nařizuje co možná nejméně a vytváří pracovní klima, kde je vzájemná důvěra.
Pracovník je tudíž podporován ve svém vývoji, má vlastní zodpovědnost. Musí pochopitelně akceptovat předložené cíle.
Pokud srovnáme autokratický a demokratický typ vedení, pak zaměstnanci v prvním stylu jsou bráni víceméně jako podřízení, v druhém jako partneři. Rozhodnutí jsou v prvním stylu prováděna příkazy, ve druhém stylu je vyslechnut názor pracovníků. Kontrola se v autokratickém stylu vedení provádí důsledně, kdežto v demokratickém stylu pouze občas.
TYPY MANAŽERŮ A MANAGEMENTU
1. AUTOKRATICKÝ (AUTORITATIVNÍ) TYP
Autokratický typ preferuje využívání pravomocí bez konzultace s ostatními, odpovídá sám za všechna rozhodnutí. Vedoucí musí mít moc k prosazení svých rozhodnutí. Tento typ vedení je efektivní v případech, která vyžadují rychlá rozhodnutí.
Nadřízený odpovídá sám za všechna rozhodnutí, má odstup od svých podřízených a očekává bezpodmínečné splnění svých rozhodnutí.
Pracovník má často negativní vztah k nadřízenému, má nedostatečné možnosti rozvoje a omezenou pracovní motivaci.
2. DEMOKRATICKÝ (KOOPERATIVNÍ) TYP ***Nejlepší!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Jedná se o kooperativní styl vedení. Je prosazována možnost volně se vyjadřovat k úkolům, přičemž řídící pracovník má pochopitelně rozhodující slovo. Tento styl vedení je užitečný, pokud jsou spolupracovníci odborníky. Naopak nedostatkem je, že vedoucí může ztrácet kontrolu nad podřízenými.
Nadřízený zde akceptuje své pracovníky jako partnery, zapojuje je do rozhodování, deleguje co možná nejvíce pravomocí. Nařizuje co možná nejméně a vytváří pracovní klima, kde je vzájemná důvěra.
Pracovník je tudíž podporován ve svém vývoji, má vlastní zodpovědnost. Musí pochopitelně akceptovat předložené cíle.
Pokud srovnáme autokratický a demokratický typ vedení, pak zaměstnanci v prvním stylu jsou bráni víceméně jako podřízení, v druhém jako partneři. Rozhodnutí jsou v prvním stylu prováděna příkazy, ve druhém stylu je vyslechnut názor pracovníků. Kontrola se v autokratickém stylu vedení provádí důsledně, kdežto v demokratickém stylu pouze občas.
V. PLÁNOVÁNÍ
Plánování řeší čeho chce podnik dosáhnout (cíle) a určuje způsob jak toho dosáhnout (způsob, strategie). Je východiskem pro všechny manažerské funkce.
Plánovací proces je tedy cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z určení cílů a cest, jak tyto cíle dosáhnout.
Klíčem k efektivnímu plánování je dostatek informací (vkus spotřebitelů, měnící se úroková míra, měnový kurz ap.). Manažer by měl mít k dispozici v co nejkratší době dostatek informací. Zdroje informací jsou externí (odběratelé, konkurence, poradci) a interní (lze je čerpat např. z podnikového účetnictví ... informace o vývoji prodeje, nákladech ap.)
POSTUP PLÁNOVÁNÍ
uvědomění si příležitosti
stanoveni cílů.
uvědomění si podmínek
určování alternativních postupů
porovnávány alternativy
výběr postupu činností
sestavení rozpočtu
stanovit podpůrné plány
DRUHY PLÁNŮ
Dle délky plánovacího období:
= dlouhodobé (strategické)
= střednědobé (taktické)
= krátkodobé (operativní plánování)
Plánovací proces je tedy cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z určení cílů a cest, jak tyto cíle dosáhnout.
Klíčem k efektivnímu plánování je dostatek informací (vkus spotřebitelů, měnící se úroková míra, měnový kurz ap.). Manažer by měl mít k dispozici v co nejkratší době dostatek informací. Zdroje informací jsou externí (odběratelé, konkurence, poradci) a interní (lze je čerpat např. z podnikového účetnictví ... informace o vývoji prodeje, nákladech ap.)
POSTUP PLÁNOVÁNÍ
uvědomění si příležitosti
stanoveni cílů.
uvědomění si podmínek
určování alternativních postupů
porovnávány alternativy
výběr postupu činností
sestavení rozpočtu
stanovit podpůrné plány
DRUHY PLÁNŮ
Dle délky plánovacího období:
= dlouhodobé (strategické)
= střednědobé (taktické)
= krátkodobé (operativní plánování)
VI. ORGANIZOVÁNÍ
ORGANIZOVÁNÍ
Organizování je cílevědomá činnost, jejímž úkolem je uspořádat prvky systému tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Je nutno uspořádat zdroje (především lidi), aby uskutečňovaly plány firmy.
Jedná se o rozdělení, vymezení i zabezpečení činností a vzájemných vztahů jednotlivých pracovníků a pracovních týmů při plnění určitého cíle. Smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci.
Organizování zahrnuje následující činnosti:
1. Vytvoření organizačního řádu — organizační schéma, včetně popisu kompetencí
2. Vytvoření popisů pracovních funkcí pracovníků — náplň práce, určení nadřízenosti a podřízenosti, určení zodpovědnosti
3. Zařazení pracovníků do funkcí — mj. posouzení schopností pracovníka pro funkci,
souhlas pracovníka se zařazením a pochopení úkolu, zajištění kooperace s jinými pracovníky
- resp. vzájemné zastupování.
Organizování je cílevědomá činnost, jejímž úkolem je uspořádat prvky systému tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Je nutno uspořádat zdroje (především lidi), aby uskutečňovaly plány firmy.
Jedná se o rozdělení, vymezení i zabezpečení činností a vzájemných vztahů jednotlivých pracovníků a pracovních týmů při plnění určitého cíle. Smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci.
Organizování zahrnuje následující činnosti:
1. Vytvoření organizačního řádu — organizační schéma, včetně popisu kompetencí
2. Vytvoření popisů pracovních funkcí pracovníků — náplň práce, určení nadřízenosti a podřízenosti, určení zodpovědnosti
3. Zařazení pracovníků do funkcí — mj. posouzení schopností pracovníka pro funkci,
souhlas pracovníka se zařazením a pochopení úkolu, zajištění kooperace s jinými pracovníky
- resp. vzájemné zastupování.
VII. KONTROLA
Kontrola je proces sledování realizace plánů a stanovení opatření v případě existence odchylek. Porovnává se stav, kterého by mělo být dosaženo se stavem skutečným. Musí existovat zpětná vazba.
V procesu kontroly se zjišťuje, že cíle jsou skutečně dosahovány a že se opravují odchylky, pokud se vyskytly.
Funkce kontroly:
1. Ekonomická ... odhaluje rezervy a nedostatky
2. Psychologická ... posiluje odpovědnost za vykonanou práci
Fáze kontroly:
1. získávání a výběr informací
2. ověření správnosti informací
3. kritické zhodnocení kontrolovaných jevů
4. návrh opatření
5. zpětná vazba — kontrola, zda se navrhovaná opatření realizují
TYPY KONTROLY
a) Kontrolování prostředků potřebných k činnosti:
= kontrola zařízení, zásob
= kontrola dokumentace, dat
= kontrola pracovníků a pracovních podmínek
b) Kontrolování výsledků činnosti
= kontrola jakosti produkce
= kontrola efektivnosti produkce
= kontrola obchodních výsledků
V procesu kontroly se zjišťuje, že cíle jsou skutečně dosahovány a že se opravují odchylky, pokud se vyskytly.
