Vzdělávání zaměstnanců
Vzdělání
- soustava vědeckých a technických vědomostí, znalostí intelektuálních a praktických dovedností, utvoření morálních rysů a osobitých zájmů
Vzdělávání
- proces uvědomělého a cílevědomého zprostředkování, aktivního utváření a osvojování soustavy vědeckých a technických vědomostí, intelektuálních a praktických dovedností a lidských zkušeností, utváření morálních rysů a osobitých zájmů
Strategický rozměr vzdělávání a rozvoje
- dlouhodobé investice do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců pro perspektivu výkonnosti organizace
- jakékoliv činnosti ke zvýšení užitečnosti a výkonnosti zaměstnance (činnosti přímo vztahující se k vykonávané práci, představující obecně použitelné dovednosti, nemající souvislosti se zaměstnáním).
Rozvoj lidských zdrojů
- poskytování příležitostí k učení, rozvoji a odbornému vzdělávání za účelem zlepšení výkonu jedince, týmu i organizace
Rozvoj lidských zdrojů a řízení lidských zdrojů
- politika rozvoje lidských zdrojů úzce spojena se stránkou řízení lidských zdrojů, která se týká investování do lidí a rozvíjení lidského kapitálu organizace
- klíčové složky rozvoje lidských zdrojů:
o učení se
o vzdělávání
o rozvoj
o odborné vzdělávání (výcvik)
Odborné vzdělávání a výcvik pracovníků
- vzdělávání a výcvik pracovníků = nejdůležitější formy investic do lidského kapitálu
- vzdělávání nových pracovníků při výkonu práce
- výcvik na pracovním místě
- všeobecný výcvik
- specifický výcvik
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
- konkurenceschopnost organizace zajistí kvalifikované pracovní síly připravené se neustále učit a rozvíjet
- úkolem firemního vzdělávání a rozvoje je toto „bohatství“ co nejefektivněji zabezpečit
- úkolem tedy není pouze zabezpečit kvalifikovanou pracovní sílu, ale také ji udržet a stabilizovat prostřednictvím stálé nabídky rozvoje pracovních schopností
Firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
- cílená, vědomá a plánovaná opatření a činnosti, které jsou orientovány na získávání znalostí, dovedností, způsobilostí a osvojení si žádoucího pracovního chování firemní pracovní síly
- orientace – seznámení pracovníka s firmou a úkoly
- doškolování (prohlubování kvalifikace)
- přeškolování (rekvalifikace) – získávání nových znalostí a dovedností
- profesní rehabilitace – opětovné zařazení zaměstnanců
Organizace, která vytváří klima povzbuzující zaměstnance ke vzdělání se a individuálnímu i kolektivnímu rozvoji, bývá označována jako učící se organizace.
Pro formování žádoucí kvalifikace pracovní síly organizace je nutno vycházet ze systematické, nejlépe písemně, formulované strategie a politice vzdělávání a rozvoje zaměstnanců.
Systematické vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
- neustále se opakující cyklus, vychází ze zásad celopodnikové strategie vzdělávání a rozvoje, který sleduje celopodnikové cíle a strategie
- základní fáze:
o identifikace potřeb
o plánování a rozpočtování
o realizace
o vyhodnocení procesu
Formy vzdělávání
- formou vzdělávání rozumíme proces, při kterém k tomuto předávání a získávání nových informací a procvičování dovednosti dochází
- členění vzdělávacího procesu:
o řízené x neřízené
o pracovní x nepracovní
o pracoviště x mimo pracoviště
Řízené x neřízené, pracovní x nepracovní formy vzdělávání
- řízené vzdělávání, při výkonu práce na pracovišti pod dohledem nadřízeného či spolupracovníka
- řízené vzdělávání, mimo výkon práce na pracovišti, proces učení mimo pracoviště
- řízené vzdělávání mimo organizaci, vzdělávání na úrovni středních a vysokých škol, ve vzdělávacích institucích, prostřednictvím stáží a studijních cest
- neřízené vzdělávání, při výkonu práce na pracovišti, pouhé pozorováním práce jiných, vyhledávání informací potřebných pro plnění pracovních úkolů
- neřízené vzdělávání, mimo výkon práce na pracovišti, neformální komunikace
- neřízené vzdělávání mimo organizaci, celoživotní vzdělávání
Metody vzdělávání
- různé způsoby, při různých formách vzdělávání, jakými lze cílů vzdělávání dosáhnout
- metody vzdělávání na pracovišti pro vzdělávání dělnických a míně kvalifikačně náročných profesí
- metody vzdělávání mimo pracoviště pro vzdělávání vedoucích zaměstnanců
- při externím vzdělávání (mimo organizaci), je volba metod na vzdělávací instituci, při vysoké míře zainteresovanosti zaměstnavatele do vzdělávání zaměstnanců je možno připravit vzdělávací program „šitý na míru“
Na pracovišti (on-the-job)
- instruktáž
- asistování
- práce na projektu (pověření úkolem)
- rotace práce (střídání pracovních úkolů či cross training)
- coaching – přímo dáno nadřízeným – vztah k podřízenému (zadávání mu úkolů formou samovzdělávání)
- mentoring – pracovník, který se samovzdělává, si volí sám toho, kdo mu bude dávat ty úkoly (kým bude vzděláván)
- counselling – je to o komunikaci dvou stejně nebo různě hierarchicky postavených jedinců o nějakém problému
- většinou se jedná o technické profese u těchto tří metod
Metody vzdělávání mimo pracoviště
- přednáška
- semináře a přednášky
- demonstrování (názorné či praktické vyučování)
- workshop
- Brainstrorming a brainwriting
- Simulace – vytváří se možné situace a chce se po účastnících, aby tuto situaci řešili
- hraní rolí (manažerské hry) – mají za úkol řešit fiktivní problémy a naučit manažery určitým sociálním postupům, pravidlům a chováním.
- assessment centre (development centr, diagnosticko-výcvikový program)
- outdoor training (adventure education, vzdělávání hrou či vzdělávání pohybovými aktivitami) – většinou se učí pracovat v kolektivu (v nějakých extrémních podmínkách)
Metody vzdělávání na rozhraní mezi pracovištěm a mimo pracoviště
- pracovní porada
- samostudium a distanční vzdělávání
- počítačové a on-line vzdělávání
- podnikové poradenství = např. i psychologické, právní poradny apod.
- action learning (učení se akcí)
- trainee programs (programy odborné přípravy nadějných zaměstnanců)
Vyhodnocování efektivnosti
- výsledky vzdělávacích aktivit
o vzdělávání na úrovni jednotlivce
o konečný efekt
7) Přednáška: Hodnocení zaměstnanců
Hodnocení zaměstnanců
Hodnocení výkonu
- Důležitá, často podceňovaná činnost ŘLZ
- Nezkoumán pracovník, ale jeho pracovní výkon
- Rozdíl mezi hodnoceními dělnických profesí, technicko hospodářskými pracovníky či manažery
o samotná kapitola je hodnocení dělníků – nejjednodušší => např. počet hotových kusů nebo nedodělků apod. = něco, co jsme schopni kvantifikovat – podle fyzikálních veličin, podle standardů, podle kusů (musí se kontrolovat prostředí a nástroje, také se musí brát v potaz vlivy počasí)
o manažeři – spíše kvalitativní hodnocení (těžko se porovnává něco kvalitativního?!)
Hodnotitelé pracovního výkonu (Model 360°)
- sám pracovník – upozorňování na činnosti, které děláme jakoby navíc (o kterých ani nikdo neví) – je dobré si psát činnosti, které provádíme, i když jsou banální (hlavně při prvních měsících v zaměstnáních)
- přímý nadřízený – dokáže ohodnotit i práce kvalitativního charakteru, ale také např. loajalita vůči firmě
- spolupracovníci – pokud je více zaměstnanců, někdy se hodnotí navzájem (např. formou dotazníků), protože by to vedoucí nestíhal (ale jde o to, aby měl správné informace) – u nás ještě není moc rozšířeno.
- Podřízení – měli by se vyjadřovat o komunikaci se svým nadřízeným, zda správně zadává úkoly a jakým způsobem se angažuje u jejich vyřešení
- personální manažer – měli by navrhovat kritéria a způsoby toho hodnocení, aby bylo možné určitým způsobem provést hodnocení
- specializované agentury
- lidé mimo okolí, např. zákazníci, dodavatelé, partneři – stojí mimo organizace a nemají tendenci (většinou) lhát; většinou je dobré dávat na jejich názor
Důvody hodnocení pracovního výkonu
- zefektivnění využívání pracovní doby zaměstnanců (hodně nízké v ČR – asi 60% pracovní doby se u nás využívá)
- určení slabin a předností jednotlivých zaměstnanců
- poskytnutí informací pro odměňování
- identifikace nutnosti odborného vzdělání – rozpoznat, kdy pracovník potřebuje zvýšit odbornost a vzdělání, aby mohl podávat i lepší výkony
- získání informací pro řízení kariéry
- získání informací pro personální plánování
- zjištění sociálního klimatu na pracovišti
- zvýšení motivace pracovníků atd.
Informace z hodnocení výkonu pro přímého nadřízeného
- podklady pro přímé finanční ohodnocení
- podklady důležité pro rozmísťování pracovníků na daném pracovišti – žádné pracoviště není ve statické stavu, ale v dynamickém (pracovníci jsou nemocní, odcházejí, přicházejí, …)=> to se odráží na pracovních výkonech pracovníků (za rok se může u člověka projevit např. spousta fyzických a psychických proměn) => např. snížení výkonnosti
- informace pro nápravná opatření při řešení slabých výkonů
- informace pro odstraňování nedostatků
- vytipování kariérních rezerv
Kritéria pro hodnocení pracovního výkonu
- úroveň pracovní disciplíny
- využití pracovního času
- odpovědnost
- spolehlivost
- schopnost vést a motivovat podřízené
- schopnost pracovat s informačními zdroji
- iniciativa
- loajalita k organizaci
- odolnost vůči pracovnímu stresu
- úroveň odborných znalostí, dovedností
- rovnoměrnost a stabilita výkonu atd.
Pro dobré hodnocení platí:
- zaměstnanci – předem seznámeni s obdobím, ve kterém budou hodnoceni
- kritéria hodnocení – zvolena tak, aby odpovídala podmínkám na pracovišti, schopnostem pracovníků, nástrojům, materiálu a jiným proměnným, jež ovlivňují pracovní postupy, respektive výkony
- hodnocení – prováděna periodicky
- komparace minulých hodnocení pracovníka. Sledování vývoje výkonu daného zaměstnance
Postup hodnocen v praxi
- Informování zaměstnanců o hodnocení výkonu (kritéria, časový interval). V praxi informování pomocí organizačních dokumentů (směrnice).
- Příprava hodnotitelů
- Sběr informací k hodnocení
- Vyhodnocení – analýza informací
- Hodnotící rozhovor – vytvořeny závěry týkající se obou dvou stran, dohoda na opatřeních, jež mají vést ke zlepšení výkonu daného zaměstnance
- archivování výsledků hodnocení
Dle zákona č.101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, a dle Občanského zákoníku z práva na ochranu osobnosti mají výsledky hodnocení povahu osobního údaje zaměstnance.
Chyby při hodnocení ze strany zaměstnavatele:
- nesrozumitelný systém hodnocení pracovního výkonu
- zařazována kritéria, která hodnocený zaměstnanec nemůže ovlivnit
- neobjektivně brány v potaz vlivy okolí, pracovní nástroje, postupy atd.
- subjektivní hodnocení přímého nadřízeného
- zátěž minulosti v systému hodnocení
- pracovníkům zdůrazňovány pouze negativa, pozitivní stránky výkonu potlačeny
- časté změny v systému hodnocení
- hodnotitel nebere na zřetel zpětnou vazbu hodnoceného pracovníka
- hodnotitel srovnává svoji osobu či jiné pracovníky s hodnoceným
- systém hodnocení upřednostňuje kvantitativní ukazatele před kvalitativními
- etické chyby
Chyby při hodnocení ze strany zaměstnance:
- pracovníci se dostatečně neseznámí s metodikou hodnocení pracovního výkonu dané organizace
- při hodnotícím pohovoru přistupují arogantně, agresivně či neadekvátně k vytýkání svých chyb
Armstrong definuje řízení výkonu jako
- „Proces, kterým zlepšujeme výkon organizace, týmu a jednotlivce a jenž je využíván liniovými vedoucími k řízení“
Při stanovení pracovního úkolu je nutno přesně označit následující:
- rozsah daný dílem, kterého má být dosaženo jednotlivcem nebo skupinou
- stupeň autonomie a z něj vyplývající odpovědnost (kompetence)
- časovou náročnost (časový horizont plnění)
- způsob vyjádření a hodnocení splnění cíle
- vazbu na systém odměňování
- způsob a formu odměňování
Pracovní úkol
- po stanovení pracovního úkolu zaměstnancům – nutno dohodnout splnění daného úkolu, z hlediska časového a věcného
- zaměstnancům ozřejmit důležitost a návaznost úkolu, z hlediska cílů organizace
- řízení pracovního výkonu a především hodnocení pracovního výkonu by mělo mít přímou vazbu na odměňování
Hodnocení výkonu
- Důležitá, často podceňovaná činnost ŘLZ
- Nezkoumán pracovník, ale jeho pracovní výkon
- Rozdíl mezi hodnoceními dělnických profesí, technicko hospodářskými pracovníky či manažery
o samotná kapitola je hodnocení dělníků – nejjednodušší => např. počet hotových kusů nebo nedodělků apod. = něco, co jsme schopni kvantifikovat – podle fyzikálních veličin, podle standardů, podle kusů (musí se kontrolovat prostředí a nástroje, také se musí brát v potaz vlivy počasí)
o manažeři – spíše kvalitativní hodnocení (těžko se porovnává něco kvalitativního?!)
Hodnotitelé pracovního výkonu (Model 360°)
- sám pracovník – upozorňování na činnosti, které děláme jakoby navíc (o kterých ani nikdo neví) – je dobré si psát činnosti, které provádíme, i když jsou banální (hlavně při prvních měsících v zaměstnáních)
- přímý nadřízený – dokáže ohodnotit i práce kvalitativního charakteru, ale také např. loajalita vůči firmě
- spolupracovníci – pokud je více zaměstnanců, někdy se hodnotí navzájem (např. formou dotazníků), protože by to vedoucí nestíhal (ale jde o to, aby měl správné informace) – u nás ještě není moc rozšířeno.
- Podřízení – měli by se vyjadřovat o komunikaci se svým nadřízeným, zda správně zadává úkoly a jakým způsobem se angažuje u jejich vyřešení
- personální manažer – měli by navrhovat kritéria a způsoby toho hodnocení, aby bylo možné určitým způsobem provést hodnocení
- specializované agentury
- lidé mimo okolí, např. zákazníci, dodavatelé, partneři – stojí mimo organizace a nemají tendenci (většinou) lhát; většinou je dobré dávat na jejich názor
Důvody hodnocení pracovního výkonu
- zefektivnění využívání pracovní doby zaměstnanců (hodně nízké v ČR – asi 60% pracovní doby se u nás využívá)
- určení slabin a předností jednotlivých zaměstnanců
- poskytnutí informací pro odměňování
- identifikace nutnosti odborného vzdělání – rozpoznat, kdy pracovník potřebuje zvýšit odbornost a vzdělání, aby mohl podávat i lepší výkony
- získání informací pro řízení kariéry
- získání informací pro personální plánování
- zjištění sociálního klimatu na pracovišti
- zvýšení motivace pracovníků atd.
