7.3.2 Specifické rozdíly při hodnocení projektů ve veřejné správě
Oba druhy projektů → ziskový a obecně prospěšný, mají velmi podobný charakter. Můžeme použít i metody „ekonomického“ (finančního) hodnocení
Náklady – investiční i provozní – existují
Finanční zdroje – jsou nutné
Finanční výnos – u veřejně prospěšných projektů není vždy jednoduše identifikovatelný
Náhrada finančního výnosu – substituční ocenění – např.:
- stínové ocenění výnosů (uspořené náklady, které odpadnou při realizaci projektů)
- náhražkové tržní ocenění (vznik aktiva, které vzniklo projektem)
Pro takovou analýzu existuje postup i na Ministerstvu pro místní rozvoj (Princip analýzy nákladů a přínosů – Cost Benefit Analysis)
Na základě těchto úprav lze převést analýzu výkonnosti do známých postupů z podnikatelských projektů:
a) Ekonomická efektivnost
- doba úhrady
- čistá současná hodnota
- vnitřní výnosové procento
b) Finanční stabilita
Průběh toků hotovosti v průběhu projektu. Kontrola stability – financovatelnosti projektu
Výpočet
Výpočet hodnotovými ukazateli při měření výkonnosti ve veřejném sektoru
Snaha o přiblížení měření finanční výkonnosti ve státní správě je postup zvolený Ministerstvem financí Singapuru v r. 2004 – NEV (Net Economic Value).
Používá podobnou metodiku EVA při zjišťování skutečných nákladů projektu.
Hlavní účel zavedení → efektivnost využití zdrojů pro veřejné projekty
Stát samozřejmě hraje roli financiera projektu, ale zároveň i kupujícího. Požaduje, aby byly doloženy ceny (náklady) použitého kapitálu, včetně oportunitních nákladů použitých státních dotací.
Nejnižší cena VK udávaná autory tohoto postupu v Singapuru je vyčíslená podle CAPM:
- bezriziková cena rf = 3,5%
- koeficient β = 0,3
- riziková prémie – 6%
re = 3,5% + 0,3 . 6% = 5,3%
Pomocí postupu WACC se přičítá i cena CK.
Zásadní použití této metody v metodách objektivního plánování využití zdrojů, které má instituce, která spravuje projekty ve veřejné správě k dispozici. Je možné tak objektivně porovnat plánované zdroje (ze státu) a možné použití pro reálně plánované projekty např. pro plán kalendářního roku.
Rizikovost zavádění systému měření výkonnosti ve veřejném sektoru
- Odpor zaměstnanců (nové metody postupu – v jejich pohledu byrokracie)
Odstranění – zjednodušit metodiku controllingu, motivovat pracovníky
- Skepse, že lze dosáhnout více při omezených zdrojích a stanovování cílů ve směru Top-down
Odstranění: zavést osvědčené metody projektového řízení ze soukromého sektoru. Dokázat, že lze pracovat efektivně a pružně.
Výzva pro podniky veřejného sektoru
Řízení výkonnosti podobně jako v podnik.sektoru může jedině přinést důvěru veřejnosti, zejména proto, že fondy z EU se budou dostávat na základě úspěchů projektu
Snaha o přiblížení měření finanční výkonnosti ve státní správě je postup zvolený Ministerstvem financí Singapuru v r. 2004 – NEV (Net Economic Value).
Používá podobnou metodiku EVA při zjišťování skutečných nákladů projektu.
Hlavní účel zavedení → efektivnost využití zdrojů pro veřejné projekty
Stát samozřejmě hraje roli financiera projektu, ale zároveň i kupujícího. Požaduje, aby byly doloženy ceny (náklady) použitého kapitálu, včetně oportunitních nákladů použitých státních dotací.
Nejnižší cena VK udávaná autory tohoto postupu v Singapuru je vyčíslená podle CAPM:
- bezriziková cena rf = 3,5%
- koeficient β = 0,3
- riziková prémie – 6%
re = 3,5% + 0,3 . 6% = 5,3%
Pomocí postupu WACC se přičítá i cena CK.
Zásadní použití této metody v metodách objektivního plánování využití zdrojů, které má instituce, která spravuje projekty ve veřejné správě k dispozici. Je možné tak objektivně porovnat plánované zdroje (ze státu) a možné použití pro reálně plánované projekty např. pro plán kalendářního roku.
Rizikovost zavádění systému měření výkonnosti ve veřejném sektoru
- Odpor zaměstnanců (nové metody postupu – v jejich pohledu byrokracie)
Odstranění – zjednodušit metodiku controllingu, motivovat pracovníky
- Skepse, že lze dosáhnout více při omezených zdrojích a stanovování cílů ve směru Top-down
Odstranění: zavést osvědčené metody projektového řízení ze soukromého sektoru. Dokázat, že lze pracovat efektivně a pružně.
Výzva pro podniky veřejného sektoru
Řízení výkonnosti podobně jako v podnik.sektoru může jedině přinést důvěru veřejnosti, zejména proto, že fondy z EU se budou dostávat na základě úspěchů projektu
Kultura v řízení projektů ve veřejném sektoru
Kultura v řízení projektů ve veřejném sektoru
Veřejný sektor zápasí s nedostatkem kvalifikovaných managerů.
Není, nebo jen nedostatečně postaven motivační program.
Neřeší se často ani kariérní růst zaměstnanců.
Tím víc je třeba postupně zavádět princip řízení s pojetím nové kultury společného myšlení zaměstnanců.
Principy:
- Sjednotit myšlení zaměstnanců se strategií projektu.
- Více se orientovat na dlouhodobé cíle, než zatím praktikované denní operativní řízení
- Určit zaměstnance na management změn – inovativní myšlení
Při hodnocení plnění projektu:
- podstatně zvýšit frekvenci kontrol (1x za měsíc)
- zavést plnění termínů
- zavést měření efektivnosti činností
- poskytnout „on-line“ informace pracovníkům
K cílům zpracovat KPI (Key Performance Indicators)
Příklady:
- rozpočet
- strategické konkrétní iniciativy
- kvalita
- využití přidělených zdrojů
- zavádění a využití IS
Veřejný sektor zápasí s nedostatkem kvalifikovaných managerů.
Není, nebo jen nedostatečně postaven motivační program.
Neřeší se často ani kariérní růst zaměstnanců.
Tím víc je třeba postupně zavádět princip řízení s pojetím nové kultury společného myšlení zaměstnanců.
Principy:
- Sjednotit myšlení zaměstnanců se strategií projektu.
- Více se orientovat na dlouhodobé cíle, než zatím praktikované denní operativní řízení
- Určit zaměstnance na management změn – inovativní myšlení
Při hodnocení plnění projektu:
- podstatně zvýšit frekvenci kontrol (1x za měsíc)
- zavést plnění termínů
- zavést měření efektivnosti činností
- poskytnout „on-line“ informace pracovníkům
K cílům zpracovat KPI (Key Performance Indicators)
Příklady:
- rozpočet
- strategické konkrétní iniciativy
- kvalita
- využití přidělených zdrojů
- zavádění a využití IS
7.3 Měření výkonnosti, controlling ve veřejné správě
7.3 Měření výkonnosti, controlling ve veřejné správě
7.3.1 Výkonnost projektů ve veřejném sektoru
Výkonnost a její měření je přímo spojeno se zavedením moderních postupů při řízení projektů ve státní správě.
Controlling je systém kontrolních a zároveň řídících procesů při sledování a porovnání plánovaných a dosahovaných výsledků.
Přitom se nejedná pouze o ekonomické (finanční) parametry, ale také o časové plnění záměru i další aspekty (spokojenost zájmových skupin, benchmarking (nikoliv porovnávání s konkurencí, ale s jinými, většinou vyspělejšími regiony) apod.
Podmínkou nebo předpokladem pro spolehlivé měření je zavedení výkonnostních měřítek do jednotlivých částí plánu. Musí být umožněno sledovat alespoň parametry podle modelu „3E“
- efektivitu (předpoklad postavení vize a cílů), systém reportingu, který sleduje stupeň dosažení cílů
- účinnost (efficiency), model měření ev. odchylek v jednotlivých částech plánu (perspektivách); pokud to lze, držet se i prováděných rozpočtů a kalkulací, aby se odchylky daly měřit
- hospodárnost (economy), zpětnovazební instrument – návrhy změnových procesů, které vycházejí ze zjištěných odchylek
Výhodným nástrojem pro controlling projektů ve veřejném sektoru je zavedení modelu komplexního řízení výkonnosti, např. BSC.
Je pravda, že perspektivy BSC mají poněkud jiné složení v porovnání s podnikatelskými projekty, ale výše uvedené 3 způsoby měření lze v systému BSC aplikovat:
Měření výkonnosti podle BSC
Strategické cíle Měřítka Akce a analýzy
------------------ --------- Zákaznické cíle
------------------ --------- Finanční cíle
------------------ --------- Interní procesy
------------------ --------- Potenciál
Efektivita Účinnost Hospodárnost
7.3.1 Výkonnost projektů ve veřejném sektoru
Výkonnost a její měření je přímo spojeno se zavedením moderních postupů při řízení projektů ve státní správě.
Controlling je systém kontrolních a zároveň řídících procesů při sledování a porovnání plánovaných a dosahovaných výsledků.
Přitom se nejedná pouze o ekonomické (finanční) parametry, ale také o časové plnění záměru i další aspekty (spokojenost zájmových skupin, benchmarking (nikoliv porovnávání s konkurencí, ale s jinými, většinou vyspělejšími regiony) apod.
Podmínkou nebo předpokladem pro spolehlivé měření je zavedení výkonnostních měřítek do jednotlivých částí plánu. Musí být umožněno sledovat alespoň parametry podle modelu „3E“
- efektivitu (předpoklad postavení vize a cílů), systém reportingu, který sleduje stupeň dosažení cílů
- účinnost (efficiency), model měření ev. odchylek v jednotlivých částech plánu (perspektivách); pokud to lze, držet se i prováděných rozpočtů a kalkulací, aby se odchylky daly měřit
- hospodárnost (economy), zpětnovazební instrument – návrhy změnových procesů, které vycházejí ze zjištěných odchylek
Výhodným nástrojem pro controlling projektů ve veřejném sektoru je zavedení modelu komplexního řízení výkonnosti, např. BSC.
Je pravda, že perspektivy BSC mají poněkud jiné složení v porovnání s podnikatelskými projekty, ale výše uvedené 3 způsoby měření lze v systému BSC aplikovat:
Měření výkonnosti podle BSC
Strategické cíle Měřítka Akce a analýzy
------------------ --------- Zákaznické cíle
------------------ --------- Finanční cíle
------------------ --------- Interní procesy
------------------ --------- Potenciál
Efektivita Účinnost Hospodárnost
7.2 BSC v řízení projektů ve veřejném sektoru
7.2 BSC v řízení projektů ve veřejném sektoru
Při zavádění systému BSC musíme překonávat pochybnosti, jestli je účelné používat tento systém se 4 perspektivami, když ekonomické principy lze těžko užít. Musíme se však snažit i tento aspekt ponechat (viz dále), protože alokace zdrojů (včetně finančních) je i zde velmi důležitým prvkem. Totéž platí o nutnosti kalkulace nákladů.
Odpor ke strategickému plánování, ale samotné vládní prohlášení o regionální politice je vlastně strategický program.
Je pravda, že měřítka cílů nemohou být jen finanční, ale především nefinanční → samotné splnění např. služeb pro občany.
Zavést pojem → političtí akcionáři organizací řídící projekty veřejného sektoru → to jsou právě občané.
Cíle se staví metodou Top-down.
Je totiž třeba respektovat rozhodující cíle zadavatele – státu a politických akcionářů – lidí. Podmínkou dobře určených cílů je zajištění dobré komunikace mezi těmito hlavními autoritami cílů.
BSC v Public managementu
Předpoklad pro zavedení modelu BSC je:
- Správné pochopení strategického programu
- Definování organizačních stupňů organizací, které řídí projekty a jejich rozhodnutí podíl na plnění cílů i strategických akcí
- Nezapomenout, že programy (na rozdíl od podnikatelských) jsou v blízkosti politiky (vláda, ministerstvo, úřad, komunální struktury)
Přizpůsobení modelu BSC potřebám Public Management
BSC v Public Managementu
Princip: cíle a jejich propojení (mapa), měřítka, cílové hodnoty, strategické akce se přebírají 100% z podnikatelských projektů
Daleko větší význam zde má komunikace
Důvod: V podnikatelské sféře existují dobře propracované procesy – naopak u Public managementu jde o méně organizované jednání pracovních skupin, někdy i jednotlivců.
Důležité je zadávat úkoly do hloubky organizačních struktur řídících organizací.
Důvod: Ve veřejném sektoru neexistuje zavedený systém řízení.
Při zavádění systému BSC musíme překonávat pochybnosti, jestli je účelné používat tento systém se 4 perspektivami, když ekonomické principy lze těžko užít. Musíme se však snažit i tento aspekt ponechat (viz dále), protože alokace zdrojů (včetně finančních) je i zde velmi důležitým prvkem. Totéž platí o nutnosti kalkulace nákladů.
Odpor ke strategickému plánování, ale samotné vládní prohlášení o regionální politice je vlastně strategický program.
Je pravda, že měřítka cílů nemohou být jen finanční, ale především nefinanční → samotné splnění např. služeb pro občany.
Zavést pojem → političtí akcionáři organizací řídící projekty veřejného sektoru → to jsou právě občané.
Cíle se staví metodou Top-down.
Je totiž třeba respektovat rozhodující cíle zadavatele – státu a politických akcionářů – lidí. Podmínkou dobře určených cílů je zajištění dobré komunikace mezi těmito hlavními autoritami cílů.
BSC v Public managementu
Předpoklad pro zavedení modelu BSC je:
- Správné pochopení strategického programu
- Definování organizačních stupňů organizací, které řídí projekty a jejich rozhodnutí podíl na plnění cílů i strategických akcí
- Nezapomenout, že programy (na rozdíl od podnikatelských) jsou v blízkosti politiky (vláda, ministerstvo, úřad, komunální struktury)
Přizpůsobení modelu BSC potřebám Public Management
BSC v Public Managementu
Princip: cíle a jejich propojení (mapa), měřítka, cílové hodnoty, strategické akce se přebírají 100% z podnikatelských projektů
Daleko větší význam zde má komunikace
Důvod: V podnikatelské sféře existují dobře propracované procesy – naopak u Public managementu jde o méně organizované jednání pracovních skupin, někdy i jednotlivců.
Důležité je zadávat úkoly do hloubky organizačních struktur řídících organizací.
Důvod: Ve veřejném sektoru neexistuje zavedený systém řízení.
Příklad strategické mapy projektu
Příklad strategické mapy projektu.
Vize:
- budovat dobré životní prostředí ve městě
- věnovat pozornost dopravnímu systému
- dobudovat školství
Strategická mapa projektu ve veřejné správě
Měřítka výkonnosti ve veřejném sektoru
- Strategické indikátory – rozhodující cíle
- Indikátory účelnosti – měří výkonnost porovnáním vstupů a výstupů – efektivnost strategických akcí
- Indikátory účinnosti – využití zdrojů
- Indikátory kvality – spolehlivost, přesnost plánovaných výsledků
- Indikátory aktivity – rovněž měřítko účinnosti, ale konkrétně se jedná o efektivní využití interních zdrojů
Odpovědnost za plnění cílů
- Souvisí s určením strategických postupů v organizační struktuře organizací státní správy
- Je nutné sladit strategické cíle a cíle operativní. Jsou to cíle Top-down (vedení, odbory org., oddělení, týmy, jednotlivci)
- I ve veřejném sektoru je třeba stanovit a motivovat jednotlivce (odpov.prac.) na splnění měřitelných úkolů
Vize:
- budovat dobré životní prostředí ve městě
- věnovat pozornost dopravnímu systému
- dobudovat školství
Strategická mapa projektu ve veřejné správě
Měřítka výkonnosti ve veřejném sektoru
- Strategické indikátory – rozhodující cíle
- Indikátory účelnosti – měří výkonnost porovnáním vstupů a výstupů – efektivnost strategických akcí
- Indikátory účinnosti – využití zdrojů
- Indikátory kvality – spolehlivost, přesnost plánovaných výsledků
- Indikátory aktivity – rovněž měřítko účinnosti, ale konkrétně se jedná o efektivní využití interních zdrojů
Odpovědnost za plnění cílů
- Souvisí s určením strategických postupů v organizační struktuře organizací státní správy
- Je nutné sladit strategické cíle a cíle operativní. Jsou to cíle Top-down (vedení, odbory org., oddělení, týmy, jednotlivci)
- I ve veřejném sektoru je třeba stanovit a motivovat jednotlivce (odpov.prac.) na splnění měřitelných úkolů
7. ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI VE VEŘEJNÉM SEKTORU
7. ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI VE VEŘEJNÉM SEKTORU
Řízení veřejné správy se v posledním období, v našich podmínkách i v celé EU, podstatně mění.
Občanská společnost odmítá centralismus, byrokracii úředníků a volá po zavedení principů managementu, jehož koncept je většinou nazýván „New public management“.
Filosofie tohoto druhu řízení organizací státní správy lze charakterizovat takto:
Orientace na:
- budoucnost
- občana → zákazník – zájmové skupiny
- soutěž při hodnocení souboru návrhů
- cíl → perspektivu
- výsledek → měřitelný výsledek
- měřitelné finanční výsledky (alespoň náklady)
- další měřitelné efekty
- management procesů → nikoliv jen na strnulé organizační hierarchii
- orientace tržní → princip nabídka – poptávka místo příkazů, zákazů
Nová politická orientace umožňuje i použití nových systémů řízení. Navíc se prosazuje i:
- permanentní komunikace – veřejná správa → občan
- princip učení se – snaha o kvalifikované řešení
Řízení veřejné správy se v posledním období, v našich podmínkách i v celé EU, podstatně mění.
Občanská společnost odmítá centralismus, byrokracii úředníků a volá po zavedení principů managementu, jehož koncept je většinou nazýván „New public management“.
Filosofie tohoto druhu řízení organizací státní správy lze charakterizovat takto:
Orientace na:
- budoucnost
- občana → zákazník – zájmové skupiny
- soutěž při hodnocení souboru návrhů
- cíl → perspektivu
- výsledek → měřitelný výsledek
- měřitelné finanční výsledky (alespoň náklady)
- další měřitelné efekty
- management procesů → nikoliv jen na strnulé organizační hierarchii
- orientace tržní → princip nabídka – poptávka místo příkazů, zákazů
Nová politická orientace umožňuje i použití nových systémů řízení. Navíc se prosazuje i:
- permanentní komunikace – veřejná správa → občan
- princip učení se – snaha o kvalifikované řešení
7.1 Možnosti použití principů moderního managementu ve státní správě
7.1 Možnosti použití principů moderního managementu ve státní správě
Je zřejmé, že rozhodující výzva pro naznačený postup je použití principů komplexního řízení výkonnosti. Výsledky výzkumu totiž ukazují, že rozdíl v modelech řízení podnikatelských projektů a úkolů veřejného sektoru nejsou tak velké.
K tomu, aby přechod k řízení výkonnosti byl možný je třeba přijmout tyto hlavní úkoly:
- Respektovat pojem zájmová skupina jako zákazníka pro stanovování cílů – potřeby a očekávání lidí
- Na základě marketingu těchto potřeb zpracovávat strategické cíle (výstupy) projektů organizovaných ve státní správě
- Snažit se cíle měřit na základě určených měřítek → princip měření výkonnosti
- Při řízení projektů postupovat princip odpovědnosti za výsledky (nikoliv dnes běžným úřednickým způsobem denních operativních úkolů)
- Při organizaci projektů vytvořit nové prostředí – kulturu, která významně pomáhá zvýšení výkonnosti pracovníků …..
Hlavním organizátorem projektů veřejné správy je politický program vlády (hybné síly též občané)
Kritické faktory úspěchu projektů veřejné správy:
- klíčové zájmové skupiny
- správná identifikace strategických cílů
- řízení projektů systémem Top-down
- odpovědnost – princip řízení
- odměňovat za výkon (pracovníci řízení)
- řízení projektů přes výkonnost
Strategické cíle projektů veřejné správy:
Problém je, že v těchto projektech se obtížně určují dlouhodobé cíle, protože politické programy jsou většinou krátkodobější – dokonce zaměřené na jednoroční rozpočtování.
Protože je těžké stanovovat skutečné finanční cíle – většinou se cíl ztotožňuje se splněním vize.
Při práci se zájmovými skupinami nedat moc na názor jednotlivců. Lépe zapojit metody marketingu a benchmarkingu.
Celou metodologii vize – cíle – strategie je možno 100% převzít z podnikatelských projektů.
Řízení projektů veřejného sektoru přebírá z podnikatelských projektů i způsob řízení výkonnosti – BSC, EFQM, výkonnostní hranol, nejčastěji však BSC.
Je zřejmé, že rozhodující výzva pro naznačený postup je použití principů komplexního řízení výkonnosti. Výsledky výzkumu totiž ukazují, že rozdíl v modelech řízení podnikatelských projektů a úkolů veřejného sektoru nejsou tak velké.
K tomu, aby přechod k řízení výkonnosti byl možný je třeba přijmout tyto hlavní úkoly:
- Respektovat pojem zájmová skupina jako zákazníka pro stanovování cílů – potřeby a očekávání lidí
- Na základě marketingu těchto potřeb zpracovávat strategické cíle (výstupy) projektů organizovaných ve státní správě
- Snažit se cíle měřit na základě určených měřítek → princip měření výkonnosti
- Při řízení projektů postupovat princip odpovědnosti za výsledky (nikoliv dnes běžným úřednickým způsobem denních operativních úkolů)
- Při organizaci projektů vytvořit nové prostředí – kulturu, která významně pomáhá zvýšení výkonnosti pracovníků …..
Hlavním organizátorem projektů veřejné správy je politický program vlády (hybné síly též občané)
Kritické faktory úspěchu projektů veřejné správy:
- klíčové zájmové skupiny
- správná identifikace strategických cílů
- řízení projektů systémem Top-down
- odpovědnost – princip řízení
- odměňovat za výkon (pracovníci řízení)
- řízení projektů přes výkonnost
Strategické cíle projektů veřejné správy:
Problém je, že v těchto projektech se obtížně určují dlouhodobé cíle, protože politické programy jsou většinou krátkodobější – dokonce zaměřené na jednoroční rozpočtování.
Protože je těžké stanovovat skutečné finanční cíle – většinou se cíl ztotožňuje se splněním vize.
Při práci se zájmovými skupinami nedat moc na názor jednotlivců. Lépe zapojit metody marketingu a benchmarkingu.
Celou metodologii vize – cíle – strategie je možno 100% převzít z podnikatelských projektů.
Řízení projektů veřejného sektoru přebírá z podnikatelských projektů i způsob řízení výkonnosti – BSC, EFQM, výkonnostní hranol, nejčastěji však BSC.
6.4.4 Spojení BSC s řízením hodnoty
6.4.4 Spojení BSC s řízením hodnoty (VBM)
Podniky orientované na řízení VBM většinou užívají jen finanční řízení.
Většinou se sledují tyto výsledky:
• Rentabilita (ROCE) operating profit
capital employed
• CF operating profit
odpisy
• Růst investice
zisk
• Kapitálové náklady náklady VK
náklady CK
Myšlenka propojení BSC a VBM
- Určit rozhraní, kde se stýká vliv finančního (hodnotového) řízení a řízení výkonnosti komplexními postupy (BSC)
- VBM umí nejlépe určit relevantní finanční cíle → takové hodnoty, které skutečně zvyšují hodnotu firmy
- BSC jako realizátor konkrétních strategií umí nastavit zákaznické, procesní i potenciální cíle, které ve vazbách určených strategickou mapou zajistí splnění finančních cílů
- Lze najít přímé vazby – závislosti ukazatelů finančních (VBM) a cílů nefinančních v perspektivách BSC. Tyto vazby v principu příčina – důsledek lze zapojit do implementovaného postupu plnění plánu pomocí BSC
Podniky orientované na řízení VBM většinou užívají jen finanční řízení.
Většinou se sledují tyto výsledky:
• Rentabilita (ROCE) operating profit
capital employed
• CF operating profit
odpisy
• Růst investice
zisk
• Kapitálové náklady náklady VK
náklady CK
Myšlenka propojení BSC a VBM
- Určit rozhraní, kde se stýká vliv finančního (hodnotového) řízení a řízení výkonnosti komplexními postupy (BSC)
- VBM umí nejlépe určit relevantní finanční cíle → takové hodnoty, které skutečně zvyšují hodnotu firmy
- BSC jako realizátor konkrétních strategií umí nastavit zákaznické, procesní i potenciální cíle, které ve vazbách určených strategickou mapou zajistí splnění finančních cílů
- Lze najít přímé vazby – závislosti ukazatelů finančních (VBM) a cílů nefinančních v perspektivách BSC. Tyto vazby v principu příčina – důsledek lze zapojit do implementovaného postupu plnění plánu pomocí BSC
6.4.5 BSC a řízení rizika
6.4.5 BSC a řízení rizika
Směr, který je v některých zemích (Německo) podpořen i zákonem → kontrola „průhlednosti“ hospodaření podniku – zlepšení stavu „Corporate Governance“ (řízení korporace)
Cíle:
- specifikace rizik
- analýza rizik, které ohrožují podnikové cíle
- řízení rizik integrovat do plánování
Praktický postup při projektech s implement. BSC
- Ke strategickým cílům BSC přiřadit rizika
- Ohodnotit vliv těchto rizik na plnění cílů. K pravděpodobnosti výskytu rizik přiřadit indikátory včasného varování
- Seřazení rizik podle největšího vlivu
- Určit odpovědné pracoviště (zaměstnance) k sledování určitého rizika
BSC nemůže být garantem managementu rizik – může upozornit na rizika, která souvisí se strategickými cíli BSC.
6.4.6 BSC a „Target Costing“
Toyota již v r. 1970, později i další světové firmy.
- Cílové ceny, cílové náklady, vznik produktů podle této metody
- BSC podporuje metodu „Target Costing“ už tím, že produkt je svázán s trhem
- Samotná struktura perspektiv BSC přirozenou cestou propojuje činnosti optimálních nákladů → ceny s požadavky zákazníků – vazba procesů inovačních (i ostatních interních) s podporou potenciálů a očekávání (cílů) zákaznických.