Funkce kontroly:
1. Ekonomická ... odhaluje rezervy a nedostatky
2. Psychologická ... posiluje odpovědnost za vykonanou práci
Fáze kontroly:
1. získávání a výběr informací
2. ověření správnosti informací
3. kritické zhodnocení kontrolovaných jevů
4. návrh opatření
5. zpětná vazba — kontrola, zda se navrhovaná opatření realizují
TYPY KONTROLY
a) Kontrolování prostředků potřebných k činnosti:
= kontrola zařízení, zásob
= kontrola dokumentace, dat
= kontrola pracovníků a pracovních podmínek
b) Kontrolování výsledků činnosti
= kontrola jakosti produkce
= kontrola efektivnosti produkce
= kontrola obchodních výsledků
KLASICKÉ OBDOBÍ
Pod pojem klasický management zahrnuje většina odborníků učení o řízení, které vytvořili Taylor, Fayol, Weber a Mayo.
Američan Frederic Taylor (1856 — 1919) řízení výroby
Francouz Henry Fayol (1841 — 1925) zakladatelem správního řízení a organizace řídícího procesu.
Německý sociolog Max Weber (1864 — 1920) vytvořil tzv. Byrokratické řízení, Pod pojmem byrokracie chápal systém, fungující na základě pevných norem, pravidel a povinností.
Elton Mayo (1880-1949) kritizoval koncepce
POSTKLASICKÉ OBDOBÍ
Postklasické období lze časově vymezit od 40. do 80. let 20. století. Postklasický management není názorově homogenní. Objevuji se psychologicko — sociální přístupy procesní přístupy, systémové přístupy, kvantitativní přístupy, pragmatické přístupy.
SOUČASNÉ OBDOBÍ
V současnosti se zdůrazňuje nezbytnost podnikatelského ducha, tzn. umění přežít a být úspěšný v podmínkách národní i světové konkurence. Podniky se musí umět vyrovnat se změnami podmínek pro podnikatelskou činnost, které jsou mj. spojeny s globalizaci života na planetě a integračními tendencemi.
„Důrazná pružnost umět se přizpůsobovat novým, měnícím se podmínkám.“
Metoda 3C je řídící metoda, reagující na potřeby zákazníků a trvale sledující chování konkurence. Metoda tudíž spočívá v trvalém sledování potřeb zákazníků i chování a postojů konkurence a z těchto poznatků realizovat změny ve vlastních přístupech.
Teorie Z spojuje v sobě americké a japonské manažerské přístupy.
Metoda dynamických 7S vyjadřuje výraznou dynamičnost a proměnlivost současného světa.
Jasný management dává doporučení k vytvoření potřebného prostředí jako předpokladu úspěchů.
Benchmarking je řídící přístup, jehož základem je tvůrčí napodobování zkušeností jiných, čili systém „učit se od nejlepších“.
Přístupy štíhlých výrob doporučují vyrábět co nejvíce modifikací rychle, pružně a nákladově výhodně.
Outsourcing spočívá v zapojení subdodavatelů, tzn. v částečném či úplném delegování práce externímu partnerovi (nákup zboží či služeb od cizích firem, místo provozování těchto činností ve vlastní režii). Dochází tak k vyčleňování určitých činností, které mají charakter doplňkový, ale jsou do jisté míry nezbytné. Předpokládá se, že tyto „činnosti“ získá firma dodavatelsky minimálně ve stejné kvalitě a za maximálně stejné výše vynaložených nákladů, jako by to bylo u vlastních kapacit.
Insourcing je pak metoda řízení, při níž podnik sám ve vlastní režii provozuje činnosti, které dosud odebíral od jiných firem.
Reengineering je nový trend řízení prosazovaný od 90.let. Jedná se v podstatě o restrukturalizaci (přeměnu) podnikových procesů s cílem dosáhnout větší konkurenční výhody (v lepším uspokojování potřeb zákazníků ve srovnání s konkurencí). U vedoucích pracovníků se v řízení přesunuje důraz z regulace a kontroly na osobní vedení a povzbuzování podřízených, na dokonalejší využívání týmové práce.
Američan Frederic Taylor (1856 — 1919) řízení výroby
Francouz Henry Fayol (1841 — 1925) zakladatelem správního řízení a organizace řídícího procesu.
Německý sociolog Max Weber (1864 — 1920) vytvořil tzv. Byrokratické řízení, Pod pojmem byrokracie chápal systém, fungující na základě pevných norem, pravidel a povinností.
Elton Mayo (1880-1949) kritizoval koncepce
POSTKLASICKÉ OBDOBÍ
Postklasické období lze časově vymezit od 40. do 80. let 20. století. Postklasický management není názorově homogenní. Objevuji se psychologicko — sociální přístupy procesní přístupy, systémové přístupy, kvantitativní přístupy, pragmatické přístupy.
SOUČASNÉ OBDOBÍ
V současnosti se zdůrazňuje nezbytnost podnikatelského ducha, tzn. umění přežít a být úspěšný v podmínkách národní i světové konkurence. Podniky se musí umět vyrovnat se změnami podmínek pro podnikatelskou činnost, které jsou mj. spojeny s globalizaci života na planetě a integračními tendencemi.
„Důrazná pružnost umět se přizpůsobovat novým, měnícím se podmínkám.“
Metoda 3C je řídící metoda, reagující na potřeby zákazníků a trvale sledující chování konkurence. Metoda tudíž spočívá v trvalém sledování potřeb zákazníků i chování a postojů konkurence a z těchto poznatků realizovat změny ve vlastních přístupech.
Teorie Z spojuje v sobě americké a japonské manažerské přístupy.
Metoda dynamických 7S vyjadřuje výraznou dynamičnost a proměnlivost současného světa.
Jasný management dává doporučení k vytvoření potřebného prostředí jako předpokladu úspěchů.
Benchmarking je řídící přístup, jehož základem je tvůrčí napodobování zkušeností jiných, čili systém „učit se od nejlepších“.
Přístupy štíhlých výrob doporučují vyrábět co nejvíce modifikací rychle, pružně a nákladově výhodně.
Outsourcing spočívá v zapojení subdodavatelů, tzn. v částečném či úplném delegování práce externímu partnerovi (nákup zboží či služeb od cizích firem, místo provozování těchto činností ve vlastní režii). Dochází tak k vyčleňování určitých činností, které mají charakter doplňkový, ale jsou do jisté míry nezbytné. Předpokládá se, že tyto „činnosti“ získá firma dodavatelsky minimálně ve stejné kvalitě a za maximálně stejné výše vynaložených nákladů, jako by to bylo u vlastních kapacit.
Insourcing je pak metoda řízení, při níž podnik sám ve vlastní režii provozuje činnosti, které dosud odebíral od jiných firem.
Reengineering je nový trend řízení prosazovaný od 90.let. Jedná se v podstatě o restrukturalizaci (přeměnu) podnikových procesů s cílem dosáhnout větší konkurenční výhody (v lepším uspokojování potřeb zákazníků ve srovnání s konkurencí). U vedoucích pracovníků se v řízení přesunuje důraz z regulace a kontroly na osobní vedení a povzbuzování podřízených, na dokonalejší využívání týmové práce.
IV. ROZHODOVÁNÍ
Rozhodování je nedílnou složkou manažerské práce a uplatňuje se ve všech komponentech podniku — je trvalou součástí výkonu manažerské funkce. Rozhodování je jádrem řízení a v podstatě se jedná o výběr určité varianty dalšího postupu.
Výsledkem procesu rozhodování je rozhodnutí. Každé rozhodnutí má určitý vliv na výkonnost organizace a musí obsahovat tyto prvky:
a) co se má udělat
b) kdo to má udělat
c) kdy se to má udělat
d) s jakými prostředky se to má udělat
e) kdo to zkontroluje a jak se to bude kontrolovat
Programová rozhodnutí jsou rozhodnutí běžná, realizovaná běžným rutinním způsobem. řeší se opakované problémy — u podniku např. vyhotovení výplatních listin, u školy např. přijetí nových uchazečů apod.