Informace z hodnocení výkonu pro přímého nadřízeného
- podklady pro přímé finanční ohodnocení
- podklady důležité pro rozmísťování pracovníků na daném pracovišti – žádné pracoviště není ve statické stavu, ale v dynamickém (pracovníci jsou nemocní, odcházejí, přicházejí, …)=> to se odráží na pracovních výkonech pracovníků (za rok se může u člověka projevit např. spousta fyzických a psychických proměn) => např. snížení výkonnosti
- informace pro nápravná opatření při řešení slabých výkonů
- informace pro odstraňování nedostatků
- vytipování kariérních rezerv
Kritéria pro hodnocení pracovního výkonu
- úroveň pracovní disciplíny
- využití pracovního času
- odpovědnost
- spolehlivost
- schopnost vést a motivovat podřízené
- schopnost pracovat s informačními zdroji
- iniciativa
- loajalita k organizaci
- odolnost vůči pracovnímu stresu
- úroveň odborných znalostí, dovedností
- rovnoměrnost a stabilita výkonu atd.
Pro dobré hodnocení platí:
- zaměstnanci – předem seznámeni s obdobím, ve kterém budou hodnoceni
- kritéria hodnocení – zvolena tak, aby odpovídala podmínkám na pracovišti, schopnostem pracovníků, nástrojům, materiálu a jiným proměnným, jež ovlivňují pracovní postupy, respektive výkony
- hodnocení – prováděna periodicky
- komparace minulých hodnocení pracovníka. Sledování vývoje výkonu daného zaměstnance
Postup hodnocen v praxi
- Informování zaměstnanců o hodnocení výkonu (kritéria, časový interval). V praxi informování pomocí organizačních dokumentů (směrnice).
- Příprava hodnotitelů
- Sběr informací k hodnocení
- Vyhodnocení – analýza informací
- Hodnotící rozhovor – vytvořeny závěry týkající se obou dvou stran, dohoda na opatřeních, jež mají vést ke zlepšení výkonu daného zaměstnance
- archivování výsledků hodnocení
Dle zákona č.101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, a dle Občanského zákoníku z práva na ochranu osobnosti mají výsledky hodnocení povahu osobního údaje zaměstnance.
Chyby při hodnocení ze strany zaměstnavatele:
- nesrozumitelný systém hodnocení pracovního výkonu
- zařazována kritéria, která hodnocený zaměstnanec nemůže ovlivnit
- neobjektivně brány v potaz vlivy okolí, pracovní nástroje, postupy atd.
- subjektivní hodnocení přímého nadřízeného
- zátěž minulosti v systému hodnocení
- pracovníkům zdůrazňovány pouze negativa, pozitivní stránky výkonu potlačeny
- časté změny v systému hodnocení
- hodnotitel nebere na zřetel zpětnou vazbu hodnoceného pracovníka
- hodnotitel srovnává svoji osobu či jiné pracovníky s hodnoceným
- systém hodnocení upřednostňuje kvantitativní ukazatele před kvalitativními
- etické chyby
Chyby při hodnocení ze strany zaměstnance:
- pracovníci se dostatečně neseznámí s metodikou hodnocení pracovního výkonu dané organizace
- při hodnotícím pohovoru přistupují arogantně, agresivně či neadekvátně k vytýkání svých chyb
Armstrong definuje řízení výkonu jako
- „Proces, kterým zlepšujeme výkon organizace, týmu a jednotlivce a jenž je využíván liniovými vedoucími k řízení“
Při stanovení pracovního úkolu je nutno přesně označit následující:
- rozsah daný dílem, kterého má být dosaženo jednotlivcem nebo skupinou
- stupeň autonomie a z něj vyplývající odpovědnost (kompetence)
- časovou náročnost (časový horizont plnění)
- způsob vyjádření a hodnocení splnění cíle
- vazbu na systém odměňování
- způsob a formu odměňování
Pracovní úkol
- po stanovení pracovního úkolu zaměstnancům – nutno dohodnout splnění daného úkolu, z hlediska časového a věcného
- zaměstnancům ozřejmit důležitost a návaznost úkolu, z hlediska cílů organizace
- řízení pracovního výkonu a především hodnocení pracovního výkonu by mělo mít přímou vazbu na odměňování
6) Přednáška: Časový průběh kariéry
Časový průběh kariéry
- 4 období:
o Příprava, zkoušení různých možností (16-25 let) – velmi proměnlivé
o Začátek zaměstnání, rozvoj (20-35 let) - růst
o Zvažování pokračování, udržování, útlum (35-55 let) – většina lidí zde má vrchol kariéry (dochází k přehodnocování života – zda setrvat v dané pozici, postupovat v kariéře a nebo odejít na jakýsi „odpočinek“); hodně důležité období
o Udržování, útlum, postupný odchod (50-75 let) – v dnešní době už může být až 80 let; dochází k tomu, že ten, kdo odchází, tak hledá svého pokračovatele (ten, co je v té první a druhé fázi)
Kariérový rozvoj manažera
- manažer prochází následujícími fázemi kariéry:
o adaptací
o hledání uznání – po těch 4-5 letech; nechce být tzv. „páté kolo u vozu“, chce být uznávaným okolím, jsou to lidi kolem 30-35 roku života
o konsolidace – začíná být finančně velmi dobře zajištěn (na vrcholu konsolidace jde o to finanční zajištění)
o přehodnocování
o vedení lidí
Povyšování
Tato mobilita je často spojena s růstem pravomocí, odpovědnosti, ale také se zvyšováním platu a jiných benefitů.
Z hlediska ŘLZ lze nazírat na povyšování zaměstnanců jako na:
- stimulaci k vyšším výkonům
- plné využití potenciálu zaměstnance
- faktor mající důsledek v nižší fluktuaci některých klíčových zaměstnanců či manažerských klíčových zaměstnanců či manažerských rezerv
Vertikální a horizontální mobilita
- povyšování označováno také jako tzv. vertikální mobilita
- naproti tomu je funkční mobilita, nebo-li horizontální, kdy se jedná o přesun pracovníka z jedné funkce do druhé, z jednoho pracovního místa na druhé, ale vždy na stejné hierarchické úrovni (je důležité řídit se zákoníkem práce!!!)
Typy horizontální mobility
- mobilita geografická – dána globalizací, převod zaměstnance z jedné pobočky do druhé v rámci jedné globální firmy
- lokální mobilita – převod z jednoho oddělení organizace do druhého (např. sekretářku od ředitele marketingu přesunu k řediteli personálního odd.) – nic se nemění v náplni práce, je to přesun v jednom městě
Rotace zaměstnanců
Při zařazení na jinou práci zaměstnance mohou organizace mít cíl tzv. „kolečko“ – rotaci zaměstnanců, a to z důvodů:
- zastupitelnosti jednotlivých pracovníků
- rozvoj dovedností
- rozvoj schopností zaměstnance
Dle zákoníku práce §37 odst. 1.-2.:
- Zaměstnavatel je dle odst. 6 povinen předem projednat se zaměstnancem následující:
o důvod převedení na jinou práci
o dobu převedení
- Při převedení by zaměstnavatel také měl brát v potaz zda je práce pro zaměstnance vhodná, a to vzhledem k:
o zdravotnímu stavu
o schopnostem
o a pokud možno i jeho dosažené kvalifikaci
Přeložení zaměstnance
§37 odstavci 3 praví...
- „Přeložit zaměstnance k výkonu práce do jiného místa, než bylo sjednán o v pracovní smlouvě, lze pouze s jeho souhlasem a v rámci zaměstnavatele, pokud to nezbytně vyžaduje jeho provozní potřeba. Pracovní úkoly přeloženému zaměstnanci ukládá, jeho práci organizuje, řídí a kontroluje a pokyny mu k tomu účelu dává příslušný vedoucí zaměstnanec organizační jednotky (útvaru), na jejíž pracoviště byl zaměstnanec přeložen.“
(jinak je to u policistů, vojáků – převelení; soudci)
Ukončení pracovního vztahu
- po vzájemné dohodě mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem (je to nejlepší způsob ukončení pracovního vztahu)
- výpovědí danou zaměstnancem či zaměstnavatelem
- okamžitým zrušením
- zrušením ve zkušební době
- skončením pracovní smlouvy na dobu určitou
- úmrtím pracovníka
- či odchodem pracovníka do důchodu
Výpověď
- výpovědí rozumí ukončení pracovního poměru a pomocí ní může rozvázat pracovní poměr zaměstnavatel i zaměstnanec. Výpověď musí být dána písemně a doručena druhému účastníku, jinak je neplatná.
Nadbytečnost
Jedná se o propuštění zaměstnanců, a to z důvodů
- zaměstnavatel zamýšlí či přímo ukončuje činnost, pro kterou byl zaměstnanec zaměstnán
- zaměstnavatel ukončuje svoji podnikatelskou činnost v místě, kde je zaměstnanec zaměstnán
- zaměstnavatel ukončuje či očekává snížení práce zvláštní povahy, které zaměstnanec vykonává
Outplacement
- Tzv. outplacement je při propouštění z důvodu nadbytečnosti
- Outplacement má usnadnit zaměstnanci, jež ztratil práci z nadbytečnosti, hledání nové práce a orientaci na trhu práce
- na tuto činnost se dost často myslí při uzavírání pracovní smlouvy (viz. státy EU – vyspělé)
- 4 období:
o Příprava, zkoušení různých možností (16-25 let) – velmi proměnlivé
o Začátek zaměstnání, rozvoj (20-35 let) - růst
o Zvažování pokračování, udržování, útlum (35-55 let) – většina lidí zde má vrchol kariéry (dochází k přehodnocování života – zda setrvat v dané pozici, postupovat v kariéře a nebo odejít na jakýsi „odpočinek“); hodně důležité období
o Udržování, útlum, postupný odchod (50-75 let) – v dnešní době už může být až 80 let; dochází k tomu, že ten, kdo odchází, tak hledá svého pokračovatele (ten, co je v té první a druhé fázi)
Kariérový rozvoj manažera
- manažer prochází následujícími fázemi kariéry:
o adaptací
o hledání uznání – po těch 4-5 letech; nechce být tzv. „páté kolo u vozu“, chce být uznávaným okolím, jsou to lidi kolem 30-35 roku života
o konsolidace – začíná být finančně velmi dobře zajištěn (na vrcholu konsolidace jde o to finanční zajištění)
o přehodnocování
o vedení lidí
Povyšování
Tato mobilita je často spojena s růstem pravomocí, odpovědnosti, ale také se zvyšováním platu a jiných benefitů.
Z hlediska ŘLZ lze nazírat na povyšování zaměstnanců jako na:
- stimulaci k vyšším výkonům
- plné využití potenciálu zaměstnance
- faktor mající důsledek v nižší fluktuaci některých klíčových zaměstnanců či manažerských klíčových zaměstnanců či manažerských rezerv
Vertikální a horizontální mobilita
- povyšování označováno také jako tzv. vertikální mobilita
- naproti tomu je funkční mobilita, nebo-li horizontální, kdy se jedná o přesun pracovníka z jedné funkce do druhé, z jednoho pracovního místa na druhé, ale vždy na stejné hierarchické úrovni (je důležité řídit se zákoníkem práce!!!)
Typy horizontální mobility
- mobilita geografická – dána globalizací, převod zaměstnance z jedné pobočky do druhé v rámci jedné globální firmy
- lokální mobilita – převod z jednoho oddělení organizace do druhého (např. sekretářku od ředitele marketingu přesunu k řediteli personálního odd.) – nic se nemění v náplni práce, je to přesun v jednom městě
Rotace zaměstnanců
Při zařazení na jinou práci zaměstnance mohou organizace mít cíl tzv. „kolečko“ – rotaci zaměstnanců, a to z důvodů:
- zastupitelnosti jednotlivých pracovníků
- rozvoj dovedností
- rozvoj schopností zaměstnance
Dle zákoníku práce §37 odst. 1.-2.:
- Zaměstnavatel je dle odst. 6 povinen předem projednat se zaměstnancem následující:
o důvod převedení na jinou práci
o dobu převedení
- Při převedení by zaměstnavatel také měl brát v potaz zda je práce pro zaměstnance vhodná, a to vzhledem k:
o zdravotnímu stavu
o schopnostem
o a pokud možno i jeho dosažené kvalifikaci
Přeložení zaměstnance
§37 odstavci 3 praví...
- „Přeložit zaměstnance k výkonu práce do jiného místa, než bylo sjednán o v pracovní smlouvě, lze pouze s jeho souhlasem a v rámci zaměstnavatele, pokud to nezbytně vyžaduje jeho provozní potřeba. Pracovní úkoly přeloženému zaměstnanci ukládá, jeho práci organizuje, řídí a kontroluje a pokyny mu k tomu účelu dává příslušný vedoucí zaměstnanec organizační jednotky (útvaru), na jejíž pracoviště byl zaměstnanec přeložen.“
(jinak je to u policistů, vojáků – převelení; soudci)
Ukončení pracovního vztahu
- po vzájemné dohodě mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem (je to nejlepší způsob ukončení pracovního vztahu)
- výpovědí danou zaměstnancem či zaměstnavatelem
- okamžitým zrušením
- zrušením ve zkušební době
- skončením pracovní smlouvy na dobu určitou
- úmrtím pracovníka
- či odchodem pracovníka do důchodu
Výpověď
- výpovědí rozumí ukončení pracovního poměru a pomocí ní může rozvázat pracovní poměr zaměstnavatel i zaměstnanec. Výpověď musí být dána písemně a doručena druhému účastníku, jinak je neplatná.
Nadbytečnost
Jedná se o propuštění zaměstnanců, a to z důvodů
- zaměstnavatel zamýšlí či přímo ukončuje činnost, pro kterou byl zaměstnanec zaměstnán
- zaměstnavatel ukončuje svoji podnikatelskou činnost v místě, kde je zaměstnanec zaměstnán
- zaměstnavatel ukončuje či očekává snížení práce zvláštní povahy, které zaměstnanec vykonává
Outplacement
- Tzv. outplacement je při propouštění z důvodu nadbytečnosti
- Outplacement má usnadnit zaměstnanci, jež ztratil práci z nadbytečnosti, hledání nové práce a orientaci na trhu práce
- na tuto činnost se dost často myslí při uzavírání pracovní smlouvy (viz. státy EU – vyspělé)
5) Přednáška: Přijímání zaměstnanců
Přijímání zaměstnanců
- pracovní poměr – často založen na základě uzavření pracovní smlouvy či u vedoucích funkcí jmenováním. U zákonodárců je to volbou.
o ústní forma pracovní smlouva – většinou bývá jen na jeden měsíc, jinak musí být písemnou formou.
Pracovní smlouva
- druh práce, na kterou je zaměstnanec přijímán
- místo výkonu práce – pokud by nebylo uvedeno, tak by zaměstnavatel zaměstnance nemohl nikdy vyslat na služební cestu
- datum nástupu do práce
- patří sem i přílohy: platový nebo mzdový výměr – podepisují se zvlášť (mění se v průběhu pracovního postupu, proto by se musela vždy musela měnit i celá smlouva, kdyby to bylo její součástí)
Pravidlo: vždy si pořádně přečíst, co v ní je.
Uzavírání pracovní smlouvy
- buď na dobu určitou – nesmí se opakovaně uzavírat na dobu určitou (maximálně 2x).