Směr, který je v některých zemích (Německo) podpořen i zákonem → kontrola „průhlednosti“ hospodaření podniku – zlepšení stavu „Corporate Governance“ (řízení korporace)
Cíle:
- specifikace rizik
- analýza rizik, které ohrožují podnikové cíle
- řízení rizik integrovat do plánování
Praktický postup při projektech s implement. BSC
- Ke strategickým cílům BSC přiřadit rizika
- Ohodnotit vliv těchto rizik na plnění cílů. K pravděpodobnosti výskytu rizik přiřadit indikátory včasného varování
- Seřazení rizik podle největšího vlivu
- Určit odpovědné pracoviště (zaměstnance) k sledování určitého rizika
BSC nemůže být garantem managementu rizik – může upozornit na rizika, která souvisí se strategickými cíli BSC.
6.4.6 BSC a „Target Costing“
Toyota již v r. 1970, později i další světové firmy.
- Cílové ceny, cílové náklady, vznik produktů podle této metody
- BSC podporuje metodu „Target Costing“ už tím, že produkt je svázán s trhem
- Samotná struktura perspektiv BSC přirozenou cestou propojuje činnosti optimálních nákladů → ceny s požadavky zákazníků – vazba procesů inovačních (i ostatních interních) s podporou potenciálů a očekávání (cílů) zákaznických.
6.4.3 Integrace BSC do systému reportingu
6.4.3 Integrace BSC do systému reportingu
Stávající situace reportingu a controllingu:
- Controlling vydává množství většinou finančních výsledků
- v těchto informacích těžko identifikovat plnění cílů
- Proto se většinou stává, že prostor pro řízení podniku je rozdělen:
Jediná cesta možné změny:
- změnit controlling tak, aby poskytoval údaje o plnění všech dílčích úkolů (cílů) podle metodiky BSC a tím umožňoval řídit plán rozvoje podniku
Dokumentace je rozdělena na 2 části:
1. Dokumentace o našem strategickém plánu
- předpoklady plnění strategického plánu
- základní struktura strategického plánu
- cíle
- realizace cílů přes strategické akce
2. Reporting realizace strategického plánu
- stav plnění strategických cílů (včetně rozboru z pohledu příčina/důsledek)
- porovnání plánovaných cílových měřítek a skutečně dosahovaných (včetně trendů)
- přehled plnění přijatých nápravných opatření
- návrh dalších úprav
V praxi podniků s implementovaným BSC se ukazuje:
- Stávající IS neumí přímo vyhodnocovat výše uvedeným způsobem plnění plánu. Musí do tohoto procesu vstupovat specialista – koordinátor
- Koordinátor sbírá údaje z IS, které do IS dávají vedoucí týmů (odpovědní za plnění dílčích cílů BSC)
- Sám potom v činnosti controllingu sestavuje report o plnění strategického plánu s implementovaným BSC
Stávající situace reportingu a controllingu:
- Controlling vydává množství většinou finančních výsledků
- v těchto informacích těžko identifikovat plnění cílů
- Proto se většinou stává, že prostor pro řízení podniku je rozdělen:
Jediná cesta možné změny:
- změnit controlling tak, aby poskytoval údaje o plnění všech dílčích úkolů (cílů) podle metodiky BSC a tím umožňoval řídit plán rozvoje podniku
Dokumentace je rozdělena na 2 části:
1. Dokumentace o našem strategickém plánu
- předpoklady plnění strategického plánu
- základní struktura strategického plánu
- cíle
- realizace cílů přes strategické akce
2. Reporting realizace strategického plánu
- stav plnění strategických cílů (včetně rozboru z pohledu příčina/důsledek)
- porovnání plánovaných cílových měřítek a skutečně dosahovaných (včetně trendů)
- přehled plnění přijatých nápravných opatření
- návrh dalších úprav
V praxi podniků s implementovaným BSC se ukazuje:
- Stávající IS neumí přímo vyhodnocovat výše uvedeným způsobem plnění plánu. Musí do tohoto procesu vstupovat specialista – koordinátor
- Koordinátor sbírá údaje z IS, které do IS dávají vedoucí týmů (odpovědní za plnění dílčích cílů BSC)
- Sám potom v činnosti controllingu sestavuje report o plnění strategického plánu s implementovaným BSC
6.3.5 Určení strategických akcí
6.3.5 Určení strategických akcí
Jsou to akce organizované přes interní procesy, které vedou ke splnění strategických cílů.
Jsou věcně i časově přiřazeny k týmům a jednotlivcům a nemusí mít zcela standardní obsah běžné činnosti.
Zároveň je třeba dbát na naplánování využití zdrojů.
Poznámky:
- Strategické akce se většinou neplánují uvnitř finanční perspektivy, ale v nižších „patrech“ BSC. Z nich lze dosáhnout i cílů finančních.
- Je třeba hlídat, aby nevznikaly redundance v jednotlivých akcích plánu.
- Akce se plánují objemově (peníze), i časově.
- Akce lze rozdělit i z hlediska priorit.
- Akce mají svoji dokumentaci (popis pro týmy)
Příklad: (Strategické akce)
Zákaznická perspektiva
Procesy
Potenciál
Jsou to akce organizované přes interní procesy, které vedou ke splnění strategických cílů.
Jsou věcně i časově přiřazeny k týmům a jednotlivcům a nemusí mít zcela standardní obsah běžné činnosti.
Zároveň je třeba dbát na naplánování využití zdrojů.
Poznámky:
- Strategické akce se většinou neplánují uvnitř finanční perspektivy, ale v nižších „patrech“ BSC. Z nich lze dosáhnout i cílů finančních.
- Je třeba hlídat, aby nevznikaly redundance v jednotlivých akcích plánu.
- Akce se plánují objemově (peníze), i časově.
- Akce lze rozdělit i z hlediska priorit.
- Akce mají svoji dokumentaci (popis pro týmy)
Příklad: (Strategické akce)
Zákaznická perspektiva
Procesy
Potenciál
6.4 BSC v systému řízení podniku
6.4 BSC v systému řízení podniku
BSC – nástroj k prosazení strategických postupů při plnění plánu rozvoje
- využití pro jeden projekt – nedostatečné
- potřebujeme integraci do systému řízení
Kontrola celého průběhu realizace projektů probíhá v běžném operativním řízení.
Tam se ukáže jakých cílů bylo skutečně dosaženo (včetně konečných cílů finančních)
Proto se zavádí:
- nový projektový reporting
- projektový controlling
Často se systém BSC doplňuje o další systémy (EFQM, Target Costing) za podpory IT.
BSC je třeba integrovat s jednotlivými systémy řízení podniku.
6.4.1 Integrace se systémem plánování
a) Strategické plánování
Efekty:
- při osvojeném strategickém plánování pomáhá BSC k lepšímu určení strategií postupu i při realizaci na nižších stupních řízení
- při nezavedeném systému strategického plánování BSC iniciuje myšlení k dlouhodobému (strategickému) projektování rozvoje podniku
b) Propojení BSC s provozním plánováním
Vychází se ze strategických akcí, které se transformují pro krátkodobý (provozní) plán.
Propojení podnikového plánu s provozy probíhá podle následujícího obr.
Průběh plánování:
6.4.2 BSC a vedení zaměstnanců
BSC umožňuje využít efektivně lidských zdrojů pro zajištění optimální účinnosti procesů.
Individuální cíle → zvýšená zodpovědnost zaměstnanců
→ možnost využít i pro pobídkový systém odměňování
V podstatě návrat k starému systému MBO (Management by Objectives)
V praxi existují různé modely vedení zaměstnanců, až k motivaci:
Proces řízení výkonnosti zaměstnanců Top-down
BSC – nástroj k prosazení strategických postupů při plnění plánu rozvoje
- využití pro jeden projekt – nedostatečné
- potřebujeme integraci do systému řízení
Kontrola celého průběhu realizace projektů probíhá v běžném operativním řízení.
Tam se ukáže jakých cílů bylo skutečně dosaženo (včetně konečných cílů finančních)
Proto se zavádí:
- nový projektový reporting
- projektový controlling
Často se systém BSC doplňuje o další systémy (EFQM, Target Costing) za podpory IT.
BSC je třeba integrovat s jednotlivými systémy řízení podniku.
6.4.1 Integrace se systémem plánování
a) Strategické plánování
Efekty:
- při osvojeném strategickém plánování pomáhá BSC k lepšímu určení strategií postupu i při realizaci na nižších stupních řízení
- při nezavedeném systému strategického plánování BSC iniciuje myšlení k dlouhodobému (strategickému) projektování rozvoje podniku
b) Propojení BSC s provozním plánováním
Vychází se ze strategických akcí, které se transformují pro krátkodobý (provozní) plán.
Propojení podnikového plánu s provozy probíhá podle následujícího obr.
Průběh plánování:
6.4.2 BSC a vedení zaměstnanců
BSC umožňuje využít efektivně lidských zdrojů pro zajištění optimální účinnosti procesů.
Individuální cíle → zvýšená zodpovědnost zaměstnanců
→ možnost využít i pro pobídkový systém odměňování
V podstatě návrat k starému systému MBO (Management by Objectives)
V praxi existují různé modely vedení zaměstnanců, až k motivaci:
Proces řízení výkonnosti zaměstnanců Top-down
6.3.3 Výběr měřítek
6.3.3 Výběr měřítek
Měřítka: - vyjádření strategických cílů
- měření skutečně dosažených výsledků
Pro jeden strategický cíl – co nejméně měřítek (1, max. 2)
- Vypracování návrhu měřítek
Čím víc je cíl charakterizován vágně, tím obtížněji se hledá měřítko.
Praktická metodika:
Místo: Jak cíl změřit?
Lépe: Jak bychom zjistili, že jsme dosáhli cíle?
- Výběr měřítek
Hlavní zásady:
- Zajištění implementace vybraných měřítek
Náklady na měření, akceptace formalizovaného postupu měření, frekvence měření
Příklad (výběr měřítek)
Finanční perspektiva:
Zákaznická perspektiva:
Procesy:
Potenciál:
Měřítka: - vyjádření strategických cílů
- měření skutečně dosažených výsledků
Pro jeden strategický cíl – co nejméně měřítek (1, max. 2)
- Vypracování návrhu měřítek
Čím víc je cíl charakterizován vágně, tím obtížněji se hledá měřítko.
Praktická metodika:
Místo: Jak cíl změřit?
Lépe: Jak bychom zjistili, že jsme dosáhli cíle?
- Výběr měřítek
Hlavní zásady:
- Zajištění implementace vybraných měřítek
Náklady na měření, akceptace formalizovaného postupu měření, frekvence měření
Příklad (výběr měřítek)
Finanční perspektiva:
Zákaznická perspektiva:
Procesy:
Potenciál:
6.3.4 Stanovení hodnot strategických cílů
6.3.4 Stanovení hodnot strategických cílů
Cíle je nutno pospat hodnotou, teprve potom je možné určit konkrétní úkoly pro jejich dosažení (strategické akce, controlling projektu)
Některé příklady doporučeného postupu:
- Porovnání současně dosahovaných hodnot a předpokládaných cílů.
Př.: Strateg. penetrace na trh
• porovnat současné tržní podíly na segmentech
• posoudit plánované změny podílů a zkontrolovat se svými možnostmi
• určit cílovou hodnotu na jednotlivých segmentech, určit celkovou sestavu podílů na segmentech trhu
- Časový plán plánovaných hodnot
Zásada:
• začíná se od konečného cíle (po 3 letech)
• podle strategie i možností podniku se plánuje průběh
Příklad stanovení cílových hodnot
(obecné příklady pro jednotlivé perspektivy, neopisuji žádný projekt)
Finanční perspektiva
Zákaznická perspektiva
Procesy
Perspektiva potenciálu
Cíle je nutno pospat hodnotou, teprve potom je možné určit konkrétní úkoly pro jejich dosažení (strategické akce, controlling projektu)
Některé příklady doporučeného postupu:
- Porovnání současně dosahovaných hodnot a předpokládaných cílů.
Př.: Strateg. penetrace na trh
• porovnat současné tržní podíly na segmentech
• posoudit plánované změny podílů a zkontrolovat se svými možnostmi
• určit cílovou hodnotu na jednotlivých segmentech, určit celkovou sestavu podílů na segmentech trhu
- Časový plán plánovaných hodnot
Zásada:
• začíná se od konečného cíle (po 3 letech)
• podle strategie i možností podniku se plánuje průběh
Příklad stanovení cílových hodnot
(obecné příklady pro jednotlivé perspektivy, neopisuji žádný projekt)
Finanční perspektiva
Zákaznická perspektiva
Procesy
Perspektiva potenciálu
d) Matice příčin a důsledků
d) Matice příčin a důsledků
Příklad: Korelace mezi dosaženými cíli „potenciálu“ a „zákaznické perspektivy“
Je zřejmé, že zejména nejsilnější vazby příčina – důsledek vedou k vazbě (např. cíl č.1 potenciálu je příčinou cíle č.1 zákaznického cíle)
2. Strategicky významné vztahy
V praxi se potvrzuje, že vazby zaznamenáváme ve strategické mapě jen mezi cíli s nejsilnější vazbou příčina – důsledek. Příklad:
Obr. Strategicky významné vztahy
Příklad: Korelace mezi dosaženými cíli „potenciálu“ a „zákaznické perspektivy“
Je zřejmé, že zejména nejsilnější vazby příčina – důsledek vedou k vazbě (např. cíl č.1 potenciálu je příčinou cíle č.1 zákaznického cíle)
2. Strategicky významné vztahy
V praxi se potvrzuje, že vazby zaznamenáváme ve strategické mapě jen mezi cíli s nejsilnější vazbou příčina – důsledek. Příklad:
Obr. Strategicky významné vztahy
6.3.2 Formulace vztahů příčin a důsledků
6.3.2 Formulace vztahů příčin a důsledků
Zobrazení řetězců vztahů – Strategická mapa – ukazují:
- vztahy mezi cíli v jedné perspektivě a mezi perspektivami ostatními
- projektují strukturu a účinky jednotlivých strategických akcí
- naznačují spolupráci jednotlivých funkčních oblastí řízení nebo členů týmů
- model strategického úspěchu
1. Varianty odvození řetězců příčin – důsledků
a) Bottom – up
Od potenciálu nahoru (k int.procesům, zákaznickým cílům, fin.cílům)
Výhoda: zdůrazňuje význam potenciálu (nehm.maj.)
Nevýhoda: těžko se konstruuje řetězec
b) Tvorba vycházející od finanční perspektivy (deduktivní způsob)
- nejdříve vzájemně propojit cíle finanční perspektivy
- jednotlivé cíle fin.perspektivy se propojí (pokud je tam příčinná vazba) s cíli zákaznické perspektivy a perspektivy procesů a potenciálu
- podobně se pracuje s cíli zákaznickými i procesními
Někdy se tato metoda mění nebo kombinuje i s dílčími induktivními postupy (je žádoucí, aby cíl konkrétní perspektivy podporoval cíl vyšší persp.?)
c) Tvorba vycházející z jedn.cílů zákaznické perspektivy
Řetězce příčin a následků u cíle zákaznické perspektivy
- Nejdříve porovnání (vazba) s ostatními zákaznickými cíli
- Následně se páruje (porovnává) tento zákaznický cíl s cíli procesů a potenciálu
Metoda → jak může cíl procesů a potenciálu pomoci splnění zákaznických cílů
- Nakonec vazba zákaznických cílů na finanční
Zobrazení řetězců vztahů – Strategická mapa – ukazují:
- vztahy mezi cíli v jedné perspektivě a mezi perspektivami ostatními
- projektují strukturu a účinky jednotlivých strategických akcí
- naznačují spolupráci jednotlivých funkčních oblastí řízení nebo členů týmů
- model strategického úspěchu
1. Varianty odvození řetězců příčin – důsledků
a) Bottom – up
Od potenciálu nahoru (k int.procesům, zákaznickým cílům, fin.cílům)
Výhoda: zdůrazňuje význam potenciálu (nehm.maj.)
Nevýhoda: těžko se konstruuje řetězec
b) Tvorba vycházející od finanční perspektivy (deduktivní způsob)
- nejdříve vzájemně propojit cíle finanční perspektivy
- jednotlivé cíle fin.perspektivy se propojí (pokud je tam příčinná vazba) s cíli zákaznické perspektivy a perspektivy procesů a potenciálu
- podobně se pracuje s cíli zákaznickými i procesními
Někdy se tato metoda mění nebo kombinuje i s dílčími induktivními postupy (je žádoucí, aby cíl konkrétní perspektivy podporoval cíl vyšší persp.?)
c) Tvorba vycházející z jedn.cílů zákaznické perspektivy
Řetězce příčin a následků u cíle zákaznické perspektivy
- Nejdříve porovnání (vazba) s ostatními zákaznickými cíli
- Následně se páruje (porovnává) tento zákaznický cíl s cíli procesů a potenciálu
Metoda → jak může cíl procesů a potenciálu pomoci splnění zákaznických cílů
- Nakonec vazba zákaznických cílů na finanční
6.2 Vyjasnění strategie
6.2 Vyjasnění strategie
Pozn.: Někdy se v literatuře pod slovem strategie míní celý strategický záměr (plán) (Rozdíl proti terminologii SMA)
Pro „vyjasnění“ strategie se používají tyto dílčí činnosti:
- Kontrola zpracování strategického plánu
a) před nasazením BSC je nutné mít zpracovaný dokument „strategický plán“ (t.j. vize, cíle, strategické postupy)
Rovněž analýzu vlivů externího prostředí i rozbor stávajícího stavu interních sil.
b) seznámení se se základním strategickým postupem.
Koncepty jednotlivých použitelných strategií (Ansoff, Drucker, Porter):
• tržní
• hodnotové
• zdrojové
c) systém cílů strategického plánu
BSC neurčuje cíle, pouze je transformuje do metodiky BSC!
d) potřebné informace k sestavení BSC
Praktický postup při vyjasňování strategie (P. Horváth)
a) Kontrola strategického plánu není kontrola obsahu (věcná náplň – strateg. plánování)
Je to kontrola, zda je strategický plán připraven pro implementaci BSC a jestli obsahuje všechny vazby (vize, plánovací horizont, vlivy prostředí, tržní segmenty, produkty, skupiny zákazníků, konkurence, očekávání vlastníků podniku)
b) Postup
- studium strategického plánu
- analýza prostředí
- společné pochopení strategického plánu
c) Kontrola strategického plánu z pohledu zákazníků (kontrola splnění všech požadavků)
d) Kontrola provedených strategických analýz
Pozn.: Někdy se v literatuře pod slovem strategie míní celý strategický záměr (plán) (Rozdíl proti terminologii SMA)
Pro „vyjasnění“ strategie se používají tyto dílčí činnosti:
- Kontrola zpracování strategického plánu
a) před nasazením BSC je nutné mít zpracovaný dokument „strategický plán“ (t.j. vize, cíle, strategické postupy)
Rovněž analýzu vlivů externího prostředí i rozbor stávajícího stavu interních sil.
b) seznámení se se základním strategickým postupem.
Koncepty jednotlivých použitelných strategií (Ansoff, Drucker, Porter):
• tržní
• hodnotové
• zdrojové
c) systém cílů strategického plánu
BSC neurčuje cíle, pouze je transformuje do metodiky BSC!
d) potřebné informace k sestavení BSC
Praktický postup při vyjasňování strategie (P. Horváth)
a) Kontrola strategického plánu není kontrola obsahu (věcná náplň – strateg. plánování)
Je to kontrola, zda je strategický plán připraven pro implementaci BSC a jestli obsahuje všechny vazby (vize, plánovací horizont, vlivy prostředí, tržní segmenty, produkty, skupiny zákazníků, konkurence, očekávání vlastníků podniku)
b) Postup
- studium strategického plánu
- analýza prostředí
- společné pochopení strategického plánu
c) Kontrola strategického plánu z pohledu zákazníků (kontrola splnění všech požadavků)
d) Kontrola provedených strategických analýz
Integrace BSC do strategického plánu
Integrace BSC do strategického plánu
Proces přechodu od klasického strategického plánu k modelu BSC → k systému 4 perspektiv
Doporučení:
Raději ihned při sestavování strategického plánu a jeho cílů přejít k myšlení ve 4 perspektivách.
6.3 Tvorba BSC
6.3.1 Odvození strategických cílů
Jde o určení strategických cílů v každé perspektivě.
Správné určení cílů – klíč k úspěšnému řízení plánu metodami BSC.
Při stylizaci cílů méně myslet na měřitelnost (vše je měřitelné), více na koncepci strategických akcí pro splnění cílů.
Častý postup:
- diskutovat např. 15 cílů pro každou perspektivu
- vybrat nakonec 5 cílů na perspektivu
Příklad: Diskuze o návrhu cíle Fin.persp.: Cash-flow
- diskutující namítali, že jde spíše o měřítko
- souhlas ved.fin.odd.: cíle nestavět na finančních ukazatelích typu CF
- návrh vedení podniku: změnit tento cíl na:
• zlepšení hospodářských výsledků podniku
• hlavní měřítko výsledků – stanovená hodnota CFROI (např. 15%)
• další měřitelné hodnoty se jen přiřadí (např. rentabilita VK)
- takto probíhá diskuze o každém cíli ve 4 perspektivách
Příklad pro tvorbu finančních cílů (obecný strategický záměr)
Proces přechodu od klasického strategického plánu k modelu BSC → k systému 4 perspektiv
Doporučení:
Raději ihned při sestavování strategického plánu a jeho cílů přejít k myšlení ve 4 perspektivách.
6.3 Tvorba BSC
6.3.1 Odvození strategických cílů
Jde o určení strategických cílů v každé perspektivě.
Správné určení cílů – klíč k úspěšnému řízení plánu metodami BSC.
Při stylizaci cílů méně myslet na měřitelnost (vše je měřitelné), více na koncepci strategických akcí pro splnění cílů.
Častý postup:
- diskutovat např. 15 cílů pro každou perspektivu
- vybrat nakonec 5 cílů na perspektivu
Příklad: Diskuze o návrhu cíle Fin.persp.: Cash-flow
- diskutující namítali, že jde spíše o měřítko
- souhlas ved.fin.odd.: cíle nestavět na finančních ukazatelích typu CF
- návrh vedení podniku: změnit tento cíl na:
• zlepšení hospodářských výsledků podniku
• hlavní měřítko výsledků – stanovená hodnota CFROI (např. 15%)
• další měřitelné hodnoty se jen přiřadí (např. rentabilita VK)
- takto probíhá diskuze o každém cíli ve 4 perspektivách
Příklad pro tvorbu finančních cílů (obecný strategický záměr)
Plán implementace BSC
- Plán implementace BSC
1. Iniciace
2. BSC
• strategie, cíle
• zobrazení principu příčiny – důsledky
• měřítka
• cílové hodnoty
• strategické akce
3. Integrace do řízení podniku
- Informace, komunikace
• Zavedení principů BSC do každodenní činnosti zaměstnanců
• Školení
• Vytvoření podmínek implementace BSC do plánování, reportingu, controllingu a motiv.syst.
- Standardizace použitých postupů
V podstatě jde o vypracování směrnic.
Kritické faktory úspěšné implementace:
• Tvůrci BSC musí mít kompetence
• Controlling musí přijmout odpovědnost za kontrolu průběhu plánu
• Účast top managementu
• Projektový tým musí mít přímou vazbu na top management
1. Iniciace
2. BSC
• strategie, cíle
• zobrazení principu příčiny – důsledky
• měřítka
• cílové hodnoty
• strategické akce
3. Integrace do řízení podniku
- Informace, komunikace
• Zavedení principů BSC do každodenní činnosti zaměstnanců
• Školení
• Vytvoření podmínek implementace BSC do plánování, reportingu, controllingu a motiv.syst.
- Standardizace použitých postupů
V podstatě jde o vypracování směrnic.
Kritické faktory úspěšné implementace:
• Tvůrci BSC musí mít kompetence
• Controlling musí přijmout odpovědnost za kontrolu průběhu plánu
• Účast top managementu
• Projektový tým musí mít přímou vazbu na top management
5.2.4.2 Ochrana pracovníků
5.2.4.2 Ochrana pracovníků (bezpečnost práce a ochrana zdraví)
Na výkonnost podniku má vliv výsledek péče o zaměstnance v tomto ohledu (zameškané dny) → kapacita interních útvarů
- úrazy
- onemocnění
Vypracovávají se účinné programy, které minimalizují snižování kapacity v interních útvarech.
5.2.4.3 Využívání diverzifikovaného složení zaměstnanců
Regulační opatření uvnitř interního prostředí respektuje a upravuje strukturu zaměstnanců (věkové složení, národnost, pohlaví, věk apod.)
Pro zajištění požadované výkonnosti podniku je třeba realizovat velmi citlivou politiku rozmístění zaměstnanců.
5.2.4.4 Podpora regionálních organizací a spolků
Pracovníci podniku musí sehrát požadovanou roli v organizacích regionu. Podnik sponzoruje nepolitické organizace a prospěšné akce v oblasti např. zdraví obyvatel, školství, podpory domácností apod.
Všechny tyto aktivity mohou podpořit výsledky v:
- propagaci podniku
- personální politice (výběr nejlepších)
- budování kultury firmy
- podpoře prodeje (goodwill, vliv na zákazníky, zlepšení vztahů s okolím)
Na výkonnost podniku má vliv výsledek péče o zaměstnance v tomto ohledu (zameškané dny) → kapacita interních útvarů
- úrazy
- onemocnění
Vypracovávají se účinné programy, které minimalizují snižování kapacity v interních útvarech.
5.2.4.3 Využívání diverzifikovaného složení zaměstnanců
Regulační opatření uvnitř interního prostředí respektuje a upravuje strukturu zaměstnanců (věkové složení, národnost, pohlaví, věk apod.)
Pro zajištění požadované výkonnosti podniku je třeba realizovat velmi citlivou politiku rozmístění zaměstnanců.
5.2.4.4 Podpora regionálních organizací a spolků
Pracovníci podniku musí sehrát požadovanou roli v organizacích regionu. Podnik sponzoruje nepolitické organizace a prospěšné akce v oblasti např. zdraví obyvatel, školství, podpory domácností apod.