Neprogramová rozhodnutí řeší ojedinělé, mimořádné problémy — problémy, které nemají analogii v minulosti nebo jsou mimořádně složité, nedostatečně definované či extrémně významné.
Výsledkem procesu rozhodování je rozhodnutí. Každé rozhodnutí má určitý vliv na výkonnost organizace a musí obsahovat tyto prvky:
a) co se má udělat
b) kdo to má udělat
c) kdy se to má udělat
d) s jakými prostředky se to má udělat
e) kdo to zkontroluje a jak se to bude kontrolovat
Programová rozhodnutí jsou rozhodnutí běžná, realizovaná běžným rutinním způsobem. řeší se opakované problémy — u podniku např. vyhotovení výplatních listin, u školy např. přijetí nových uchazečů apod.
Neprogramová rozhodnutí řeší ojedinělé, mimořádné problémy — problémy, které nemají analogii v minulosti nebo jsou mimořádně složité, nedostatečně definované či extrémně významné.
VLASTNOSTI IDEÁLNÍHO MANAŽERA
Vlastnosti ideálního manažera můžeme rozdělit na vlastnosti vrozené a na znalosti a dovednosti získané.
a) Vrozené
Patří zde zejména potřeba řídit. Jen lidé, kteří chtějí řídit ostatní a mají z této činnosti uspokojení se stávají úspěšnými manažery. Manažer by měl také mít silný vliv na ostatní, musí mít cit a pochopení pro své spolupracovníky. Důležitý je také vhodný temperament — vhodně reagovat na vnější podněty. Manažer musí být pochopitelně osoba inteligentní, schopná samostatného myšlení, správného úsudku apod.
b) Získané
Manažer musí mít pochopitelně (do jisté míry) znalosti problematiky, kterou manažersky zabezpečuje, měl by se orientovat v ekonomii, v teorii podnikání, měl by mít sociálně — psychologické znalosti (mj. schopnost účinně komunikovat), měl by znát metody řízení a být v dobré tělesné i duševní kondici.
MOC A AUTORITA MANAŽERA
Vedle vrozených vlastností, manažerských dovedností a získaných odborných znalostí měl by mít manažer také moc a autoritu.
Moc je v podstatě možnost jednat, konat a ovlivňovat lidi a jejich využívání času. Úspěšný manažer musí být také vybaven potřebnou autoritou, která by neměla být pouze formální (formální autorita vychází z pracovní pozice a souvisí z mocí), ale odvozena ze znalostí, dovedností, přesvědčivosti či osobního kouzla.
POZN.: ZÁKLADNI CHYBY MANAŽERŮ
= zanedbávání vlastního odborného růstu i odborného růstu spolupracovníků
= kontrolování místo vedení a motivace
= promíjení nekompetentnosti podřízených a vytváření prostředí kamarádičkování, což vede ke ztrátě autority
= absence loajality vůči nadřízeným
a) Vrozené
Patří zde zejména potřeba řídit. Jen lidé, kteří chtějí řídit ostatní a mají z této činnosti uspokojení se stávají úspěšnými manažery. Manažer by měl také mít silný vliv na ostatní, musí mít cit a pochopení pro své spolupracovníky. Důležitý je také vhodný temperament — vhodně reagovat na vnější podněty. Manažer musí být pochopitelně osoba inteligentní, schopná samostatného myšlení, správného úsudku apod.
b) Získané
Manažer musí mít pochopitelně (do jisté míry) znalosti problematiky, kterou manažersky zabezpečuje, měl by se orientovat v ekonomii, v teorii podnikání, měl by mít sociálně — psychologické znalosti (mj. schopnost účinně komunikovat), měl by znát metody řízení a být v dobré tělesné i duševní kondici.
MOC A AUTORITA MANAŽERA
Vedle vrozených vlastností, manažerských dovedností a získaných odborných znalostí měl by mít manažer také moc a autoritu.
Moc je v podstatě možnost jednat, konat a ovlivňovat lidi a jejich využívání času. Úspěšný manažer musí být také vybaven potřebnou autoritou, která by neměla být pouze formální (formální autorita vychází z pracovní pozice a souvisí z mocí), ale odvozena ze znalostí, dovedností, přesvědčivosti či osobního kouzla.
POZN.: ZÁKLADNI CHYBY MANAŽERŮ
= zanedbávání vlastního odborného růstu i odborného růstu spolupracovníků
= kontrolování místo vedení a motivace
= promíjení nekompetentnosti podřízených a vytváření prostředí kamarádičkování, což vede ke ztrátě autority
= absence loajality vůči nadřízeným
III. VÝVOJ MANAGEMENTU
Potřeba řídit a organizovat je spojena již se vznikem lidského života
Poznatky z manažerské praxe v západních zemích mají více než stoletou tradici a s určitým zjednodušením můžeme vytipovat 4 vývojové etapy.
1. etapu lze časově vymezit do druhé světové války a charakterizovalo ji zaváděním metod vědeckého řízení, uplatňováním stimulů ve formě úkolové mzdy, zaváděním kontroly pracovních výstupů apod.
2. etapa začala v průběhu druhé světové války a těsně po ní. Začínají se uplatňovat prvky plánování. Manažeři se stávají hybným momentem podnikání a v této oblasti zatlačovali vlastníky — moc manažerů začala růst. Experti v oblasti managementu byli často vojáci, kteří do managementu přinesli spoustu poznatků z armády.
V 3. etapě (od 70. let 20. století) se již manažeři stávají hlavním duchem podnikání. Jsou využívány systémy řízení založené na podílnictví, na zisku a později i vlastnictví — začínají se projevovat znaky spoluúčasti zaměstnanců na řízení podniku. Firmy začínají dbát na zvyšování kvalifikace všech zaměstnanců.
Současná 4. etapa vývoje managementu je mj. založena na využívání počítačů a kancelářské techniky, je spojena s automatizací, robotizací a častým využíváním telekomunikací. Proces globalizace vede k rostoucímu vlivu nadnárodních firem.
VÝVOJ TEORIE MANAGEMENTU
Teorie managementu se začíná formovat v tzv. PŘEDKLASICKÉM OBDOBÍ. Mezi nejznámnější osobnosti zde patří Angličan James Mongomery, autor prvního manažerského textu a jeden z prvních představitelů manažerské teorie Robert Owen. Mnohem významnější pro vývoj teorie managementu však byly období další.
Poznatky z manažerské praxe v západních zemích mají více než stoletou tradici a s určitým zjednodušením můžeme vytipovat 4 vývojové etapy.
1. etapu lze časově vymezit do druhé světové války a charakterizovalo ji zaváděním metod vědeckého řízení, uplatňováním stimulů ve formě úkolové mzdy, zaváděním kontroly pracovních výstupů apod.
2. etapa začala v průběhu druhé světové války a těsně po ní. Začínají se uplatňovat prvky plánování. Manažeři se stávají hybným momentem podnikání a v této oblasti zatlačovali vlastníky — moc manažerů začala růst. Experti v oblasti managementu byli často vojáci, kteří do managementu přinesli spoustu poznatků z armády.
V 3. etapě (od 70. let 20. století) se již manažeři stávají hlavním duchem podnikání. Jsou využívány systémy řízení založené na podílnictví, na zisku a později i vlastnictví — začínají se projevovat znaky spoluúčasti zaměstnanců na řízení podniku. Firmy začínají dbát na zvyšování kvalifikace všech zaměstnanců.
Současná 4. etapa vývoje managementu je mj. založena na využívání počítačů a kancelářské techniky, je spojena s automatizací, robotizací a častým využíváním telekomunikací. Proces globalizace vede k rostoucímu vlivu nadnárodních firem.