- nebo na dobu neurčitou
Adaptace zaměstnanců
Při nástupu zaměstnance, není schopný podávat okamžité výborné pracovní výkony => adaptační systém.
- pracovní adaptace
- sociální adaptace
- při prvních adaptačních krocích by měl být zaměstnanec seznámen s:
o organizací (historie, obor podnikání, managementem)
o pracovními podmínkami (režimy práce – pracovní doba, dovolená – ne všude si můžeme brát dovolenou jak chceme, mzdové podmínky, náhrady cestovních výdajů, péče o zaměstnance atd.)
o pracovními povinnostmi (bezpečnost práce – požární řád, únikové východy, hydranty, ohnivzdorné dveře; cíle a úkoly pracoviště; etickým kodexem – může sem patřit i image zaměstnance; apod.)
Adaptační program
- adaptační program, ve kterém jsou kromě rozvržení předání předešlých informací také zahrnuty další aktivity, jako pohovory zaměstnance s přímým nadřízeným daného pracovníka, programy „trainees“ (dlouhodobé školící programy pracovní tréninky), seznámení s činností u jiných vybraných útvarů než u kterých zaměstnanec pracuje, kontrola průběhu a vyhodnocení tohoto programu.
Patroni
- jedná se většinou o zkušené pracovníky organizace, jež mají za úkol seznámit nového kolegu s ostatními pracovníky, s chodem příslušného oddělení, pracovními zvyklostmi, posloupnostmi a kulturou organizace
- měl by to být zkušený člověk, který umí pracovat. Měl by tomu novému říct do mezilidských vztahů na daném pracovišti.
Kariéra a interní mobilita zaměstnanců
Mobilita – pohyblivost
- v konceptu mobility zaměstnanců – rozmístění zaměstnanců v organizaci, jejich možnou pohyblivost, přemístitelnost atd.
- se zaměstnancem lze hýbat nejen mezi pracovními pozicemi, ale také mezi geografickými místy (to však nelze provést s kýmkoliv)
- jde o jakousi šachovnici, po které se zaměstnanci hýbeme, ale je to celkově určeno hlavně zákoníkem práce
Kariéra
- jako postup v úřadě, organizaci, podniku, povolání - jde především o hierarchický postup
- všeobecně dle naučného slovníku je kariéra vzestupná životní dráha
Kariérní plánování
- dříve kariérní plánování vyjádřeno modelem dlouhodobého či dokonce celoživotního zaměstnání
- v současné době chápáno kariérní plánování jako přístup zaměstnance a jeho řízení osobní kariéry jako posloupnost různých zaměstnání => málokdo vydrží na první místě 15 let; většinou absolventi VŠ střídají zaměstnaná, a to postupem času, jak získávají praxi a zkušenosti (první pět let vystřídá 3-4 zaměstnání – získává tzv. „bobříky“, kteří jsou branou k lepšímu místu).
Klíčoví zaměstnanci
- svými odbornými schopnostmi a znalostmi přispívají k dosahování cílů organizace a také často nositeli určitého know-how dané organizace (opakem je neiniciativní zaměstnanec – stojí zcela na druhém konci)
- ani jednoho z těchto dvou nelze lehce odhalit (např. pomocí personálních auditů)
Manažerské rezervy
- většinou mladí zaměstnanci s předpoklady pro vedoucí zaměstnance – manažery
- většinou jsou vytipování přímo nadřízenými (managementem) a většinou se podle toho s nimi i zachází (např. mají více školení, obtížnější úkoly k řešení) – většinou o tom ani ti daní zaměstnanci nemusí vědět, že jsou tzv. rezervou
- musejí být nadprůměrně zaplacení (aby je jiná firma nepřeplatila)
- manažerské rezervy vytvářeny jako personální zajištění potřeb organizace, a to v případě předpokládaného odchodu vedoucího pracovníka
„Aktéři“ kariérního plánování
- zaměstnanec
- liniový manažer
- organizace
Úloha zaměstnance v plánování kariéry
- především uvědomění si vlastních schopností, jejich správné hodnocení, identifikování odborných zájmů
Úloha liniového manažera
- především ve vytváření prostředí, jež stimuluje zaměstnance k profesnímu rozvoji
- posouzení reálnosti cílů svých podřízených, co se týče kariérního růstu
- na základě posouzení vytvářet kariérní plán
- za určitý časový úsek kontrolovat, vyhodnocovat a případně přehodnocovat kariéru zaměstnance.
- vedoucí by také měl rozlišit, zda zaměstnanec má na to, na co si ho představuje
Úloha organizace
- ve vytváření a poskytování modelů rozvoje kariér, poradenských služeb či možnosti školení a podpoře odborného růstu
Důležitá je úloha zaměstnance, zda má touhu postupovat a tedy je i velmi důležitá úloha liniového managera.
Kariérní kotvy
- možno chápat jako určitou ideu – představu o kariéře člověka vycházející z jeho zkušeností, vzdělání, schopností
- manažerská, technicko-funkční, jistoty, tvořivosti a autonomie (kotva nezávislosti, člověk postupuje tak, aby v kariéře nebyl na nikom závislý)
- pracovní poměr – často založen na základě uzavření pracovní smlouvy či u vedoucích funkcí jmenováním. U zákonodárců je to volbou.
o ústní forma pracovní smlouva – většinou bývá jen na jeden měsíc, jinak musí být písemnou formou.
Pracovní smlouva
- druh práce, na kterou je zaměstnanec přijímán
- místo výkonu práce – pokud by nebylo uvedeno, tak by zaměstnavatel zaměstnance nemohl nikdy vyslat na služební cestu
- datum nástupu do práce
- patří sem i přílohy: platový nebo mzdový výměr – podepisují se zvlášť (mění se v průběhu pracovního postupu, proto by se musela vždy musela měnit i celá smlouva, kdyby to bylo její součástí)
Pravidlo: vždy si pořádně přečíst, co v ní je.
Uzavírání pracovní smlouvy
- buď na dobu určitou – nesmí se opakovaně uzavírat na dobu určitou (maximálně 2x).
- nebo na dobu neurčitou
Adaptace zaměstnanců
Při nástupu zaměstnance, není schopný podávat okamžité výborné pracovní výkony => adaptační systém.
- pracovní adaptace
- sociální adaptace
- při prvních adaptačních krocích by měl být zaměstnanec seznámen s:
o organizací (historie, obor podnikání, managementem)
o pracovními podmínkami (režimy práce – pracovní doba, dovolená – ne všude si můžeme brát dovolenou jak chceme, mzdové podmínky, náhrady cestovních výdajů, péče o zaměstnance atd.)
o pracovními povinnostmi (bezpečnost práce – požární řád, únikové východy, hydranty, ohnivzdorné dveře; cíle a úkoly pracoviště; etickým kodexem – může sem patřit i image zaměstnance; apod.)
Adaptační program
- adaptační program, ve kterém jsou kromě rozvržení předání předešlých informací také zahrnuty další aktivity, jako pohovory zaměstnance s přímým nadřízeným daného pracovníka, programy „trainees“ (dlouhodobé školící programy pracovní tréninky), seznámení s činností u jiných vybraných útvarů než u kterých zaměstnanec pracuje, kontrola průběhu a vyhodnocení tohoto programu.
Patroni
- jedná se většinou o zkušené pracovníky organizace, jež mají za úkol seznámit nového kolegu s ostatními pracovníky, s chodem příslušného oddělení, pracovními zvyklostmi, posloupnostmi a kulturou organizace
- měl by to být zkušený člověk, který umí pracovat. Měl by tomu novému říct do mezilidských vztahů na daném pracovišti.
Kariéra a interní mobilita zaměstnanců
Mobilita – pohyblivost
- v konceptu mobility zaměstnanců – rozmístění zaměstnanců v organizaci, jejich možnou pohyblivost, přemístitelnost atd.
- se zaměstnancem lze hýbat nejen mezi pracovními pozicemi, ale také mezi geografickými místy (to však nelze provést s kýmkoliv)
- jde o jakousi šachovnici, po které se zaměstnanci hýbeme, ale je to celkově určeno hlavně zákoníkem práce
Kariéra
- jako postup v úřadě, organizaci, podniku, povolání - jde především o hierarchický postup
- všeobecně dle naučného slovníku je kariéra vzestupná životní dráha
Kariérní plánování
- dříve kariérní plánování vyjádřeno modelem dlouhodobého či dokonce celoživotního zaměstnání
- v současné době chápáno kariérní plánování jako přístup zaměstnance a jeho řízení osobní kariéry jako posloupnost různých zaměstnání => málokdo vydrží na první místě 15 let; většinou absolventi VŠ střídají zaměstnaná, a to postupem času, jak získávají praxi a zkušenosti (první pět let vystřídá 3-4 zaměstnání – získává tzv. „bobříky“, kteří jsou branou k lepšímu místu).
Klíčoví zaměstnanci
- svými odbornými schopnostmi a znalostmi přispívají k dosahování cílů organizace a také často nositeli určitého know-how dané organizace (opakem je neiniciativní zaměstnanec – stojí zcela na druhém konci)
- ani jednoho z těchto dvou nelze lehce odhalit (např. pomocí personálních auditů)
Manažerské rezervy
- většinou mladí zaměstnanci s předpoklady pro vedoucí zaměstnance – manažery
- většinou jsou vytipování přímo nadřízenými (managementem) a většinou se podle toho s nimi i zachází (např. mají více školení, obtížnější úkoly k řešení) – většinou o tom ani ti daní zaměstnanci nemusí vědět, že jsou tzv. rezervou
- musejí být nadprůměrně zaplacení (aby je jiná firma nepřeplatila)
- manažerské rezervy vytvářeny jako personální zajištění potřeb organizace, a to v případě předpokládaného odchodu vedoucího pracovníka
„Aktéři“ kariérního plánování
- zaměstnanec
- liniový manažer
- organizace
Úloha zaměstnance v plánování kariéry
- především uvědomění si vlastních schopností, jejich správné hodnocení, identifikování odborných zájmů
Úloha liniového manažera
- především ve vytváření prostředí, jež stimuluje zaměstnance k profesnímu rozvoji
- posouzení reálnosti cílů svých podřízených, co se týče kariérního růstu
- na základě posouzení vytvářet kariérní plán
- za určitý časový úsek kontrolovat, vyhodnocovat a případně přehodnocovat kariéru zaměstnance.
- vedoucí by také měl rozlišit, zda zaměstnanec má na to, na co si ho představuje
Úloha organizace
- ve vytváření a poskytování modelů rozvoje kariér, poradenských služeb či možnosti školení a podpoře odborného růstu
Důležitá je úloha zaměstnance, zda má touhu postupovat a tedy je i velmi důležitá úloha liniového managera.
Kariérní kotvy
- možno chápat jako určitou ideu – představu o kariéře člověka vycházející z jeho zkušeností, vzdělání, schopností
- manažerská, technicko-funkční, jistoty, tvořivosti a autonomie (kotva nezávislosti, člověk postupuje tak, aby v kariéře nebyl na nikom závislý)
4) Přednáška: Získávání a přijímání pracovníků
Získávání a přijímání pracovníků
Postup při získávání zaměstnanců
- náborem – osloví pracovní trh, ze kterého se část dostaví na nábor
- výběrem – z celkového množství vyselekovat uchazeče, kteří se na dané místo hodí
- přijímáním nového zaměstnance – vybrat konkrétního uchazeče z vybraného množství a přijmout ho na danou pozici
Nábor a jeho cíle
- kromě zajištění co největšího počtu vhodných kandidátů při efektivním využití finančních prostředků za dodržení daných zásad coporate culture – organizační kultury. Důležitá je zásada oslovení.
„Přednáborové“ a náborové činnosti
- zjištění potřeby pracovní síly (viz. minulá kapitola) a tvorba popisu pracovního místa a specifikace pracovních požadavků
- rozhodnutí se pro vnitřní řešení či vnější řešení získání pracovníka (viz. minulá kapitola)
- určení formy informování o náboru (např. inzeráty, denní tisk, internet, rádio, televize atd.) a určení formy prezentace kandidátů (životopis, motivační dopis atd.)
- je slušností organizace, aby odpověděla na výzvu na nabídku pracovníka
Oboustranný komunikační proces
- uchazeče – podává informace o sobě, svém vzdělání, schopnostech atd., přijímá informace o organizaci.
- organizaci – podává informace o sobě, svých cílech, coporate culture atd., přijímá informace o uchazečích.
- uchazeč na základě přijatých informací od organizace se rozhodne, zda na výzvu odpoví
Inzerát pracovního místa – náborové informační kanály
- noviny, a to dle charakteru nabízeného místa, jak lokální tak celostátní
- odborné časopisy
- rozhlas, televizi – většinou se děje na v regionálním či lokálním typu vysílání. Většinou to má smysl pouze v regionálních televizích a rádiech.
- Internet – jak své vlastní www stránky, často umísťované v rubrice Kariéra, tak specializované servery => na internetu jsou nejsledovanější pracovní příležitosti (už to je ukázka, že daný uchazeč umí pracovat s počítačem a internetem)
- specializované agentury = agentury ano, ale s rozmyslem – agentur je na trhu moc a tak je lepší nechat si poradit
- vývěsky a burzy práce – viz. Internet
- univerzitní školní oddělení podporující hledání práce pro absolventy atd.
- záleží na tom, o jakou nabízenou práci se jedná – např. pokud sháním prodavačku, tak stačí dát inzerát do novin... pokud hledám kvalifikovanějšího pracovníka, tak je lepší vynaložit více financí na jeho získání.
Struktura náborového inzerátu
- název organizace, adresu organizace, možno i základní informace o její činnosti
- název pozice – pozor na diskriminaci (např. hledáme učitele/ku)
- požadovaná kvalifikace, dovednosti a zkušenosti
- popis hlavních povinností – samotná náplň pracovního místa – co bude v té práci dotyčný dělat
- orientačně platové podmínky a výhody
- příležitosti a výzvy – většinou bývá v inzerátu „nabízíme“
- u některých pracovních pozic se doporučuje dát i platové výhody – např. služební auto, mobil, notebook atd.
Prezentace kandidát náboru
- formuláře přihlášek – jsou většinou zasílány kandidátům po jejich samo identifikaci. Většinou dostaneme dotazník, který budeme muset vyplnit – neměl by být vyplněn od oka, ale pořádně. Bývá v angličtině a jsou tam kontrolní otázky. Tyto formuláře většinou zpracovává stroj, zda nás vůbec pozvou na pohovor.
- curiculum viate – životopis – dále jen CV – životopis vysokoškoláka by měl být trochu bohatší, např. rozšířen o mimoškolní aktivity – např. kolektivní sporty, atd.
- motivační dopis
- osobní pohovor atd.
Na cvičení – budeme dělat inzerát, která budeme muset poupravit a tak též s životopisem (strukturovaný životopis).
Předvýběr
- podle předem určeného klíče, určených kritérií (např. nedostatečné vzdělání, schopnosti, dovednosti) jsou někteří uchazeči v této fázi procesu získávání pracovníků vyřazeni.
- organizace by měla mít předem stanoveny klíče, podle kterých dané uchazeče protřídí => které na základě těchto klíčů vyřadí a které naopak propustí dál.
Výběr – výběrové řízení – metody posuzování
- již zmíněná analýza životopisu
- interview
- testy – jazykové, technické, psychologické
- „analýza“ osvědčeních a referencích
- jiné např. u ozbrojených sil testy zdatnosti atd.