Všechny tyto aktivity mohou podpořit výsledky v:
- propagaci podniku
- personální politice (výběr nejlepších)
- budování kultury firmy
- podpoře prodeje (goodwill, vliv na zákazníky, zlepšení vztahů s okolím)
6. IMPLEMENTACE BSC DO PLÁNU ROZVOJE FIRMY
6. IMPLEMENTACE BSC DO PLÁNU ROZVOJE FIRMY
Statistika – v současnosti již 50% z 1000 největších podniků světa - impl. BSC
Předpoklad dalšího širokého použití – změny v reportingu a controllingu → průběh skutečného plnění plánu. Součásti těchto změn v reportingu je i přechod k vyhodnocování nejen finančních výsledků, ale i cílů komplexních (BSC)
Dobře implementovaný systém BSC umožňuje efektivně realizovat strategii.
O propojení BSC a controllingu se zasloužil i maďarský vědec Peter Horváth. Z jeho díla je zpracována i tato kapitola.
Model „Horváth“ pro implementaci BSC do strategického plánování:
1. Vytvoření organizačních předpokladů ve firmě
2. Specifikace a objasnění strategie
3. Tvorba BSC
4. BSC do systému řízení podniku
6.1 Vytvoření organizačních předpokladů ve firmě
Při plnění tohoto prvního kroku se většinou předpokládají tyto činnosti:
- Organizační jednotky, které se mají zapojit do implementace BSC
- možnosti:
• od top managementu k nižším
• nebo přímo na úrovni BU
• zapojit vybrané funkční útvary ředitelství (např. marketing) ?
• nebo zapojit novou funkční část podle projektem měnící se organizační struktury?
Jednotka, ve které chceme implementovat BSC musí mít vlastní rozhodovací schopnost.
Struktura BSC se většinou staví v provedení „top – down“.
- Definice organizace, která má implementovat BSC (předpoklad – projektové řízení)
• Řídící výbor
• Tvůrci programu BSC (včetně ext.prac.)
• Vedení a pracovní týmy projektu
• Controlling a IS
Statistika – v současnosti již 50% z 1000 největších podniků světa - impl. BSC
Předpoklad dalšího širokého použití – změny v reportingu a controllingu → průběh skutečného plnění plánu. Součásti těchto změn v reportingu je i přechod k vyhodnocování nejen finančních výsledků, ale i cílů komplexních (BSC)
Dobře implementovaný systém BSC umožňuje efektivně realizovat strategii.
O propojení BSC a controllingu se zasloužil i maďarský vědec Peter Horváth. Z jeho díla je zpracována i tato kapitola.
Model „Horváth“ pro implementaci BSC do strategického plánování:
1. Vytvoření organizačních předpokladů ve firmě
2. Specifikace a objasnění strategie
3. Tvorba BSC
4. BSC do systému řízení podniku
6.1 Vytvoření organizačních předpokladů ve firmě
Při plnění tohoto prvního kroku se většinou předpokládají tyto činnosti:
- Organizační jednotky, které se mají zapojit do implementace BSC
- možnosti:
• od top managementu k nižším
• nebo přímo na úrovni BU
• zapojit vybrané funkční útvary ředitelství (např. marketing) ?
• nebo zapojit novou funkční část podle projektem měnící se organizační struktury?
Jednotka, ve které chceme implementovat BSC musí mít vlastní rozhodovací schopnost.
Struktura BSC se většinou staví v provedení „top – down“.
- Definice organizace, která má implementovat BSC (předpoklad – projektové řízení)
• Řídící výbor
• Tvůrci programu BSC (včetně ext.prac.)
• Vedení a pracovní týmy projektu
• Controlling a IS
5.2.3.1 Identifikace možností
5.2.3.1 Identifikace možností
Idea pro nové řešení produktu přichází z různých zdrojů (myšlenky vlastních vývoj.pracovníků, ideály zákazníků, konkurence, atd.). V zájmu firmy musí být u toho.
Cíle a měření:
- poznat budoucí požadavky zákazníků (čas srdečně strávený se zákazníkem, společné studium požadavků)
- vývojové návrhy vlastních projektantů (počet návrhů projednaných se zákazníky)
5.2.3.2 Řízení programů V a V
Přísné hlídání programů financovaných firmou (interní zdroje, externí a společné zdroje, licence apod.). Složitost řízení je způsobena nutnou regulací k pravděpodobně tržně úspěšným projektům.
Cíle a měření:
- aktivní řízení projektů (pokrokovost řešení, parametry, pravděpodobnost využití, technologická realizace, ČSH, zpětná vazba se zákazníky)
- rozšíření současných produktů (s potřebnými změnami) do nových segmentů trhu (sledování počtu těchto projektů a nákladů potřebných pro převedení na nový trh)
5.2.3.3 Technická příprava a realizace nového produktu
Postupuje se většinou podle schéma:
Požadavky zákazníka
Výběr řešení → technická příp.výroby → prototyp → ověř.výroba → výroba
Koncepce našeho VaV
Cíle a měření:
- řízení projektu (počet nových řešení, technologie, vyčíslené přínosy, otevírání postupných etap, analýza jednotlivých milníků)
- řízení času řešení (čas potřebný pro realizaci, srovnání s vlastní zkušeností, benchmarking)
- řízení nákladů projektu (aktuální a plánované náklady za každou etapu)
Idea pro nové řešení produktu přichází z různých zdrojů (myšlenky vlastních vývoj.pracovníků, ideály zákazníků, konkurence, atd.). V zájmu firmy musí být u toho.
Cíle a měření:
- poznat budoucí požadavky zákazníků (čas srdečně strávený se zákazníkem, společné studium požadavků)
- vývojové návrhy vlastních projektantů (počet návrhů projednaných se zákazníky)
5.2.3.2 Řízení programů V a V
Přísné hlídání programů financovaných firmou (interní zdroje, externí a společné zdroje, licence apod.). Složitost řízení je způsobena nutnou regulací k pravděpodobně tržně úspěšným projektům.
Cíle a měření:
- aktivní řízení projektů (pokrokovost řešení, parametry, pravděpodobnost využití, technologická realizace, ČSH, zpětná vazba se zákazníky)
- rozšíření současných produktů (s potřebnými změnami) do nových segmentů trhu (sledování počtu těchto projektů a nákladů potřebných pro převedení na nový trh)
5.2.3.3 Technická příprava a realizace nového produktu
Postupuje se většinou podle schéma:
Požadavky zákazníka
Výběr řešení → technická příp.výroby → prototyp → ověř.výroba → výroba
Koncepce našeho VaV
Cíle a měření:
- řízení projektu (počet nových řešení, technologie, vyčíslené přínosy, otevírání postupných etap, analýza jednotlivých milníků)
- řízení času řešení (čas potřebný pro realizaci, srovnání s vlastní zkušeností, benchmarking)
- řízení nákladů projektu (aktuální a plánované náklady za každou etapu)
5.2.3.4 Uvedení produktu na trh
5.2.3.4 Uvedení produktu na trh
Tento proces vedle organizování nutných testů kontroluje zda nový produkt přinese plánovaný komerční přínos.
Cíle a měření:
- rychlost uvedení na trh (časy jednotlivých etap, sledování nutných úprav)
- efektivní výroba produktu (výrobní náklady, počet úprav nákladů)
- obchodní efektivnost nového produktu (prognóza skutečné poptávky, měření efektivnosti – výnosy, zisk apod.)
5.2.4 Regulační a sociální procesy
Podnik sídlí a podniká v konkrétním prostředí, kde působí národní a místní předpisy, které mají vliv na povinnosti k normám pro prostředí, zaměstnanost, zdravotní a sociální péči o zaměstnance apod. Podnik musí nejen respektovat tyto normy, ale hledat možnosti jak zvýšit výkonnost interních procesů z těchto pohledů.
5.2.4.1 Vliv podniku na prostředí
Sledováním vlivů a porovnáváním s normami podnik může nejenom plnit normy, ale také optimalizovat vlastní výkonnost.
a) spotřeba energie
b) míra znečištění vody
c) míra znečištění vzduchu
d) produkce odpadů
e) parametry vlastních produktů (standardizace materiálů, recyklace materiálů, barvy ap.)
f) účinné systémy měření vlivů na parametry prostředí
Výnosnost podniku z hlediska ovlivňování prostředí je ovlivňována zejména:
- snižováním nákladů na ochranu prostředí
- stupni přizpůsobení produktů požadavkům (normám) na ochranu prostředí
- prosazováním parametrů svých produktů, které nepřekračují normy do norem (vliv zvýšení cen produktů konkurence)
- snižováním nákladů vlastní výroby např. použitím recyklace starších materiálů (i odkup starých zařízení vlastí výroby od odběratelů)
- snižováním rizika z parametrů výrobků podle norem (přísným sledováním poruch, havárií a vyhodnocováním příčin poruch)
Tento proces vedle organizování nutných testů kontroluje zda nový produkt přinese plánovaný komerční přínos.
Cíle a měření:
- rychlost uvedení na trh (časy jednotlivých etap, sledování nutných úprav)
- efektivní výroba produktu (výrobní náklady, počet úprav nákladů)
- obchodní efektivnost nového produktu (prognóza skutečné poptávky, měření efektivnosti – výnosy, zisk apod.)
5.2.4 Regulační a sociální procesy
Podnik sídlí a podniká v konkrétním prostředí, kde působí národní a místní předpisy, které mají vliv na povinnosti k normám pro prostředí, zaměstnanost, zdravotní a sociální péči o zaměstnance apod. Podnik musí nejen respektovat tyto normy, ale hledat možnosti jak zvýšit výkonnost interních procesů z těchto pohledů.
5.2.4.1 Vliv podniku na prostředí
Sledováním vlivů a porovnáváním s normami podnik může nejenom plnit normy, ale také optimalizovat vlastní výkonnost.
a) spotřeba energie
b) míra znečištění vody
c) míra znečištění vzduchu
d) produkce odpadů
e) parametry vlastních produktů (standardizace materiálů, recyklace materiálů, barvy ap.)
f) účinné systémy měření vlivů na parametry prostředí
Výnosnost podniku z hlediska ovlivňování prostředí je ovlivňována zejména:
- snižováním nákladů na ochranu prostředí
- stupni přizpůsobení produktů požadavkům (normám) na ochranu prostředí
- prosazováním parametrů svých produktů, které nepřekračují normy do norem (vliv zvýšení cen produktů konkurence)
- snižováním nákladů vlastní výroby např. použitím recyklace starších materiálů (i odkup starých zařízení vlastí výroby od odběratelů)
- snižováním rizika z parametrů výrobků podle norem (přísným sledováním poruch, havárií a vyhodnocováním příčin poruch)
5.2.2.3 Udržení zákazníků
5.2.2.3 Udržení zákazníků
Je zřejmé, že je výhodné si udržet stávající zákazníky – jsou zvyklí na produkty i servis, komunikují, produkty mají pro ně hodnotu, jsou ochotni zaplatit i víc než noví.
Cíle a měření:
- zajišťování extra servisu (počet zákazníků, kvalitativní pořadí zákazníků, umožnit zákazníkům delší čas pro reklamace)
- budovat spolupráci se zákazníky přinášející hodnotu (sledovat % z výnosů)
- získávat vysoce loajální zákazníky (účast zákazníka při realizaci produktu,zjišťovat pravidelně momentální stav spokojenosti)
5.2.2.4 Zlepšování vztahů se zákazníky (cíl – ještě zvýšit objem prodejů)
Rozborem je možné dokázat, že je často pro firmu nákladově výhodnější přinášet zákazníkovi nové přínosy (cena servis), než získávat nové zákazníky.
Cíle a měření:
- zvyšovat počet produktů (různých) pro 1 zákazníka (počet produktů / zákazník)
- prodávat řešení, které vymyslel zákazník (společně vyvinutý produkt, nový druh servisu podle zákazníka)
- spolupráce se zákazníkem (výhradně kontrakty jen s naší firmou, někdy až společný podnik se zákazníkem)
5.2.3 Inovační procesy
Trvalá inovace produktů přináší možnosti pro nárůst obchodu, jak s novými, tak i se stávajícími zákazníky.
Procesy lze rozdělit na:
- identifikaci příležitostí pro inovaci a nový produkt
- řízení programu výzkumu a vývoje
- technická příprava výroby nového produktu
- uvedení nového produktu na trh
Je zřejmé, že je výhodné si udržet stávající zákazníky – jsou zvyklí na produkty i servis, komunikují, produkty mají pro ně hodnotu, jsou ochotni zaplatit i víc než noví.
Cíle a měření:
- zajišťování extra servisu (počet zákazníků, kvalitativní pořadí zákazníků, umožnit zákazníkům delší čas pro reklamace)
- budovat spolupráci se zákazníky přinášející hodnotu (sledovat % z výnosů)
- získávat vysoce loajální zákazníky (účast zákazníka při realizaci produktu,zjišťovat pravidelně momentální stav spokojenosti)
5.2.2.4 Zlepšování vztahů se zákazníky (cíl – ještě zvýšit objem prodejů)
Rozborem je možné dokázat, že je často pro firmu nákladově výhodnější přinášet zákazníkovi nové přínosy (cena servis), než získávat nové zákazníky.
Cíle a měření:
- zvyšovat počet produktů (různých) pro 1 zákazníka (počet produktů / zákazník)
- prodávat řešení, které vymyslel zákazník (společně vyvinutý produkt, nový druh servisu podle zákazníka)
- spolupráce se zákazníkem (výhradně kontrakty jen s naší firmou, někdy až společný podnik se zákazníkem)
5.2.3 Inovační procesy
Trvalá inovace produktů přináší možnosti pro nárůst obchodu, jak s novými, tak i se stávajícími zákazníky.
Procesy lze rozdělit na:
- identifikaci příležitostí pro inovaci a nový produkt
- řízení programu výzkumu a vývoje
- technická příprava výroby nového produktu
- uvedení nového produktu na trh
Dobré výsledky provozních procesů umožňují
Dobré výsledky provozních procesů umožňují
a) pro perspektivu zákaznickou nabídnout:
- konkurenční cenu
- požadovanou kvalitu
- dodací lhůtu
- výběr produktů i služeb
b) pro finanční perspektivu nabídnout
- optimální náklady
- max.využití aktiv (T/A, obraty zásob, pohledávek, návratnost investic – ČSH)
- růst objemu tržeb u stávajících i nových zákazníků
Z pohledu provozních procesů lze generovat i požadavky na interní zdroje (učení se, růst):
- znalosti a dovednosti (aplikace ABM, školení na techniky řízení kvality
- technologické vybavení (informační systém provozních procesů)
- kultura (prostředí) pro pozitivní změny (vývoj a změny provozních procesů, motivace pro hodnotové řízení – VBM, EVA apod.)
5.2.1.5 Nejpoužívanější metody zlepšování provozních procesů
a) ABM (Activity Based Management)
Výkonnost procesů se měří ve třech skupinách:
- náklady
- kvalita
- čas
Kvalita, čas – jednoduché měření
Rozhodující je měření nákladů (pro provozní procesy jsou to nepřímé náklady pro zajištění jednotlivých procesů)
Metoda ABC umožňuje jednotlivé procesy nákladově poměřit (platy, náklady na zaměstnance, zařízení a technika, materiálové subdodávky)
Výsledkem však nejsou tyto náklady, ale návrhy na snížení nákladů jednotlivých procesů.
b) TQM (Total Quality Management)
Zlepšení kvality všech procesů, které mají vliv na nadřazené cíle (zákaznické, finanční), v celých vazbách strategické mapy. Systém BSC (strategická mapa) je právě ideální pro tento proces kontroly ve všech oblastech (nákup materiálu, výroba, distribuce i servis. Důležité je, aby do parametrů měření kvality byly převzaty požadavky zákazníků.
a) pro perspektivu zákaznickou nabídnout:
- konkurenční cenu
- požadovanou kvalitu
- dodací lhůtu
- výběr produktů i služeb
b) pro finanční perspektivu nabídnout
- optimální náklady
- max.využití aktiv (T/A, obraty zásob, pohledávek, návratnost investic – ČSH)
- růst objemu tržeb u stávajících i nových zákazníků
Z pohledu provozních procesů lze generovat i požadavky na interní zdroje (učení se, růst):
- znalosti a dovednosti (aplikace ABM, školení na techniky řízení kvality
- technologické vybavení (informační systém provozních procesů)
- kultura (prostředí) pro pozitivní změny (vývoj a změny provozních procesů, motivace pro hodnotové řízení – VBM, EVA apod.)
5.2.1.5 Nejpoužívanější metody zlepšování provozních procesů
a) ABM (Activity Based Management)
Výkonnost procesů se měří ve třech skupinách:
- náklady
- kvalita
- čas
Kvalita, čas – jednoduché měření
Rozhodující je měření nákladů (pro provozní procesy jsou to nepřímé náklady pro zajištění jednotlivých procesů)
Metoda ABC umožňuje jednotlivé procesy nákladově poměřit (platy, náklady na zaměstnance, zařízení a technika, materiálové subdodávky)
Výsledkem však nejsou tyto náklady, ale návrhy na snížení nákladů jednotlivých procesů.
b) TQM (Total Quality Management)
Zlepšení kvality všech procesů, které mají vliv na nadřazené cíle (zákaznické, finanční), v celých vazbách strategické mapy. Systém BSC (strategická mapa) je právě ideální pro tento proces kontroly ve všech oblastech (nákup materiálu, výroba, distribuce i servis. Důležité je, aby do parametrů měření kvality byly převzaty požadavky zákazníků.
5.2.2 Zákaznické procesy
5.2.2 Zákaznické procesy
Tento interní řídící proces musí zajistit dlouhodobé vztahy se zákazníky, kteří pomohou realizovat růstovou strategii podniku.
Lze je rozdělit na:
- výběr zákazníků
- získání zákazníků
- udržení zákazníků
- zlepšování vztahů se zákazníky
5.2.2.1 Výběr zákazníků
Také segmentace trhu. Je to složitá analýza. Na jedné straně stojí zákaznické očekávání současnosti. Ale i budoucnosti a na druhé možnosti firmy pro současnost i budoucnost. Nejlepší výsledek – přesvědčit zákazníka, že pro budoucnost je nejlepší náš produkt.
Cíle a měření:
- rozumět segmentům trhu (hodnoty zákazníků, možnosti zisku na segmentu, možnosti podílů na trhu)
- prověřit „neziskové“ zákazníky (důvody a výsledek)
- cílové zákazníci přinášející hodnotu (rozbor a seznam)
- řízení s firemní značkou (prověření a prosazení ....
5.2.2.2 Získání zákazníků
Náročný i nákladný proces s nově vybranými zákazníky. Oboustranná dohoda, že firma nabízí produkt přesně v cílových parametrech (hodnotách) zákazníků.
Cíle a měření:
- komunikovat a dokazovat hodnoty nabízených produktů ( dostat do podvědomí přednosti našich produktů)
- marketingové akce pro vybrané zákazníky (různé akce pro různé zákazníky)
- získání zákazníků (sledování nákladů pro získání zákazníků, plán dlouhodobějších vztahů)
- distribuční kanály
Tento interní řídící proces musí zajistit dlouhodobé vztahy se zákazníky, kteří pomohou realizovat růstovou strategii podniku.
Lze je rozdělit na:
- výběr zákazníků
- získání zákazníků
- udržení zákazníků
- zlepšování vztahů se zákazníky
5.2.2.1 Výběr zákazníků
Také segmentace trhu. Je to složitá analýza. Na jedné straně stojí zákaznické očekávání současnosti. Ale i budoucnosti a na druhé možnosti firmy pro současnost i budoucnost. Nejlepší výsledek – přesvědčit zákazníka, že pro budoucnost je nejlepší náš produkt.
Cíle a měření:
- rozumět segmentům trhu (hodnoty zákazníků, možnosti zisku na segmentu, možnosti podílů na trhu)
- prověřit „neziskové“ zákazníky (důvody a výsledek)
- cílové zákazníci přinášející hodnotu (rozbor a seznam)
- řízení s firemní značkou (prověření a prosazení ....
5.2.2.2 Získání zákazníků
Náročný i nákladný proces s nově vybranými zákazníky. Oboustranná dohoda, že firma nabízí produkt přesně v cílových parametrech (hodnotách) zákazníků.
Cíle a měření:
- komunikovat a dokazovat hodnoty nabízených produktů ( dostat do podvědomí přednosti našich produktů)
- marketingové akce pro vybrané zákazníky (různé akce pro různé zákazníky)
- získání zákazníků (sledování nákladů pro získání zákazníků, plán dlouhodobějších vztahů)
- distribuční kanály
5.2.1.2 Realizace produktu
5.2.1.2 Realizace produktu
Rozhodující činnosti a z nich vyplývající cíle (vč. jejich měření) vyplývají ze snahy o efektivní, kvalitní a včasné plnění. Programy při plnění úkolů používají reengineering procesů, ABM, TQM, řízení časového plnění apod.
Cíle a měření:
- nejnižší náklady (ABC, náklady na 1ks, náklady správní i obchodní)
- reengineering procesů (sledování defektů, náklady na jednotlivé operace, náklady na kontrolu, čas.cykly realizace)
- využití stálých aktiv (% využití, spolehlivost apod.)
- optimalizace pracovního kapitálu (obraty zásob, pohledávek, cash to cash period)
5.2.1.3 Distribuce a servis produktů
Sleduje se nákladovost firmy, ale také dodržení slíbené kvality v čase.
Cíle a měření:
- optimální náklady (ABC náklady na skladování a dodávky, nízké náklady na servis – přechod na elektronický styk)
- časový harmonogram (časy objednávka – dodávka, kompletace produktu – uvedení do provozu)
- kvalita (% dodávek s vadami)
5.2.1.4 Řízení rizika
Řízení rizika je ve strategické mapě BSC přiřazen k provozním procesům, ale v souladu se stávajícím poznáním v této oblasti je spojeno i s ostatními procesy řízení projektu.
Protože většina činností je popisována v ostatních procesech, je zde zdůrazňováno finanční riziko:
Rozhodující činnosti a z nich vyplývající cíle (vč. jejich měření) vyplývají ze snahy o efektivní, kvalitní a včasné plnění. Programy při plnění úkolů používají reengineering procesů, ABM, TQM, řízení časového plnění apod.
Cíle a měření:
- nejnižší náklady (ABC, náklady na 1ks, náklady správní i obchodní)
- reengineering procesů (sledování defektů, náklady na jednotlivé operace, náklady na kontrolu, čas.cykly realizace)
- využití stálých aktiv (% využití, spolehlivost apod.)
- optimalizace pracovního kapitálu (obraty zásob, pohledávek, cash to cash period)
5.2.1.3 Distribuce a servis produktů
Sleduje se nákladovost firmy, ale také dodržení slíbené kvality v čase.
Cíle a měření:
- optimální náklady (ABC náklady na skladování a dodávky, nízké náklady na servis – přechod na elektronický styk)
- časový harmonogram (časy objednávka – dodávka, kompletace produktu – uvedení do provozu)
- kvalita (% dodávek s vadami)
5.2.1.4 Řízení rizika
Řízení rizika je ve strategické mapě BSC přiřazen k provozním procesům, ale v souladu se stávajícím poznáním v této oblasti je spojeno i s ostatními procesy řízení projektu.
Protože většina činností je popisována v ostatních procesech, je zde zdůrazňováno finanční riziko:
Např. toto dělení
Např. toto dělení:
a) bránit se finanční slabosti, která vede k zvýšení nákladů (restrikce bank, vztahy se zákazníky, dodavateli apod.)
b) snižovat riziko, které vyplývá z finanční slabosti a zvyšuje náklady na udržení zaměstnanců
c) nižší rizikovost umožňuje snížit obavy o výši daní z příjmu
d) vyšší riziko zvyšuje náklady se zajištěním externího financování (investoři, banky)
e) společnosti s větší rizikovostí mají větší náklady s finančním pojištěním jejich obchodů
Speciální pozornost zaslouží ošetření podnikatelského programu z hlediska dosažení plánovaných hodnot v programu Value Based Management (na př. hodnoty EVA):
Je nutné věnovat pozornost:
- optimalizaci provozních výsledků (EBIT)
- optimalizovat velikost aktiv (SA, ČPK)
- optimalizovat složení kapitálu pro financování aktiv (VK, CK)
- optimalizovat náklady kapitálu (spojitost nákladů kap. s rizikovostí projektu)
Podobným způsobem lze řídit projet a jeho výsledky i metodami diskontovaných Cash-flow (ČSH, vnitřní výnosové procento)
Finanční riziko je často řešeno při použití bankovních pojišťovacích instrumentů.
Stručně lze cíle i měřítka rizika rozdělit:
- Řízení finančního rizika:
o kvalita úvěrových smluv
o návratnost pohledávek
o kurzy měn
o kvalita zásob
o zadluženost
o náklady kapitálu
o průběh Cash-flow
- Řízení provozního rizika
o plán realizace objednávek a kapacita
o využití stálých i oběžných aktiv
- Řízení technologické rizika
o kvalita technického vybavení
o odpovídající technické postupy, ve srovnání s konkurencí
a) bránit se finanční slabosti, která vede k zvýšení nákladů (restrikce bank, vztahy se zákazníky, dodavateli apod.)
b) snižovat riziko, které vyplývá z finanční slabosti a zvyšuje náklady na udržení zaměstnanců
c) nižší rizikovost umožňuje snížit obavy o výši daní z příjmu
d) vyšší riziko zvyšuje náklady se zajištěním externího financování (investoři, banky)
e) společnosti s větší rizikovostí mají větší náklady s finančním pojištěním jejich obchodů
Speciální pozornost zaslouží ošetření podnikatelského programu z hlediska dosažení plánovaných hodnot v programu Value Based Management (na př. hodnoty EVA):
Je nutné věnovat pozornost:
- optimalizaci provozních výsledků (EBIT)
- optimalizovat velikost aktiv (SA, ČPK)
- optimalizovat složení kapitálu pro financování aktiv (VK, CK)
- optimalizovat náklady kapitálu (spojitost nákladů kap. s rizikovostí projektu)
Podobným způsobem lze řídit projet a jeho výsledky i metodami diskontovaných Cash-flow (ČSH, vnitřní výnosové procento)
Finanční riziko je často řešeno při použití bankovních pojišťovacích instrumentů.