VÝVOJ TEORIE MANAGEMENTU
Teorie managementu se začíná formovat v tzv. PŘEDKLASICKÉM OBDOBÍ. Mezi nejznámnější osobnosti zde patří Angličan James Mongomery, autor prvního manažerského textu a jeden z prvních představitelů manažerské teorie Robert Owen. Mnohem významnější pro vývoj teorie managementu však byly období další.
I. MANAGEMENT - ZÁKLADNÍ POJMY
MANAGEMENT
můžeme si pod pojmem management představit vedení, řízení a správu organizační jednotky
Mnozí z vás si jistě pod pojmem management představí skupinu lidí, kteří řídí podnik (management OKR), popř. jednotlivé řídící funkce (personální, organizační, hospodářské).
Jeho vykonavateli jsou vedoucí pracovníci, které si můžeme označit jako manažery.
Základní členění zpravidla rozlišuje v organizaci:
a) vrcholový management (formuje dlouhodobou strategii organizace)
b) střední management (koordinuje výkon operativních činností)
c) nižší management (operativně řídí každodenní činnosti organizace)
Manažerské funkce dělíme na funkce sekvenční (patří zde plánování, organizování, personální práce, vedení a kontrola) a funkce průběžné (analýza činností, rozhodování, komunikace a realizace.
Sekvenčními funkcemi prostupují funkce průběžné. Vzájemné propojení funkcí sekvenčních a průběžných i jejich styčné vazby zabezpečuje koordinační manažerská činnost.
PLÁNOVÁNÍ představuje proces, ve kterém je formulován cíl činnosti a cesty na jeho dosažení. Jedná se tudíž o cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z cílů organizace (firmy) a zároveň vymezuje prostředky, které jsou nutné k dosažení cílů.
ORGANIZOVÁNÍ je vymezení, stanovení i zabezpečení činností a vzájemných vztahů jednotlivých pracovníků a pracovních týmů při plnění určitého cíle.
VEDENÍ LIDÍ je pokládáno za základní náplň práce manažerů na všech úrovních. Jedná se o schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu plnění vytýčených cílů
PERSONÁLNÍ PRÁCE (řízení lidských zdrojů) zajišťuje získávání, udržení a optimální využití schopných pracovníků. Tato funkce se v poslední době vyčleňuje do samostatné disciplíny — řízení lidských zdrojů.
KONTROLA je proces sledování realizace plánu a stanovení opatření v případě existence odchylek
ANALÝZA ČINNOSTÍ představuje proces získávání informací pro rozhodování manažera. Informace se získávají z externího okolí i z vnitřního prostředí firmy.
ROZHODOVÁNÍ je proces výběru jedné alternativy z množiny možností jak dosáhnout cíle podle předem stanovených kritérií.
KOMUNIKACE představuje přenos informací mezi subjekty a objekty rozhodování.
REALIZACE je provedení, naplnění a uskutečnění plánovaných činností
můžeme si pod pojmem management představit vedení, řízení a správu organizační jednotky
Mnozí z vás si jistě pod pojmem management představí skupinu lidí, kteří řídí podnik (management OKR), popř. jednotlivé řídící funkce (personální, organizační, hospodářské).
Jeho vykonavateli jsou vedoucí pracovníci, které si můžeme označit jako manažery.
Základní členění zpravidla rozlišuje v organizaci:
a) vrcholový management (formuje dlouhodobou strategii organizace)
b) střední management (koordinuje výkon operativních činností)
c) nižší management (operativně řídí každodenní činnosti organizace)
Manažerské funkce dělíme na funkce sekvenční (patří zde plánování, organizování, personální práce, vedení a kontrola) a funkce průběžné (analýza činností, rozhodování, komunikace a realizace.
Sekvenčními funkcemi prostupují funkce průběžné. Vzájemné propojení funkcí sekvenčních a průběžných i jejich styčné vazby zabezpečuje koordinační manažerská činnost.
PLÁNOVÁNÍ představuje proces, ve kterém je formulován cíl činnosti a cesty na jeho dosažení. Jedná se tudíž o cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z cílů organizace (firmy) a zároveň vymezuje prostředky, které jsou nutné k dosažení cílů.
ORGANIZOVÁNÍ je vymezení, stanovení i zabezpečení činností a vzájemných vztahů jednotlivých pracovníků a pracovních týmů při plnění určitého cíle.
VEDENÍ LIDÍ je pokládáno za základní náplň práce manažerů na všech úrovních. Jedná se o schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu plnění vytýčených cílů
PERSONÁLNÍ PRÁCE (řízení lidských zdrojů) zajišťuje získávání, udržení a optimální využití schopných pracovníků. Tato funkce se v poslední době vyčleňuje do samostatné disciplíny — řízení lidských zdrojů.
KONTROLA je proces sledování realizace plánu a stanovení opatření v případě existence odchylek
ANALÝZA ČINNOSTÍ představuje proces získávání informací pro rozhodování manažera. Informace se získávají z externího okolí i z vnitřního prostředí firmy.
ROZHODOVÁNÍ je proces výběru jedné alternativy z množiny možností jak dosáhnout cíle podle předem stanovených kritérií.
KOMUNIKACE představuje přenos informací mezi subjekty a objekty rozhodování.
REALIZACE je provedení, naplnění a uskutečnění plánovaných činností
II. MANAŽER
Manažer je profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené organizační jednotky s využitím spolupracovníků a poskytnutých zdrojů. Je to důležitý činitel v řízení firmy.
Manažer má vlastní speciFické schopnosti a znalosti, které ho odlišují od jiných odborníků. Na rozdíl od specializovaných profesí (účetní, právník, technik,..) má znalosti a vlastnosti často nezávislé na druhu podnikání (platí to zejména pro manažery na vyšších stupních).
CHARAKTER PRÁCE MANAŽERA
Základním rysem práce manažera je řídící činnost a také skutečnost, že přebírá zodpovědnost za výsledky práce jiných lidí.
Při vykonávání řídících funkcí musí manažer respektovat požadavky:
- účelnosti, tzn. dělání správných věcí
- účinnosti, tzn. provádění věcí správným způsobem
- hospodárnosti, tzn. provádět věci s minimálními náklady
- odpovědnosti, tzn. dělat věci spravedlivě a podle práva
IDEÁLNÍ MANAŽER
Ideálním manažerem je ten, který je schopen optimálním způsobem plnit své funkce. Podmínkou je, že manažer musí mít možnost rozhodovat a řídit, musí být schopen rozhodovat a řídit a musí chtít rozhodovat a řídit.
Manažer má vlastní speciFické schopnosti a znalosti, které ho odlišují od jiných odborníků. Na rozdíl od specializovaných profesí (účetní, právník, technik,..) má znalosti a vlastnosti často nezávislé na druhu podnikání (platí to zejména pro manažery na vyšších stupních).
CHARAKTER PRÁCE MANAŽERA
Základním rysem práce manažera je řídící činnost a také skutečnost, že přebírá zodpovědnost za výsledky práce jiných lidí.
Při vykonávání řídících funkcí musí manažer respektovat požadavky:
- účelnosti, tzn. dělání správných věcí
- účinnosti, tzn. provádění věcí správným způsobem
- hospodárnosti, tzn. provádět věci s minimálními náklady
- odpovědnosti, tzn. dělat věci spravedlivě a podle práva
IDEÁLNÍ MANAŽER
Ideálním manažerem je ten, který je schopen optimálním způsobem plnit své funkce. Podmínkou je, že manažer musí mít možnost rozhodovat a řídit, musí být schopen rozhodovat a řídit a musí chtít rozhodovat a řídit.