Výběrová kritéria
- dosažené odborné vzdělání
- praxe
- technické dovednosti
- komunikační dovednosti
- schopnosti jako pracovat v týmu, vést lidi, pracovat se zákazníky
- fyzická či psychická zdatnost – v některých oborech doslova nutnost, takže nikoliv diskriminace – např. hasiči
- pozor na požadovaná kritéria, jelikož bychom mohli zabruslit do diskriminace, která by mohla končit u soudu (téměř u 60% firem šlo najít náznaky diskriminace!!!)
Fáze přijímacího pohovoru
- uvítání uchazeče o práci a neformální rozhovor = zde dochází k uvolnění uchazeče a jeho celkovému uklidnění
- seznámení uchazeče s průběhem pohovoru a stručné vymezení pracovního místa
- kladení otázek týkající se profesního života uchazeče a zjištění jeho silných a slabých stránek
- otázky uchazeče na firmu, na pracovní místo, pozici atd.
- ukončení pohovoru
- pokud dojde k vynechání některé fáze, tak už to vypovídá o celkové úrovni firmy
- při pohovoru by měl možnost také vyjádřit svůj názor uchazeč – např. dotázat se na něco. Pokud se uchazeč na nic neptá, pak je to signál pro firmu, že uchazeč nejeví zase tak veliký zájem o tuto pozici.
- pokud jdeme na nějaký pohovor, je dobré alespoň vědět něco o té firmě – co dělá, co vyrábí či prodává atd.
- častou otázkou ze strany firmy bývá: „kolik peněz si představujete za tuto pracovní pozici?“
Ověření referenci
- u některých organizací se u vybraného kandidáta zjišťuje pravdivost poskytnutých informací
Nejvhodnější kandidát je osloven
- na základě výběrového řízení – u větších firem tito kandidáti mohou být i dva a po zkušební době jednoho mohou propustit
Vícekolová výběrová řízení
- skládají se z více kol, kam vždy postupují nejúspěšnější kandidáti. Tato řízení mohou obsahovat také různé testy chování
Postup při získávání zaměstnanců
- náborem – osloví pracovní trh, ze kterého se část dostaví na nábor
- výběrem – z celkového množství vyselekovat uchazeče, kteří se na dané místo hodí
- přijímáním nového zaměstnance – vybrat konkrétního uchazeče z vybraného množství a přijmout ho na danou pozici
Nábor a jeho cíle
- kromě zajištění co největšího počtu vhodných kandidátů při efektivním využití finančních prostředků za dodržení daných zásad coporate culture – organizační kultury. Důležitá je zásada oslovení.
„Přednáborové“ a náborové činnosti
- zjištění potřeby pracovní síly (viz. minulá kapitola) a tvorba popisu pracovního místa a specifikace pracovních požadavků
- rozhodnutí se pro vnitřní řešení či vnější řešení získání pracovníka (viz. minulá kapitola)
- určení formy informování o náboru (např. inzeráty, denní tisk, internet, rádio, televize atd.) a určení formy prezentace kandidátů (životopis, motivační dopis atd.)
- je slušností organizace, aby odpověděla na výzvu na nabídku pracovníka
Oboustranný komunikační proces
- uchazeče – podává informace o sobě, svém vzdělání, schopnostech atd., přijímá informace o organizaci.
- organizaci – podává informace o sobě, svých cílech, coporate culture atd., přijímá informace o uchazečích.
- uchazeč na základě přijatých informací od organizace se rozhodne, zda na výzvu odpoví
Inzerát pracovního místa – náborové informační kanály
- noviny, a to dle charakteru nabízeného místa, jak lokální tak celostátní
- odborné časopisy
- rozhlas, televizi – většinou se děje na v regionálním či lokálním typu vysílání. Většinou to má smysl pouze v regionálních televizích a rádiech.
- Internet – jak své vlastní www stránky, často umísťované v rubrice Kariéra, tak specializované servery => na internetu jsou nejsledovanější pracovní příležitosti (už to je ukázka, že daný uchazeč umí pracovat s počítačem a internetem)
- specializované agentury = agentury ano, ale s rozmyslem – agentur je na trhu moc a tak je lepší nechat si poradit
- vývěsky a burzy práce – viz. Internet
- univerzitní školní oddělení podporující hledání práce pro absolventy atd.
- záleží na tom, o jakou nabízenou práci se jedná – např. pokud sháním prodavačku, tak stačí dát inzerát do novin... pokud hledám kvalifikovanějšího pracovníka, tak je lepší vynaložit více financí na jeho získání.
Struktura náborového inzerátu
- název organizace, adresu organizace, možno i základní informace o její činnosti
- název pozice – pozor na diskriminaci (např. hledáme učitele/ku)
- požadovaná kvalifikace, dovednosti a zkušenosti
- popis hlavních povinností – samotná náplň pracovního místa – co bude v té práci dotyčný dělat
- orientačně platové podmínky a výhody
- příležitosti a výzvy – většinou bývá v inzerátu „nabízíme“
- u některých pracovních pozic se doporučuje dát i platové výhody – např. služební auto, mobil, notebook atd.
Prezentace kandidát náboru
- formuláře přihlášek – jsou většinou zasílány kandidátům po jejich samo identifikaci. Většinou dostaneme dotazník, který budeme muset vyplnit – neměl by být vyplněn od oka, ale pořádně. Bývá v angličtině a jsou tam kontrolní otázky. Tyto formuláře většinou zpracovává stroj, zda nás vůbec pozvou na pohovor.
- curiculum viate – životopis – dále jen CV – životopis vysokoškoláka by měl být trochu bohatší, např. rozšířen o mimoškolní aktivity – např. kolektivní sporty, atd.
- motivační dopis
- osobní pohovor atd.
Na cvičení – budeme dělat inzerát, která budeme muset poupravit a tak též s životopisem (strukturovaný životopis).
Předvýběr
- podle předem určeného klíče, určených kritérií (např. nedostatečné vzdělání, schopnosti, dovednosti) jsou někteří uchazeči v této fázi procesu získávání pracovníků vyřazeni.
- organizace by měla mít předem stanoveny klíče, podle kterých dané uchazeče protřídí => které na základě těchto klíčů vyřadí a které naopak propustí dál.
Výběr – výběrové řízení – metody posuzování
- již zmíněná analýza životopisu
- interview
- testy – jazykové, technické, psychologické
- „analýza“ osvědčeních a referencích
- jiné např. u ozbrojených sil testy zdatnosti atd.
Výběrová kritéria
- dosažené odborné vzdělání
- praxe
- technické dovednosti
- komunikační dovednosti
- schopnosti jako pracovat v týmu, vést lidi, pracovat se zákazníky
- fyzická či psychická zdatnost – v některých oborech doslova nutnost, takže nikoliv diskriminace – např. hasiči
- pozor na požadovaná kritéria, jelikož bychom mohli zabruslit do diskriminace, která by mohla končit u soudu (téměř u 60% firem šlo najít náznaky diskriminace!!!)
Fáze přijímacího pohovoru
- uvítání uchazeče o práci a neformální rozhovor = zde dochází k uvolnění uchazeče a jeho celkovému uklidnění
- seznámení uchazeče s průběhem pohovoru a stručné vymezení pracovního místa
- kladení otázek týkající se profesního života uchazeče a zjištění jeho silných a slabých stránek
- otázky uchazeče na firmu, na pracovní místo, pozici atd.
- ukončení pohovoru
- pokud dojde k vynechání některé fáze, tak už to vypovídá o celkové úrovni firmy
- při pohovoru by měl možnost také vyjádřit svůj názor uchazeč – např. dotázat se na něco. Pokud se uchazeč na nic neptá, pak je to signál pro firmu, že uchazeč nejeví zase tak veliký zájem o tuto pozici.
- pokud jdeme na nějaký pohovor, je dobré alespoň vědět něco o té firmě – co dělá, co vyrábí či prodává atd.
- častou otázkou ze strany firmy bývá: „kolik peněz si představujete za tuto pracovní pozici?“
Ověření referenci
- u některých organizací se u vybraného kandidáta zjišťuje pravdivost poskytnutých informací
Nejvhodnější kandidát je osloven
- na základě výběrového řízení – u větších firem tito kandidáti mohou být i dva a po zkušební době jednoho mohou propustit
Vícekolová výběrová řízení
- skládají se z více kol, kam vždy postupují nejúspěšnější kandidáti. Tato řízení mohou obsahovat také různé testy chování
3) Přednáška: Personální plánování
Personální plánování
Plánování:
- Plánování je proces, který vyžaduje intelekt; vyžaduje, abychom vědomě určovali průběh činností a zakládali naše rozhodování na cílech, znalostech a důležitých odhadech.
- Plánování zahrnuje ty činnosti, které jsou zaměřeny pro určování cílů v budoucnosti a prostředky, jak těchto cílů dosáhnout. Výsledkem plánovací funkce je plán.
Každá fyzická činnost vyžaduje intelekt!
Personální plánování
- personální plánování usiluje o předpověď budoucích požadavků na organizaci. Chce zjistit, jaké lidské zdroje (z hlediska počtu a struktury) mohou tyto nároky zrealizovat.
Pokud řídíme nějaký větší podnik, musíme mít rezervy i mezi zaměstnanci (možnost úmrtí, odchodu do důchodu, či mateřské atd.)
Personální strategie
- komplexní – zabývají se změnami firemní kultury, etikou – jsou odezvou organizace na „makro“ změny, často je uváděna například globalizace.
- specifické – změna provádění řízení lidských zdrojů – např. rozvojové strategie, strategie pracovních vztahů či strategie náboru a výběru zaměstnanců atd.
Plány dle časové působnosti
- personální plány krátkodobé (většinou do jednoho roku, např. získávání zaměstnanců)
- personální plány střednědobé (většinou se moc nepoužívají)
- personální plány dlouhodobé (pět a více let, např. odchody do důchody, v odborné literatuře se často uvádějí plány rozvoje kariér, vzdělávání atd.) – ale také se týkají celého komplexu, a to především mobility zaměstnanců => musíme plánovat odchody zaměstnanců do důchodu => musíme mít náhradu (takovou, která odpovídá kvalitě odcházejícího) => tvoření kariéry jiného zaměstnance
Druhy personálních plánů
- plány k získávání a výběru pracovníků – mají krátkodobý charakter
- plány dalšího vzdělávání zaměstnanců (dle potřeb a finančních možností firmy)
- plány rozmisťování zaměstnanců (tak aby byla sladěna osobní kariéra s potřebami a perspektivami podniku)
- plány hodnocení (kdo, kdy, metody, kolik...) – časový horizont hodnocení, podle čeho budeme hodnotit, jaký způsobem budeme hodnotit
- plány odměňování (dle finančních zdrojů podniku)
- plány penzionování a propouštění zaměstnanců
Personalistika je sice manažerská věda, ale je založena na pracovním právu – hodně osekáno zákoníkem práce. Tedy musíme brát v potaz současnou legislativu.
Plány jsou zcela rozdílné z hlediska oborů – např. policie, učitelé, dělníci mají každý zcela jiné personální plány!
Činnosti personálního plánování
- analýzu prostředí, jak vnitřního, tak vnějšího
- predikci poptávky práce a nabídky práce
- identifikaci rozdílů mezi poptávkou a nabídkou– podle toho jaký bude rozdíl mezi nabídkou a poptávkou, tak se rozhodnu jak tento rozdíl minimalizuji. Pokud mám nadbytek zaměstnanců, tak někoho propustím; pokud mám nedostatek, tak buď přijmu dalšího pracovníka, a nebo pracovníka již zaměstnaného proškolím.
- tvorba harmonogramu řešení
- realizace řešení
- kontrolu a vyhodnoceni
Vnější prostředí
- legislativu věnující se problematice zaměstnanosti – ovlivňuje bezpečnost práce, minimální mzda, přestávky, dovolená, cestovní náklady, propouštění, služební cesty, atd.
- minimální mzda
- činnost regionálních úřadů práce – např. z hlediska absolventů, problémových skupin
- stav zaměstnanosti u přímé konkurence a příbuzných oborů
- poptávka po službách a výrobcích, jak současnou tak budoucí – např. o službách a výrobcích, kterými lze nahradit naše výrobky (substituty a komplementy)
- věková hranice odchodu do důchodu – stále se zvyšuje (sjednocení u mužů i u žen), mělo by být 65, ale za nás bude možná i vyšší
- požadavky odborových svazů – momentálně např. České dráhy => strojvůdci.
- demografický vývoj společnosti – musíme počítat s tím, že stárneme dost rychle, ale na druhou stranu se průměrný věk prodlužuje, za poslední dobu se prodloužil o 4 roky
- vývoj technologií v oboru podnikání atd. – v určité chvíli se vyplatí koupit raději stroj než-li najmout pracovní sílu
- sociální podmínky
Západní Evropa, USA, Japonsko a Austrálie – za 30 let bude 20-25% nezaměstnanost = optimistický odhad; ovšem pesimistický odhad je až 50% nezaměstnanosti. Ale společnosti budou natolik bohatý, tak ti nezaměstnaní se budou moci dále vzdělávat.
Vnitřní prostředí
- strategii organizace
- corporate culture – kultura organizace => jaké má organizace sociální cítění k vlastním zaměstnancům a také jak se chová k ekologii
- zavádění nových technologických celků a zařízení
- vlastní stav zaměstnanců, zejména jejich vnitřní a vnější mobilitu atd. – přesuny zaměstnanců:
o vertikální
o horizontální – povýšení, sesazení
Poptávka a nabídka práce – strukturální členění pracovníků
- profesní dimenze – profesní kategorie zaměstnanců, kteří budou nezbytní. V ČR také katalog prací
- kvalifikační dimenze – odborná úroveň u daných profesí
- časová dimenze – kdy dané profese s příslušnou kvalifikací budou potřeba, dle časového horizontu rozlišujeme dlouhodobý, střednědobý a krátkodobý horizont
- organizačně-místní dimenze – na jakém místě bude daná osoba – profese s příslušnou kvalifikací potřeba
„Inventarizace“ vnitřních zdrojů
Vždy je lepší pracovat s vlastními lidmi, proto dochází k inventarizaci daného personálu:
- kvalifikace
- schopnosti
- potencionál
- pracovního zařazení
- věku
- pohlaví
- výkonnosti atd.
Osobní karta zaměstnance (úkol na příštím cvičení)
- jméno zaměstnance
- jeho organizační identifikací (např. osobní číslo) – identifikace musí být jednoznačná, čím větší organizace, tím komplikovanější
- pracovní zařazení
- údaje o předešlé praxi
- absolvované vzdělání
- schopnosti a dovednosti – jazykové, výpočetní technika, řidičský průkaz
- údaje o průběhu kariéry – jednotlivé pozice a funkce, které za dobu zaměstnání (i předešlé zaměstnání) absolvoval
- dále například hodnocení nadřízeného pracovníka atd.