Stručně lze cíle i měřítka rizika rozdělit:
- Řízení finančního rizika:
o kvalita úvěrových smluv
o návratnost pohledávek
o kurzy měn
o kvalita zásob
o zadluženost
o náklady kapitálu
o průběh Cash-flow
- Řízení provozního rizika
o plán realizace objednávek a kapacita
o využití stálých i oběžných aktiv
- Řízení technologické rizika
o kvalita technického vybavení
o odpovídající technické postupy, ve srovnání s konkurencí
5.2 Interní procesy
5.2 Interní procesy
5.2.1 Provozní procesy
Lze rozdělit ve vztahu s min.textem:
- subdodávky
- realizace produktu
- distribuce a servis produktu
- řízení rizika
5.2.1.1 Zajištění subdodávek pro realizaci produktu
Pro zajištění kvality, ceny i včasných subdodávek se organizují tyto dílčí činnosti:
- technické zadání pro nákup materiálu (včetně subdodávek)
- objednání materiálu
- obdržení a kontrola (vč. vrácení vadného) materiálu
- pohyb a skladování materiálu ve firmě
- řešení pozdně dodaného a nekvalitního materiálu
- placení za materiál
Nejobvyklejší cíle a jejich měření
- náklady za materiál (náklady spojené s nákupem – metoda ABC, náklady mat[% celk.nákl. za produkt], rating subdodavatelů [kvalita, čas dodávky,cena])
- požadavky JIT dodávek (čas od objednávky k dodávce, % pozdních dodávek)
- požadavky na kvalitu (% nad a pod)
- spolupráce s dodavateli (inovace materiálu, spolupráce na vývoji produktu, servisu apod.)
- spolupráce s organizacemi zajištujícími outsourcing
5.2.1 Provozní procesy
Lze rozdělit ve vztahu s min.textem:
- subdodávky
- realizace produktu
- distribuce a servis produktu
- řízení rizika
5.2.1.1 Zajištění subdodávek pro realizaci produktu
Pro zajištění kvality, ceny i včasných subdodávek se organizují tyto dílčí činnosti:
- technické zadání pro nákup materiálu (včetně subdodávek)
- objednání materiálu
- obdržení a kontrola (vč. vrácení vadného) materiálu
- pohyb a skladování materiálu ve firmě
- řešení pozdně dodaného a nekvalitního materiálu
- placení za materiál
Nejobvyklejší cíle a jejich měření
- náklady za materiál (náklady spojené s nákupem – metoda ABC, náklady mat[% celk.nákl. za produkt], rating subdodavatelů [kvalita, čas dodávky,cena])
- požadavky JIT dodávek (čas od objednávky k dodávce, % pozdních dodávek)
- požadavky na kvalitu (% nad a pod)
- spolupráce s dodavateli (inovace materiálu, spolupráce na vývoji produktu, servisu apod.)
- spolupráce s organizacemi zajištujícími outsourcing
Regulační a sociální procesy
Regulační a sociální procesy
- péče o prostředí
- péče o zdraví
- zaměstnanost
- spolupráce s regionální komunitou
Vliv interních procesů na zvýšení hodnoty firmy (časový i objemový) (obr. 4.3)
Podle autorů BSC (Strategy Maps)
d) Perspektiva „učení se“
Pro využití „nehmotných aktiv“ k zajištění interních procesů zajišťujeme činnosti ve třech částech kapitálu (zdrojů):
- personální zdroje: využití znalostí, know-how
- informační zdroje: schopnosti informačního systému a technologií
- organizační zdroje: přizpůsobení organizace podniku přijaté strategii (včetně kultury firmy)
Rozpracování strategii lze zjednodušení znázornit podle obr. 4.4
Strategická mapa BSC Akční plán
Postupy Cíle Měření Plán.hodnoty Iniciativy Rozpočet
Finanční
Strategická mapa – příklad
Hlavní úkol: zpracovat model příčin – následků mezi cíli jednotlivých perspektiv.
Postup od cílů finanční perspektivy „dolů“
1. Hlavní cíle finanční perspektivy – dosáhnout snížení nákladů
Příčina - důsledek uvnitř finanční perspektivy – zvýšení HV a možnost úpravy ceny dolů – zvýšení tržeb
2. Cíle zákaznické – zvýšit spolehlivost výrobků.
Existuje první vazby mezi perspektivnou 2 a 1: Zvýšení spolehlivosti podpoří možnost zvýšení tržeb
3. Projektované cíle interních procesu:
-standardizace rozhodujících dílů produktu (snížení nákladů i zvýšení spolehlivosti)
-výběr nových subdodavatelů (především pro zvýšení spolehlivosti)
4. Projektované cíle pro perspektivu „učení se“
-proškolit konstruktéry, technology o možnostech standardizace
-do informačního systému zavést modul podrobných nabídek standardizovaných částí
- v útvarech nákupu zavést nový systém výběru subdodavatelů (systémem e-commerce)
- péče o prostředí
- péče o zdraví
- zaměstnanost
- spolupráce s regionální komunitou
Vliv interních procesů na zvýšení hodnoty firmy (časový i objemový) (obr. 4.3)
Podle autorů BSC (Strategy Maps)
d) Perspektiva „učení se“
Pro využití „nehmotných aktiv“ k zajištění interních procesů zajišťujeme činnosti ve třech částech kapitálu (zdrojů):
- personální zdroje: využití znalostí, know-how
- informační zdroje: schopnosti informačního systému a technologií
- organizační zdroje: přizpůsobení organizace podniku přijaté strategii (včetně kultury firmy)
Rozpracování strategii lze zjednodušení znázornit podle obr. 4.4
Strategická mapa BSC Akční plán
Postupy Cíle Měření Plán.hodnoty Iniciativy Rozpočet
Finanční
Strategická mapa – příklad
Hlavní úkol: zpracovat model příčin – následků mezi cíli jednotlivých perspektiv.
Postup od cílů finanční perspektivy „dolů“
1. Hlavní cíle finanční perspektivy – dosáhnout snížení nákladů
Příčina - důsledek uvnitř finanční perspektivy – zvýšení HV a možnost úpravy ceny dolů – zvýšení tržeb
2. Cíle zákaznické – zvýšit spolehlivost výrobků.
Existuje první vazby mezi perspektivnou 2 a 1: Zvýšení spolehlivosti podpoří možnost zvýšení tržeb
3. Projektované cíle interních procesu:
-standardizace rozhodujících dílů produktu (snížení nákladů i zvýšení spolehlivosti)
-výběr nových subdodavatelů (především pro zvýšení spolehlivosti)
4. Projektované cíle pro perspektivu „učení se“
-proškolit konstruktéry, technology o možnostech standardizace
-do informačního systému zavést modul podrobných nabídek standardizovaných částí
- v útvarech nákupu zavést nový systém výběru subdodavatelů (systémem e-commerce)
5. INTERNÍ PROCESY S VYUŽITÍM NEHMOTNÝCH ZDROJŮ – TVOŘÍ HODNOTU FIRMY
5. INTERNÍ PROCESY S VYUŽITÍM NEHMOTNÝCH ZDROJŮ – TVOŘÍ HODNOTU FIRMY
5.1 Procesní řízení
Vzniklo nezávisle na komplexním řízení výkonnosti (BSC).
Nutnost organizačních změn vyplynula z podstatných změn podnikatelského prostředí (80.-90.léta).
Působení 3 sil (3C) – zákazníci, konkurence, dynamické změny v ekonomice a obchodu.
Autoři např. Hammer, Champy – popsali reenginering procesů, včetně nutných změn v myšlení při řízení podnikání i organizaci podniku. Týmová práce, projektové řízení.
Procesní myšlení – týmová práce, integrace činností
Induktivní myšlení – odhalování problémů
Proces – propojené činnosti, které přetvářejí vstupy na požadované výstupy (hodnoty).
Mezi vstupy patří nejenom hmotné zdroje, ale i nehmotné (včetně znalostí a informací)
- aplikace v BSC – učení se
Hodnota (pro zákazníka a majitelé firmy)
- procesní řízení se zabývá pohledem na hodnotu pro zákazníka a ekonomickou přidanou hodnotou pro podnik
Mapa podnikových procesů
Integrované podnikové činnosti (aktivity), které koncentrují činnosti pro tým, které uceleně vytváří požadované dílčí hodnoty (cíle)
Proces: má popsatelný začátek a cíl
-příklad: - vývoj produktu
- technická příprava výroby včetně zajišťování materiálu
- obchodní činnosti od poptávky ke smlouvě a její realizaci
Dále uváděné interní procesy, které jsou organizovány na základě hmotných, ale i nehmotných zdrojů jsou v systému BSC postaveny na principech procesního řízení.
Při zachování induktivního postupu (hledání optimálního postupu pro řešení problému) je použit princip:
- určení úkolů (cílů) procesů
- určení úkolů (cílů) nehmotných zdrojů (někdy v lit. – potenciálů, jinak pers. „učení se“)
Takto budou řazeny kap. 5.2 a 5.3
5.1 Procesní řízení
Vzniklo nezávisle na komplexním řízení výkonnosti (BSC).
Nutnost organizačních změn vyplynula z podstatných změn podnikatelského prostředí (80.-90.léta).
Působení 3 sil (3C) – zákazníci, konkurence, dynamické změny v ekonomice a obchodu.
Autoři např. Hammer, Champy – popsali reenginering procesů, včetně nutných změn v myšlení při řízení podnikání i organizaci podniku. Týmová práce, projektové řízení.
Procesní myšlení – týmová práce, integrace činností
Induktivní myšlení – odhalování problémů
Proces – propojené činnosti, které přetvářejí vstupy na požadované výstupy (hodnoty).
Mezi vstupy patří nejenom hmotné zdroje, ale i nehmotné (včetně znalostí a informací)
- aplikace v BSC – učení se
Hodnota (pro zákazníka a majitelé firmy)
- procesní řízení se zabývá pohledem na hodnotu pro zákazníka a ekonomickou přidanou hodnotou pro podnik
Mapa podnikových procesů
Integrované podnikové činnosti (aktivity), které koncentrují činnosti pro tým, které uceleně vytváří požadované dílčí hodnoty (cíle)
Proces: má popsatelný začátek a cíl
-příklad: - vývoj produktu
- technická příprava výroby včetně zajišťování materiálu
- obchodní činnosti od poptávky ke smlouvě a její realizaci
Dále uváděné interní procesy, které jsou organizovány na základě hmotných, ale i nehmotných zdrojů jsou v systému BSC postaveny na principech procesního řízení.
Při zachování induktivního postupu (hledání optimálního postupu pro řešení problému) je použit princip:
- určení úkolů (cílů) procesů
- určení úkolů (cílů) nehmotných zdrojů (někdy v lit. – potenciálů, jinak pers. „učení se“)
Takto budou řazeny kap. 5.2 a 5.3
b) Zákaznická perspektiva
b) Zákaznická perspektiva
Pro již uvedené parametry (spokojenost zákazníků, věrnost zákazníků, přínosy zákazníků, ziskový prodej pro zákazníky a podíl na trhu) se přijímají zejména tyto strategie:
- nejlepší prodejní parametry produktu
- cena
- vysoká kvalita
- rychlá realizace prodeje
- nabídka zajišťující možnost výběru produktu
- nejlepší výrobek (předčí obecné výkonnostní parametry produktů na trhu)
- přesnost, účinnost, váha, apod.
- je nejlepší na segmentu trhu
- umožňuje uplatnění i na dalším segmentu trhu
- kompletní plnění parametrů produktů požadovaných zákazníkem
- produkty šité na míru
- nabídka dalších služeb (uvedení do provozu, training zaměstnanců zákazníka, servis
- náklady zákazníka na produkt z pohledu LCC a spolehlivosti
- systém výhradního provedení pro zákazníka
- podle výhradní technologie používané zákazníkem
- umožňující inovace na výhradně používané koncepci
c) Perspektiva interních procesů
Je třeba hledat strategie pro obecně optimální postupy ve všech jednotlivých procesech, aby bylo dosaženo:
- výroby a dodávek produktů pro uspokojení zákazníků
- optimalizace nákladů realizace produktů pro očekávané finanční parametry produktivity
Pro jednotlivé procesy jsou doporučeny následující činnosti (strategie):
Provozní procesy:
- nákup materiálu
- transformace materiálových vstupů do produktu
- distribuce produktů zákazníkům
- řízení rizika
Obchodní procesy
- výběr zákazníka
- dohody s vybranými zákazníky
- udržení zákazníků
- zajištění růstu obchodu
Inovační procesy
- identifikace příležitostí pro nové nebo inovované produkty
- organizovat výzkumné a vývojové práce
- vývoj nového produktu
- uvedení nového produktu na trh
Pro již uvedené parametry (spokojenost zákazníků, věrnost zákazníků, přínosy zákazníků, ziskový prodej pro zákazníky a podíl na trhu) se přijímají zejména tyto strategie:
- nejlepší prodejní parametry produktu
- cena
- vysoká kvalita
- rychlá realizace prodeje
- nabídka zajišťující možnost výběru produktu
- nejlepší výrobek (předčí obecné výkonnostní parametry produktů na trhu)
- přesnost, účinnost, váha, apod.
- je nejlepší na segmentu trhu
- umožňuje uplatnění i na dalším segmentu trhu
- kompletní plnění parametrů produktů požadovaných zákazníkem
- produkty šité na míru
- nabídka dalších služeb (uvedení do provozu, training zaměstnanců zákazníka, servis
- náklady zákazníka na produkt z pohledu LCC a spolehlivosti
- systém výhradního provedení pro zákazníka
- podle výhradní technologie používané zákazníkem
- umožňující inovace na výhradně používané koncepci
c) Perspektiva interních procesů
Je třeba hledat strategie pro obecně optimální postupy ve všech jednotlivých procesech, aby bylo dosaženo:
- výroby a dodávek produktů pro uspokojení zákazníků
- optimalizace nákladů realizace produktů pro očekávané finanční parametry produktivity
Pro jednotlivé procesy jsou doporučeny následující činnosti (strategie):
Provozní procesy:
- nákup materiálu
- transformace materiálových vstupů do produktu
- distribuce produktů zákazníkům
- řízení rizika
Obchodní procesy
- výběr zákazníka
- dohody s vybranými zákazníky
- udržení zákazníků
- zajištění růstu obchodu
Inovační procesy
- identifikace příležitostí pro nové nebo inovované produkty
- organizovat výzkumné a vývojové práce
- vývoj nového produktu
- uvedení nového produktu na trh
4. DRUHÁ ETAPA POUŽITÍ BSC – MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI STRATEGICKÉ MAPY
4. DRUHÁ ETAPA POUŽITÍ BSC – MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI STRATEGICKÉ MAPY
Autoři BSC R. Kaplan a D. Norton navrhli 10 let po prvém zveřejnění BSC zpřesněný postup pro strategické řízení výkonnosti podniku. Nový systém – strategické mapy – převádí původní systém měření výkonnosti na strategické řízení
Strategické mapy umožňují:
- zpřesnit strategický plán rozvoje podniku a projednat jej se zaměstnanci
- identifikovat klíčové interní procesy, které vedou projekt k úspěchu
- využít efektivněji investice do lidí, technologií a organizace činností k zajištění plánovaných cílů podniku
4. 1 Model strategické mapy
Popisuje, jak je možné dosáhnout cílů a zvýšit hodnotu podniku.
Zůstávají 4 perspektivy cílů – BSC
Měření se však netýká jen indikátorů výkonnosti uvnitř jednotlivých perspektiv.
Sleduje se však série vztahů – příčina – důsledek mezi cíly jednotlivých perspektiv
Autoři BSC R. Kaplan a D. Norton navrhli 10 let po prvém zveřejnění BSC zpřesněný postup pro strategické řízení výkonnosti podniku. Nový systém – strategické mapy – převádí původní systém měření výkonnosti na strategické řízení
Strategické mapy umožňují:
- zpřesnit strategický plán rozvoje podniku a projednat jej se zaměstnanci
- identifikovat klíčové interní procesy, které vedou projekt k úspěchu
- využít efektivněji investice do lidí, technologií a organizace činností k zajištění plánovaných cílů podniku
4. 1 Model strategické mapy
Popisuje, jak je možné dosáhnout cílů a zvýšit hodnotu podniku.
Zůstávají 4 perspektivy cílů – BSC
Měření se však netýká jen indikátorů výkonnosti uvnitř jednotlivých perspektiv.
Sleduje se však série vztahů – příčina – důsledek mezi cíly jednotlivých perspektiv
Principy pro účinnost strategické mapy
Principy pro účinnost strategické mapy
1. rovnováha mezi finančními cíli krátkodobými (produktivita) a dlouhodobými (růst)
2. strategie pro dosažení finančních výsledků je založena na splnění souboru požadovaných zákazníků:
- nejlepší cena
- špičkový výrobek
- požadavky zákazníka, vztahy mezi podniky a zákazníky
- kompatibilita realizovaných produktů a programovým vybavením zákazníka
3. hodnoty jsou vytvářeny přes interní procesy (provozní, zákaznický management, inovace, sociální politika, vztah k regionu)
4. perspektiva „učení se“ obsahuje kategorie (lidské zdroje, informační zdroje, org. kap, znalostní management). Budoucnost podnikání je založena na nehmotném majetku. I když dnes ještě neumíme tento nehmotný majetek ocenit, je třeba se na jeho dokonalé využití připravit
Použití strategické mapy
Strategická mapa dokumentuje, jak hodnota pro akcionáře vzniká využitím
- hmotného majetku
- nehmotného majetku (pozor, jiný než NHM - majetek v učení se, potencionál)
Strategická mapa BSC ukazuje, jak strategický plán využívá nehmotný majetek pro samotné zvýšení hodnoty podniku
1. rovnováha mezi finančními cíli krátkodobými (produktivita) a dlouhodobými (růst)
2. strategie pro dosažení finančních výsledků je založena na splnění souboru požadovaných zákazníků:
- nejlepší cena
- špičkový výrobek
- požadavky zákazníka, vztahy mezi podniky a zákazníky
- kompatibilita realizovaných produktů a programovým vybavením zákazníka
3. hodnoty jsou vytvářeny přes interní procesy (provozní, zákaznický management, inovace, sociální politika, vztah k regionu)
4. perspektiva „učení se“ obsahuje kategorie (lidské zdroje, informační zdroje, org. kap, znalostní management). Budoucnost podnikání je založena na nehmotném majetku. I když dnes ještě neumíme tento nehmotný majetek ocenit, je třeba se na jeho dokonalé využití připravit
Použití strategické mapy
Strategická mapa dokumentuje, jak hodnota pro akcionáře vzniká využitím
- hmotného majetku
- nehmotného majetku (pozor, jiný než NHM - majetek v učení se, potencionál)
Strategická mapa BSC ukazuje, jak strategický plán využívá nehmotný majetek pro samotné zvýšení hodnoty podniku
Použití strategické mapy
Použití strategické mapy
Strategická mapa dokumentuje, jak hodnota pro akcionáře vzniká využitím
- hmotného majetku
- nehmotného majetku (pozor, jiný než NHM - majetek v učení se, potencionál)
Strategická mapa BSC ukazuje, jak strategický plán využívá nehmotný majetek pro samotné zvýšení hodnoty podniku
- Finanční perspektiva – požadované výsledky (hmotné výstupy) – měřeno finančními ukazateli
- Zákaznická perspektiva – plánované výsledky mají přímé propojení s nehmotným majetkem v akci
Příklad: Požadavek na dosažení parametrů produktů - inovační kapacita
- Perspektiva interních procesů – spojitost se strategickými postupy, vize rozvoje
- Perspektiva učení se: popis nehmotného majetku
Zařazení strategické mapy do strategického plánu
- mise (proč existujeme)
- stávající hodnoty (důležité pro další rozvoj)
- vize (čím chceme být)
- strategie (náš plán postupu)
4.4 Strategie používané pro cíle jednotlivých perspektiv
a) Finanční perspektiva
V podstatě existují dvě strategie:
1. Strategie produktivity – krátkodobé cíle
- snížení přímých i nepřímých nákladů
- snižování nákladů eliminací chyb a zvýšení kvality
- snižovat stálá aktiva
- snižovat oběžná aktiva (prac. kapitál)
- optimalizovat investice do oprav stálých aktiv
2. Strategie růstu – dlouhodobé cíle
- zvýšit výnosy (nové produkty inovované - investice s dobrou návratností
produkty) (optimální objem, financování)
- náklady (pro nové i inovované produkty)
Do strategické mapy (vztah finančních cílů a ostatních perspektiv) musí být zajišťovány obě strategie simultánně:
- strategie produktivity
- strategie růstu zvyšování hodnoty firmy
Strategická mapa dokumentuje, jak hodnota pro akcionáře vzniká využitím
- hmotného majetku
- nehmotného majetku (pozor, jiný než NHM - majetek v učení se, potencionál)
Strategická mapa BSC ukazuje, jak strategický plán využívá nehmotný majetek pro samotné zvýšení hodnoty podniku
- Finanční perspektiva – požadované výsledky (hmotné výstupy) – měřeno finančními ukazateli
- Zákaznická perspektiva – plánované výsledky mají přímé propojení s nehmotným majetkem v akci
Příklad: Požadavek na dosažení parametrů produktů - inovační kapacita
- Perspektiva interních procesů – spojitost se strategickými postupy, vize rozvoje
- Perspektiva učení se: popis nehmotného majetku
Zařazení strategické mapy do strategického plánu
- mise (proč existujeme)
- stávající hodnoty (důležité pro další rozvoj)
- vize (čím chceme být)
- strategie (náš plán postupu)
4.4 Strategie používané pro cíle jednotlivých perspektiv
a) Finanční perspektiva
V podstatě existují dvě strategie:
1. Strategie produktivity – krátkodobé cíle
- snížení přímých i nepřímých nákladů
- snižování nákladů eliminací chyb a zvýšení kvality
- snižovat stálá aktiva
- snižovat oběžná aktiva (prac. kapitál)
- optimalizovat investice do oprav stálých aktiv
2. Strategie růstu – dlouhodobé cíle
- zvýšit výnosy (nové produkty inovované - investice s dobrou návratností
produkty) (optimální objem, financování)
- náklady (pro nové i inovované produkty)
Do strategické mapy (vztah finančních cílů a ostatních perspektiv) musí být zajišťovány obě strategie simultánně:
- strategie produktivity
- strategie růstu zvyšování hodnoty firmy
Rozpracovnání strategického plánu metodou BSC
Rozpracovnání strategického plánu metodou BSC
Pozn. Ve stylizaci cílů i indikátorů chybí kvantitativní i časová dimenze, protože příklad je postaven obecně
1. Vytvoření struktury strategických cílů
Finanční perspektiva:
1. Zvýšení hodnoty podniku
2. Zvýšení provozního HV
- zvýšení tržeb (zejména z inovací a nových produktů)
- snížení provozních nákladů
3. Optimalizace nákladů kapitálu
Zákaznická perspektiva
1. Zvýšit spokojenost zákazníků s produkty
2. Zvýšit spokojenost zákazníků s nabízenými službami
Interní procesy
1. Zkvalitnit obchodní procesy
2. Zpracovat a realizovat plán inovací
3. Revize nákladů provozních metodou ABC
Učení se
1. Kompetence zaměstnanců obchodního úseku
2. Zvýšení kvalifikace inovačních pracovníků
3. Zvýšit dostupnost strategických informací
2. Strategická měřítka jednotlivých perspektiv
Finanční perspektiva
- základní výstupy (zpožděné indikátory):
- růst tržeb
- zvýšení provozního zisku (NOPAT)
- snížení nákladů kapitálu (Capital Charge)
- kontrola návratnosti investic (ČSH)
- hybné síly výkonnosti (předstižené indikátory):
- kontrola celého mixu tržeb jednotlivých produktů
- kontrola provozních nákladů pro jednotlivé produkty
- optimalizace objemu aktiv
- optimalizace složení kapitálu (WACC)
Pozn. Ve stylizaci cílů i indikátorů chybí kvantitativní i časová dimenze, protože příklad je postaven obecně
1. Vytvoření struktury strategických cílů
Finanční perspektiva:
1. Zvýšení hodnoty podniku
2. Zvýšení provozního HV
- zvýšení tržeb (zejména z inovací a nových produktů)
- snížení provozních nákladů
3. Optimalizace nákladů kapitálu
Zákaznická perspektiva
1. Zvýšit spokojenost zákazníků s produkty
2. Zvýšit spokojenost zákazníků s nabízenými službami
Interní procesy
1. Zkvalitnit obchodní procesy
2. Zpracovat a realizovat plán inovací
3. Revize nákladů provozních metodou ABC
Učení se
1. Kompetence zaměstnanců obchodního úseku
2. Zvýšení kvalifikace inovačních pracovníků
3. Zvýšit dostupnost strategických informací
2. Strategická měřítka jednotlivých perspektiv
Finanční perspektiva
- základní výstupy (zpožděné indikátory):
- růst tržeb
- zvýšení provozního zisku (NOPAT)
- snížení nákladů kapitálu (Capital Charge)
- kontrola návratnosti investic (ČSH)
- hybné síly výkonnosti (předstižené indikátory):
- kontrola celého mixu tržeb jednotlivých produktů
- kontrola provozních nákladů pro jednotlivé produkty
- optimalizace objemu aktiv
- optimalizace složení kapitálu (WACC)
Zákaznická perspektiva
Zákaznická perspektiva
- základní výstupy:
- podíly na určitých segmentech trhu
- % podíl spokojených zákazníků na jednotlivých segmentech trhu
- konkrétní přínosy z produktů u jednotlivých zákazníků
- hybné síly výkonnosti:
- měřené dodací lhůty (produkt – zákazník)
- parametry kvality dosahované u produktů
- výsledky průzkumu u zákazníků – spokojenost s nabízenou cenou
Interní procesy
- Základní výstupy:
- tržby z jednotlivých produktů jako výsledek inovačních procesů
- nákladovost provozní i kapitálová
- projekt a výsledky systému řízení kvality
- Hybné síly výkonnosti:
- milníky plánu inovačního rozvoje produktů
- výsledky dílčích analýz optimalizace stálých i oběžných aktiv
- výsledky optimalizace stavu a struktury pracovníků
Učení se
- Základní výstupy:
- produktivita týmů i jednotlivců při plnění úkolů v interních procesech
- výsledky plánu rozvoje, kvalifikace zaměstnanců
- výsledky plánu rozvoje informačního systému
- Hybné síly výkonnosti:
- zavedení metod řízení nákladů ABC
- program zvyšování kvalifikace pracovníků (inovace, informatika)
- plán rozvoje osobní angažovanosti pracovníků
- základní výstupy:
- podíly na určitých segmentech trhu
- % podíl spokojených zákazníků na jednotlivých segmentech trhu
- konkrétní přínosy z produktů u jednotlivých zákazníků
- hybné síly výkonnosti:
- měřené dodací lhůty (produkt – zákazník)
- parametry kvality dosahované u produktů
- výsledky průzkumu u zákazníků – spokojenost s nabízenou cenou
Interní procesy
- Základní výstupy:
- tržby z jednotlivých produktů jako výsledek inovačních procesů
- nákladovost provozní i kapitálová
- projekt a výsledky systému řízení kvality
- Hybné síly výkonnosti:
- milníky plánu inovačního rozvoje produktů
- výsledky dílčích analýz optimalizace stálých i oběžných aktiv
- výsledky optimalizace stavu a struktury pracovníků
Učení se
- Základní výstupy:
- produktivita týmů i jednotlivců při plnění úkolů v interních procesech
- výsledky plánu rozvoje, kvalifikace zaměstnanců
- výsledky plánu rozvoje informačního systému
- Hybné síly výkonnosti:
- zavedení metod řízení nákladů ABC
- program zvyšování kvalifikace pracovníků (inovace, informatika)
- plán rozvoje osobní angažovanosti pracovníků
Příklad
Příklad
Strojírenský podnik má zpracovaný strategický záměr na rozvoj podniku na období 5 let.