Ceny ve službách – postavení ceny v M-Mixu služeb
jediný příjmový nástroj mixu
vysoce pružný nástroj
důležitý zdroj informací
symbolizuje hodnotu produktu, která je důležitým kritériem zákazníkova rozhodování
nástroj konkurenčního rozlišení služeb
nástroj komunikačních aktivit
možná omezení regulačními opatřeními státních orgánů nebo profesních sdružení
Faktory ovlivňující tvorbu cen ve službách
Vnitřní faktory:
• marketingové cíle
• marketingové strategie
• image a plánované postavení na trhu
• stádium životního cyklu
• struktura nákladů
• kapacita služby
Vnější faktory:
• charakteristika trhu a jeho podmínek
• elasticita poptávky
• konkurence
Metody stanovení cen:
1/ Nákladová tvorba cen
• orientace na nízké ceny
• vládou kontrolované ceny
2/ Tržně orientovaná tvorba cen
• konkurenční ceny
• ceny orientované na spotřebitele
Taktika tvorby cen
• odstupňované (flexibilní) ceny
• individuální ceny
• diskontní ceny
• ceny určené k odvrácení pozornosti
• prestižní ceny
• garanční ceny
• zaváděcí ceny
• oceňování ve dvou fázích
• oceňování „package“ ve službách
vysoce pružný nástroj
důležitý zdroj informací
symbolizuje hodnotu produktu, která je důležitým kritériem zákazníkova rozhodování
nástroj konkurenčního rozlišení služeb
nástroj komunikačních aktivit
možná omezení regulačními opatřeními státních orgánů nebo profesních sdružení
Faktory ovlivňující tvorbu cen ve službách
Vnitřní faktory:
• marketingové cíle
• marketingové strategie
• image a plánované postavení na trhu
• stádium životního cyklu
• struktura nákladů
• kapacita služby
Vnější faktory:
• charakteristika trhu a jeho podmínek
• elasticita poptávky
• konkurence
Metody stanovení cen:
1/ Nákladová tvorba cen
• orientace na nízké ceny
• vládou kontrolované ceny
2/ Tržně orientovaná tvorba cen
• konkurenční ceny
• ceny orientované na spotřebitele
Taktika tvorby cen
• odstupňované (flexibilní) ceny
• individuální ceny
• diskontní ceny
• ceny určené k odvrácení pozornosti
• prestižní ceny
• garanční ceny
• zaváděcí ceny
• oceňování ve dvou fázích
• oceňování „package“ ve službách
Distribuce služeb
přímý prodej – neoddělitelnost služby a provozovatele; lepší kontrola nad službami; zpětná vazba se zákazníkem
prodej pomocí zprostředkovatelů – pojišťovací agenti; lidé oprávnění k plnění (s licencí); zástupci hotelu
Cíle distribuční strategie
1/ hlavní cíl
• zpřístupnění služby cílové skupině
2/ cíle realizace
• minimalizace délek distribučních kanálů
• maximalizace možností zpřístupnění
• simultánní zasílání informací nebo poskytnutí služeb více příjemcům
Faktory ovlivňující distribuci ve službách
Vnitřní:
• charakter produktu a služeb
• finanční zdroje společnosti
• lidské zdroje
• celkový charakter strategie poskytované služby
Vnější:
• charakteristika zákazníka
• charakteristika trhu
• charakteristika konkurence
• charakteristika distribučních článků
• charakteristika ostatních vlivů
prodej pomocí zprostředkovatelů – pojišťovací agenti; lidé oprávnění k plnění (s licencí); zástupci hotelu
Cíle distribuční strategie
1/ hlavní cíl
• zpřístupnění služby cílové skupině
2/ cíle realizace
• minimalizace délek distribučních kanálů
• maximalizace možností zpřístupnění
• simultánní zasílání informací nebo poskytnutí služeb více příjemcům
Faktory ovlivňující distribuci ve službách
Vnitřní:
• charakter produktu a služeb
• finanční zdroje společnosti
• lidské zdroje
• celkový charakter strategie poskytované služby
Vnější:
• charakteristika zákazníka
• charakteristika trhu
• charakteristika konkurence
• charakteristika distribučních článků
• charakteristika ostatních vlivů
Umístění služby
1. Zákazník jde k poskytovateli
* služby lze koncentrovat – např. divadlo;
* služby rozptýlené – např. rychlé občerstvení
2. Poskytovatel jde k zákazníkovi / např. oprava elektrospotřebičů, čištění koberců, malování/
3. Transakce probíhá na dálku /telekomunikace, policie, záchranná služba/
Marketingová komunikace ve službách
Základní cíle:
• vytvořit povědomí a zájem o službu a o organizaci, která službu poskytuje
• vytvořit a udržovat celkovou image organizace
• odlišit nabídku služeb a organizaci služeb od konkurence
• modelovat očekávání zákazníka
• snížit riziko vnímané zákazníkem
• zhmotnit službu
• přesvědčit zákazníky o nákupu nebo využití služby
Možnosti zlepšení v oblasti marketingové komunikace
• užívat jasná, jednoznačná sdělení
• poskytnout hmotné podněty
• zdůraznit výhodu služeb
• slibovat pouze to, co lze uskutečnit
• zaměřit mark. komunikaci na zaměstnance
• spoléhat na ústní komunikaci
• získat a udržovat spolupráci zákazníků
• vytvořit kontinuitu komunikačních prostředků
• věnovat pozornost všem detailům
• odstranit pochybnosti po nákupu služby
• počítat s distributory
Komunikační mix ve službách
reklama
osobní prodej
podpora prodeje
public relations
direct marketing
reference /ústní podání/
* služby lze koncentrovat – např. divadlo;
* služby rozptýlené – např. rychlé občerstvení
2. Poskytovatel jde k zákazníkovi / např. oprava elektrospotřebičů, čištění koberců, malování/
3. Transakce probíhá na dálku /telekomunikace, policie, záchranná služba/
Marketingová komunikace ve službách
Základní cíle:
• vytvořit povědomí a zájem o službu a o organizaci, která službu poskytuje
• vytvořit a udržovat celkovou image organizace
• odlišit nabídku služeb a organizaci služeb od konkurence
• modelovat očekávání zákazníka
• snížit riziko vnímané zákazníkem
• zhmotnit službu
• přesvědčit zákazníky o nákupu nebo využití služby
Možnosti zlepšení v oblasti marketingové komunikace
• užívat jasná, jednoznačná sdělení
• poskytnout hmotné podněty
• zdůraznit výhodu služeb
• slibovat pouze to, co lze uskutečnit
• zaměřit mark. komunikaci na zaměstnance
• spoléhat na ústní komunikaci
• získat a udržovat spolupráci zákazníků
• vytvořit kontinuitu komunikačních prostředků
• věnovat pozornost všem detailům
• odstranit pochybnosti po nákupu služby
• počítat s distributory
Komunikační mix ve službách
reklama
osobní prodej
podpora prodeje
public relations
direct marketing
reference /ústní podání/
Marketingový mix
představuje soubor kontrolovatelných prvků, které organizace využívá k ovlivňování zákazníků.