Bilance lidských zdrojů
Budoucí disponibilní zdroje Budoucí potřeby
+ Stav pracovník v členění dle profese, kvalifikace, věku a útvarů + Stav pracovních míst v organizačním členění s popisy prací a režimem práce
+ počet vlastních nastupujících učňů + počty nové vznikajících míst vlivem technologie
+ počet dočasně volných zdrojů z přerušených provozů + počty nově vznikajících míst vlivem rozvojové strategie
- přepokládané odchody do důchodu, předčasné důchody, invalidní důchody + počty potřebných nástupců ve funkcích
- předpokládané ochody na VPS a MD - počty rušených pracovních míst vlivem techniky organizace
- předpokládaná fluktuace
- předpokládaná dlouhodobá nemocnost pro stanovení rezerv
Celkový stav vlastních zdrojů Celkový stav potřeb
Srovnání nabídky a poptávky práce
- nabídka je větší poptávka – nadbytek zaměstnanců – nutno řešit například ukončováním pracovních poměrů na dobu určitou, vedlejší pracovní poměry, redukce přesčasů, „leasing“ zaměstnanců (půjčování zaměstnanců), předčasné důchody atd.
- nabídka je rovna poptávce – ideální stav (tzv. klid před bouří)
- nabídka je menší než poptávka – nedostatek zaměstnanců – řešeno vyhledáváním nových pracovníků, rekvalifikaci současných pracovníků, outsourcingem, dohodami o práci atd. Toto se týká především kvalifikovanější profese.
Popis pracovního místa (na cvičení)
- název pracovního místa
- podřízenost pracovního místa
- názvy pracovních míst za něž dané pracovní místo zodpovídá – podřízených míst
- zástupnost a zastupitelnost – zjistit jaký je mezi nimi rozdíl do dalšího cvičení
- charakteristika práce – účel, popis a hlavní povinnosti pracovního místa atd.
Kontrola a vyhodnocení personálního plánování
- fluktuace zaměstnanců
- náklady na získávání nových zaměstnanců v porovnání s náklady na rekvalifikaci – zda plánujeme s vnitřními či vnějšími zdroji
- výkonnost zaměstnanců atd.
Pojmy k zapamatování
- plánování, personální plánování, personální strategie, komplexní strategie, specifická strategie, analýza prostředí, osobní karta, bilance lidských zdrojů, popis pracovního místa, kontrola a vyhodnocení personálního plánování
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
Plánování:
- Plánování je proces, který vyžaduje intelekt; vyžaduje, abychom vědomě určovali průběh činností a zakládali naše rozhodování na cílech, znalostech a důležitých odhadech.
- Plánování zahrnuje ty činnosti, které jsou zaměřeny pro určování cílů v budoucnosti a prostředky, jak těchto cílů dosáhnout. Výsledkem plánovací funkce je plán.
Každá fyzická činnost vyžaduje intelekt!
Personální plánování
- personální plánování usiluje o předpověď budoucích požadavků na organizaci. Chce zjistit, jaké lidské zdroje (z hlediska počtu a struktury) mohou tyto nároky zrealizovat.
Pokud řídíme nějaký větší podnik, musíme mít rezervy i mezi zaměstnanci (možnost úmrtí, odchodu do důchodu, či mateřské atd.)
Personální strategie
- komplexní – zabývají se změnami firemní kultury, etikou – jsou odezvou organizace na „makro“ změny, často je uváděna například globalizace.
- specifické – změna provádění řízení lidských zdrojů – např. rozvojové strategie, strategie pracovních vztahů či strategie náboru a výběru zaměstnanců atd.
Plány dle časové působnosti
- personální plány krátkodobé (většinou do jednoho roku, např. získávání zaměstnanců)
- personální plány střednědobé (většinou se moc nepoužívají)
- personální plány dlouhodobé (pět a více let, např. odchody do důchody, v odborné literatuře se často uvádějí plány rozvoje kariér, vzdělávání atd.) – ale také se týkají celého komplexu, a to především mobility zaměstnanců => musíme plánovat odchody zaměstnanců do důchodu => musíme mít náhradu (takovou, která odpovídá kvalitě odcházejícího) => tvoření kariéry jiného zaměstnance
Druhy personálních plánů
- plány k získávání a výběru pracovníků – mají krátkodobý charakter
- plány dalšího vzdělávání zaměstnanců (dle potřeb a finančních možností firmy)
- plány rozmisťování zaměstnanců (tak aby byla sladěna osobní kariéra s potřebami a perspektivami podniku)
- plány hodnocení (kdo, kdy, metody, kolik...) – časový horizont hodnocení, podle čeho budeme hodnotit, jaký způsobem budeme hodnotit
- plány odměňování (dle finančních zdrojů podniku)
- plány penzionování a propouštění zaměstnanců
Personalistika je sice manažerská věda, ale je založena na pracovním právu – hodně osekáno zákoníkem práce. Tedy musíme brát v potaz současnou legislativu.
Plány jsou zcela rozdílné z hlediska oborů – např. policie, učitelé, dělníci mají každý zcela jiné personální plány!
Činnosti personálního plánování
- analýzu prostředí, jak vnitřního, tak vnějšího
- predikci poptávky práce a nabídky práce
- identifikaci rozdílů mezi poptávkou a nabídkou– podle toho jaký bude rozdíl mezi nabídkou a poptávkou, tak se rozhodnu jak tento rozdíl minimalizuji. Pokud mám nadbytek zaměstnanců, tak někoho propustím; pokud mám nedostatek, tak buď přijmu dalšího pracovníka, a nebo pracovníka již zaměstnaného proškolím.
- tvorba harmonogramu řešení
- realizace řešení
- kontrolu a vyhodnoceni
Vnější prostředí
- legislativu věnující se problematice zaměstnanosti – ovlivňuje bezpečnost práce, minimální mzda, přestávky, dovolená, cestovní náklady, propouštění, služební cesty, atd.
- minimální mzda
- činnost regionálních úřadů práce – např. z hlediska absolventů, problémových skupin
- stav zaměstnanosti u přímé konkurence a příbuzných oborů
- poptávka po službách a výrobcích, jak současnou tak budoucí – např. o službách a výrobcích, kterými lze nahradit naše výrobky (substituty a komplementy)
- věková hranice odchodu do důchodu – stále se zvyšuje (sjednocení u mužů i u žen), mělo by být 65, ale za nás bude možná i vyšší
- požadavky odborových svazů – momentálně např. České dráhy => strojvůdci.
- demografický vývoj společnosti – musíme počítat s tím, že stárneme dost rychle, ale na druhou stranu se průměrný věk prodlužuje, za poslední dobu se prodloužil o 4 roky
- vývoj technologií v oboru podnikání atd. – v určité chvíli se vyplatí koupit raději stroj než-li najmout pracovní sílu
- sociální podmínky
Západní Evropa, USA, Japonsko a Austrálie – za 30 let bude 20-25% nezaměstnanost = optimistický odhad; ovšem pesimistický odhad je až 50% nezaměstnanosti. Ale společnosti budou natolik bohatý, tak ti nezaměstnaní se budou moci dále vzdělávat.
Vnitřní prostředí
- strategii organizace
- corporate culture – kultura organizace => jaké má organizace sociální cítění k vlastním zaměstnancům a také jak se chová k ekologii
- zavádění nových technologických celků a zařízení
- vlastní stav zaměstnanců, zejména jejich vnitřní a vnější mobilitu atd. – přesuny zaměstnanců:
o vertikální
o horizontální – povýšení, sesazení
Poptávka a nabídka práce – strukturální členění pracovníků
- profesní dimenze – profesní kategorie zaměstnanců, kteří budou nezbytní. V ČR také katalog prací
- kvalifikační dimenze – odborná úroveň u daných profesí
- časová dimenze – kdy dané profese s příslušnou kvalifikací budou potřeba, dle časového horizontu rozlišujeme dlouhodobý, střednědobý a krátkodobý horizont
- organizačně-místní dimenze – na jakém místě bude daná osoba – profese s příslušnou kvalifikací potřeba
„Inventarizace“ vnitřních zdrojů
Vždy je lepší pracovat s vlastními lidmi, proto dochází k inventarizaci daného personálu:
- kvalifikace
- schopnosti
- potencionál
- pracovního zařazení
- věku
- pohlaví
- výkonnosti atd.
Osobní karta zaměstnance (úkol na příštím cvičení)
- jméno zaměstnance
- jeho organizační identifikací (např. osobní číslo) – identifikace musí být jednoznačná, čím větší organizace, tím komplikovanější
- pracovní zařazení
- údaje o předešlé praxi
- absolvované vzdělání
- schopnosti a dovednosti – jazykové, výpočetní technika, řidičský průkaz
- údaje o průběhu kariéry – jednotlivé pozice a funkce, které za dobu zaměstnání (i předešlé zaměstnání) absolvoval
- dále například hodnocení nadřízeného pracovníka atd.
Bilance lidských zdrojů
Budoucí disponibilní zdroje Budoucí potřeby
+ Stav pracovník v členění dle profese, kvalifikace, věku a útvarů + Stav pracovních míst v organizačním členění s popisy prací a režimem práce
+ počet vlastních nastupujících učňů + počty nové vznikajících míst vlivem technologie
+ počet dočasně volných zdrojů z přerušených provozů + počty nově vznikajících míst vlivem rozvojové strategie
- přepokládané odchody do důchodu, předčasné důchody, invalidní důchody + počty potřebných nástupců ve funkcích
- předpokládané ochody na VPS a MD - počty rušených pracovních míst vlivem techniky organizace
- předpokládaná fluktuace
- předpokládaná dlouhodobá nemocnost pro stanovení rezerv
Celkový stav vlastních zdrojů Celkový stav potřeb
Srovnání nabídky a poptávky práce
- nabídka je větší poptávka – nadbytek zaměstnanců – nutno řešit například ukončováním pracovních poměrů na dobu určitou, vedlejší pracovní poměry, redukce přesčasů, „leasing“ zaměstnanců (půjčování zaměstnanců), předčasné důchody atd.
- nabídka je rovna poptávce – ideální stav (tzv. klid před bouří)
- nabídka je menší než poptávka – nedostatek zaměstnanců – řešeno vyhledáváním nových pracovníků, rekvalifikaci současných pracovníků, outsourcingem, dohodami o práci atd. Toto se týká především kvalifikovanější profese.
Popis pracovního místa (na cvičení)
- název pracovního místa
- podřízenost pracovního místa
- názvy pracovních míst za něž dané pracovní místo zodpovídá – podřízených míst
- zástupnost a zastupitelnost – zjistit jaký je mezi nimi rozdíl do dalšího cvičení
- charakteristika práce – účel, popis a hlavní povinnosti pracovního místa atd.
Kontrola a vyhodnocení personálního plánování
- fluktuace zaměstnanců
- náklady na získávání nových zaměstnanců v porovnání s náklady na rekvalifikaci – zda plánujeme s vnitřními či vnějšími zdroji
- výkonnost zaměstnanců atd.
Pojmy k zapamatování
- plánování, personální plánování, personální strategie, komplexní strategie, specifická strategie, analýza prostředí, osobní karta, bilance lidských zdrojů, popis pracovního místa, kontrola a vyhodnocení personálního plánování
Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny
2) Přednáška: Motivační teorie
Motivační teorie
(samostudium)
Motivace
- motivací rozumíme vnitřní proces utváření cílů. Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytýčenému cíli. Nedostatečná motivace je stejně škodlivá jako motivace nadměrná.
- Motivaci ovlivňují vnější kritéria daná okolím a vnitřní kritéria daná člověkem
Manažerská motivace
- souvisí s uměním vytvořit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť zúčastnit se plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy.
Motivační teorie:
1. Maslowova teorie motivace
- tvoří ji tzv. Maslowova pyramida potřeb. Tato teorie motivace zdůrazňuje dva základní předpoklady:
o jsme živočichové mající nedostatek potřeb, přičemž naše potřeby závisejí na tom, co již máme. Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivňovat chování. Jinými slovy, uspokojená potřeba není motivátor.
o Naše potřeby jsou podle svého významu hierarchicky uspořádány. Jakmile je jedna potřeba uspokojena, objevuje se jiná a ta také vyžaduje uspokojení.
Hierarchie potřeb
1. fyziologické potřeby (potrava, oděv, bydlení, sexuální potřeby)
2. potřeby jistoty a bezpečí (ochrana a stabilita materiálního prostředí a mezilidských vztahů)
3. společenské potřeby (láska, náklonnost, přátelství, pocit příslušnosti k nějaké skupině)
4. potřeby uznání a ocenění (respekt, sebeúcta, náklonnost, uznání, spokojenost s vlastní profesionalitou a pravomocí)
5. potřeby seberealizace (potřeba formovat sebe, rozvíjet a využívat co nejplněji schopnosti)
Maslow tvrdí, že jsou-li všechny potřeby určité osoby v určitém okamžiku neuspokojeny, uspokojení dominantnějších potřeb je naléhavější než uspokojení těch ostatních. Ty, které přicházejí první, musejí být uspokojeny dříve, než dojde na potřeby vyšší úrovně. Kritici však tvrdí, že Maslowova hierarchie potřeb je statická.
2. Teorie McGregora
- Aby vynikla podstata sociálně psychologických přístupů, uveďme stručnou charakteristiku McGregorovy teorie X a teorie Y, publikované kolem roku 1960.
- Teorie X (krátké vodítko) používá k motivování odměn a trestů (cukru a biče). Využívá pozitivní motivační faktory, jako jsou odměny, prémie a jiné hmotné výhody a negativní motivační faktory – tresty, sankce, omezení, ostrou kritiku. Tato teorie vychází spíše z představy, že průměrný člověk nemá moc chuti do práce, že dává přednost tomu, aby byl veden. To však neplatí vždy. Především pokud jedinec nastupuje do vyšší funkce. Často se říká a píše, že lidi nestojí o funkce. Není to pravda. Téměř vždy funkci přijali ti, jimž byla nabídnuta, bez ohledu na schopnosti, věk či zdravotní stav.
- Zásady teorie Y (volné vodítko) se dají shrnout stručně takto:
o Je nutno uspokojit nejen hmotné a fyziologické potřeby pracovníků, kterými jsou např. větší plat, prémie, lepší pracovní podmínky, ale také psychologické potřeby, jako je odpovědnost, seberealizace, radost z práce
o Podniky či instituce nemají uplatňovat tuhou organizační strukturu, členění úkolů na nesmyslné detaily potlačující skutečné schopnosti pracovníků, ale mají vytvořit prostor pro iniciativu a skutečné uplatnění individuální schopnosti každého zaměstnance
o „peníze nejsou všechno“, protože lidé pracují za peníze jenom do určitých mezí, poté působí i jiné stimuly
o je nutno vzít do úvahy osobní představy o „dobrém“ životě, o využití volného času apod.
Úlohou managementu je v případě přijetí představy Y podporovat uspokojení z práce a individuální rozvoj člověka.
3. Herzbergova teorie dvou faktorů
- tato teorie má své místo v moderním managementu. Vznikla na základě empirických rozborů více jak 200 technických a ekonomických pracovníků. Na základě pozorování identifikoval Herzberg dvě významné skupiny faktorů. První označil jako motivátory, druhou jako hygienické vlivy
- Motivátory jsou vlivy uspokojující lidské potřeby a aktivizující zájem a úsilí pracovníků o zlepšení vykonávaných činností. Motivace je odrazem potřeb, motivátory jsou prostředky jejich uspokojení. Obvykle jako motivátory působí činitele spojené s obsahovou náplní a výkonem vlastní práce, podmínkami a výsledky jejího zvládnutí pracovníkem i dosaženým oceněním.
- Hygienické vlivy jsou činitele nebo podmínky, v nichž zaměstnanec pracuje, které ovlivňují jeho spokojenost nebo nespokojenost. Mezi hygienické vlivy patří systém podnikového řízení, vybavení pracoviště, podmínky práce apod.