Strategický plán obsahuje:
- vizi rozvoje společnosti
- měřitelné strategické cíle s termíny plnění
- strategie pro dosažení cílů
Dále jsou k dispozici následující dokumenty
- marketingový plán (produkty na segmenty trhů, atd.), obsahuje – stávající produkty, inovované produkty, nové produkty
- plán rozvoje vztahů se zákazníkem, včetně konkrétních opatření k zatažení zákazníka do procesu vývoje i realizace produktů
- strategický finanční plán – plán typu rozvaha ,plán typu výsledovka
- plán inovací a vývoje nových výrobků
- plán inovací v organizačních schémat (včetně obchodně – právnických složek)
- plán možných snížení provozních nákladů metodikou ABS
- kapacitní plán personální, včetně rozboru potřeb kvalifikace a odbornosti
Strojírenský podnik má zpracovaný strategický záměr na rozvoj podniku na období 5 let.
Strategický plán obsahuje:
- vizi rozvoje společnosti
- měřitelné strategické cíle s termíny plnění
- strategie pro dosažení cílů
Dále jsou k dispozici následující dokumenty
- marketingový plán (produkty na segmenty trhů, atd.), obsahuje – stávající produkty, inovované produkty, nové produkty
- plán rozvoje vztahů se zákazníkem, včetně konkrétních opatření k zatažení zákazníka do procesu vývoje i realizace produktů
- strategický finanční plán – plán typu rozvaha ,plán typu výsledovka
- plán inovací a vývoje nových výrobků
- plán inovací v organizačních schémat (včetně obchodně – právnických složek)
- plán možných snížení provozních nákladů metodikou ABS
- kapacitní plán personální, včetně rozboru potřeb kvalifikace a odbornosti
c) Svázanost měřítek splnění jednotlivých perspektiv s finančními cíly
c) svázanost měřítek splnění jednotlivých perspektiv s finančními cíly
Autoři systému BSC pro implementaci strategického plánu musí umět svázat jednotlivé perspektivy výkonnosti s finančními cíly
Důsledně sledovat příčinné vztahy jednotlivých perspektiv k důsledku – finanční cíle
Příklad:
- finanční cíl je zvýšení tržeb
- ukazuje se, že je nutné zvýšit počet realizovaných produktů
- analýza ukáže, že to znamená nasazení inovační strategie v interních procesech
- konkrétní inovace potřebují kvalitnější pracovníky
Příčiny:
- zkvalitněný tým inovátorů i jejich technologie
- nový inovovaný výrobek
- realizace inovovaných výrobků u zákazníka
Důsledek: - zvýšení tržeb (finanční cíl)
Lze také znázornit takto:
Měřítka
Zpožděné indikátory Přestižené indikátory
Finanční perspektiva
- zvýšení tržeb - % růst tržeb - kontrola podílu tržeb u jednotlivých produktů
Zákaznická perspektiva
- rozšíření mixu produktů - podíl na segmentu trhu - vytvoření odpovědných vztahů
podnik – zákazník
Interní procesy
-vytvořit plán inovací pro rozšířené produkty - objem tržeb jednotlivých produktů - cyklus (časový, věcný), vytvoření dokumentace pro realizaci nových produktů
Učení se
- vyškolení vývojových specialistů i výpočetní technika - tržby na 1 zaměstnance - osobní angažovanost vývojových pracovníků
Podobně lze vytvořit i pro strukturu:
Stragické cíle Strategické měřící systémy
Výstupní měřítka Hybné síly
Počet měřítek: v praxi min 15 – 25
Může být i vyšší počet – potom přicházíme od strategických měřítek spíše k diagnostickým
Výstupní měřítka – jsou propojeny s konečnými cíly
Hybné síly a jejich měření – ukazují, co má každý zaměstnanec dělat
Výstupní měřítka – musí být propojeny s hybnými silami
Autoři systému BSC pro implementaci strategického plánu musí umět svázat jednotlivé perspektivy výkonnosti s finančními cíly
Důsledně sledovat příčinné vztahy jednotlivých perspektiv k důsledku – finanční cíle
Příklad:
- finanční cíl je zvýšení tržeb
- ukazuje se, že je nutné zvýšit počet realizovaných produktů
- analýza ukáže, že to znamená nasazení inovační strategie v interních procesech
- konkrétní inovace potřebují kvalitnější pracovníky
Příčiny:
- zkvalitněný tým inovátorů i jejich technologie
- nový inovovaný výrobek
- realizace inovovaných výrobků u zákazníka
Důsledek: - zvýšení tržeb (finanční cíl)
Lze také znázornit takto:
Měřítka
Zpožděné indikátory Přestižené indikátory
Finanční perspektiva
- zvýšení tržeb - % růst tržeb - kontrola podílu tržeb u jednotlivých produktů
Zákaznická perspektiva
- rozšíření mixu produktů - podíl na segmentu trhu - vytvoření odpovědných vztahů
podnik – zákazník
Interní procesy
-vytvořit plán inovací pro rozšířené produkty - objem tržeb jednotlivých produktů - cyklus (časový, věcný), vytvoření dokumentace pro realizaci nových produktů
Učení se
- vyškolení vývojových specialistů i výpočetní technika - tržby na 1 zaměstnance - osobní angažovanost vývojových pracovníků
Podobně lze vytvořit i pro strukturu:
Stragické cíle Strategické měřící systémy
Výstupní měřítka Hybné síly
Počet měřítek: v praxi min 15 – 25
Může být i vyšší počet – potom přicházíme od strategických měřítek spíše k diagnostickým
Výstupní měřítka – jsou propojeny s konečnými cíly
Hybné síly a jejich měření – ukazují, co má každý zaměstnanec dělat
Výstupní měřítka – musí být propojeny s hybnými silami
3.1.4 Perspektiva učení se
3.1.4 Perspektiva učení se (v novější literatuře se nazývá jako Interní potencionál)
Cíle zde určované pro lidský potenciál (interní kapacity) směřují k zvýšení jejich kvality tak, aby bylo možné dosáhnout cílů pro perspektivu interních procesů, zákaznických i finančních
Podle koncepce BSC lze cíle rozdělit do tří části:
a) Schopnosti manažerů
- je zřejmé, že současné interní procesy vyžadují zcela nové znalosti, schopnosti a kompetence pracovníků
- praktické cíle podle metodiky BSC jsou založeny na:
- spokojenosti zaměstnanců (naprosté ztotožnění s cíly podniku, iniciativa, aktivita, atd.)
- udržení zaměstnanců (důsledek dlouhodobých investic do pracovníků)
- produktivita zaměstnanců
Původně se měřila produktivitou (tržby, zisk na zaměstnance) . Nyní na základě úkolů pro metody měření výkonnosti moderními hodnotovými metodami (např. EVA – nejenom provozní hospodářský výsledek, ale i využití aktiv a parametry jejich financování.
Pro dosažení uvedených cílů jsou podle BSC potřebné tyto hybné síly:
- kompetence zaměstnanců (dovednosti, výcvik)
- technologická infrastruktura (technologie pro jednotlivé činnosti, softwarové vybavení, databáze, patenty, atd.)
- klima v interních kapacitách (organizační struktura, vztahy, pravomoci, systém týmové práce, morálka)
Cíle zde určované pro lidský potenciál (interní kapacity) směřují k zvýšení jejich kvality tak, aby bylo možné dosáhnout cílů pro perspektivu interních procesů, zákaznických i finančních
Podle koncepce BSC lze cíle rozdělit do tří části:
a) Schopnosti manažerů
- je zřejmé, že současné interní procesy vyžadují zcela nové znalosti, schopnosti a kompetence pracovníků
- praktické cíle podle metodiky BSC jsou založeny na:
- spokojenosti zaměstnanců (naprosté ztotožnění s cíly podniku, iniciativa, aktivita, atd.)
- udržení zaměstnanců (důsledek dlouhodobých investic do pracovníků)
- produktivita zaměstnanců
Původně se měřila produktivitou (tržby, zisk na zaměstnance) . Nyní na základě úkolů pro metody měření výkonnosti moderními hodnotovými metodami (např. EVA – nejenom provozní hospodářský výsledek, ale i využití aktiv a parametry jejich financování.
Pro dosažení uvedených cílů jsou podle BSC potřebné tyto hybné síly:
- kompetence zaměstnanců (dovednosti, výcvik)
- technologická infrastruktura (technologie pro jednotlivé činnosti, softwarové vybavení, databáze, patenty, atd.)
- klima v interních kapacitách (organizační struktura, vztahy, pravomoci, systém týmové práce, morálka)
b) Informační systém
b) Informační systém
Pracovníci jednotlivých linií potřebují relevantní informace
- obchodní a technické složky – informace o zákaznících, o jejich potřebách, o přínosech jednotlivých zákazníků pro výsledky podniku
- technické složky – informace o produktech a technologiích konkurence
- pracovníci provozní – informace o statistice vlastních nedostatků při realizaci produktu, kvalitě, apod.
c) Motivace
Vytvořit prostředí, které zajišťuje motivaci pracovníků:
- zveřejňovat iniciativu a podněty zaměstnanců
- měřítka pro iniciativu a výkonnost zaměstnanců (měřící systém ro zlepšování jednotlivých procesů, např. dodržování termínu zakázky)
- osobní angažovanost (osobní cíle spojené se systémem odměňování, cíle týmu – také vztah k odměnám
3.2 Strategie rozvoje podniku a měřítka BSC
Měřítka BSC rozdělena do 4 skupin – perspektiv by měla konkretizovat měřitelné úkoly pro manažery i zaměstnance
Správná identifikace cílů a měřítek – předpoklad úspěšné implementace rozvojového plánu – to je přínos BSC.
BSC chce a umí převést plnění strategického záměru na plnění cílů v jednotlivých perspektivách.
Abychom splnili cíle, musíme měřit výkonnost pomocí nastavených měřítek (rovněž ve 4 skupinách)
Principy tohoto přechodu ze strategie – měření:
a) vztah příčina důsledek
Je třeba vytvořit systém příčinných souvislostí
Princip Jestliže – potom
Jestliže – hybné síly
Potom – výstupní měřítka (propojená s cíly)
b) Indikátory splnění jednotlivých měřítek (podle metodiky BSC)
Výstupní měřítka – zpožděné indikátory
Hybné síly výkonnosti – předstižené indikátory
Výstupní měřítka
– totiž často neukazují, jak má být výstup dosažený
Pracovníci jednotlivých linií potřebují relevantní informace
- obchodní a technické složky – informace o zákaznících, o jejich potřebách, o přínosech jednotlivých zákazníků pro výsledky podniku
- technické složky – informace o produktech a technologiích konkurence
- pracovníci provozní – informace o statistice vlastních nedostatků při realizaci produktu, kvalitě, apod.
c) Motivace
Vytvořit prostředí, které zajišťuje motivaci pracovníků:
- zveřejňovat iniciativu a podněty zaměstnanců
- měřítka pro iniciativu a výkonnost zaměstnanců (měřící systém ro zlepšování jednotlivých procesů, např. dodržování termínu zakázky)
- osobní angažovanost (osobní cíle spojené se systémem odměňování, cíle týmu – také vztah k odměnám
3.2 Strategie rozvoje podniku a měřítka BSC
Měřítka BSC rozdělena do 4 skupin – perspektiv by měla konkretizovat měřitelné úkoly pro manažery i zaměstnance
Správná identifikace cílů a měřítek – předpoklad úspěšné implementace rozvojového plánu – to je přínos BSC.
BSC chce a umí převést plnění strategického záměru na plnění cílů v jednotlivých perspektivách.
Abychom splnili cíle, musíme měřit výkonnost pomocí nastavených měřítek (rovněž ve 4 skupinách)
Principy tohoto přechodu ze strategie – měření:
a) vztah příčina důsledek
Je třeba vytvořit systém příčinných souvislostí
Princip Jestliže – potom
Jestliže – hybné síly
Potom – výstupní měřítka (propojená s cíly)
b) Indikátory splnění jednotlivých měřítek (podle metodiky BSC)
Výstupní měřítka – zpožděné indikátory
Hybné síly výkonnosti – předstižené indikátory
Výstupní měřítka
– totiž často neukazují, jak má být výstup dosažený
3.1.3 Perspektiva interních procesů
3.1.3 Perspektiva interních procesů
Procesy, které jsou potřebné pro dosažení cílů z pohledu zákazníků i majitelů podniku (finanční).
Lze je přesně identifikovat na základě projektu řetězce činností, které zajišťují již zmíněné obě perspektivy cílů.
Úspěšně realizované procesy lze metodikou BSC měřit. Hodnotí se výkonnostní parametry interních procesů. Pozor: nezaměňovat s běžným hodnocením interních oddělení
Měření: Měřitelné interní výsledky (např. pomocí finančních ukazatelů – náklady na procesy), hodnocení výsledků komunikačních vztahy se zákazníky apod.
Jeden z nejsložitějších procesů v oblasti technicko – obchodních – předvídat budoucí potřeby zákazníka (výrobky i služby).
(nově – budoucí text Strategické mapy – Zákaznické procesy)
Základní řetězce interních procesů
Inovační proces
- již není rozhodující výzkum-vývoj (pouze předpoklad)
- nejmodernější, nejúčinnější – paralelní činnost na segmentu trhu
- výsledkem obou činností (výzkum, průzkum trhu) nemohou být pouze „potřeby zákazníka“, ale spíše „předvídané potřeby zákazníka“
- konkurenční výhoda vzniká, když nabídka (na základě již uvedených inovačních činností) přesně trefí do budoucích potřeb zákazníka
Procesy, které jsou potřebné pro dosažení cílů z pohledu zákazníků i majitelů podniku (finanční).
Lze je přesně identifikovat na základě projektu řetězce činností, které zajišťují již zmíněné obě perspektivy cílů.
Úspěšně realizované procesy lze metodikou BSC měřit. Hodnotí se výkonnostní parametry interních procesů. Pozor: nezaměňovat s běžným hodnocením interních oddělení
Měření: Měřitelné interní výsledky (např. pomocí finančních ukazatelů – náklady na procesy), hodnocení výsledků komunikačních vztahy se zákazníky apod.
Jeden z nejsložitějších procesů v oblasti technicko – obchodních – předvídat budoucí potřeby zákazníka (výrobky i služby).
(nově – budoucí text Strategické mapy – Zákaznické procesy)
Základní řetězce interních procesů
Inovační proces
- již není rozhodující výzkum-vývoj (pouze předpoklad)
- nejmodernější, nejúčinnější – paralelní činnost na segmentu trhu
- výsledkem obou činností (výzkum, průzkum trhu) nemohou být pouze „potřeby zákazníka“, ale spíše „předvídané potřeby zákazníka“
- konkurenční výhoda vzniká, když nabídka (na základě již uvedených inovačních činností) přesně trefí do budoucích potřeb zákazníka
Měření výkonnostních parametrů interních procesů
Měření výkonnostních parametrů interních procesů:
- doba vývoje porovnatelného produktu u konkurence
- návratnost nákladů na vývoj
- doba uvedení produktu na trh
- náklady na uvedení produktu do provozu
Provozní proces
Výkonnost již není měřena jen produktivitou (nákladovostí), důležitější jsou tyto parametry:
- čas (měří se celý proces od objednávky až po dodávku). V současné době, pomocí reengineeringových metod, se zakázka řídí projektově. Projektový tým s vysokou kompetencí zkracuje dobu realizace zcela podstatně
- kvalita. Měření kvality provozního procesu je identifikace závad:
- kvalita – závady v případě realizace
- chyby ve využití informací
- kvalita výroby (realizace)
- chyby v komunikaci se zákazníkem
- finanční ztráty zákazníka apod.
- náklady na proces
- účetně kontrolované náklady na jednotlivé oddělení podniku zúčastněné v provozním procesu nejsou nejlepší metodou
- daleko efektivnější je metoda ABC
Procesní účetnictví (Activity Based Accounting)
Kalkulace podle dílčích činností (Activity Based Costing)
Většinou sledují činnosti – procesy tam, kde vznikají jednicové náklady a náklady režijní (objednávání materiálu, skladování, kontrola kvality, doprava, expedice apod.)
Sleduje se nákladovost i nezbytnost jejich vzniku.
- doba vývoje porovnatelného produktu u konkurence
- návratnost nákladů na vývoj
- doba uvedení produktu na trh
- náklady na uvedení produktu do provozu
Provozní proces
Výkonnost již není měřena jen produktivitou (nákladovostí), důležitější jsou tyto parametry:
- čas (měří se celý proces od objednávky až po dodávku). V současné době, pomocí reengineeringových metod, se zakázka řídí projektově. Projektový tým s vysokou kompetencí zkracuje dobu realizace zcela podstatně
- kvalita. Měření kvality provozního procesu je identifikace závad:
- kvalita – závady v případě realizace
- chyby ve využití informací
- kvalita výroby (realizace)
- chyby v komunikaci se zákazníkem
- finanční ztráty zákazníka apod.
- náklady na proces
- účetně kontrolované náklady na jednotlivé oddělení podniku zúčastněné v provozním procesu nejsou nejlepší metodou
- daleko efektivnější je metoda ABC
Procesní účetnictví (Activity Based Accounting)
Kalkulace podle dílčích činností (Activity Based Costing)
Většinou sledují činnosti – procesy tam, kde vznikají jednicové náklady a náklady režijní (objednávání materiálu, skladování, kontrola kvality, doprava, expedice apod.)
Sleduje se nákladovost i nezbytnost jejich vzniku.
Pro dosažení odpovídajících finančních cíl se většinou používají tři systémy hybných sil
Pro dosažení odpovídajících finančních cíl se většinou používají tři systémy hybných sil:
a) růst tržeb z produktů realizovaných podnikem. Lze jej dosáhnout zvýšeným podílem na určených segmentech trhu
- hledají se nové produkty
- snaha o získání nových segmentů trhu
- využívá se všech parametrů marketingového mixu
b) snižování nákladů:
- zvyšování tržeb v poměru k počtu zaměstnanců
- snižování nákladů na realizaci produktů
- snižováí režijních náklad
c) využití aktiv a využívání nejefektivnějšího způsobu jejich financování
- principy pro zvyšování EVA v ásti snižování Capital Charge
- cyklus Cash to Cash
- řízení čistého pracovního kapitálu ČPK = OA – KZ
- využití nehmotných aktiv
Finanční cíle musí obsahovat určitou míru rizika. Nerizikové projekty přinášejí nízké finanční výsledky. Znamená to však implementovat do řízení podniku i projektů propra rizikový management
a) růst tržeb z produktů realizovaných podnikem. Lze jej dosáhnout zvýšeným podílem na určených segmentech trhu
- hledají se nové produkty
- snaha o získání nových segmentů trhu
- využívá se všech parametrů marketingového mixu
b) snižování nákladů:
- zvyšování tržeb v poměru k počtu zaměstnanců
- snižování nákladů na realizaci produktů
- snižováí režijních náklad
c) využití aktiv a využívání nejefektivnějšího způsobu jejich financování
- principy pro zvyšování EVA v ásti snižování Capital Charge
- cyklus Cash to Cash
- řízení čistého pracovního kapitálu ČPK = OA – KZ
- využití nehmotných aktiv
Finanční cíle musí obsahovat určitou míru rizika. Nerizikové projekty přinášejí nízké finanční výsledky. Znamená to však implementovat do řízení podniku i projektů propra rizikový management
3.1.2 Zákaznická perspektiva
3.1.2 Zákaznická perspektiva
Převedení strategického plánu do cílů zákaznicky orientovaných.
Obchodní úspěch může navodit splnění finančních cílů.
K tomu se musí pracovat na podrobné segmentaci trhu. Pro konečnou sestavu segmentů trhu s jejich produkty se stanovují cíle a měřítka.
Základní měřítka zákaznické perspektivy:
a) podíl na segmentu trhu, měří se:
- počtem zákazníků
- objemy tržeb
- počtem prodaných výrobků
b) noví zákazníci, měří se:
- počtem nových obchodních případů na segmentu trhu
- počtem nových zákazníků
c) udržení zákazníků, měří se počtem udržených zákazníků a jejich loajalitou (objemy zakázek)
d) spokojenost zákazníků
- dotazníky
- osobní pohovory
- statistika
e) ziskovost zákazníků, měří se podílem zisku na jednotlivé zákazníky.
Hodnotově pojaté výhody zákazníka z obchodní spolupráce s naším podnikem (vedou k loajalitě zákazníka):
a) vlastnosti výrobků a služeb
- funkce produktu (splnění požadovaných parametrů)
- kvalita (technická připravenost, poruchy, náklady na údržbu)
- cena (v porovnání s konkurencí při porovnatelné kvalitě)
- dodací lhůty
b) vztahy se zákazníkem
- trvalé spojení firmy se zákazníkem
- vstřícné chování k zákazníkovi
- doba odezvy na požadavky zákazníka
c) image a pověst
- reputace značky
- úroveň reklamy
- poskytování nadstandardních služeb
Převedení strategického plánu do cílů zákaznicky orientovaných.
Obchodní úspěch může navodit splnění finančních cílů.
K tomu se musí pracovat na podrobné segmentaci trhu. Pro konečnou sestavu segmentů trhu s jejich produkty se stanovují cíle a měřítka.
Základní měřítka zákaznické perspektivy:
a) podíl na segmentu trhu, měří se:
- počtem zákazníků
- objemy tržeb
- počtem prodaných výrobků
b) noví zákazníci, měří se:
- počtem nových obchodních případů na segmentu trhu
- počtem nových zákazníků
c) udržení zákazníků, měří se počtem udržených zákazníků a jejich loajalitou (objemy zakázek)
d) spokojenost zákazníků
- dotazníky
- osobní pohovory
- statistika
e) ziskovost zákazníků, měří se podílem zisku na jednotlivé zákazníky.
Hodnotově pojaté výhody zákazníka z obchodní spolupráce s naším podnikem (vedou k loajalitě zákazníka):
a) vlastnosti výrobků a služeb
- funkce produktu (splnění požadovaných parametrů)
- kvalita (technická připravenost, poruchy, náklady na údržbu)
- cena (v porovnání s konkurencí při porovnatelné kvalitě)
- dodací lhůty
b) vztahy se zákazníkem
- trvalé spojení firmy se zákazníkem
- vstřícné chování k zákazníkovi
- doba odezvy na požadavky zákazníka
c) image a pověst
- reputace značky
- úroveň reklamy
- poskytování nadstandardních služeb
a) Provozní čistý CF
a) provozní čistý CF
- předpoklad ~ konstantní jako v r. 2004
Základ výpočtu: HV z běžné činnosti před zdaněním = 140 mil.Kč
+ placené úroky 2 mil.Kč - finanční výnosy 2,5 mil.Kč
+ časové rozlišení nákl. 15,9 mil.Kč - časové rozlišení výnosů 0,7 mil.Kč
+ ostatní provozní nákl. 84,2 mil.Kč - ostatní provozní výnosy 19,5 mil.Kč
Dílčí součet: 219,4 mil.Kč
- odečíst daň z příjmu (z výsledovky): 71 mil.Kč
- přičíst odpisy: 24,9 mil.Kč
Čistý provozní CF = 173,3 mil.Kč
b) kapitálový výdaj
- pořizovací cena HIM (odečteno z historie): 500 mil.Kč
- inflační úprava pro HIM (2% ročně): +109 mil.Kč
- pořizovací cena NIM (odečteno z historie): 30 mil.Kč
- inflační úprava pro NIM (2% ročně): 3 mil.Kč
- ČPK: SA – KZ = 870 – 361 = 509 mil.Kč
∑ = 1151 mil.Kč
c) koncová hodnota majetku
- pozemky: 16 mil.Kč
- inflační úprava (2% ročně): 3,2 mil.Kč
- ČPK: 509 = 528,2 mil.Kč
d) životnost aktiv
Výpočet CFROI
Rovnice pro výpočet vnitřního výnosového procenta:
Způsob výpočtu:
Rovnice řešena pro dvě hodnoty nákladů kapitálu
- CFROI: - 10% Při 10% je pravá strana rovnice větší než levá
- 12% Při 12% je pravá strana rovnice menší než levá
- graficky určen CFROI
CFROI = 11,9%
- předpoklad ~ konstantní jako v r. 2004
Základ výpočtu: HV z běžné činnosti před zdaněním = 140 mil.Kč
+ placené úroky 2 mil.Kč - finanční výnosy 2,5 mil.Kč
+ časové rozlišení nákl. 15,9 mil.Kč - časové rozlišení výnosů 0,7 mil.Kč
+ ostatní provozní nákl. 84,2 mil.Kč - ostatní provozní výnosy 19,5 mil.Kč
Dílčí součet: 219,4 mil.Kč
- odečíst daň z příjmu (z výsledovky): 71 mil.Kč
- přičíst odpisy: 24,9 mil.Kč
Čistý provozní CF = 173,3 mil.Kč
b) kapitálový výdaj
- pořizovací cena HIM (odečteno z historie): 500 mil.Kč
- inflační úprava pro HIM (2% ročně): +109 mil.Kč
- pořizovací cena NIM (odečteno z historie): 30 mil.Kč
- inflační úprava pro NIM (2% ročně): 3 mil.Kč
- ČPK: SA – KZ = 870 – 361 = 509 mil.Kč
∑ = 1151 mil.Kč
c) koncová hodnota majetku
- pozemky: 16 mil.Kč
- inflační úprava (2% ročně): 3,2 mil.Kč
- ČPK: 509 = 528,2 mil.Kč
d) životnost aktiv
Výpočet CFROI
Rovnice pro výpočet vnitřního výnosového procenta:
Způsob výpočtu:
Rovnice řešena pro dvě hodnoty nákladů kapitálu
- CFROI: - 10% Při 10% je pravá strana rovnice větší než levá
- 12% Při 12% je pravá strana rovnice menší než levá
- graficky určen CFROI
CFROI = 11,9%
Výpočet čistého CFROI
Výpočet čistého CFROI:
Cena kapitálu (WACC)
re = 12% expertní odhad ve firmě podle rizikovosti podnikání
ru = 6% skutečné úvěrové smlouvy
VK = 800 mil.Kč CK = 30 mil.Kč
Čistý CFROI = 11,9 – 11,6 = 0,3%
Výsledek: Čistý CFROI > 0 i když těsně.