Požadavky na nástroje M-Mixu:
• musí tvořit harmonickou jednotu
• musí odpovídat situaci na trhu a v organizaci
• intenzita jejich nasazení musí být dostatečně vysoká
Rozšířený M-Mix „7P“ (Cowell)
product – produkt, služba
price – cena
place – místo
promotion – mark. komunikace
people – lidský faktor
physical evidence – materiální předpoklady
process - procesy
Rozšířený M-Mix „8P“ (Morrison)
product – produkt, služba
price – cena
place – místo
promotion – market. komunikace
people – lidský faktor
packaging – tvorba packagů (kompletní nabídka – balíčky)
programm coordination – programování
partnership - kooperace
Tvorba strategie marketingového mixu
působení s cíly a záměry organizace
soulad strategie M-Mixu se zdroji organizace
výběr vhodného M-Mixu pro každý segment
využití mixu pro zdůraznění předností a potlačení možných nedostatků
využití M-Mixu jako nástroje konkurenčního boj
Požadavky na nástroje M-Mixu:
• musí tvořit harmonickou jednotu
• musí odpovídat situaci na trhu a v organizaci
• intenzita jejich nasazení musí být dostatečně vysoká
Rozšířený M-Mix „7P“ (Cowell)
product – produkt, služba
price – cena
place – místo
promotion – mark. komunikace
people – lidský faktor
physical evidence – materiální předpoklady
process - procesy
Rozšířený M-Mix „8P“ (Morrison)
product – produkt, služba
price – cena
place – místo
promotion – market. komunikace
people – lidský faktor
packaging – tvorba packagů (kompletní nabídka – balíčky)
programm coordination – programování
partnership - kooperace
Tvorba strategie marketingového mixu
působení s cíly a záměry organizace
soulad strategie M-Mixu se zdroji organizace
výběr vhodného M-Mixu pro každý segment
využití mixu pro zdůraznění předností a potlačení možných nedostatků
využití M-Mixu jako nástroje konkurenčního boj
Produkt – služba
z pohledu 4 úrovní:
1/ výhoda pro spotřebitele – zájem o to, jaké výhody spotřebitelé hledají
2/ koncepce služby – zájem o to, jaké obecné výhody bude organizace nabízet
3/ nabídka služby – vytvoření podrobné podoby pojmu služba
4/ systém dodávky služby – rozvedení nabídky služby z hlediska lidí, procesu a zařízení
Koncepce služby
je nutné se zaměřit:
• identifikaci tržního segmentu
• organizaci vzájemného vztahu organizace – klient
• zařízení a postupy služeb, kterými je služba produkována, distribuována a konzumována
• image – představu, kterou služba vzbudí u klienta
Nabídka služeb
Popis produktu služeb
1/ základní služby (klíčové,elementární) – hlavní důvod, proč zákazník vyhledává službu
2/ periferní služby (doplňkové) – nedílná součást služby, doplňující její hodnotu
3/ globální služby – soubor základních a periferních služeb, které vytvářejí nabídku
Formy služby
cena za celý soubor
poplatek za každou službu zvlášť
kombinace obou způsobů
Úroveň služby
Základní rozhodnutí o:
• kvalitě
• kvantitě
Celková (totální) kvalita zahrnuje:
• image společnosti
• technickou kvalitu
• funkční kvalitu
Kvantita zahrnuje:
• objem služeb
• časovou dimenzi služeb
• tok služeb
Systém dodávky služeb
Zahrnuje:
• personál
• materiální předpoklady
• procesy
1/ výhoda pro spotřebitele – zájem o to, jaké výhody spotřebitelé hledají
2/ koncepce služby – zájem o to, jaké obecné výhody bude organizace nabízet
3/ nabídka služby – vytvoření podrobné podoby pojmu služba
4/ systém dodávky služby – rozvedení nabídky služby z hlediska lidí, procesu a zařízení
Koncepce služby
je nutné se zaměřit:
• identifikaci tržního segmentu
• organizaci vzájemného vztahu organizace – klient
• zařízení a postupy služeb, kterými je služba produkována, distribuována a konzumována
• image – představu, kterou služba vzbudí u klienta
Nabídka služeb
Popis produktu služeb
1/ základní služby (klíčové,elementární) – hlavní důvod, proč zákazník vyhledává službu
2/ periferní služby (doplňkové) – nedílná součást služby, doplňující její hodnotu
3/ globální služby – soubor základních a periferních služeb, které vytvářejí nabídku
Formy služby
cena za celý soubor
poplatek za každou službu zvlášť
kombinace obou způsobů
Úroveň služby
Základní rozhodnutí o:
• kvalitě
• kvantitě
Celková (totální) kvalita zahrnuje:
• image společnosti
• technickou kvalitu
• funkční kvalitu
Kvantita zahrnuje:
• objem služeb
• časovou dimenzi služeb
• tok služeb
Systém dodávky služeb
Zahrnuje:
• personál
• materiální předpoklady
• procesy
Komunikační mix
Obsahuje čtyři základní nástroje:
- reklama / advertising/
- osobní prodej
- podpora prodeje / sales promotion/
- práce s veřejností / public relations/
Do komunikačních nástrojů lze zařadit rovněž:
- přímý marketing / direct marketing/
- sponzoring
Reklama
placená forma neosobní prezentace myšlenek, výrobků nebo služeb
informuje a přesvědčuje o výhodách a kvalitách propagovaného výrobku nebo služby, které nákupem a užíváním spotřebitel získá
vytváří předpoklady pro prodej
Cíle reklamy:
- získat nové uživatele
- udržet stávající uživatele a docílit zvýšení jejich spotřeby
- získat na svou stranu spotřebitele, kteří si kupovali výrobek u konkurence
Reklama má veřejný charakter a veřejnost ví, že jde o reklamní sdělení.
Opakování reklamního sdělení umožňuje jeho srovnání s reklamou konkurence.
Reklamu lze využít jak pro zavádění nového výrobku, oznámení nějaké prodejní akce či oživení prodeje, tak pro tvorbu image podniku nebo značky.
Nevýhodou je neosobnost a jednostranná komunikace
Prostředky reklamy
inzerce v tisku, rozhlasové spoty, vnější reklama, reklama v kinech, audiovizuální snímky
- reklama / advertising/
- osobní prodej
- podpora prodeje / sales promotion/
- práce s veřejností / public relations/
Do komunikačních nástrojů lze zařadit rovněž:
- přímý marketing / direct marketing/
- sponzoring
Reklama
placená forma neosobní prezentace myšlenek, výrobků nebo služeb
informuje a přesvědčuje o výhodách a kvalitách propagovaného výrobku nebo služby, které nákupem a užíváním spotřebitel získá
vytváří předpoklady pro prodej
Cíle reklamy:
- získat nové uživatele
- udržet stávající uživatele a docílit zvýšení jejich spotřeby
- získat na svou stranu spotřebitele, kteří si kupovali výrobek u konkurence
Reklama má veřejný charakter a veřejnost ví, že jde o reklamní sdělení.
Opakování reklamního sdělení umožňuje jeho srovnání s reklamou konkurence.
Reklamu lze využít jak pro zavádění nového výrobku, oznámení nějaké prodejní akce či oživení prodeje, tak pro tvorbu image podniku nebo značky.
Nevýhodou je neosobnost a jednostranná komunikace
Prostředky reklamy
inzerce v tisku, rozhlasové spoty, vnější reklama, reklama v kinech, audiovizuální snímky
Výběr médií propagace
Je závislý zejména na:
- druhu výrobku
- nákladovosti jednotlivých médií
- výši účinnosti jednotlivých médií /jaká část trhu bude reklamou oslovena/
- jaké skupině spotřebitelů bude zboží nabízeno /pro mládež – televize/
Osobní prodej
je založen na bezprostředním kontaktu prodavače a zákazníka, což také umožňuje i lepší demonstraci výrobku a poznání potřeb spotřebitele
je vyvíjen velký tlak na zákazníka
může mít mnoho podob – obchodní jednání mezi představiteli výroby a obchodu
- zajišťování prodeje obchodními zástupci /dealery/
- prodej v maloobchodní síti
Je nejefektivnější prostředek komunikačního mixu!!!
Hlavní úkoly osobního prodeje
- získání informací (o prodejních možnostech, konkurenci a vlastní prodejní činnosti)
- příprava a plánování prodeje (informace o zákaznících, příprava prodejní argumentace, taktiky)
- rychlá reakce na požadavky zákazníků
- kontakt se zákazníkem
- uzavření obchodního jednání, nákupu
- péče o zákazníka po nákupu (vyřizování reklamací, poskytování dodatečných služeb apod.)