- Při přiměřeném plnění hygienických vlivů je pracovníci příliš nesledují a jen velmi málo je motivují k vyššímu výkonu. Zato při nedosažení určité mezní úrovně dochází k výrazné nespokojenosti, která vede ke konfliktům. Herzberg zjistil, že k hygienickým důvodům patří přiznaná mzda. Zájem manažerů musí být udržovat hygienické vlivy a pomocí motivátorů zvyšovat výkonnost.
4. Alderferova teorie tří kategorií potřeb
- z podobných principů jako předcházející teorie, vychází i teorie tří faktorů Claytona P. Alderfera, někdy se také nazývá ERG Theory, a to podle prvních písmen výrazů: Existence, Relatedness, Growth.
- Tato teorie dělí lidské potřeby do tří hierarchických skupin:
o Zajištění existence
o Zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí
o Zajištění dalšího osobního růstu
- Podobně jako u Maslowovy teorie i zde se předpokládá, že potřeby nižšího řádu musí být uspokojeny dříve a teprve potom se mohou uplatnit dvě další skupiny motivačních faktorů řádu vyššího. Tedy nejprve zajištění existence a potom ostatní faktory. Na rozdíl od Maslowa netrvá Alderfer striktně na Hierarchii dvou skupin potřeb vyššího řádu. Modifikace s připouštějí podle různých skupin pracovníků.
5. McClellandova teorie motivačních faktorů manažerů
- Teorie Davida McClellanda je využívána především pro rozbory motivačních potřeb manažerů všech stupňů. Autor dospěl k názoru, že organizace mohou manažerům poskytnout tři hierarchicky uspořádané úrovně motivace, které jsou založeny na potřebách:
o Sounáležitosti. Tato potřeba znamená mít dobré pracovní podmínky, přátelské kooperativní vztahy na pracovišti atd. Je významná zejména u těch pracovníků, kde je nutná souhra s ostatními partnery.
o Prosadit se a mít vliv na ostatní. Tato potřeba je typická u lidí, kteří chtějí mít v kolektivu dominantní postavení, což je zásadní vlastnost pro manažerskou profesi.
o Úspěšné uplatnění. Třetí potřeba je výrazná u lidí, jejichž práce je zaměřená na tvůrčí řešení problémů. Tito pracovníci se chtějí uplatnit zejména svou myšlenkovou aktivitou, kreativitou a inovací. Jsou silně motivováni převážně činnostmi nerutinní povahy, kde mohou uplatnit svůj sklon k tvůrčí práci.
(samostudium)
Motivace
- motivací rozumíme vnitřní proces utváření cílů. Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytýčenému cíli. Nedostatečná motivace je stejně škodlivá jako motivace nadměrná.
- Motivaci ovlivňují vnější kritéria daná okolím a vnitřní kritéria daná člověkem
Manažerská motivace
- souvisí s uměním vytvořit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť zúčastnit se plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy.
Motivační teorie:
1. Maslowova teorie motivace
- tvoří ji tzv. Maslowova pyramida potřeb. Tato teorie motivace zdůrazňuje dva základní předpoklady:
o jsme živočichové mající nedostatek potřeb, přičemž naše potřeby závisejí na tom, co již máme. Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivňovat chování. Jinými slovy, uspokojená potřeba není motivátor.
o Naše potřeby jsou podle svého významu hierarchicky uspořádány. Jakmile je jedna potřeba uspokojena, objevuje se jiná a ta také vyžaduje uspokojení.
Hierarchie potřeb
1. fyziologické potřeby (potrava, oděv, bydlení, sexuální potřeby)
2. potřeby jistoty a bezpečí (ochrana a stabilita materiálního prostředí a mezilidských vztahů)
3. společenské potřeby (láska, náklonnost, přátelství, pocit příslušnosti k nějaké skupině)
4. potřeby uznání a ocenění (respekt, sebeúcta, náklonnost, uznání, spokojenost s vlastní profesionalitou a pravomocí)
5. potřeby seberealizace (potřeba formovat sebe, rozvíjet a využívat co nejplněji schopnosti)
Maslow tvrdí, že jsou-li všechny potřeby určité osoby v určitém okamžiku neuspokojeny, uspokojení dominantnějších potřeb je naléhavější než uspokojení těch ostatních. Ty, které přicházejí první, musejí být uspokojeny dříve, než dojde na potřeby vyšší úrovně. Kritici však tvrdí, že Maslowova hierarchie potřeb je statická.
2. Teorie McGregora
- Aby vynikla podstata sociálně psychologických přístupů, uveďme stručnou charakteristiku McGregorovy teorie X a teorie Y, publikované kolem roku 1960.
- Teorie X (krátké vodítko) používá k motivování odměn a trestů (cukru a biče). Využívá pozitivní motivační faktory, jako jsou odměny, prémie a jiné hmotné výhody a negativní motivační faktory – tresty, sankce, omezení, ostrou kritiku. Tato teorie vychází spíše z představy, že průměrný člověk nemá moc chuti do práce, že dává přednost tomu, aby byl veden. To však neplatí vždy. Především pokud jedinec nastupuje do vyšší funkce. Často se říká a píše, že lidi nestojí o funkce. Není to pravda. Téměř vždy funkci přijali ti, jimž byla nabídnuta, bez ohledu na schopnosti, věk či zdravotní stav.
- Zásady teorie Y (volné vodítko) se dají shrnout stručně takto:
o Je nutno uspokojit nejen hmotné a fyziologické potřeby pracovníků, kterými jsou např. větší plat, prémie, lepší pracovní podmínky, ale také psychologické potřeby, jako je odpovědnost, seberealizace, radost z práce
o Podniky či instituce nemají uplatňovat tuhou organizační strukturu, členění úkolů na nesmyslné detaily potlačující skutečné schopnosti pracovníků, ale mají vytvořit prostor pro iniciativu a skutečné uplatnění individuální schopnosti každého zaměstnance
o „peníze nejsou všechno“, protože lidé pracují za peníze jenom do určitých mezí, poté působí i jiné stimuly
o je nutno vzít do úvahy osobní představy o „dobrém“ životě, o využití volného času apod.
Úlohou managementu je v případě přijetí představy Y podporovat uspokojení z práce a individuální rozvoj člověka.
3. Herzbergova teorie dvou faktorů
- tato teorie má své místo v moderním managementu. Vznikla na základě empirických rozborů více jak 200 technických a ekonomických pracovníků. Na základě pozorování identifikoval Herzberg dvě významné skupiny faktorů. První označil jako motivátory, druhou jako hygienické vlivy
- Motivátory jsou vlivy uspokojující lidské potřeby a aktivizující zájem a úsilí pracovníků o zlepšení vykonávaných činností. Motivace je odrazem potřeb, motivátory jsou prostředky jejich uspokojení. Obvykle jako motivátory působí činitele spojené s obsahovou náplní a výkonem vlastní práce, podmínkami a výsledky jejího zvládnutí pracovníkem i dosaženým oceněním.
- Hygienické vlivy jsou činitele nebo podmínky, v nichž zaměstnanec pracuje, které ovlivňují jeho spokojenost nebo nespokojenost. Mezi hygienické vlivy patří systém podnikového řízení, vybavení pracoviště, podmínky práce apod.
- Při přiměřeném plnění hygienických vlivů je pracovníci příliš nesledují a jen velmi málo je motivují k vyššímu výkonu. Zato při nedosažení určité mezní úrovně dochází k výrazné nespokojenosti, která vede ke konfliktům. Herzberg zjistil, že k hygienickým důvodům patří přiznaná mzda. Zájem manažerů musí být udržovat hygienické vlivy a pomocí motivátorů zvyšovat výkonnost.
4. Alderferova teorie tří kategorií potřeb
- z podobných principů jako předcházející teorie, vychází i teorie tří faktorů Claytona P. Alderfera, někdy se také nazývá ERG Theory, a to podle prvních písmen výrazů: Existence, Relatedness, Growth.
- Tato teorie dělí lidské potřeby do tří hierarchických skupin:
o Zajištění existence
o Zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí
o Zajištění dalšího osobního růstu
- Podobně jako u Maslowovy teorie i zde se předpokládá, že potřeby nižšího řádu musí být uspokojeny dříve a teprve potom se mohou uplatnit dvě další skupiny motivačních faktorů řádu vyššího. Tedy nejprve zajištění existence a potom ostatní faktory. Na rozdíl od Maslowa netrvá Alderfer striktně na Hierarchii dvou skupin potřeb vyššího řádu. Modifikace s připouštějí podle různých skupin pracovníků.
5. McClellandova teorie motivačních faktorů manažerů
- Teorie Davida McClellanda je využívána především pro rozbory motivačních potřeb manažerů všech stupňů. Autor dospěl k názoru, že organizace mohou manažerům poskytnout tři hierarchicky uspořádané úrovně motivace, které jsou založeny na potřebách:
o Sounáležitosti. Tato potřeba znamená mít dobré pracovní podmínky, přátelské kooperativní vztahy na pracovišti atd. Je významná zejména u těch pracovníků, kde je nutná souhra s ostatními partnery.
o Prosadit se a mít vliv na ostatní. Tato potřeba je typická u lidí, kteří chtějí mít v kolektivu dominantní postavení, což je zásadní vlastnost pro manažerskou profesi.
o Úspěšné uplatnění. Třetí potřeba je výrazná u lidí, jejichž práce je zaměřená na tvůrčí řešení problémů. Tito pracovníci se chtějí uplatnit zejména svou myšlenkovou aktivitou, kreativitou a inovací. Jsou silně motivováni převážně činnostmi nerutinní povahy, kde mohou uplatnit svůj sklon k tvůrčí práci.
1) Přednáška: Řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů
Vývoj ŘLZ
- počátek minulého století – personální řízení
- po 2. světové válce – personální politika podniku
- v ČR po roce 1989 – lidské zdroje (začíná se s lidmi pracovat jako s jednotlivci nikoliv jako s masou – etika práce s lidmi, sociální jistoty)
Řízení lidských zdrojů – pojem dle Armstronga
„Jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů.“
Jiné definice řízení lidských zdrojů
- „jako souhrn metodologií a rozhodování, jejímž cílem je řídit a rozvíjet lidský potencionál ve výrobních a ostatních organizacích.“
- „Politika řízení lidských zdrojů by měla být propojena se strategickým plánováním podniku a využívána k posílení vhodné kultury organizace. Lidské zdroje mají značnou hodnotu a jsou zdrojem konkurenční výhody a mohou být efektivně řízeny spíše vzájemnými konzistentními pravidly, které zvyšují oddanost a angažovanost..“
Manažerské funkce dle H. Kootze a H. Weihricha
- plánování
- organizování
- výběr a rozmístění spolupracovníků (respektive personální zajištění)
- vedení lidí
- kontrola
(týká se i managementu)
- na rozdíl od managementu, kde byly 4 základní faktory, což u ŘLZ není – týká se pouze samotných lidí
Příklad:
Pokuste se nyní definovat, jaké jsou základní zdroje organizace, které jí umožňují provádět a dosahovat vytýčených cílů. Také se zamyslete nad tím, kdo všechno ovlivňuje podnik respektive jeho pracovníky, kteří jsou zodpovědní za řízení lidských zdrojů.
Zdroje organizace:
- lidské, materiálové, informační, finanční
Ovlivňování prostředí:
- Vnitřní: top management, management, zaměstnanci, odbory, útvar zabývající se řízením lidských zdrojů.
- Vnější prostředí: veřejná správa – to jak státní tak samospráva, odbory a svazy zaměstnanců, konkurence, podnikatelské sdružení, jejímž je podnik členem.
Faktory ovlivňující cíle ŘLZ
- strategii podniku, organizace
- technologickými – používané technologie nám určují profese, kvalifikaci, pracovní prostřední atd.
- komerčně-finanční (mzdové relace)
Definování cílů ŘLZ
- cíle společenské – jedná se o činnosti vedoucí k dodržování platné legislativy, vztahů mezi jednotlivými subjekty vně organizace atd.
- cíle organizační – efektivní plánování zaměstnanosti, výcviku a zaškolení, hodnocení pracovního výkonu, kontrolní činnosti atd.
- cíle funkční – útvar Řízení lidských zdrojů by měl vytvářet pracovní prostředí a poskytovat organizaci takové údaje, aby nedocházelo k neefektivnímu využívání zdrojů
- cíle osobní – soulad mezi osobní kariérou zaměstnance a potřebami organizace
Ne všechno musí být zakotveno v legislativě. Existují oblasti, které nejsou v legislativě zaneseny, ale přesto je dobré je dodržovat.
Mezi jednotlivými cíli se musí hledat kompromisy.
2 názory na vývoj sledovaného pojmu:
- terminologie je výsledkem pozitivního vývoje bilancování potřeb a zdrojů podniků, jelikož je bližší pojmu rozvoj zaměstnanců než tradičnímu personálnímu řízení, ve smyslu přijímání a rozmisťování zaměstnanců.
- Kritika vymezení konceptu…
Úkoly ŘLZ
- shromažďovat poznatky o lidských zdrojích
- analyzovat poznatky a na základě analýzy kvantifikovat budoucí potřeby
- plánování lidských zdrojů
- zajišťovat průzkum trhu práce
- školit a informovat
- zajišťovat personálně informační systém
- definovat funkce, úkoly
- působit na pracovní podmínky
- posuzovat pracovní výkony
- odměňovat
- povyšovat, přesunovat a vybírat lidské zdroje
5 základních úkolů lidských zdrojů (dle Koubka)
- vytváření souladu mezi počtem a strukturou zaměstnanců a cíly podniku
- optimální využívání lidského potencionálu podniku
- formování pracovního kolektivu s důrazem na vytváření zdravých mezilidských pracovních vztahů
- péče o personální a sociální rozvoj pracovníků – školení, rekreace, příznivé pracovní prostředí..
- dodržování zákonů týkajících se zaměstnanosti – Zákoník práce, Zákon o kolektivním vyjednávání, Zákon o mzdě a platu atd.
Determinanty ŘLZ
- velikostí podniků
- kapitálovým vybavením podniku
- osobnostmi managementu (včetně jejich kvalifikací)
- strukturou podniku
- vnějším prostředím podniku
Sociální mix organizace
5 složek sociálního mixu
- úroveň platu – tj. odměna za vykonanou práci, jako je plat, osobní ohodnocení, odměny atd., pozn. Zaměstnanci mají možnost srovnání s ostatními zaměstnanci i z jiných odvětvích hospodářství a stejných pracovních pozic.
- Technická prestiž, výchova, doškolování trénink – chápání zaměstnanců širokou veřejností, a to jak odbornou tak laickou
- Jistota vývoje kariér a zaměstnání – „jistoty“ zaměstnanců vůči jejich vlastní budoucnosti.
- Vyjednávání s odbory a sociální výhody
- Budování dobrého sociálního klimatu – cílevědomé budování mezilidských vztahů na pracovišti.
Úroveň sociálního mixu je dána firemní kulturou
- patří sem etika podnikání
SHRNUTÍ
- úkoly ŘLZ – shromažďování poznatků o lidských zdrojích, analyzování a na jejím základě kvantifikovat budoucí potřeby, plánoví lidských zdrojů, zajišťování průzkumu….