Je předpoklad, že podnik zvyšuje svoji hodnotu.
3. BALANCED SCORECARD – základní koncepce
3.1 Balanced Scorecard tvoří cíle a jejich měřítko na zákl. existujícího strategického záměru.
BSC se tvoří ve 4 perspektivách:
3.1.1 Finanční perspektiva
Finanční cíle jsou základním kriteriem úspěchu strategického plánu. Odpovídají požadovaným výsledkům podniku. Ostatní perspektivy musí podpořit jejich plnění
Autoři BSC počítají zejména s variantami tří strategií:
- Růst: Nasazení zdrojů, počítá se i se záporným HV, musí však docházet k čas. růstu např. tržeb
- Udržení: Požaduje se návratnost investic (ROCE, EVA); ČSH
- Sklízení: Bez investic, vysoké toky hotovosti
Vedle použití moderních metod měření výkonnosti se doporučuje provádět vždy pečlivou analýzu rizik.
Cena kapitálu (WACC)
re = 12% expertní odhad ve firmě podle rizikovosti podnikání
ru = 6% skutečné úvěrové smlouvy
VK = 800 mil.Kč CK = 30 mil.Kč
Čistý CFROI = 11,9 – 11,6 = 0,3%
Výsledek: Čistý CFROI > 0 i když těsně.
Je předpoklad, že podnik zvyšuje svoji hodnotu.
3. BALANCED SCORECARD – základní koncepce
3.1 Balanced Scorecard tvoří cíle a jejich měřítko na zákl. existujícího strategického záměru.
BSC se tvoří ve 4 perspektivách:
3.1.1 Finanční perspektiva
Finanční cíle jsou základním kriteriem úspěchu strategického plánu. Odpovídají požadovaným výsledkům podniku. Ostatní perspektivy musí podpořit jejich plnění
Autoři BSC počítají zejména s variantami tří strategií:
- Růst: Nasazení zdrojů, počítá se i se záporným HV, musí však docházet k čas. růstu např. tržeb
- Udržení: Požaduje se návratnost investic (ROCE, EVA); ČSH
- Sklízení: Bez investic, vysoké toky hotovosti
Vedle použití moderních metod měření výkonnosti se doporučuje provádět vždy pečlivou analýzu rizik.
CFROI
CFROI – vnitřní výnosové procento, výnosnost – nákladovost kapitálu jako měřítko výkonnosti
Hodnocení: Porovnání výsledného CFROI s průměrnými váženými náklady kapitálu – WACC
Rozdíl CFROI – WACC → čistý CFROI
rozpětí CFROI
- když je rozdíl > 0 → podnik svým programem zvyšuje svoji hodnotu
Postup výpočtu:
a) provozní CF (čistý provozní CF (po zdanění))
Základ je HV z běžné činnosti před zdaněním
- upravený provozní hospodářský výsledek – EBIT
Přičíst:
o placené úroky
o rezervy z čas.rozlišení provozních nákladů
o ostatní provozní náklady
Odečíst:
o úroky přijaté
o tržby z prodeje SA
o rezervy z čas.rozlišení provozních výnosů
o ostatní provozní výnosy
- odečíst daň z příjmu
- přičíst nepeněžní položky (odpisy)
b) kapitálový výdaj (inflačně upravená hrubá aktiva)
Skládá se z následujících částí:
- hrubá stálá aktiva
- HIM a NIM v pořizovací hodnotě
- inflační úpravy majetku
jednotlivé skupiny majetku se upravují o inflaci po dobu životnosti
SAskup. x = PCskup. x . IK1 . IK2 ... IKn n...životnost aktiv
PC...pořizovací cena
IK...inflační koef. např.5% ročně
- k hrubým aktivům takto upraveným se přičítají:
- náklady na výzkum
- hodnoty leasingem nabytého majetku
- ČPK
- ostatní čistá aktiva (rozdíl mezi ostatními aktivy a ostatními pasivy)
Hodnocení: Porovnání výsledného CFROI s průměrnými váženými náklady kapitálu – WACC
Rozdíl CFROI – WACC → čistý CFROI
rozpětí CFROI
- když je rozdíl > 0 → podnik svým programem zvyšuje svoji hodnotu
Postup výpočtu:
a) provozní CF (čistý provozní CF (po zdanění))
Základ je HV z běžné činnosti před zdaněním
- upravený provozní hospodářský výsledek – EBIT
Přičíst:
o placené úroky
o rezervy z čas.rozlišení provozních nákladů
o ostatní provozní náklady
Odečíst:
o úroky přijaté
o tržby z prodeje SA
o rezervy z čas.rozlišení provozních výnosů
o ostatní provozní výnosy
- odečíst daň z příjmu
- přičíst nepeněžní položky (odpisy)
b) kapitálový výdaj (inflačně upravená hrubá aktiva)
Skládá se z následujících částí:
- hrubá stálá aktiva
- HIM a NIM v pořizovací hodnotě
- inflační úpravy majetku
jednotlivé skupiny majetku se upravují o inflaci po dobu životnosti
SAskup. x = PCskup. x . IK1 . IK2 ... IKn n...životnost aktiv
PC...pořizovací cena
IK...inflační koef. např.5% ročně
- k hrubým aktivům takto upraveným se přičítají:
- náklady na výzkum
- hodnoty leasingem nabytého majetku
- ČPK
- ostatní čistá aktiva (rozdíl mezi ostatními aktivy a ostatními pasivy)
c) Koncová hodnota
c) koncová hodnota (neodepisovaná aktiva)
- inflačně upravená cena pozemků
- ČPK na konci posledního roku životnosti
- ostatní čistá aktiva v posledním roce životnosti
d) doba životnosti aktiv
Vážený průměr ekonomické životnosti používaných aktiv (váhou je hodnota jednotlivých aktiv)
Životnost je možné počítat z odpisů (PC / odpis běžného období), nebo určovat expertně
Výhody CFROI:
- pracuje se s peněžními toky, nikoliv jen s účetním ziskem
- bere se v úvahu investovaný majetek nezkreslený účetním znehodnocením a inflací
- životnost aktiv zobrazuje dobu, po kterou se generují peněžní toky pro majitele
Příklad výpočtu CFROI
Je zřejmé, že skutečný výpočet je velmi složitý a je třeba mít k dispozici všechny účetní doklady podniku. Proto zde uvedeme jen velmi zjednodušený model.
Podnik: podniká ve výrobě, distribuci a prodeji potravinářských výrobků (úspěšný český podnik)
Základní charakteristiky:
- aktiva = 1,2 mld.Kč
- výkony = 900 mil.Kč
- HV z běžné činnosti před zdaněním = 140 mil.Kč
Předpoklady pro přibližný výpočet CFROI:
- životnost HIM 10 let
- životnost HIM 5 let
- CF v jednotlivých letech na úrovni r.2004
- ostatní údaje v průběhu výpočtu
- inflačně upravená cena pozemků
- ČPK na konci posledního roku životnosti
- ostatní čistá aktiva v posledním roce životnosti
d) doba životnosti aktiv
Vážený průměr ekonomické životnosti používaných aktiv (váhou je hodnota jednotlivých aktiv)
Životnost je možné počítat z odpisů (PC / odpis běžného období), nebo určovat expertně
Výhody CFROI:
- pracuje se s peněžními toky, nikoliv jen s účetním ziskem
- bere se v úvahu investovaný majetek nezkreslený účetním znehodnocením a inflací
- životnost aktiv zobrazuje dobu, po kterou se generují peněžní toky pro majitele
Příklad výpočtu CFROI
Je zřejmé, že skutečný výpočet je velmi složitý a je třeba mít k dispozici všechny účetní doklady podniku. Proto zde uvedeme jen velmi zjednodušený model.
Podnik: podniká ve výrobě, distribuci a prodeji potravinářských výrobků (úspěšný český podnik)
Základní charakteristiky:
- aktiva = 1,2 mld.Kč
- výkony = 900 mil.Kč
- HV z běžné činnosti před zdaněním = 140 mil.Kč
Předpoklady pro přibližný výpočet CFROI:
- životnost HIM 10 let
- životnost HIM 5 let
- CF v jednotlivých letech na úrovni r.2004
- ostatní údaje v průběhu výpočtu
Výpočet EVA
Výpočet EVA:
a) NOPAT – Capital Charge
= 34,5 . 0,69 – 322,7 . 0,125 = - 16,5 mil.Kč
b) K (ROIC – rv)
mil.Kč
c) VK (ROE – re)
= 269,4 (0,079 – 0,143) = - 17,2 mil. Kč
2.4 Hodnotové měřítko CFROI
-cash flow return on investment
-autoři: Boston Consulting Group
Metoda vychází z postupů Disc.Cash Flow (zjišťování návratnost investice)
Filozofie:
- podnik → investice, která je charakterizována počátečním kapitálovým výdajem
- investice generuje peněžní výnosové toky po dobu životnosti investice (SA), včetně hodnoty neodepisovaných majetků na konci doby životnosti
- efektivnost investice se vyhodnocuje pomocí hodnoty vnitřního výnosového procenta (diskontní sazba při níž je ČSH = 0)
Obr. Schéma CFROI
Výpočet z řešení rovnice:
a) NOPAT – Capital Charge
= 34,5 . 0,69 – 322,7 . 0,125 = - 16,5 mil.Kč
b) K (ROIC – rv)
mil.Kč
c) VK (ROE – re)
= 269,4 (0,079 – 0,143) = - 17,2 mil. Kč
2.4 Hodnotové měřítko CFROI
-cash flow return on investment
-autoři: Boston Consulting Group
Metoda vychází z postupů Disc.Cash Flow (zjišťování návratnost investice)
Filozofie:
- podnik → investice, která je charakterizována počátečním kapitálovým výdajem
- investice generuje peněžní výnosové toky po dobu životnosti investice (SA), včetně hodnoty neodepisovaných majetků na konci doby životnosti
- efektivnost investice se vyhodnocuje pomocí hodnoty vnitřního výnosového procenta (diskontní sazba při níž je ČSH = 0)
Obr. Schéma CFROI
Výpočet z řešení rovnice:
Vážené průměrné náklady kapitálu
Vážené průměrné náklady kapitálu
K = VK + CK
rv = (VK / K) . re + (CK / K) . ru (1 – sdp)
re....náklady VK
ru....náklady CK
sdp.....daň z příjmu
rv = WACC (Weighted average cost of capital)
2.3 Ukazatel EVA (Economic Value Added)
Autoři: společnost Stern Stewart Co.
EVA porovnává (měří) čistý EBIT s náklady kapitálu
EVA = NOPAT – Capital Charge
NOPAT.....Net operation profit after tax
= EBIT (1 – sdp)
Capital Charge = rv . K
Zvyšování hodnoty firmy → EVA > 0 (za poslední sledované období)
Údaje pro dosazení do NOPAT i K jsou upravovány:
- uznávat jen ekonomicky oprávněné odpisy
- náklady na výzkum nezahrnovat do provozních nákladů → kapitalizovat
- prodej (zisk – ztráta) aktiv nepočítat do zisku z provozu
V praxi velké množství úprav – cíl počítat s výsledky jen ze skutečné provozní činnosti v oboru.
Výpočet K:
a) K = VK + CKu (cizí kap. úročený)
b) K = SA + ČPK (SA na konci min.období) ČPK = OA – KZ
Další alternativní vyjádření EVA:
EVA = K . (ROIC – rv)
ROIC = (ČHV + CKu . ru (1 – sdp) )/ K .....rentabilita použitého kapitálu
EVA = VK . (ROE – re)
K = VK + CK
rv = (VK / K) . re + (CK / K) . ru (1 – sdp)
re....náklady VK
ru....náklady CK
sdp.....daň z příjmu
rv = WACC (Weighted average cost of capital)
2.3 Ukazatel EVA (Economic Value Added)
Autoři: společnost Stern Stewart Co.
EVA porovnává (měří) čistý EBIT s náklady kapitálu
EVA = NOPAT – Capital Charge
NOPAT.....Net operation profit after tax
= EBIT (1 – sdp)
Capital Charge = rv . K
Zvyšování hodnoty firmy → EVA > 0 (za poslední sledované období)
Údaje pro dosazení do NOPAT i K jsou upravovány:
- uznávat jen ekonomicky oprávněné odpisy
- náklady na výzkum nezahrnovat do provozních nákladů → kapitalizovat
- prodej (zisk – ztráta) aktiv nepočítat do zisku z provozu
V praxi velké množství úprav – cíl počítat s výsledky jen ze skutečné provozní činnosti v oboru.
Výpočet K:
a) K = VK + CKu (cizí kap. úročený)
b) K = SA + ČPK (SA na konci min.období) ČPK = OA – KZ
Další alternativní vyjádření EVA:
EVA = K . (ROIC – rv)
ROIC = (ČHV + CKu . ru (1 – sdp) )/ K .....rentabilita použitého kapitálu
EVA = VK . (ROE – re)
Možnosti zvyšování EVA
Možnosti zvyšování EVA:
- vyšší EBIT (- výnosy, - náklady)
- změna kapitálové struktury (zvýšení CK)
- optimalizace aktiv
- optimalizace nákladů kapitálu
Využití EVA v současné době:
- nástroj k řízení podniku
EVA = NOPAT – (investovaný kapitál . WACC)
provozní růst řízení kapitálová
výkonnost firmy majetku struktura
- nástroj k motivaci pracovníků – zvyšování EVA – bonusový systém odměňování
Př. Výpočet EVA:
Strojírenský podnik s charakteristikami:
- aktiva 388,3 mil. Kč (stálá 321 mil.Kč, oběžná 67,3 mil.Kč)
- výkony 510 mil. Kč
- ČHV 21,4 mil. Kč
a) výpočet nákladů kapitálu
VK metoda INFA
re = rf + rLA + rp + rFS + rFST
RP
rf = 6,4% odečteno z literatury
ROA = 7,9%; ROAø = 10%
= 0,4%
RP = 4,4 + 0,4 + 3,1 = 7,9%
re = 6,4 + 7,9 = 14,3%
CK
Bankovní úvěry a výpomoci: 53,3 mil.Kč
Finanční náklady úrokové: 2,8 mil.Kč
ru = 5,2%
- vyšší EBIT (- výnosy, - náklady)
- změna kapitálové struktury (zvýšení CK)
- optimalizace aktiv
- optimalizace nákladů kapitálu
Využití EVA v současné době:
- nástroj k řízení podniku
EVA = NOPAT – (investovaný kapitál . WACC)
provozní růst řízení kapitálová
výkonnost firmy majetku struktura
- nástroj k motivaci pracovníků – zvyšování EVA – bonusový systém odměňování
Př. Výpočet EVA:
Strojírenský podnik s charakteristikami:
- aktiva 388,3 mil. Kč (stálá 321 mil.Kč, oběžná 67,3 mil.Kč)
- výkony 510 mil. Kč
- ČHV 21,4 mil. Kč
a) výpočet nákladů kapitálu
VK metoda INFA
re = rf + rLA + rp + rFS + rFST
RP
rf = 6,4% odečteno z literatury
ROA = 7,9%; ROAø = 10%
= 0,4%
RP = 4,4 + 0,4 + 3,1 = 7,9%
re = 6,4 + 7,9 = 14,3%
CK
Bankovní úvěry a výpomoci: 53,3 mil.Kč
Finanční náklady úrokové: 2,8 mil.Kč
ru = 5,2%
2) Finanční – 7 faktorů
2) finanční – 7 faktorů
Postup:
- každý rizikový faktor → stupeň rizika 1-4
- z každého faktoru se vypočte riziková prémie
RPi = (axi – 1) rf
32
RP =( ∑ (axi – 1) rf) / 32
i=1
Někdy se provádí vážený průměr (např. různá váha faktorů podnikatelských a finančních).
Náklady CK
a) náklady dluhopisů
- počítají se ty dluhopisy, které nejsou ještě vyplaceny; náklady odpovídají v podstatě výnosové míře do doby splatnosti (více lit. Mařík)
b) náklady úvěrů
- úrokové náklady (sazby) jednotlivých bankovních úvěrů; celkové náklady úvěrů – vážený aritmetický průměr úrokových sazeb jednotlivých úvěrů
c) ostatní úročené závazky
- úročené závazky subjektů nebankovní povahy (stejné jako b) )
Průměrné náklady CK:
- vážený průměr nákladů jednotlivých složek
- váhou je objem závazků jednotlivých složek
Postup:
- každý rizikový faktor → stupeň rizika 1-4
- z každého faktoru se vypočte riziková prémie
RPi = (axi – 1) rf
32
RP =( ∑ (axi – 1) rf) / 32
i=1
Někdy se provádí vážený průměr (např. různá váha faktorů podnikatelských a finančních).
Náklady CK
a) náklady dluhopisů
- počítají se ty dluhopisy, které nejsou ještě vyplaceny; náklady odpovídají v podstatě výnosové míře do doby splatnosti (více lit. Mařík)
b) náklady úvěrů
- úrokové náklady (sazby) jednotlivých bankovních úvěrů; celkové náklady úvěrů – vážený aritmetický průměr úrokových sazeb jednotlivých úvěrů
c) ostatní úročené závazky
- úročené závazky subjektů nebankovní povahy (stejné jako b) )
Průměrné náklady CK:
- vážený průměr nákladů jednotlivých složek
- váhou je objem závazků jednotlivých složek
b) Expertní odhad re
b) expertní odhad re
- v závislosti na riziku projektu: - ekonomické riziko (podnikatelské)
- finanční
Projekty se středním rizikem....re = 15% (velikost CK ?)
Podle odhadu rizika projektu....re = 10 – 20%
c) dividendový model
re = d / T d...příjem dividend za rok na 1 akcii
T...tržní hodnota 1 akcie
Platí při konstantní výplatě dividend.
Při předpokladu růstu dividend....g
re = (d / T) + g
d) stavebnicové metody
Metoda INFA (MPO ČR)
re = rf + rLA + rp + rFS + rFST
rLA – prémie za likviditu akcií
rLA = (3 – VK)2 / 1,682 VK (mld. Kč), rLA (v %)
VK > 3 mld.Kč → rLA = 0
VK < rla =" 5%" rp =" ((ROAø"> ROAø → rp = 0
ROA < rp =" 10%" rfs =" (150"> 150% → rFS = 0
BL < rfs =" 10%" rfst =" (3"> 3 → rFST = 0
UK < 1 → rFST = 10%
- v závislosti na riziku projektu: - ekonomické riziko (podnikatelské)
- finanční
Projekty se středním rizikem....re = 15% (velikost CK ?)
Podle odhadu rizika projektu....re = 10 – 20%
c) dividendový model
re = d / T d...příjem dividend za rok na 1 akcii
T...tržní hodnota 1 akcie
Platí při konstantní výplatě dividend.
Při předpokladu růstu dividend....g
re = (d / T) + g
d) stavebnicové metody
Metoda INFA (MPO ČR)
re = rf + rLA + rp + rFS + rFST
rLA – prémie za likviditu akcií
rLA = (3 – VK)2 / 1,682 VK (mld. Kč), rLA (v %)
VK > 3 mld.Kč → rLA = 0
VK < rla =" 5%" rp =" ((ROAø"> ROAø → rp = 0
ROA < rp =" 10%" rfs =" (150"> 150% → rFS = 0
BL < rfs =" 10%" rfst =" (3"> 3 → rFST = 0
UK < 1 → rFST = 10%
Komplexní stavebnicová metoda
Komplexní stavebnicová metoda
Model re = rf + RP RP...riziková prémie, oceňuje míru rizika podnikatelského
ø programu
Stupně rizikovosti: 1, 2, 3, 4
-stupně rizikovosti se přiřazují k jednotlivým parametrům rizikovosti v 5-6 skupinách (trh, výroba, obor, management, finance)
Riziková prémie → násobek rf
Většinou se uvažuje 3násobek pro stupeň rizika 4. Pro průběh mezi 0-4 se volí funkce:
- lineární (Garnett-Hill)
- mocninná (Mařík)
RP = (ax – 1) rf x...stupeň rizika, při x = 0, RP = 0
Výpočet a → x = 4 → a4 – 1 = 3 → a = 1,414
Rizikové faktory:
1) podnikatelské
- obor
- trh
- konkurence
- management 25 faktorů
- výrobní proces
- zisková marže
Model re = rf + RP RP...riziková prémie, oceňuje míru rizika podnikatelského
ø programu
Stupně rizikovosti: 1, 2, 3, 4
-stupně rizikovosti se přiřazují k jednotlivým parametrům rizikovosti v 5-6 skupinách (trh, výroba, obor, management, finance)
Riziková prémie → násobek rf
Většinou se uvažuje 3násobek pro stupeň rizika 4. Pro průběh mezi 0-4 se volí funkce:
- lineární (Garnett-Hill)
- mocninná (Mařík)
RP = (ax – 1) rf x...stupeň rizika, při x = 0, RP = 0
Výpočet a → x = 4 → a4 – 1 = 3 → a = 1,414
Rizikové faktory:
1) podnikatelské
- obor
- trh
- konkurence
- management 25 faktorů
- výrobní proces
- zisková marže
1.3.3 Performance Prism
1.3.3 Performance Prism
5 stěn hranolu:
• uspokojení zájmových skupin (rozhodující stakeholders)
• strategie (jaké potřebujeme pro splnění požadavku zájmových skupin)
• procesy (jaké procesy v interním prostředí zavést pro naplnění strategií)
• schopnosti (jaké potřebujeme v jednotlivých částech personálu)
• příspěvek zájmových skupin (rozpracování plánu do vztahů organizace a zájmových skupin; vytvořené vztahy umožňují zvýšit parametry výkonu)
Pro každou stěnu hranolu se zpracovává soustava kriterií (strom kriterií), které následným měřením signalizují možnosti splnění jednotlivých úkolů.
Současné hodnocení komplexních metod měření výkonnosti:
- nejvíce se používají EFQM a BSC
1.3.4 Srovnání EFQM a BSC
Existují pokusy dokázat, že oba systémy jsou podobné:
Obr. Srovnání EFQM a BSC
Ve skutečnosti však jde o dvě různé koncepce:
- EFQM: - úplné hodnocení podnikových činností
- pravidelné sebehodnocení
- BSC: - nástroj řízení přes strategii postupu
- plán typu „jaké věci chceme dělat“
Propojení obou systémů je možné:
BSC → prosazení strategie postupu
EFQM → kontrola strategických cílů (kvalita)
Pro další výklad v oblasti komplexních metod měření výkonnosti budeme používat pouze BSC.
5 stěn hranolu:
• uspokojení zájmových skupin (rozhodující stakeholders)
• strategie (jaké potřebujeme pro splnění požadavku zájmových skupin)
• procesy (jaké procesy v interním prostředí zavést pro naplnění strategií)
• schopnosti (jaké potřebujeme v jednotlivých částech personálu)
• příspěvek zájmových skupin (rozpracování plánu do vztahů organizace a zájmových skupin; vytvořené vztahy umožňují zvýšit parametry výkonu)
Pro každou stěnu hranolu se zpracovává soustava kriterií (strom kriterií), které následným měřením signalizují možnosti splnění jednotlivých úkolů.
Současné hodnocení komplexních metod měření výkonnosti:
- nejvíce se používají EFQM a BSC
1.3.4 Srovnání EFQM a BSC
Existují pokusy dokázat, že oba systémy jsou podobné:
Obr. Srovnání EFQM a BSC
Ve skutečnosti však jde o dvě různé koncepce:
- EFQM: - úplné hodnocení podnikových činností
- pravidelné sebehodnocení
- BSC: - nástroj řízení přes strategii postupu
- plán typu „jaké věci chceme dělat“
Propojení obou systémů je možné:
BSC → prosazení strategie postupu
EFQM → kontrola strategických cílů (kvalita)
Pro další výklad v oblasti komplexních metod měření výkonnosti budeme používat pouze BSC.
2. FINANČNÍ VÝKONNOST MĚŘENÁ UKAZATELI VALUE BASED MANAGEMENT
2. FINANČNÍ VÝKONNOST MĚŘENÁ UKAZATELI VALUE BASED MANAGEMENT
2.1 Úvod do finančního měření výkonnosti
Stanovení a kontrola cílů strategického plánu pomocí finančních ukazatelů – má nejdelší tradici. Přes současnou kritiku, i komplexní systémy měření výkonnosti používají ve většině perspektiv finančně navržené cíle i jejich měřítka.
Příklady
a) finanční perspektiva
- tržby - likvidita
- provozní zisk - rentabilita kapitálu
- rentabilita tržeb - EVA
- CFROI
b) zákaznická perspektiva
- přírůstek zisku v segmentech trhu
- náklady na prodej v jednotlivých distribučních kanálech
c) interní perspektiva
- doba zvratu (BET) vývojového plánu
- měření nákladů na proces metodou ABC
Příklady ukazují, že ukazatelé, které umí měřit většinu uvedených měřítek, jsou známy z finanční analýzy. Jedny z nejkvalitnějších jsou ukazatelé VBM – bude jim věnována kap.2.