- druhu výrobku
- nákladovosti jednotlivých médií
- výši účinnosti jednotlivých médií /jaká část trhu bude reklamou oslovena/
- jaké skupině spotřebitelů bude zboží nabízeno /pro mládež – televize/
Osobní prodej
je založen na bezprostředním kontaktu prodavače a zákazníka, což také umožňuje i lepší demonstraci výrobku a poznání potřeb spotřebitele
je vyvíjen velký tlak na zákazníka
může mít mnoho podob – obchodní jednání mezi představiteli výroby a obchodu
- zajišťování prodeje obchodními zástupci /dealery/
- prodej v maloobchodní síti
Je nejefektivnější prostředek komunikačního mixu!!!
Hlavní úkoly osobního prodeje
- získání informací (o prodejních možnostech, konkurenci a vlastní prodejní činnosti)
- příprava a plánování prodeje (informace o zákaznících, příprava prodejní argumentace, taktiky)
- rychlá reakce na požadavky zákazníků
- kontakt se zákazníkem
- uzavření obchodního jednání, nákupu
- péče o zákazníka po nákupu (vyřizování reklamací, poskytování dodatečných služeb apod.)
Podpora prodeje – sales promotion
představuje souhrn různých nástrojů, které stimulují (podněcují) uskutečnění nákupu
podnětem k nákupu jsou nabídky různých výhod a zvláštních hodnot výrobku či služeb
je zaměřena na zákazníky, ale i na mezičlánky
jejich prostřednictvím se dosahuje rychlé reakce, ale výsledek je většinou jen krátkodobý – nevytváří trvalé preference k danému výrobku či značce
je vhodná tehdy, chceme-li přivést zákazníka k určitému výrobku
je zde možná i přímá komunikace – ochutnávky, předvedení výrobku v místě prodeje
Hlavní prostředky podpory prodeje
soutěže, hry, loterie
akce na místě prodeje
výstavky a předvádění na místě prodeje
veletrhy a obchodní výstavy
zábavné akce
vzorky, prémie, dary
kupony, rabaty, úvěry s nízkými úroky
slevy při vrácení staršího typu výrobku
Práce s veřejností - public relations
cílem je vytvoření příznivého klimatu, získání sympatií a podpory veřejnosti a institucí, které mohou ovlivnit dosažení marketingových záměrů
důležitým znakem práce s veřejností je její důvěryhodnost, mnohdy ovlivňující i tu část veřejnosti, která není přístupná reklamě
prostřednictvím publicity je představován produkt či firma veřejnosti nepřímo a bezplatně
Hlavní prostředky práce s veřejností
1/ prostředky individuálního působení
- charitativní dary, dárkové a upomínkové předměty
- osobní vystoupení, projevy
2/ prostředky skupinového působení
- výroční zprávy, publikace
- semináře
3/ prostředky press relations
- tiskové konference
- články v tisku
4/ lobbying – cílené působení prosazování zájmů prostřednictvím vlivných jednotlivců nebo skupin (poslanci)
podnětem k nákupu jsou nabídky různých výhod a zvláštních hodnot výrobku či služeb
je zaměřena na zákazníky, ale i na mezičlánky
jejich prostřednictvím se dosahuje rychlé reakce, ale výsledek je většinou jen krátkodobý – nevytváří trvalé preference k danému výrobku či značce
je vhodná tehdy, chceme-li přivést zákazníka k určitému výrobku
je zde možná i přímá komunikace – ochutnávky, předvedení výrobku v místě prodeje
Hlavní prostředky podpory prodeje
soutěže, hry, loterie
akce na místě prodeje
výstavky a předvádění na místě prodeje
veletrhy a obchodní výstavy
zábavné akce
vzorky, prémie, dary
kupony, rabaty, úvěry s nízkými úroky
slevy při vrácení staršího typu výrobku
Práce s veřejností - public relations
cílem je vytvoření příznivého klimatu, získání sympatií a podpory veřejnosti a institucí, které mohou ovlivnit dosažení marketingových záměrů
důležitým znakem práce s veřejností je její důvěryhodnost, mnohdy ovlivňující i tu část veřejnosti, která není přístupná reklamě
prostřednictvím publicity je představován produkt či firma veřejnosti nepřímo a bezplatně
Hlavní prostředky práce s veřejností
1/ prostředky individuálního působení
- charitativní dary, dárkové a upomínkové předměty
- osobní vystoupení, projevy
2/ prostředky skupinového působení
- výroční zprávy, publikace
- semináře
3/ prostředky press relations
- tiskové konference
- články v tisku
4/ lobbying – cílené působení prosazování zájmů prostřednictvím vlivných jednotlivců nebo skupin (poslanci)
Distribuční strategie
Volba způsobu strategie bude záviset na velkém množství faktorů, které ji ovlivňují:
1/ přání a potřeby zákazníka
2/ charakter, vlastnosti a image výrobku
3/ zvyklosti, možnosti daného trhu
4/ změny tendencí a trendů ekonomiky a spotřeby
Tato kritéria nám určují intenzitu distribuce
Dělení distribučních strategií
►intenzivní strategie – nabízí se zboží každodenní spotřeby
►selektivní strategie – výrobce vybírá distribuční články a uděluje právo distribuce pouze těm, kteří splňují určitá kritéria
►exkluzivní strategie – velmi omezený počet prodejců /zboží luxusního charakteru/
Formy distribuce
distribuční kanál zabezpečuje pohyb zboží od výrobce ke konečnému spotřebiteli a tím spojuje ty, co vyrábějí s těmi, kteří chtějí daný výrobek spotřebovávat. Tyto články spojuje prostorově, časově, vlastnicky
Formy:
1/ přímý bezúrovňový dist. kanál – V → S
2/ nepřímý jednoúrovňový d. kan. – V → MO → S
3/ nepřímý dvouúrovňový d.kan. – V → VO → MO → S
4/ nepřímý tříúrovňový d.kan. – V → VO → Obchodník → MO → S
přímé distribuční kanály – využívají se pro zboží výrobního charakteru náročného na další doprovodné služby
nepřímé distribuční kanály – využíváme z důvodu rozptýlení zákazníků na velké ploše; z důvodu úspory nákladů; některé zboží je tak specializované, že má smysl být zařazeno pouze u určitého obchodníka
1/ přání a potřeby zákazníka
2/ charakter, vlastnosti a image výrobku
3/ zvyklosti, možnosti daného trhu
4/ změny tendencí a trendů ekonomiky a spotřeby
Tato kritéria nám určují intenzitu distribuce
Dělení distribučních strategií
►intenzivní strategie – nabízí se zboží každodenní spotřeby
►selektivní strategie – výrobce vybírá distribuční články a uděluje právo distribuce pouze těm, kteří splňují určitá kritéria
►exkluzivní strategie – velmi omezený počet prodejců /zboží luxusního charakteru/
Formy distribuce
distribuční kanál zabezpečuje pohyb zboží od výrobce ke konečnému spotřebiteli a tím spojuje ty, co vyrábějí s těmi, kteří chtějí daný výrobek spotřebovávat. Tyto články spojuje prostorově, časově, vlastnicky
Formy:
1/ přímý bezúrovňový dist. kanál – V → S
2/ nepřímý jednoúrovňový d. kan. – V → MO → S
3/ nepřímý dvouúrovňový d.kan. – V → VO → MO → S
4/ nepřímý tříúrovňový d.kan. – V → VO → Obchodník → MO → S
přímé distribuční kanály – využívají se pro zboží výrobního charakteru náročného na další doprovodné služby
nepřímé distribuční kanály – využíváme z důvodu rozptýlení zákazníků na velké ploše; z důvodu úspory nákladů; některé zboží je tak specializované, že má smysl být zařazeno pouze u určitého obchodníka
Funkce distribučních kanálů
► obchodní
► podpůrná (umožňuje vytvářet finanční zdroje umožňující nákup ze strany
zákazníka)
► logistická (fyzické dopravení zboží ke spotřebiteli)
Propagace – Promotion
Marketingová komunikace = propagace – velmi důležitý nástroj M Mixu; důležitá návaznost na ostatní nástroje
Klade si za cíl vytvořit u spotřebitelů takový postoj k výrobku nebo ke službě, který může později vyústit v samotnou koupi.