- Jednotlivé činnosti a úkoly ovlivňuje: velikost podniků, kapitálové vybavení podniku, osobnosti managementu, struktura podniku a vnější prostředí podniku
- Cíle ŘLZ – společenské, organizační, funkční a cíle osobní. Cíle ovlivňují faktory: strategie podniku, organizace, technologické a komerčně-finanční.
Pojmy k zapamatování:
- manažerské funkce, řízení lidských zdrojů, zdroje organizace, základní účastníci ŘLZ, vnější a vnitřní prostředí, úkoly ŘLZ, determinanty ŘLZ, cíle ŘLZ, cíle společenské organizační funkční osobní, sociální mix.
5) Personální management: LEGISLATIVNÍ RÁMEC PERSONÁLNÍ PRÁCE
LEGISLATIVNÍ RÁMEC PERSONÁLNÍ PRÁCE (vybrané problémy)
- problematika zákona 65/1965 Sb. Zákoník práce + asi 28 novel
- tento zákon rozdělen do devíti hlav, které se zabývají např.: pro koho ten zákon platí, kdo jsou účastníci pracovně právního vztahu, vznikem, skončením a změnou pracovního poměru, bezpečnost a ochranu zdraví při práci apod.
vznik odborové organizace:
- dáno zákonem, kdy může odborová organizace vzniknout - tam kde nevznikne je možné vytvořit Radu zaměstnanců
- pokud není ani odborová organizace ani Rada zaměstnanců, musí zaměstnavatel důležité změny projednávat s každým zaměstnancem a informovat ho pokud to vyžaduje zákon
kolektivní smlouva:
- vztah mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací – upravuje práva zaměstnavatele a zaměstnanců a především se zaměřuje na mzdové podmínky (mzdový předpis)
- uzavírá se většinou na jeden rok
- může upravovat Zákoník práce, ale podmínky může oproti němu pouze zlepšovat, nikdy ho nemůže zhoršit z pohledu zaměstnanců
skončení pracovního poměru ze strany zaměstnance:
- může ukončit pracovní poměr bez udání důvodu - 2 měsíční výpovědní lhůta
skončení pracovního poměru ze strany zaměstnavatele:
- zaměstnavatel může dát výpověď zaměstnanci pouze z důvodů uvedených v Zákoníku práce:
• nadbytečnost – jestliže se firma ruší nebo se ruší pouze část, jestliže se zaměstnavatel stěhuje nebo pokud bylo rozhodnuto o zrušení určité činnosti (tato nesmí být do 3 měsíců obnovena)
• pozbyl-li zaměstnanec vzhledem ke svému zdravotnímu stavu způsobilost k práci nebo nesplňuje-li určité kvalifikační požadavky
• okamžité zrušení – zahájení trestního řízení se zaměstnancem v souvislosti s pracovním poměrem nebo pro závažné porušení pracovních povinností
• při drobnějších porušeních – za posledních 6 měsíců musel být zaměstnanec upozorněn písemně na porušení a musel být také informován, že pokud se nezmění může dojít až k jeho vyloučení
zaměstnanec nesmí dostat výpověď:
- pokud je nemocný, nebo je po nemoci v tzv. ochranné lhůtě
- pokud je dlouhodobě uvolněn pro výkon veřejné funkce
- pokud je na mateřské dovolené a čerpá mateřskou dovolenou
- pokud je zaměstnancem se sníženou pracovní schopností - zaměstnavatel to musí nejprve projednat s pracovním úřadem
FIREMNÍ KULTURA
- styl komunikace, chování, hodnoty, tradice, oslavy, sociální východy, vztahy, logo, rituály, slovníky apod. ….toto všechno můžeme zahrnout do firemní kultury
- je špatně vyjádřitelná, uchopitelná - často samovolně dodržovaná
- jedná se o vzájemné představy o fungování podniku jako celku - podniková kultura může být podchycena v nějakém dokumentu (etický kodex zaměstnance, pracovní smlouva, řád) nebo může být nepsaná
- důležitou částí podnikové kultury je vize – jak by měla firemní kultura v budoucnu vypadat strategie, obchodní modely, politika jakosti
- firemní kultura se dá poznávat: dotazníky, pozorování, rozhovorem se zákazníkem, speciální firmou (audit firemní kultury)
členění firemní kultury
• vnitřní – uvnitř podniku
• vnější – ve vztahu podniku a okolí
• silná – přesně definovaná - musí být pregnantní (zapsaná), rozšířená (obecně přijímaná) a zakotvená (většina zaměstnanců se s ní identifikuje)
• slabá
- změna firemní kultury je dlouhodobý proces - změna myšlení lidí, často vede ke změně propagace kultury nebo změně zaměstnanců
- mnohem snadněji se provádí změna podnikové kultury pokud je podnik koupen zahraničním investorem, ten totiž většinou má podnikovou kulturu hodně silnou a je nutno ji bezpodmínečně přijmout - interkulturální management
Vnitropodniková komunikace
- email, telefon, face to face, pošta, nástěnky, oběžníky, rozhlas, radio, intranet, porady…
Péče o zaměstnance
- často uváděno jako jedna z činností personálního útvaru
- dobrovolné činnosti + činnosti vyplývající ze zákona (např. Zákon o zdraví lidu - preventivní prohlídky zaměstnanců)
4) Personální management: ŘÍZENÍ PROFESNÍ KARIÉRY
ŘÍZENÍ PROFESNÍ KARIÉRY, VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCU
Kariéra
- většinou vzestupná dráha člověka v profesní oblasti
- počítá se od začátku vstupu do profese po ukončení produktivního věku (i když se profese mění, profesní kariéra pokračuje)
- plánování – rozvoj kariéry (carrie development)
- plánování kariéry– dělá člověk sám (kam se chce ubírat)
- řízení, management kariéry – zaměstnavatel řídí kariéru zaměstnance, snaha zjistit jaký je plán člověka a dle toho kariéru pak řídit
kritéria úspěšnosti kariéry (jsou individuální):
- postavení člověka
- hodnost (u ozbrojených sil) nebo i tituly
- finanční ohodnocení (pro někoho důležité, pro jiné ne)
- prestiž povolání
- náplň práce - člověk vykonává náročné činnosti
- úroveň a počet podřízených
- symbolické předměty úspěšné kariéry (služební auto, mobil…..)
- moc – jakou reálnou moc člověk má (často není viditelná) - vliv na rozhodování v organizaci
- jak velký majetek spravuje
členění kariéry:
• vnitřní – to, co chápe člověk – co ho uspokojuje (subjektivní)
• vnější - jak to vidí okolí – dá se dokladovat
typy kariéry (dle ing. Nového):
• stabilní – člověk projde profesní přípravou – vzděláváním – v tom poté pokračuje dál e ve svém zaměstnání - u profesí vysoké odborné náročnosti (lékaři, právníci) ale i u specialistů dělnických profesí
• konveční – po prvotní přípravě nastává hledání správného uplatnění (fluktuace) – potom se stabilizuje – zaměstnanec tak není úplně v souladu s tím co původně studoval
• nestabilní – člověk velmi často hledá a výrazně změní svou profesi – vždy podle určitého plánu (není nahodilé) – mění vždy směrem vzhůru k něčemu lepšímu
• mnohostranné volby – velmi časté, snaha získat chvilkový prospěch – nabídka, že jinde dostanu více tak odcházím - nedá se stabilizovat - neexistence plánu (sleduje pouze bezprostřední výhody)
etapy kariéry:
• období přípravné – studium ZŠ, SŠ, VŠ až po ukončení vzdělávání (do nástupu do prvního zaměstnání
• počátek nástupu do zaměstnání – do 35 let; problém fluktuace – hledání výhodnějšího místa
• střední věk - 35 – 55 let, dosažení určitého stupně kariéry - kariérové plato - nastavení kariéry – člověk dosáhl určité pauzy, je přerušen pravidelný postup = stagnace - reakce - člověk buď hledá uplatnění někde jinde neboť v práci již dosáhl svého (koníčky, záliby) nebo mění profesy (rekvalifikace, začne podnikat) - změna kariéry - start 2. kariéry
• starší věk – 55 let a více, lidé velmi zranitelní v oblasti kariéry, klesá efektivnost X snaha využít zkušenosti a znalosti - předávání zkušeností mladým
kariérové typy lidí: (Bělohlávek – Profesní kariéra):
• realistický typ osobnosti- agresivní chování, šikovní v oblasti řemesel, zemědělství apod.
• zkoumavý typ osobnosti – poznávací aktivita - např. výzkumní pracovníci
• sociální typ osobnosti – profese, kde jsou často ve styku s ostatními lidmi
• konveční typ osobnosti – profese, kde jsou jasně daná pravidla (finančníci, účetní…)
• podnikavý typ osobnosti – profese, kde řídí ostatní - aktivita, touha řídit lidi
• umělecký typ osobnosti – snaha vyjadřovat pocity, nálady (hudebně, výtvarně…)
Vzdělávání pracovníků
- identifikace prostoru pro vzdělání – vzdělávání, které vyplývá z provozu firmy nebo potřeby vzdělávat zaměstnance
- normativní vzdělávání – zákon ukládá u jednotlivých profesí určité zkoušky,, které se musí obnovovat (elektrikáři, svářeči, řidiči,….)
- další vzdělávání – nadstavbové dovednosti např. komunikační dovednosti
- základem je vytvoření plánu vzdělávání a rozpočtu vzdělávání
rozpočet vzdělávání - náklady:
- náklady na vzdělání v ČR (2-5 tis.Euro na pracovníka ročně) hluboce podprůměrem EU (11 tis, Euro na pracovníka ročně)
plán vzdělávání:
- součástí Isonorem – nutno dokladovat a vyhodnocovat efektivnost vzdělávání
- vyhodnocovat také kvalitu vzdělávacích agentur obtížné vybrat kvalitní agenturu
- někdy lepší forma interních školitelů – lidé na sklonku kariéry zaučují mladé pracovníky výrazně levnější
různé metody vzdělávání:
- přednáška – nejméně efektivní
- trénink, workshop (diskusen na daný problém), couching (couch vede nenásilnou formou pracovníky tak, aby hledali správná řešení), zaškolení, případové studie, simulace, outdoorové tréninky (oblast komunikačních dovedností)
Kariéra
- většinou vzestupná dráha člověka v profesní oblasti
- počítá se od začátku vstupu do profese po ukončení produktivního věku (i když se profese mění, profesní kariéra pokračuje)
- plánování – rozvoj kariéry (carrie development)
- plánování kariéry– dělá člověk sám (kam se chce ubírat)
- řízení, management kariéry – zaměstnavatel řídí kariéru zaměstnance, snaha zjistit jaký je plán člověka a dle toho kariéru pak řídit
kritéria úspěšnosti kariéry (jsou individuální):
- postavení člověka
- hodnost (u ozbrojených sil) nebo i tituly
- finanční ohodnocení (pro někoho důležité, pro jiné ne)
- prestiž povolání
- náplň práce - člověk vykonává náročné činnosti
- úroveň a počet podřízených
- symbolické předměty úspěšné kariéry (služební auto, mobil…..)
- moc – jakou reálnou moc člověk má (často není viditelná) - vliv na rozhodování v organizaci
- jak velký majetek spravuje
členění kariéry:
• vnitřní – to, co chápe člověk – co ho uspokojuje (subjektivní)
• vnější - jak to vidí okolí – dá se dokladovat
typy kariéry (dle ing. Nového):
• stabilní – člověk projde profesní přípravou – vzděláváním – v tom poté pokračuje dál e ve svém zaměstnání - u profesí vysoké odborné náročnosti (lékaři, právníci) ale i u specialistů dělnických profesí
• konveční – po prvotní přípravě nastává hledání správného uplatnění (fluktuace) – potom se stabilizuje – zaměstnanec tak není úplně v souladu s tím co původně studoval
• nestabilní – člověk velmi často hledá a výrazně změní svou profesi – vždy podle určitého plánu (není nahodilé) – mění vždy směrem vzhůru k něčemu lepšímu
• mnohostranné volby – velmi časté, snaha získat chvilkový prospěch – nabídka, že jinde dostanu více tak odcházím - nedá se stabilizovat - neexistence plánu (sleduje pouze bezprostřední výhody)
etapy kariéry:
• období přípravné – studium ZŠ, SŠ, VŠ až po ukončení vzdělávání (do nástupu do prvního zaměstnání
• počátek nástupu do zaměstnání – do 35 let; problém fluktuace – hledání výhodnějšího místa
• střední věk - 35 – 55 let, dosažení určitého stupně kariéry - kariérové plato - nastavení kariéry – člověk dosáhl určité pauzy, je přerušen pravidelný postup = stagnace - reakce - člověk buď hledá uplatnění někde jinde neboť v práci již dosáhl svého (koníčky, záliby) nebo mění profesy (rekvalifikace, začne podnikat) - změna kariéry - start 2. kariéry
• starší věk – 55 let a více, lidé velmi zranitelní v oblasti kariéry, klesá efektivnost X snaha využít zkušenosti a znalosti - předávání zkušeností mladým
kariérové typy lidí: (Bělohlávek – Profesní kariéra):
• realistický typ osobnosti- agresivní chování, šikovní v oblasti řemesel, zemědělství apod.
• zkoumavý typ osobnosti – poznávací aktivita - např. výzkumní pracovníci
• sociální typ osobnosti – profese, kde jsou často ve styku s ostatními lidmi
• konveční typ osobnosti – profese, kde jsou jasně daná pravidla (finančníci, účetní…)
• podnikavý typ osobnosti – profese, kde řídí ostatní - aktivita, touha řídit lidi
• umělecký typ osobnosti – snaha vyjadřovat pocity, nálady (hudebně, výtvarně…)
Vzdělávání pracovníků
- identifikace prostoru pro vzdělání – vzdělávání, které vyplývá z provozu firmy nebo potřeby vzdělávat zaměstnance
- normativní vzdělávání – zákon ukládá u jednotlivých profesí určité zkoušky,, které se musí obnovovat (elektrikáři, svářeči, řidiči,….)
- další vzdělávání – nadstavbové dovednosti např. komunikační dovednosti
- základem je vytvoření plánu vzdělávání a rozpočtu vzdělávání
rozpočet vzdělávání - náklady:
- náklady na vzdělání v ČR (2-5 tis.Euro na pracovníka ročně) hluboce podprůměrem EU (11 tis, Euro na pracovníka ročně)
plán vzdělávání:
- součástí Isonorem – nutno dokladovat a vyhodnocovat efektivnost vzdělávání
- vyhodnocovat také kvalitu vzdělávacích agentur obtížné vybrat kvalitní agenturu
- někdy lepší forma interních školitelů – lidé na sklonku kariéry zaučují mladé pracovníky výrazně levnější
různé metody vzdělávání:
- přednáška – nejméně efektivní
- trénink, workshop (diskusen na daný problém), couching (couch vede nenásilnou formou pracovníky tak, aby hledali správná řešení), zaškolení, případové studie, simulace, outdoorové tréninky (oblast komunikačních dovedností)
3) Personální management: HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
- formální proces hodnocení výkonu zaměstnance prováděný pravidelně
- po roce 1989 k pracovnímu hodnocení zaměstnanců odpor, dnes se k tomu firmy opětovně vrací
- důležitý prvek personální práce
- pokud je hodnocení prováděno správně - užitek všem zúčastněným, jinak může přinést celou řadu problémů
- podstatou je posouzení pracovníka z hlediska jeho výkonnosti, osobních předpokladů a jejich souhlas s požadavky, loajalita k firmě apod.