2.2 Finanční výkonnost z hlediska tvorby hodnoty
Vazba mezi provozní výkonností a vytvořenou hodnotou – cena kapitálu.
Očekávaný provozní výsledek musí minimálně pokrýt náklady na CK i VK.
2.1 Úvod do finančního měření výkonnosti
Stanovení a kontrola cílů strategického plánu pomocí finančních ukazatelů – má nejdelší tradici. Přes současnou kritiku, i komplexní systémy měření výkonnosti používají ve většině perspektiv finančně navržené cíle i jejich měřítka.
Příklady
a) finanční perspektiva
- tržby - likvidita
- provozní zisk - rentabilita kapitálu
- rentabilita tržeb - EVA
- CFROI
b) zákaznická perspektiva
- přírůstek zisku v segmentech trhu
- náklady na prodej v jednotlivých distribučních kanálech
c) interní perspektiva
- doba zvratu (BET) vývojového plánu
- měření nákladů na proces metodou ABC
Příklady ukazují, že ukazatelé, které umí měřit většinu uvedených měřítek, jsou známy z finanční analýzy. Jedny z nejkvalitnějších jsou ukazatelé VBM – bude jim věnována kap.2.
2.2 Finanční výkonnost z hlediska tvorby hodnoty
Vazba mezi provozní výkonností a vytvořenou hodnotou – cena kapitálu.
Očekávaný provozní výsledek musí minimálně pokrýt náklady na CK i VK.
2.2.1 Náklady kapitálu
2.2.1 Náklady kapitálu
VK = zákl.kapitál, kapitálové fondy, fondy ze zisku, HV minulého i běžného období
CK = pouze ten, který vyvolává úrokové náklady - dluhopisy, úvěry, finanční výpomoci, ostatní úvěrové závazky
Náklady VK
-náklady ztracené příležitosti, alternativní náklady, oportunitní náklady.
-konkrétní hodnota – výnosnost cenných papírů se stejným rizikem
-náklady VK musí respektovat předpokládané riziko podn.projektu
-očekávaná nákladovost VK:
re = rf + rp , rf – výnosnost bezrizikové investice
a) postup výpočtu re podle CAPM
- rf .... výnosnost státních dluhopisů (na fungujícím kapitálovém trhu) 5,5 – 6%
re = rf + β (rm – rf) rm – průměrná výnosnost portfolia akcií
β – rizikový koeficient firmy
> 1 nadprůměrně riziková firma
= 1 stejná výnosnost jako kapit.trh
< 1 podprůměrně riziková firma
Příklad z amerického trhu:
rm = 12,3%, rf = 5,4%, rp = 6,9% (při β = 1)
re = 5,4 + 6,9 = 12,3%
β – sleduje se i pro české firmy (problém – stále špatně fungující kapitálový trh)
VK = zákl.kapitál, kapitálové fondy, fondy ze zisku, HV minulého i běžného období
CK = pouze ten, který vyvolává úrokové náklady - dluhopisy, úvěry, finanční výpomoci, ostatní úvěrové závazky
Náklady VK
-náklady ztracené příležitosti, alternativní náklady, oportunitní náklady.
-konkrétní hodnota – výnosnost cenných papírů se stejným rizikem
-náklady VK musí respektovat předpokládané riziko podn.projektu
-očekávaná nákladovost VK:
re = rf + rp , rf – výnosnost bezrizikové investice
a) postup výpočtu re podle CAPM
- rf .... výnosnost státních dluhopisů (na fungujícím kapitálovém trhu) 5,5 – 6%
re = rf + β (rm – rf) rm – průměrná výnosnost portfolia akcií
β – rizikový koeficient firmy
> 1 nadprůměrně riziková firma
= 1 stejná výnosnost jako kapit.trh
< 1 podprůměrně riziková firma
Příklad z amerického trhu:
rm = 12,3%, rf = 5,4%, rp = 6,9% (při β = 1)
re = 5,4 + 6,9 = 12,3%
β – sleduje se i pro české firmy (problém – stále špatně fungující kapitálový trh)
1.3 Komplexní metody měření výkonnosti
1.3 Komplexní metody měření výkonnosti
1.3.1 EFQM (European Foundation for Quality Management nebo Business Excelence model – BEM)
I když vychází z principu měření kvality (TQM), zaměřuje se nejen na kvalitu produktu, ale i na kvalitu managementu.
9 oblastí – kriterií:
5 podmínek, 4 výsledky
Obr. Model EFQM
Podmínky Výsledky
- vedení: kriteria hodnotí kvalitu dlouh.záměrů podniku a aktivizaci a motivaci zaměstnanců
- politika a strategie: implementace záměru do konkrétních plánů
- personální řízení: práce s personální zdroji
- zdroje a partnerství: systém řízení ostatních zdrojů (finance, informace, materiál a technologie)
- procesy: kvalita procesů pro tvorbu produktů
- spokojenost zaměstnanců: někdy také výkonnost zaměstnanců
- spokojenost zákazníků: hodnocení produktů zákazníkem, spokojenost zákazníků
- vliv na společnost: veřejná odpovědnost podniku za vztahy k prostředí, spolupráce
- měření výkonnosti: finanční výkonnost, měření i dodatečných parametrů výkonnosti
hodnocení: 100% → 1000 bodů
1.3.2 Balanced Scorecard
Základní koncept formulován R.Kaplanem (Harvard Business School) a D.Nortonem (Renaissance Solution) v článku z r.1992. Tato 1 část vznikla na základě jejich rozsáhlého výzkumu úrovně výkonnosti amerických firem (1990-1992). Zjištění, že pouhé finanční cíle a jejich měření nestačí k zpracování dokonalé vize a její implementaci.
Další část rozvoje BSC autoři zpracovali v obd. 1996-2000. Výsledky budou vysvětleny v dalších částech textu. Na BSC těchto autorů navázalo množství dalších pokračovatelů i autorů obdobných systémů.
Současný výzkum měření výkonnosti počítá s následujícím časovým vývojem:
- 1.generace: základní systém BSC (současnost)
- 2.generace: BSC s použitím strategických map (blízká budoucnost)
- 3.generace: navazující nové systémy, které budou určovat přímý vliv nehmotných aktiv (znalosti) na CF podniku
1.3.1 EFQM (European Foundation for Quality Management nebo Business Excelence model – BEM)
I když vychází z principu měření kvality (TQM), zaměřuje se nejen na kvalitu produktu, ale i na kvalitu managementu.
9 oblastí – kriterií:
5 podmínek, 4 výsledky
Obr. Model EFQM
Podmínky Výsledky
- vedení: kriteria hodnotí kvalitu dlouh.záměrů podniku a aktivizaci a motivaci zaměstnanců
- politika a strategie: implementace záměru do konkrétních plánů
- personální řízení: práce s personální zdroji
- zdroje a partnerství: systém řízení ostatních zdrojů (finance, informace, materiál a technologie)
- procesy: kvalita procesů pro tvorbu produktů
- spokojenost zaměstnanců: někdy také výkonnost zaměstnanců
- spokojenost zákazníků: hodnocení produktů zákazníkem, spokojenost zákazníků
- vliv na společnost: veřejná odpovědnost podniku za vztahy k prostředí, spolupráce
- měření výkonnosti: finanční výkonnost, měření i dodatečných parametrů výkonnosti
hodnocení: 100% → 1000 bodů
1.3.2 Balanced Scorecard
Základní koncept formulován R.Kaplanem (Harvard Business School) a D.Nortonem (Renaissance Solution) v článku z r.1992. Tato 1 část vznikla na základě jejich rozsáhlého výzkumu úrovně výkonnosti amerických firem (1990-1992). Zjištění, že pouhé finanční cíle a jejich měření nestačí k zpracování dokonalé vize a její implementaci.
Další část rozvoje BSC autoři zpracovali v obd. 1996-2000. Výsledky budou vysvětleny v dalších částech textu. Na BSC těchto autorů navázalo množství dalších pokračovatelů i autorů obdobných systémů.
Současný výzkum měření výkonnosti počítá s následujícím časovým vývojem:
- 1.generace: základní systém BSC (současnost)
- 2.generace: BSC s použitím strategických map (blízká budoucnost)
- 3.generace: navazující nové systémy, které budou určovat přímý vliv nehmotných aktiv (znalosti) na CF podniku
Princip BSC
Princip BSC:
- podniky musí mít svoji vizi – cíle – strategie
- při implementaci rozvojového programu je třeba stanovit cíle a měřítka (finanční i nefinanční) pro splnění původní vize. Systém uplatnění těchto cílů a měřítek → princip BSC, včetně technologie jejich měření a řízení
- potom je možné navrhnout potřebné strategické akce
- koncepce autorů: BSC = Translation Strategy to Action
- původní návrh autorů – rozvržení cílů do 4 perspektiv (finanční, zákaznické, interní (procesní), učení se – růst (někdy také – potenciál))
Obr. Koncepce BSC
SC = Strategické cíle
M = Měřítka
CH = Cílové hodnoty
SA = Strategické akce
Příklady prvků perspektiv:
Kolik cílů? – praxe ukazuje na cca 5 / perspektivu (Twenty is Plenty)
Pozor: BSC nenahrazuje postupy, které má na starosti Strategický management:
- postup → vize → cíle → strategie – analýza prostředí → strat.analýza – výběr – zůstává (před nasazením BSC)
- BSC neobsahuje vazbu na externí prostředí, implementuje se pro určené parametry externího prostředí, pokud se budou měnit (zjištění postupem evaluace strateg.programu) → musí se celý postup BSC event. přizpůsobit
Originální je u BSC návod, jak účelně rozdělit cíle na 4 perspektivy. Obsahuje i podrobný návod na implementaci tohoto systému do organizace podniku
Klasický postup implementace BSC:
1) určení organizační části podniku pro implementaci BSC
2) zpracování strategického plánu
3) tvorba BSC pro určitou část podniku
4) převod a působení na další – podřízené jednotky
5) propojení s klasickým plánovacím systémem podniku (controlling, oper.plán, reporting, řízení lidských zdrojů)
- podniky musí mít svoji vizi – cíle – strategie
- při implementaci rozvojového programu je třeba stanovit cíle a měřítka (finanční i nefinanční) pro splnění původní vize. Systém uplatnění těchto cílů a měřítek → princip BSC, včetně technologie jejich měření a řízení
- potom je možné navrhnout potřebné strategické akce
- koncepce autorů: BSC = Translation Strategy to Action
- původní návrh autorů – rozvržení cílů do 4 perspektiv (finanční, zákaznické, interní (procesní), učení se – růst (někdy také – potenciál))
Obr. Koncepce BSC
SC = Strategické cíle
M = Měřítka
CH = Cílové hodnoty
SA = Strategické akce
Příklady prvků perspektiv:
Kolik cílů? – praxe ukazuje na cca 5 / perspektivu (Twenty is Plenty)
Pozor: BSC nenahrazuje postupy, které má na starosti Strategický management:
- postup → vize → cíle → strategie – analýza prostředí → strat.analýza – výběr – zůstává (před nasazením BSC)
- BSC neobsahuje vazbu na externí prostředí, implementuje se pro určené parametry externího prostředí, pokud se budou měnit (zjištění postupem evaluace strateg.programu) → musí se celý postup BSC event. přizpůsobit
Originální je u BSC návod, jak účelně rozdělit cíle na 4 perspektivy. Obsahuje i podrobný návod na implementaci tohoto systému do organizace podniku
Klasický postup implementace BSC:
1) určení organizační části podniku pro implementaci BSC
2) zpracování strategického plánu
3) tvorba BSC pro určitou část podniku
4) převod a působení na další – podřízené jednotky
5) propojení s klasickým plánovacím systémem podniku (controlling, oper.plán, reporting, řízení lidských zdrojů)
2.3 Problémy s čistým ekonomickým hodnocením firmy
.2.3 Problémy s čistým ekonomickým hodnocením firmy
Kritika čistě finančního hodnocení výkonnosti v 80. a 90. letech 20.stol.
Argumenty:
- problémy s načasováním měření finanční výkonnosti (výsledky jsou poplatné minulému podnikatelskému rozhodnutí)
- nevystihují pozici podniku a trhu
- neumí hodnotit vliv inovačních aktivit a ostatních interních procesů
- neumí hodnotit vliv ostatních zdrojů mimo finančních
Vedlo to k názoru: finanční hodnocení bylo samostatně a výhradně používáno v době, kdy podniky vytvářely hodnoty pomocí práce, nikoli aplikací technologií a znalostí.
Vedlo to nejdříve ke zlepšení metod finančního měření výkonnosti:
- metoda ABC (Activity based costing)
- použití ukazatele EVA (ekonomický zisk)
- použití metod z oblasti Free Cash Flow Analysis
Nakonec v 90.letech přišli autoři komplexních metod měření výkonnosti (použití finančních i nefinančních ukazatelů)
Časový postup zavádění komplexního hodnocení:
- začátek 80.let: Peters, Waterman – určení faktorů, které vedou k úspěchu
- pol. 80.let: K.H.Chung – kritické faktory úspěchu (CSF – critical success factors)
- konec 80.let: USA – Malcolm Baldrige Award
- začátek 90.let: Model Evropské ceny za kvalitu (EFQM)
- 1992: publikace první části Balanced Scorecard (R.Kaplan, D.Norton – USA)
- 2002: Performance Prism (výkonnostní hranice) – Neely-Cranfied School of Management
Poslední tři jmenované modely se nejvíce zasloužily o rozšíření komplexního hodnocení.
Kritika čistě finančního hodnocení výkonnosti v 80. a 90. letech 20.stol.
Argumenty:
- problémy s načasováním měření finanční výkonnosti (výsledky jsou poplatné minulému podnikatelskému rozhodnutí)
- nevystihují pozici podniku a trhu
- neumí hodnotit vliv inovačních aktivit a ostatních interních procesů
- neumí hodnotit vliv ostatních zdrojů mimo finančních
Vedlo to k názoru: finanční hodnocení bylo samostatně a výhradně používáno v době, kdy podniky vytvářely hodnoty pomocí práce, nikoli aplikací technologií a znalostí.
Vedlo to nejdříve ke zlepšení metod finančního měření výkonnosti:
- metoda ABC (Activity based costing)
- použití ukazatele EVA (ekonomický zisk)
- použití metod z oblasti Free Cash Flow Analysis
Nakonec v 90.letech přišli autoři komplexních metod měření výkonnosti (použití finančních i nefinančních ukazatelů)
Časový postup zavádění komplexního hodnocení:
- začátek 80.let: Peters, Waterman – určení faktorů, které vedou k úspěchu
- pol. 80.let: K.H.Chung – kritické faktory úspěchu (CSF – critical success factors)
- konec 80.let: USA – Malcolm Baldrige Award
- začátek 90.let: Model Evropské ceny za kvalitu (EFQM)
- 1992: publikace první části Balanced Scorecard (R.Kaplan, D.Norton – USA)
- 2002: Performance Prism (výkonnostní hranice) – Neely-Cranfied School of Management
Poslední tři jmenované modely se nejvíce zasloužily o rozšíření komplexního hodnocení.
1.2 Ekonomické hodnocení výsledků
1.2 Ekonomické hodnocení výsledků
Finanční výkonnost, finanční management (podle hodnocení v čase):
- výsledky vyplývající z rozhodnutí v minulosti (hospodářské výsledky, hodnocení plánu)
- analýza finanční výkonnosti nově postaveného plánu (dopředná analýza)
1.2.1 Finanční výkonnost z pohledu managementu
- vliv portfolia produktů na segmentech trhu na hosp.výsledky
- provozní výsledky a jejich vliv na výkonnost
- investiční a inovační politika
Management se zajímá o výsledky, které může sám ovlivnit.
Tradiční přístupy k měření výkonnosti:
Finanční analýza: stavových veličin
rozdílových ukazatelů
poměrových ukazatelů
ukazatelů kapitálového trhu
Nejpoužívanější ukazatelé finanční výkonnosti (tradiční):
- ukazatelé rentability – porovnávají výsledný HV s vloženými prostředky
Finanční výkonnost, finanční management (podle hodnocení v čase):
- výsledky vyplývající z rozhodnutí v minulosti (hospodářské výsledky, hodnocení plánu)
- analýza finanční výkonnosti nově postaveného plánu (dopředná analýza)
1.2.1 Finanční výkonnost z pohledu managementu
- vliv portfolia produktů na segmentech trhu na hosp.výsledky
- provozní výsledky a jejich vliv na výkonnost
- investiční a inovační politika
Management se zajímá o výsledky, které může sám ovlivnit.
Tradiční přístupy k měření výkonnosti:
Finanční analýza: stavových veličin
rozdílových ukazatelů
poměrových ukazatelů
ukazatelů kapitálového trhu
Nejpoužívanější ukazatelé finanční výkonnosti (tradiční):
- ukazatelé rentability – porovnávají výsledný HV s vloženými prostředky
Finanční výkonnost z hlediska tvorby hodnoty
Finanční výkonnost z hlediska tvorby hodnoty
Hodnotové řízení – Value Based Management (VBM)
-hodnotová měřítka – vycházejí z účetních informací, ale ty procházejí doporučenými úpravami
-odděluje se: - provozní výkonnost
- finanční rozhodnutí (financování projektu)
Porovnává se provozní výkonnost s cenou (náklady kapitálu)
-cena (nákladovost kapitálu) – počítá se s náklady CK i VK
-hodnotová měřítka:
- ekonomická přidaná hodnota (EVA, MVA)
- hodnotové měřítko CFROI
1.2.2 Finanční výkonnost z pohledu akcionářů
Akcionáři počítají se dvěma výnosovými toky:
a) kapitálový výnos (rozdíl mezi nákupní cenou a prodejní – současnou cenou akcií podniku)
b) dividendový výnos (suma obdržených dividend za sledované období)
Používané ukazatele:
-MVA – hodnota přidaná trhem
MVA = tržní cena podniku – účetní cena invest.kapitálu
protože platí: tržní cena CK = účetní cena CK
MVA = tržní cena akcií – investovaná účetní cena akcií
-TSR – Total Shareholder Return
TSR = kapitálový výnos + dividendový výnos
Hodnotové řízení – Value Based Management (VBM)
-hodnotová měřítka – vycházejí z účetních informací, ale ty procházejí doporučenými úpravami
-odděluje se: - provozní výkonnost
- finanční rozhodnutí (financování projektu)
Porovnává se provozní výkonnost s cenou (náklady kapitálu)
-cena (nákladovost kapitálu) – počítá se s náklady CK i VK
-hodnotová měřítka:
- ekonomická přidaná hodnota (EVA, MVA)
- hodnotové měřítko CFROI
1.2.2 Finanční výkonnost z pohledu akcionářů
Akcionáři počítají se dvěma výnosovými toky:
a) kapitálový výnos (rozdíl mezi nákupní cenou a prodejní – současnou cenou akcií podniku)
b) dividendový výnos (suma obdržených dividend za sledované období)
Používané ukazatele:
-MVA – hodnota přidaná trhem
MVA = tržní cena podniku – účetní cena invest.kapitálu
protože platí: tržní cena CK = účetní cena CK
MVA = tržní cena akcií – investovaná účetní cena akcií
-TSR – Total Shareholder Return
TSR = kapitálový výnos + dividendový výnos
1. VÝKONNOST FIRMY A ZPŮSOBY JEJÍHO HODNOCENÍ
1. VÝKONNOST FIRMY A ZPŮSOBY JEJÍHO HODNOCENÍ
1.1 Výkonnost firmy
Současné podnikatelské aktivity v podmínkách
- globalizace trhu
- nestabilním podnikatelském prostředí
Situace nás nutí k hledání nových strategických rozvojových záměrů:
- restrukturalizace
- revitalizace
- strategické aliance
- reengineeringové programy
Management podniku pod tlakem majitelů řeší jak nastavit kriteria úspěšnosti tak, aby bylo možné dosáhnout požadovaných cílových výsledků – přínosů pro majitele – zvýšení tržní hodnoty firmy.
Je zřejmé, že to budou parametry výkonnosti (dříve známe vyhodnocování hospodářských výsledků).
Měření výkonnosti – schopnosti firmy optimálně zhodnotit vložené prostředky.
Již v této definici lze vidět určitý problém – co jsou to vožené prostředky – investice.
Tušíme, že vedle finančních zdrojů máme k dispozici i další – lidské, informační, které musíme do hry o optimální výkonnost také zapojit.
Úkol pro management v současném strategickém řízení firmy je použít parametry výkonnosti také pro řízení rozvojového projektu.
Subjekty, které požadují hodnocení výkonnosti:
- management podniku (kontrola plnění plánovaných veličin)
- vlastníci podniku (výsledky, které ukazují na jejich výnosy)
- banky (údaje k poskytování financování podniku)
- finanční úřad (výsledky auditu k daňovým povinnostem podniku
- investiční společnosti (zájem o finanční a kapitálové operace v souvislosti s podnikem)
- regionální správní orgány (přínos podniku pro region)
Přístupy k hodnocení podniku:
-výsledky se srovnávají:
- standardy (obecné normy, specifické požadavky jednotlivých projektů, plány)
- časové srovnání
- konkurenční hodnocení (benchmarking)
1.1 Výkonnost firmy
Současné podnikatelské aktivity v podmínkách
- globalizace trhu
- nestabilním podnikatelském prostředí
Situace nás nutí k hledání nových strategických rozvojových záměrů:
- restrukturalizace
- revitalizace
- strategické aliance
- reengineeringové programy
Management podniku pod tlakem majitelů řeší jak nastavit kriteria úspěšnosti tak, aby bylo možné dosáhnout požadovaných cílových výsledků – přínosů pro majitele – zvýšení tržní hodnoty firmy.
Je zřejmé, že to budou parametry výkonnosti (dříve známe vyhodnocování hospodářských výsledků).
Měření výkonnosti – schopnosti firmy optimálně zhodnotit vložené prostředky.
Již v této definici lze vidět určitý problém – co jsou to vožené prostředky – investice.
Tušíme, že vedle finančních zdrojů máme k dispozici i další – lidské, informační, které musíme do hry o optimální výkonnost také zapojit.
Úkol pro management v současném strategickém řízení firmy je použít parametry výkonnosti také pro řízení rozvojového projektu.
Subjekty, které požadují hodnocení výkonnosti:
- management podniku (kontrola plnění plánovaných veličin)
- vlastníci podniku (výsledky, které ukazují na jejich výnosy)
- banky (údaje k poskytování financování podniku)
- finanční úřad (výsledky auditu k daňovým povinnostem podniku
- investiční společnosti (zájem o finanční a kapitálové operace v souvislosti s podnikem)
- regionální správní orgány (přínos podniku pro region)
Přístupy k hodnocení podniku:
-výsledky se srovnávají:
- standardy (obecné normy, specifické požadavky jednotlivých projektů, plány)
- časové srovnání
- konkurenční hodnocení (benchmarking)
NEMOCENSKÉ POJIŠTĚNÍ
NEMOCENSKÉ POJIŠTĚNÍ
řídí se:
ZÁKONEMO NEMOCENSKÉM POJIŠTĚNÍ ZAMĚSTNANCŮ
ZÁKONEM O POJISTNÉM NA SOC. ZABEZPEČENÍ A STÁTNÍ POLITIKU ZAMĚSTNANOSTI
ATD.
pro účastna nem. poj, je nezbytně nutné, aby činnost neměla charakter příležitostného zaměstnání (např. nahodilé jednorázové zaměstnání, které netrvá déle než 7 kalendářních dnů po sobě jdoucích, zaměstnání jehož obsahem je pracovní činnost malého rozsahu a započitatelný příjem nedosahuje 400Kč/kalendářní měsíc)
nemocensky jsou pojištěni zaměstnanci pokud splňují podmínky účasti na nemocenském pojištění a jsou činní v ČR
patří sem:
- zaměstnanci v pracovním poměru
- zaměstnanci (dohoda o prac. činnosti)
- soudci, poslanci, studenti, žáci atd.
Z nemocenského pojštění je vyňat jistý okruh osob:
- zaměstnaci vykonávající příležitostné zaměstnání
- zaměstnanci, kteří pracují pro zaměstnavatele, který nemá sídlo na území ČR
- činnost vykonávaná na základě dohody o provedení práce – není účast na ZDR. poj.
VZNIK POJISTNÉHO POMĚRU
- spjat s faktickým nástupem zaměstnance do zaměstnání
DÁVKY NEMOCENSKÉHO POJIŠTĚNÍ
patří sem:
- nemocenské
- podpora při ošetřování člena rodiny (OČR)
- vyrovnávací příspěvek v těhotenství a mateřství
- peněžitý pomoc v mateřství
řídí se:
ZÁKONEMO NEMOCENSKÉM POJIŠTĚNÍ ZAMĚSTNANCŮ
ZÁKONEM O POJISTNÉM NA SOC. ZABEZPEČENÍ A STÁTNÍ POLITIKU ZAMĚSTNANOSTI
ATD.
pro účastna nem. poj, je nezbytně nutné, aby činnost neměla charakter příležitostného zaměstnání (např. nahodilé jednorázové zaměstnání, které netrvá déle než 7 kalendářních dnů po sobě jdoucích, zaměstnání jehož obsahem je pracovní činnost malého rozsahu a započitatelný příjem nedosahuje 400Kč/kalendářní měsíc)
nemocensky jsou pojištěni zaměstnanci pokud splňují podmínky účasti na nemocenském pojištění a jsou činní v ČR
patří sem:
- zaměstnanci v pracovním poměru
- zaměstnanci (dohoda o prac. činnosti)
- soudci, poslanci, studenti, žáci atd.
Z nemocenského pojštění je vyňat jistý okruh osob:
- zaměstnaci vykonávající příležitostné zaměstnání
- zaměstnanci, kteří pracují pro zaměstnavatele, který nemá sídlo na území ČR
- činnost vykonávaná na základě dohody o provedení práce – není účast na ZDR. poj.