Je výhodná pro obě zainteresované strany:
a/ výrobci získávají přístup na trh
b/ spotřebitelé získávají zdarma důležité informace o výrobci, produktu, které jim usnadní orientaci na trhu
Funkce propagace
informativní – informuje o výrobku či službě
postojová – vytváří pozitivní postoje u potencionálních zákazníků
Mezi nepřímé funkce propagace patří snaha:
a/ získat nové tržní segmenty
b/ působí na distribučních cestách a místech prodeje
c/ překonávat sezónní prodejní výkyvy
d/ o oznámení o slevách cen produktů
e/ zavádět nové způsoby užití výrobků
► podpůrná (umožňuje vytvářet finanční zdroje umožňující nákup ze strany
zákazníka)
► logistická (fyzické dopravení zboží ke spotřebiteli)
Propagace – Promotion
Marketingová komunikace = propagace – velmi důležitý nástroj M Mixu; důležitá návaznost na ostatní nástroje
Klade si za cíl vytvořit u spotřebitelů takový postoj k výrobku nebo ke službě, který může později vyústit v samotnou koupi.
Je výhodná pro obě zainteresované strany:
a/ výrobci získávají přístup na trh
b/ spotřebitelé získávají zdarma důležité informace o výrobci, produktu, které jim usnadní orientaci na trhu
Funkce propagace
informativní – informuje o výrobku či službě
postojová – vytváří pozitivní postoje u potencionálních zákazníků
Mezi nepřímé funkce propagace patří snaha:
a/ získat nové tržní segmenty
b/ působí na distribučních cestách a místech prodeje
c/ překonávat sezónní prodejní výkyvy
d/ o oznámení o slevách cen produktů
e/ zavádět nové způsoby užití výrobků
Distribuce
Význam: - překonat místo z výroby k prodejci
- je to jedna z cest, jak dosáhnout konkurenceschopnost a zajistit lepší dostupnost vlastního produktu pro spotřebitele
- je proces, kterým se zboží nebo služba dostává ke správnému zákazníkovi na správné místo, ve správném množství, stavu, čase
- je představována komplexem činností zaměřených na výběr kanálů prodeje a všechny procesy spjaté s pohybem výrobků od výrobce ke konečnému spotřebiteli
Rozhodnutí o distribuci je nejdůležitějším rozhodnutím marketingového managementu v rámci marketingového mixu.
Úkol distribuce – překlenutí vzdálenosti mezi výrobcem a konečným spotřebitelem
Problematika distribuce je tvořena následujícími oblastmi:
1/ jakou zvolit distribuční strategii
2/ jaká opatření uplatnit v rámci distribuční politiky
3/ které distribuční kanály vybrat
4/ jak organizovat prodej
5/ jak vybírat, motivovat a kontrolovat prodejní články
6/ jakým způsobem organizovat distribuci
7/ jaká opatření volit v rámci logistiky
Cíle a funkce distribuce
Cílem je najít nejefektivnější prodejní cestu pro vlastní výrobky
Předpokladem je, aby prodejní cesta byla maximálně výhodná pro zákazníka a rámci možností byla efektivní i pro výrobce
- je to jedna z cest, jak dosáhnout konkurenceschopnost a zajistit lepší dostupnost vlastního produktu pro spotřebitele
- je proces, kterým se zboží nebo služba dostává ke správnému zákazníkovi na správné místo, ve správném množství, stavu, čase
- je představována komplexem činností zaměřených na výběr kanálů prodeje a všechny procesy spjaté s pohybem výrobků od výrobce ke konečnému spotřebiteli
Rozhodnutí o distribuci je nejdůležitějším rozhodnutím marketingového managementu v rámci marketingového mixu.
Úkol distribuce – překlenutí vzdálenosti mezi výrobcem a konečným spotřebitelem
Problematika distribuce je tvořena následujícími oblastmi:
1/ jakou zvolit distribuční strategii
2/ jaká opatření uplatnit v rámci distribuční politiky
3/ které distribuční kanály vybrat
4/ jak organizovat prodej
5/ jak vybírat, motivovat a kontrolovat prodejní články
6/ jakým způsobem organizovat distribuci
7/ jaká opatření volit v rámci logistiky
Cíle a funkce distribuce
Cílem je najít nejefektivnější prodejní cestu pro vlastní výrobky
Předpokladem je, aby prodejní cesta byla maximálně výhodná pro zákazníka a rámci možností byla efektivní i pro výrobce
Distribuci dělíme:
- akviziční část – řešení těchto otázek: KAM, KDO, JAK
- fyzická část – soubor činností všech zúčastněných prodejní cesty vyvolaný pohybem zboží od výrobce ke spotřebiteli => je řešena logistikou
Náklady na distribuci tvoří často podstatnou část ceny, proto je nutno zabývat se otázkou nákladů v distribuci, neboť ty jsou často významným konkurenčním nástrojem.
Distribuční kanál zprostředkovává celou řadu aktivit, které jsou významné jak pro výrobce, tak i zákazníka. Tyto vztahy se nazývají výměnné toky:
1/ fyzické toky
2/ vlastnické toky
3/ finanční toky
4/ informační toky
5/ stimulační toky
Distribuční články
a/ přímé – od výrobce ke spotřebiteli /1 kupní smlouva/
b/ nepřímé – na tentýž produkt více kupních smluv
/ V―> VO ―> MO ―> S /
Do prodejní cesty řadíme tyto účastníky:
- výrobce
- velkoobchod
- maloobchod mezičlánek /prostředník/
- spotřebitel
Mezičlánek plní tyto funkce
provádí aktivity ve výzkumu trhu
zabezpečuje informační tok
navazuje kontakty s potencionálními zákazníky
utváří a přizpůsobuje nabídku zákazníkovi
dosahuje dohody o ceně
zajišťuje fyzickou distribuci
vytváří finanční zdroje a přebírá na sebe rizika
- fyzická část – soubor činností všech zúčastněných prodejní cesty vyvolaný pohybem zboží od výrobce ke spotřebiteli => je řešena logistikou
Náklady na distribuci tvoří často podstatnou část ceny, proto je nutno zabývat se otázkou nákladů v distribuci, neboť ty jsou často významným konkurenčním nástrojem.
Distribuční kanál zprostředkovává celou řadu aktivit, které jsou významné jak pro výrobce, tak i zákazníka. Tyto vztahy se nazývají výměnné toky:
1/ fyzické toky
2/ vlastnické toky
3/ finanční toky
4/ informační toky
5/ stimulační toky
Distribuční články
a/ přímé – od výrobce ke spotřebiteli /1 kupní smlouva/
b/ nepřímé – na tentýž produkt více kupních smluv
/ V―> VO ―> MO ―> S /
Do prodejní cesty řadíme tyto účastníky:
- výrobce
- velkoobchod
- maloobchod mezičlánek /prostředník/
- spotřebitel
Mezičlánek plní tyto funkce
provádí aktivity ve výzkumu trhu
zabezpečuje informační tok
navazuje kontakty s potencionálními zákazníky
utváří a přizpůsobuje nabídku zákazníkovi
dosahuje dohody o ceně
zajišťuje fyzickou distribuci
vytváří finanční zdroje a přebírá na sebe rizika
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)