VZNIK POJISTNÉHO POMĚRU
- spjat s faktickým nástupem zaměstnance do zaměstnání
DÁVKY NEMOCENSKÉHO POJIŠTĚNÍ
patří sem:
- nemocenské
- podpora při ošetřování člena rodiny (OČR)
- vyrovnávací příspěvek v těhotenství a mateřství
- peněžitý pomoc v mateřství
NEMOCENSKÁ
NEMOCENSKÁ
- náleží zaměstnaci, pokud se stane dočasně práce neschopným na základě lékařského posudku
- v případě, že vykonával souběžně několik zaměstnání tak posuzuje lékař jeho prac. neschopnost pro každé takové zaměstnání
- náleží prac. od 1. dne neschopnosti
- poskytuje se za kalendářní dny, maximálně na 1 rok = PODPŮRČÍ DOBA
- při vzniku nové pracovní neschopnost se započítává do PODPŮRČÍ DOBY také předchozí prac. neschopnost, pokud spadají do jednoho roku
- pro stanovení výše nemocenského je nezbytné stanovit denní vyměřovací základ a rozhodné období
- denní vyměrovácí základ je omezen max. hranicí, která platí pro všechny zaměstnance = denní vyměřovací základ redukovaný
- rozhodným obdobím je posledních 12 kalendářníchměsíců před vznikem pracovní neschopnosti
- náleží zaměstnaci, pokud se stane dočasně práce neschopným na základě lékařského posudku
- v případě, že vykonával souběžně několik zaměstnání tak posuzuje lékař jeho prac. neschopnost pro každé takové zaměstnání
- náleží prac. od 1. dne neschopnosti
- poskytuje se za kalendářní dny, maximálně na 1 rok = PODPŮRČÍ DOBA
- při vzniku nové pracovní neschopnost se započítává do PODPŮRČÍ DOBY také předchozí prac. neschopnost, pokud spadají do jednoho roku
- pro stanovení výše nemocenského je nezbytné stanovit denní vyměřovací základ a rozhodné období
- denní vyměrovácí základ je omezen max. hranicí, která platí pro všechny zaměstnance = denní vyměřovací základ redukovaný
- rozhodným obdobím je posledních 12 kalendářníchměsíců před vznikem pracovní neschopnosti
ODSTUPNÉ
ODSTUPNÉ
- náleží zaměstnanci u něhož dochází k rozvázání prac. poměru zaměstnavatelem
- dvojnásobku prům. výdělku
CESTOVNÍ NÁHRADY
- poskytují se v souvislosti s výkonem práce
- zaměstnavatel je povinen je poskytovat podle zákona o cestovních náhradách a dalších předpisů
ODMĚNA ZA PRAC. POHOTOVOST
VÝNOS Z KAPITÁLOVÝCH PODÍLŮ
PLATEBNÍ MECHANISMUS MZDY
1. splatnost
2. výplata
3. srážky
SPLATNOST MZDY
- je stanovená po vykonání práce a to nejpozději v kalendářním měsíci následujícím po měsíci ve kterém vznikl zaměstnanci nárok na mzdu
VÝPLATA MZDY
- provádí se v zákonných penězích v pracovní době a na pracovišti, pokud v prac. smlouvě nebylo ujednáno jinak
- náleží zaměstnanci u něhož dochází k rozvázání prac. poměru zaměstnavatelem
- dvojnásobku prům. výdělku
CESTOVNÍ NÁHRADY
- poskytují se v souvislosti s výkonem práce
- zaměstnavatel je povinen je poskytovat podle zákona o cestovních náhradách a dalších předpisů
ODMĚNA ZA PRAC. POHOTOVOST
VÝNOS Z KAPITÁLOVÝCH PODÍLŮ
PLATEBNÍ MECHANISMUS MZDY
1. splatnost
2. výplata
3. srážky
SPLATNOST MZDY
- je stanovená po vykonání práce a to nejpozději v kalendářním měsíci následujícím po měsíci ve kterém vznikl zaměstnanci nárok na mzdu
VÝPLATA MZDY
- provádí se v zákonných penězích v pracovní době a na pracovišti, pokud v prac. smlouvě nebylo ujednáno jinak
POVINNOSTI ZAMĚSTNAVATELE
POVINNOSTI ZAMĚSTNAVATELE:
a) mzda musí být zaměstnanci zaslána na náklady a nebezpečí zaměstnavatele poštou, pokud se zaměstnanec z vážných důvodů nemůže dostavit ve výplatních dnech k výplatě mzdy
b) musí předat písemné vyúčtování mzdy z něhož musí být zřejmý druh a výše jednotlivých složek mzda a zároveň druh a výše provedených srážek
c) musí předložit zaměstnanci k nahlédnutí doklady podle nichž byla mzda vypočtena, pokud o to prac. požádá
d) poukázat část mzda,nebo celou mzdu na účet peněžního ústavu, pokud o to zaměstnanec požádá
e) vyplatit mzdu jiné osobě na základě plné moci
SRÁŽKY ZE MZDY
- zaměstnavatel je oprávněn srážet ze mzdy jednat srážky, na kterých se se zaměstnancem dohodl a srážky, které vychází přímo ze zákona
DĚLENÍ:
1. OBLIGATRNÍ
a) zálohy na daň z příjmů
b) pojistné na soc, zabezpečení
c) zdr. poj
d) částky postižené výkonem rozhodnutí nařízených soudem nebo správním úřadem
e) neprávem přijaté hmotné zabezpečení občanů – podpora
2. FAKULTATIVNÍ
a) všechny co si dohodne zaměstnanec se zaměstnavatelem (dohoda musí být písemná)
b) spoření
c) pojištění
d) stravné
a) mzda musí být zaměstnanci zaslána na náklady a nebezpečí zaměstnavatele poštou, pokud se zaměstnanec z vážných důvodů nemůže dostavit ve výplatních dnech k výplatě mzdy
b) musí předat písemné vyúčtování mzdy z něhož musí být zřejmý druh a výše jednotlivých složek mzda a zároveň druh a výše provedených srážek
c) musí předložit zaměstnanci k nahlédnutí doklady podle nichž byla mzda vypočtena, pokud o to prac. požádá
d) poukázat část mzda,nebo celou mzdu na účet peněžního ústavu, pokud o to zaměstnanec požádá
e) vyplatit mzdu jiné osobě na základě plné moci
SRÁŽKY ZE MZDY
- zaměstnavatel je oprávněn srážet ze mzdy jednat srážky, na kterých se se zaměstnancem dohodl a srážky, které vychází přímo ze zákona
DĚLENÍ:
1. OBLIGATRNÍ
a) zálohy na daň z příjmů
b) pojistné na soc, zabezpečení
c) zdr. poj
d) částky postižené výkonem rozhodnutí nařízených soudem nebo správním úřadem
e) neprávem přijaté hmotné zabezpečení občanů – podpora
2. FAKULTATIVNÍ
a) všechny co si dohodne zaměstnanec se zaměstnavatelem (dohoda musí být písemná)
b) spoření
c) pojištění
d) stravné
PŘÍPLATKY
PŘÍPLATKY
- právní nárok na příplatky
- práce přesčas, práce ve svátek, práce ve stíženém prac. prostředí, práce v noci
PŘÍPLATEK ZA PRÁCI PŘESČAS
- zaměstnanci za dobu práce přesčas přísluší mzda, na kterou mu vznikl za tuto dobu nárok + příplatek nejméně ve výši 25% průměrného výdělku, pokud se nedohodli se zaměstnavatelem na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané přesčas místo příplatku
- max. do 3 měsíců po výkonu práce přesčas – náhradní volna, náleží mu mzda za všechny odpracované hodiny + příplatek
PŘÍPLATEK ZA SVÁTEK
- v případě svátku, náleží zaměstnanci příplatek za svátek, pouze v případě, že svátek připadl na pracovní den
SVÁTEK
PŘÍPLATEK ZA PRÁCI V NOCI
- přísluší zaměst. dosažená mzda a příplatek stanovevený nařízením vlády ve výši nejméně 6Kč/hod. trvá-li alespoň 2 hodiny
- právní nárok na příplatky
- práce přesčas, práce ve svátek, práce ve stíženém prac. prostředí, práce v noci
PŘÍPLATEK ZA PRÁCI PŘESČAS
- zaměstnanci za dobu práce přesčas přísluší mzda, na kterou mu vznikl za tuto dobu nárok + příplatek nejméně ve výši 25% průměrného výdělku, pokud se nedohodli se zaměstnavatelem na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané přesčas místo příplatku
- max. do 3 měsíců po výkonu práce přesčas – náhradní volna, náleží mu mzda za všechny odpracované hodiny + příplatek
PŘÍPLATEK ZA SVÁTEK
- v případě svátku, náleží zaměstnanci příplatek za svátek, pouze v případě, že svátek připadl na pracovní den
SVÁTEK
PŘÍPLATEK ZA PRÁCI V NOCI
- přísluší zaměst. dosažená mzda a příplatek stanovevený nařízením vlády ve výši nejméně 6Kč/hod. trvá-li alespoň 2 hodiny
OSTATNÍ PLNĚNÍ
OSTATNÍ PLNĚNÍ
=považuje se za něj to,co není mzdou:
- náhrady mzdy
- odstupné
- cestovní náhrady
NÁHRADA MZDY
- vyplácí se zaměstnanci
- nesouvisí bezprostředně s prac. výkonem
- poskytují se z těchto důvodů.
Překážka v práci v důvodu obecného zájmu (např. výkon funkce v obecním zastupitelstvu, svědkům, znalcům, dárcům krve, členům privatizační komise, atd.)
výkon služby v ozbrojených silách (např. vojenské cvičení)
školení a studiu při zaměstnání
důležité osobní překážky v práci s náhradou mzdy
o vyšetření, ošetření ve zdravotním zařízení
o doprovod rodinného příslušníka do zdr. zařízení
o úmrtí rodinného příslušníka
o účast na pohřbu spoluzaměstnance
o svatba (vlastní, dětí, rodičů)
o přestěhování zaměstnance (má-li na tom zájem zaměstnavatel)
osobní překážky bez náhrady mzdy
o vyhledávání nového místa před skončením prac. poměru
o přestěhování zaměstnance ( ne v zájmu zaměstnavatele)
o zpoždění provozu dopravních prostředků
náhrady ze dovolenou (nárok má pracovník ve výši prům. výdělku)
=považuje se za něj to,co není mzdou:
- náhrady mzdy
- odstupné
- cestovní náhrady
NÁHRADA MZDY
- vyplácí se zaměstnanci
- nesouvisí bezprostředně s prac. výkonem
- poskytují se z těchto důvodů.
Překážka v práci v důvodu obecného zájmu (např. výkon funkce v obecním zastupitelstvu, svědkům, znalcům, dárcům krve, členům privatizační komise, atd.)
výkon služby v ozbrojených silách (např. vojenské cvičení)
školení a studiu při zaměstnání
důležité osobní překážky v práci s náhradou mzdy
o vyšetření, ošetření ve zdravotním zařízení
o doprovod rodinného příslušníka do zdr. zařízení
o úmrtí rodinného příslušníka
o účast na pohřbu spoluzaměstnance
o svatba (vlastní, dětí, rodičů)
o přestěhování zaměstnance (má-li na tom zájem zaměstnavatel)
osobní překážky bez náhrady mzdy
o vyhledávání nového místa před skončením prac. poměru
o přestěhování zaměstnance ( ne v zájmu zaměstnavatele)
o zpoždění provozu dopravních prostředků
náhrady ze dovolenou (nárok má pracovník ve výši prům. výdělku)
VÝŠE MIN. MZDOVÉHO TARIFU
VÝŠE MIN. MZDOVÉHO TARIFU
Je stanovena v % z částek stanovených pro 1. až 12. tarifní stupeň u těchto zaměstnanců:
90% u zaměstnance 18 –21 let, jde-li o první prac. poměr a to na dobu 6-ti měsíců
80% u mladistvého zaměstnance
75% u poživatele částečného invalidního důchodu
50% u poživatele plného invalidního důchodu
- Pokud je jiná délka než stanovená (40 hod/týden), tak se mzdové tarify úměrně upravují
- Pokud jsou zaměstnanci odměňováni základním platem a mají sjednanou kratší prac. Dobu a nebo neodpracují všechny prac. dny v měsíci, tak jim náleží mzda, plat odpovídající odpracované době
Je stanovena v % z částek stanovených pro 1. až 12. tarifní stupeň u těchto zaměstnanců:
90% u zaměstnance 18 –21 let, jde-li o první prac. poměr a to na dobu 6-ti měsíců
80% u mladistvého zaměstnance
75% u poživatele částečného invalidního důchodu
50% u poživatele plného invalidního důchodu
- Pokud je jiná délka než stanovená (40 hod/týden), tak se mzdové tarify úměrně upravují
- Pokud jsou zaměstnanci odměňováni základním platem a mají sjednanou kratší prac. Dobu a nebo neodpracují všechny prac. dny v měsíci, tak jim náleží mzda, plat odpovídající odpracované době
ZÁKLADNÍ PLAT
ZÁKLADNÍ PLAT (měsíční mzda)
- jsou odměňováni technicko – hospodářští prac. (THP) mezi ně patří:
techničtí, ekonomičtí a administrativní pracovníci
a ty jsou odměňováni podle vykonávané funkce jít odpovídá příslušná tarifní třída.
- Podnikatelské subjekty vycházejí při zařazování do příslušné tarifní třídy z „katalogu funkcí“
Pro výpočet příplatků a případných náhrad mzdy je důležité stanovit průměrný výdělek.
Pro prac. práv. účely se určuje ø. výdělek z hrubé mzdy zúčtované zaměstnanci k výplatě v rozhodném období a z doby odpracované v rozhodném období
Do základu pro výpočet ø výdělku patří:
- zahrnují se ty částky, které jsou mzdou, nikoliv ostatní plnění
Průměrný výdělek se zjišťuje jako ø hod. výdělek, popřípadě jako ø denní výdělek
Rozhodné období = předchozí kalendářní čtvrtletí
Pokud zaměstnanec v rozhodném období nepracoval alespoň 22 dní, používá se místo průměrného výdělku výdělek pravděpodobný
Zjistí se: z hrubé mzdy, které zam. dosáhl od počátku rozhodného období až do té doby, kdy pracoval popř. z hrubé mzdy, které by zřejmě dosáhl
- jsou odměňováni technicko – hospodářští prac. (THP) mezi ně patří:
techničtí, ekonomičtí a administrativní pracovníci
a ty jsou odměňováni podle vykonávané funkce jít odpovídá příslušná tarifní třída.
- Podnikatelské subjekty vycházejí při zařazování do příslušné tarifní třídy z „katalogu funkcí“
Pro výpočet příplatků a případných náhrad mzdy je důležité stanovit průměrný výdělek.
Pro prac. práv. účely se určuje ø. výdělek z hrubé mzdy zúčtované zaměstnanci k výplatě v rozhodném období a z doby odpracované v rozhodném období
Do základu pro výpočet ø výdělku patří:
- zahrnují se ty částky, které jsou mzdou, nikoliv ostatní plnění
Průměrný výdělek se zjišťuje jako ø hod. výdělek, popřípadě jako ø denní výdělek
Rozhodné období = předchozí kalendářní čtvrtletí
Pokud zaměstnanec v rozhodném období nepracoval alespoň 22 dní, používá se místo průměrného výdělku výdělek pravděpodobný
Zjistí se: z hrubé mzdy, které zam. dosáhl od počátku rozhodného období až do té doby, kdy pracoval popř. z hrubé mzdy, které by zřejmě dosáhl
PROVIZNÍ MZDA
PROVIZNÍ MZDA
- stanoví se jako podíl v %, ale z realizovaných obchodů, zakázek, nebo množství získaných klientů
OSOBNÍ MZDA
- u pracovníků, kteří mají po delší dobu stabilní pracovní tempo a požadovanou kvalitu práce
- Může být stanovena jak u dělnických pracovníků, tak u manažerů a vedoucích zaměstnanců (osobní plat)
Minimální mzdové tarify:
- vychází se z nich u podnikatelů
- jsou odstupňovány podle složitosti, odpovědnosti, namáhavosti práce.
- Jsou vyjádřené tarifními stupni jejichž výši stanoví vláda svým nařízením
- Jsou stanoveny pro týdenní pracovní dobu (= 40 hodin)
Tarifní stupeň Minimální mzdové tarify
Kč/hod. (hodinové) Kč/měsíc (měsíční)
1 42,50 7 185,-
2 44,30 7 480,-
3 46,20 7 810,-
4 48,80 8 240,-
5 51,90 8 770,-
6 55,70 9 420,-
7 60,10 10 160,-
8 65,20 11 020,-
9 70,90 11 980,-
10 77,80 13 150,-
11 86,10 14 560,-
12 95,60 16 160,-
- stanoví se jako podíl v %, ale z realizovaných obchodů, zakázek, nebo množství získaných klientů
OSOBNÍ MZDA
- u pracovníků, kteří mají po delší dobu stabilní pracovní tempo a požadovanou kvalitu práce
- Může být stanovena jak u dělnických pracovníků, tak u manažerů a vedoucích zaměstnanců (osobní plat)
Minimální mzdové tarify:
- vychází se z nich u podnikatelů
- jsou odstupňovány podle složitosti, odpovědnosti, namáhavosti práce.
- Jsou vyjádřené tarifními stupni jejichž výši stanoví vláda svým nařízením
- Jsou stanoveny pro týdenní pracovní dobu (= 40 hodin)
Tarifní stupeň Minimální mzdové tarify
Kč/hod. (hodinové) Kč/měsíc (měsíční)
1 42,50 7 185,-
2 44,30 7 480,-
3 46,20 7 810,-
4 48,80 8 240,-
5 51,90 8 770,-
6 55,70 9 420,-
7 60,10 10 160,-
8 65,20 11 020,-
9 70,90 11 980,-
10 77,80 13 150,-
11 86,10 14 560,-
12 95,60 16 160,-
Rozlišení časové mzdy
Rozlišení časové mzdy:
S pevným tarifem
- pracovníci jsou zařazeni do určitých tarifních stupňů podle odbornost, náročnost…je dán tarif v Kč/hod.
S rozpětím tarifů
- konkrétní sazba tarifu se určí pracovníkovi mzdovým dekretem
S odstupňovaným tarifem
- pro zařazení do tarifních stupňů jsou stanovena kritéria a to kvantitativní (počet odpracovaných let ve firmě) a nebo kvalitativní (kvalita práce, ovládání více příbuzných profesí, vzdělání, % zmetkovosti)
ÚKOLOVÁ MZDA
- Závisí na výkonu prac. výhodou je snadnější motivace pracovníků
- Používá se tam, kde lze prac. výkon změřit a může se uplatňovat jako:
Úkolová mzda přímá
- za metry, ks = stanovena pracovníkovi nebo kolektivu
Akordní úkolová mzda
- skupině pracovníků je uloženo vykonat určité dílo (vydláždit Km dlažby) v předem stanoveném termínu ze předem dohodnutou částku
PODÍLOVÁ MZDA (základní mzda)
- podíl v procentech z jednotky vyjádřené v Kč (např. % z tržeb)
S pevným tarifem
- pracovníci jsou zařazeni do určitých tarifních stupňů podle odbornost, náročnost…je dán tarif v Kč/hod.
S rozpětím tarifů
- konkrétní sazba tarifu se určí pracovníkovi mzdovým dekretem
S odstupňovaným tarifem
- pro zařazení do tarifních stupňů jsou stanovena kritéria a to kvantitativní (počet odpracovaných let ve firmě) a nebo kvalitativní (kvalita práce, ovládání více příbuzných profesí, vzdělání, % zmetkovosti)
ÚKOLOVÁ MZDA
- Závisí na výkonu prac. výhodou je snadnější motivace pracovníků
- Používá se tam, kde lze prac. výkon změřit a může se uplatňovat jako:
Úkolová mzda přímá
- za metry, ks = stanovena pracovníkovi nebo kolektivu
Akordní úkolová mzda
- skupině pracovníků je uloženo vykonat určité dílo (vydláždit Km dlažby) v předem stanoveném termínu ze předem dohodnutou částku
PODÍLOVÁ MZDA (základní mzda)
- podíl v procentech z jednotky vyjádřené v Kč (např. % z tržeb)
ROZHODNUTÍ O PŘIJETÍ PRACOVNÍKŮ
ROZHODNUTÍ O PŘIJETÍ PRACOVNÍKŮ
- celkový závěr z výběrového řízení provádí příslušný vedoucí ve spolupráci s personalisty a určenou pracovní skupinou
- konečné rozhodnutí musí mít vedoucí pracovník, který bude nového pracovníka řídit
Závěr rozhodnutí může mít následující podobu:
a) je vybrán 1 nejvhodnější uchazeč
b) pořadí 2. a 3. z uchazečů s tím, že toho 2. nebo 3. může podnik využít na jiném vhodném místě v podniku
c) několik vyrovnaných uchazečů z nichž každý má své přednosti a nedostatky, ale v tomto případě nastane rozhodovací proces, kde je nutno stanovit kritéria a s přihlédnutím k jejich závažnosti určit nejvhodnějšího kandidáta
Závěr : rozhodnutí o přijetí má ve většině případů písemnou formu
ODMĚŇOVÁNÍ
- mzdy
- nemocenská
- dávky státní sociální podpory
• Mzdy se řídí právními předpisy, rozdělují se v podnikatelské a rozpočtové sféře
PODNIKATELSKÁ SFÉRA
hlavními předpisy jsou:
- Zákon o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a ø. výdělku.
- Zákoník práce
- Nařízení vlády o stanovení minimálních mzdových tarifů a mzdového zvýhodnění za práci v noci a ve stížených zdraví škodlivých pracovních prostředích
ROZPOČOTVÁ
- Zákoník práce
- Zákon o platu
- celkový závěr z výběrového řízení provádí příslušný vedoucí ve spolupráci s personalisty a určenou pracovní skupinou
- konečné rozhodnutí musí mít vedoucí pracovník, který bude nového pracovníka řídit
Závěr rozhodnutí může mít následující podobu:
a) je vybrán 1 nejvhodnější uchazeč
b) pořadí 2. a 3. z uchazečů s tím, že toho 2. nebo 3. může podnik využít na jiném vhodném místě v podniku
c) několik vyrovnaných uchazečů z nichž každý má své přednosti a nedostatky, ale v tomto případě nastane rozhodovací proces, kde je nutno stanovit kritéria a s přihlédnutím k jejich závažnosti určit nejvhodnějšího kandidáta
Závěr : rozhodnutí o přijetí má ve většině případů písemnou formu
ODMĚŇOVÁNÍ
- mzdy
- nemocenská
- dávky státní sociální podpory
• Mzdy se řídí právními předpisy, rozdělují se v podnikatelské a rozpočtové sféře
PODNIKATELSKÁ SFÉRA
hlavními předpisy jsou:
- Zákon o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a ø. výdělku.
- Zákoník práce
- Nařízení vlády o stanovení minimálních mzdových tarifů a mzdového zvýhodnění za práci v noci a ve stížených zdraví škodlivých pracovních prostředích
ROZPOČOTVÁ
- Zákoník práce
- Zákon o platu
FORMY MZDOVÝCH PLNĚNÍ PŘI ZAMĚSTNÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ
FORMY MZDOVÝCH PLNĚNÍ PŘI ZAMĚSTNÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ
- rozlišuje se Mzda a Ostatní plnění
- rozdíl mezi mzdou a ostatním plněním spočívá v tom, že přiznání mzdy souvisí přímo s výkonem práce. Ostatní plnění s výkonem práce přímo nesouvisí
MZDA
- peněžité plnění nebo plnění peněžité hodnoty poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci a to podle její složitosti, odpovědnosti, namáhavosti, obtížnosti a pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků
- Mzda se sjednává v prac. smlouvě, nebo jinou písemnou formou.
- Nesmí být nižší, než minimální mzda a podle podmínek
( od 1. 1. 2005 je min. mzda 7 185,-)
Za mzdu lze považovat:
a) základní mzdu
b) základní plat
c) příplatky (=zákonné) » právní nárok, jsou vynutitelné
d) prémie
e) osobní ohodnocení
f) ostatní odměny
g) naturální mzda
ZÁKLADNÍ MZDA
nominální – mzda, bez ohledu na to, co si za ní lze koupit
reálná – s ohledem na to, co si za ní můžu koupit
čistá, hrubá
ČASOVÁ MZDA
- denní, hodinová, měsíční
- uplatňuje se u prac. činností u nichž nelze změřit výsledky práce nebo tyto činnosti jsou různorodého charakteru, nebo jde o práci tvůrčího a řídícího charakteru.
- Nebo práce záleží na přesnosti
- Používá se tam, kde jiné mzdové formy by byli příliš nákladné, anebo by mohlo dojít k porušení zdr. bezpečnosti při práci.
- Základem pro výpočet je odpracovaný čas = součet mzdového tarifu a skutečné odpracované doby
- rozlišuje se Mzda a Ostatní plnění
- rozdíl mezi mzdou a ostatním plněním spočívá v tom, že přiznání mzdy souvisí přímo s výkonem práce. Ostatní plnění s výkonem práce přímo nesouvisí
MZDA
- peněžité plnění nebo plnění peněžité hodnoty poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci a to podle její složitosti, odpovědnosti, namáhavosti, obtížnosti a pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků
- Mzda se sjednává v prac. smlouvě, nebo jinou písemnou formou.
- Nesmí být nižší, než minimální mzda a podle podmínek
( od 1. 1. 2005 je min. mzda 7 185,-)
Za mzdu lze považovat:
a) základní mzdu
b) základní plat
c) příplatky (=zákonné) » právní nárok, jsou vynutitelné
d) prémie
e) osobní ohodnocení
f) ostatní odměny
g) naturální mzda
ZÁKLADNÍ MZDA
nominální – mzda, bez ohledu na to, co si za ní lze koupit
reálná – s ohledem na to, co si za ní můžu koupit
čistá, hrubá
ČASOVÁ MZDA
- denní, hodinová, měsíční
- uplatňuje se u prac. činností u nichž nelze změřit výsledky práce nebo tyto činnosti jsou různorodého charakteru, nebo jde o práci tvůrčího a řídícího charakteru.
- Nebo práce záleží na přesnosti
- Používá se tam, kde jiné mzdové formy by byli příliš nákladné, anebo by mohlo dojít k porušení zdr. bezpečnosti při práci.
- Základem pro výpočet je odpracovaný čas = součet mzdového tarifu a skutečné odpracované doby
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)