- neformální hodnocení – poskytuje nadřízený podřízenému slovní formou (pochvaly, výtky apod.) - spontánní - později by mělo toto vyhodnocení vyústit v hodnocení formální
je třeba položit si tyto otázky:
proč hodnotit
jak hodnotit
kdo hodnotit
kdy hodnotit
cíle a funkce hodnocení:
- rozhodování o pracovním zařazení pracovníků
- zlepšení a optimalizace pracovního výkonu
- rozhodování o dalším rozvoji a vzdělávání pracovníků
- plánování pracovní kariéry
- zpětná vazba zaměstnancům - zlepšení komunikace
- motivace pracovníků
- diferenciace odměňování
- psychohygienická funkce
koho hodnotit:
- není dobré hodnotit všechny - nejdříve určité skupiny, na kterých máme zájem (cílová skupina)
- hodnocení by mělo postupovat od shora dolu po organizační struktuře
kdo hodnotit:
- přímý nadřízený
- nezávislý pozorovatel – může hodnotit pouze něco
- člen personálního útvaru – může hodnotit pouze něco
- spolupracovníci – můžou hodnotit pouze něco
- podřízení nadřízeného
- zákazník – jde jen někde
- role hodnotitele závisí na tom, koho má hodnotit, jaký je cíl hodnocení a co se má hodnotit
- podmínky: delší dobu mít možnost sledovat objekt hodnocení
schopnost své pozorování převést do ucelené podoby
hodnotitel musí být motivován k tomu to dělat
volba kritérií hodnocení:
- kritéria máme objektivní a subjektivní
- pracovní výkon – někdy špatně hodnotitelné
- osobnost – přístup k práci, organizace práce své i ostatních, spolupráce
- odbornost – splňování kvalifikačních předpokladů, rozvoj znalostí
- vztah k firmě – ztotožnění s firmou
- oblast řízení atd.
- počet kritérií by neměl být moc velký
- kritéria by měla být nezávislá
- rozhodující je také forma (podoba) ve které hodnocení předáme dál
technika (metoda) zhodnocení:
- pracovní posudek – slovní hodnocení, využití slovní, číselné a grafické posuzovací stupnice
- srovnávání se stanovenými cíly – MBO
- srovnávání
příprava hodnotitelů a problémy hodnocení:
- snažíme se minimalizovat jejich subjektivnost
- problémem je středová tendence (nevím a tak napíšu průměrné (středové) hodnoty)
- problém přílišné shovívavosti X přísnosti
- efekt svatozáře tzv. favoritismu
- chyba kontrastu – srovnání s předchozím hodnocením
- efekt nedávnosti – musíme hodnotit celé období, ne pouze část
- vyvarování se předsudků (věk, pohlaví apod.)
- základem hodnocení je provedení hodnotícího rozhovoru (poté co zhodnotitel zhodnotí hodnoceného, projde s ním toto hodnocení) – hodnocený musí napsat na ten formulář, že byl s hodnocením seznámen a musí se k tomu vyjádřit
MOTIVAČNÍ PROGRAMY A MZDOVÁ POLITIKA
- pojem motivace původem z psychologie
- rozdíl mezi motivací – vnitřní hybná síla člověka a stimulací – popud zvenčí, kterým stimulujeme v člověku jeho vnitřní motivy
- lidé si často své motivy ani neuvědomují
- motivace je obecné označení pro všechny vnitřní pocity vedoucí člověka k určitému jednání
- motivy se můžou vzájemně popírat
- většinou na člověka působí soubor motivů
- je třeba rozlišovat motivy krátkodobé a dlouhodobé (ovlivňují koncepčněji) - motivační profil člověka
- základem je přimět lidi, aby něco dělali, ale aby to dělali rádi
- porucha motivace – člověk nepracuje tak jak by mohl - fluktuace
- potřeba (jistota) pracovního místa je pro zaměstnance nejdůležitější
frustrace:
- pracovník nezapadl úplně do kolektivu - vedoucí by měl mu pomoci zapadnout
- většina lidí spojuje svoji úspěšnost se svým zaměstnáním – ocenění nemusí vůbec býti finanční
- pro seberealizaci – zadáváme složitější úkoly, měníme je dáváme prostor se seberealizovat
Maslow A. – Teorie (pyramida) potřeb
seberealizace (sebepřesah)
potřeba uznání
sociální potřeby (sounáležitost)
potřeba bezpečí (psychická, ekonomická)
fyziologické potřeby
F. Herzberg – Dvoufaktorová analýza
- motivátory – působí na výkonnost – uznání, odpovědnost, zajímavost, význam, práce, přitažlivost, postup
- satisfátory – působí na spokojenost - nezaručují výkonnost – pracovní podmínky, vybavení, peněžitá odměna (působí 2-3 měsíce), bezpečnost práce, úroveň řízení
- motivátory a satisfátory musí nastávat současně
J. Adams
- každý se srovnává s ostatními ve skupině
- subjektivně posuzuje svůj přínos a to mu odpovídající ohodnocení vůči ostatním
- pokud si myslí, že jeho ohodnocení je nedostatečné, snižuje svoji výkonnost
1. jistota zaměstnání
2. možnost postupu
3. vztah na pracovišti
4. finanční ohodnocení
co může podnik použít jako stimulační prostředky:
- pracovní hodnocení, kariérový postup, možnosti seberozvoje, styl vedení, obohacování práce (odpovědnosti, pravomoci), nakládání s informacemi, zpětná vazba, image firmy, vedlejší výhody, caffeetearia systém (vstupenky na sportovní utkání, bazén, produkty, slevy….), sociální výhody (doprava do zaměstnání, oblečení, hlídání dětí…)
- peníze působí pouze krátkou dobu . více motivuje pomalý platový růst, než skokové navyšování
- formální proces hodnocení výkonu zaměstnance prováděný pravidelně
- po roce 1989 k pracovnímu hodnocení zaměstnanců odpor, dnes se k tomu firmy opětovně vrací
- důležitý prvek personální práce
- pokud je hodnocení prováděno správně - užitek všem zúčastněným, jinak může přinést celou řadu problémů
- podstatou je posouzení pracovníka z hlediska jeho výkonnosti, osobních předpokladů a jejich souhlas s požadavky, loajalita k firmě apod.
- neformální hodnocení – poskytuje nadřízený podřízenému slovní formou (pochvaly, výtky apod.) - spontánní - později by mělo toto vyhodnocení vyústit v hodnocení formální
je třeba položit si tyto otázky:
proč hodnotit
jak hodnotit
kdo hodnotit
kdy hodnotit
cíle a funkce hodnocení:
- rozhodování o pracovním zařazení pracovníků
- zlepšení a optimalizace pracovního výkonu
- rozhodování o dalším rozvoji a vzdělávání pracovníků
- plánování pracovní kariéry
- zpětná vazba zaměstnancům - zlepšení komunikace
- motivace pracovníků
- diferenciace odměňování
- psychohygienická funkce
koho hodnotit:
- není dobré hodnotit všechny - nejdříve určité skupiny, na kterých máme zájem (cílová skupina)
- hodnocení by mělo postupovat od shora dolu po organizační struktuře
kdo hodnotit:
- přímý nadřízený
- nezávislý pozorovatel – může hodnotit pouze něco
- člen personálního útvaru – může hodnotit pouze něco
- spolupracovníci – můžou hodnotit pouze něco
- podřízení nadřízeného
- zákazník – jde jen někde
- role hodnotitele závisí na tom, koho má hodnotit, jaký je cíl hodnocení a co se má hodnotit
- podmínky: delší dobu mít možnost sledovat objekt hodnocení
schopnost své pozorování převést do ucelené podoby
hodnotitel musí být motivován k tomu to dělat
volba kritérií hodnocení:
- kritéria máme objektivní a subjektivní
- pracovní výkon – někdy špatně hodnotitelné
- osobnost – přístup k práci, organizace práce své i ostatních, spolupráce
- odbornost – splňování kvalifikačních předpokladů, rozvoj znalostí
- vztah k firmě – ztotožnění s firmou
- oblast řízení atd.
- počet kritérií by neměl být moc velký
- kritéria by měla být nezávislá
- rozhodující je také forma (podoba) ve které hodnocení předáme dál
technika (metoda) zhodnocení:
- pracovní posudek – slovní hodnocení, využití slovní, číselné a grafické posuzovací stupnice
- srovnávání se stanovenými cíly – MBO
- srovnávání
příprava hodnotitelů a problémy hodnocení:
- snažíme se minimalizovat jejich subjektivnost
- problémem je středová tendence (nevím a tak napíšu průměrné (středové) hodnoty)
- problém přílišné shovívavosti X přísnosti
- efekt svatozáře tzv. favoritismu
- chyba kontrastu – srovnání s předchozím hodnocením
- efekt nedávnosti – musíme hodnotit celé období, ne pouze část
- vyvarování se předsudků (věk, pohlaví apod.)
- základem hodnocení je provedení hodnotícího rozhovoru (poté co zhodnotitel zhodnotí hodnoceného, projde s ním toto hodnocení) – hodnocený musí napsat na ten formulář, že byl s hodnocením seznámen a musí se k tomu vyjádřit
MOTIVAČNÍ PROGRAMY A MZDOVÁ POLITIKA
- pojem motivace původem z psychologie
- rozdíl mezi motivací – vnitřní hybná síla člověka a stimulací – popud zvenčí, kterým stimulujeme v člověku jeho vnitřní motivy
- lidé si často své motivy ani neuvědomují
- motivace je obecné označení pro všechny vnitřní pocity vedoucí člověka k určitému jednání
- motivy se můžou vzájemně popírat
- většinou na člověka působí soubor motivů
- je třeba rozlišovat motivy krátkodobé a dlouhodobé (ovlivňují koncepčněji) - motivační profil člověka
- základem je přimět lidi, aby něco dělali, ale aby to dělali rádi
- porucha motivace – člověk nepracuje tak jak by mohl - fluktuace
- potřeba (jistota) pracovního místa je pro zaměstnance nejdůležitější
frustrace:
- pracovník nezapadl úplně do kolektivu - vedoucí by měl mu pomoci zapadnout
- většina lidí spojuje svoji úspěšnost se svým zaměstnáním – ocenění nemusí vůbec býti finanční
- pro seberealizaci – zadáváme složitější úkoly, měníme je dáváme prostor se seberealizovat
Maslow A. – Teorie (pyramida) potřeb
seberealizace (sebepřesah)
potřeba uznání
sociální potřeby (sounáležitost)
potřeba bezpečí (psychická, ekonomická)
fyziologické potřeby
F. Herzberg – Dvoufaktorová analýza
- motivátory – působí na výkonnost – uznání, odpovědnost, zajímavost, význam, práce, přitažlivost, postup
- satisfátory – působí na spokojenost - nezaručují výkonnost – pracovní podmínky, vybavení, peněžitá odměna (působí 2-3 měsíce), bezpečnost práce, úroveň řízení
- motivátory a satisfátory musí nastávat současně
J. Adams
- každý se srovnává s ostatními ve skupině
- subjektivně posuzuje svůj přínos a to mu odpovídající ohodnocení vůči ostatním
- pokud si myslí, že jeho ohodnocení je nedostatečné, snižuje svoji výkonnost
1. jistota zaměstnání
2. možnost postupu
3. vztah na pracovišti
4. finanční ohodnocení
co může podnik použít jako stimulační prostředky:
- pracovní hodnocení, kariérový postup, možnosti seberozvoje, styl vedení, obohacování práce (odpovědnosti, pravomoci), nakládání s informacemi, zpětná vazba, image firmy, vedlejší výhody, caffeetearia systém (vstupenky na sportovní utkání, bazén, produkty, slevy….), sociální výhody (doprava do zaměstnání, oblečení, hlídání dětí…)
- peníze působí pouze krátkou dobu . více motivuje pomalý platový růst, než skokové navyšování
2) Personální management: NÁBOR, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMÉSTNANCŮ
NÁBOR, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMÉSTNANCŮ
- musíme mít detailní popis obsazovaného místa (musíme to místo dobře znát)
- nábor – uděláme nějaké akce, aby se uchazeči vůbec hlásili
- výběr – výběr pak provádíme z uchazečů přihlášených u náboru
- kam obrátit náborové akce – identifikace zdroje uchazečů:
vnitřní zdroje
- dáme možnost někomu z naší firmy, což přináší určité výhody: znalost podniku, motivace, sociální znalost, ihned k dispozici, ale také nevýhody: problém v oblasti autority, závist…
vnější zdroje
- úřad práce – administrativně a časově náročné, malá a úzká specializace
- personální agentury – méně časové náročné, ale finančně náročné
- zveřejnění – problém kde to zveřejnit a umístit (rádio, televize, tisk), podle toho náklady
- přetažení z jiných firem
- absolventi škol – nejméně finančně náročné, náročné časově
- databáze uchazečů – zkoušíme to
- internet
- doporučení stávajících zaměstnanců
formulace nabídky zaměstnavatelem:
- jasný název pozice
- firma (uvádíme jen někdy)
- co požadujeme : kvalifikace, praxe, zkoušky
- co nabízíme: neměl by se tam objevit plat
- kontaktní adresa, telefon, e-mail
co budeme požadovat:
- životopis – strukturovaný
- doložit kopie o vzdělání
- průvodní dopis – proč nás to místo zaujalo, proč by jsme se na to hodili
- reference
předvýběr:
- dělají ho pracovního personálního útvaru
- odpověď je odeslána každému uchazeči
výběrové řízení:
- část uchazečů si pozveme
- uděláme harmonogram řízení
- výběrové řízení může být vícekolové
- testy, výběrové pohovory
- vede personalista + šéf (ten má také poslední slovo)
- zjištění detailnějších informací o uchazeči psychologické testy
- ujednání datumu nástupu, připravení pracovní smlouvy
Výběrový pohovor
- důležité je se na něj co nejvíce připravit
- nejprve si zjistit co nejvíce informací o firmě (letáky, internet, časopisy apod.)
- přijít včas
- co na sebe a jak působit ( přirozeně)
- připravit si své otázky (týkající se např. struktury firmy, zodpovědnosti, rozsahu činnosti, pro to místo chtějí obsadit apod.)
- informovat se o pozici – co toto místo obnáší
- komise by měla vést pohovor s každým uchazečem stejně
- na pohovoru budeme mluvit asi 70 % času – tento nám daný prostor musíme využít
- na začátku pohovoru by mělo nastat následující: seznámení s postupem pohovoru a rámcové seznámení s místem (základní požadavky)
- následují otázky týkající se životopisu, praxe, volného času, dovednostem např.
- čemu dáváme přednost ve volném čase, co máme neradi, co nám říká někdo známý z oboru, novinky v oboru, proč pro nás přínosem práce u této firmy, proč jsme se tam vlastně hlásili, čím můžeme být přínosem, řešení konkrétní situace, co by jsme nejvíce v našem studiu (praxi) udělali jinak, otázky na budoucnost, prostor na naše dotazy….
- na pohovoru není na škodu dělat si poznámky
co následuje:
- do daného termínu by nám mělo být sděleno jak jsme dopadli
- pokud nás vybrali - následuje setkání, kde se doladí podrobnosti (peníze, uzavření smlouvy..)
- pracovní smlouvy nemusíme ihned podepisovat, můžeme si ji vzít domů a důkladně pročíst
- pracovní smlouva obsahuje: název firmy, sídlo firmy, jednatelé, den nástupu do práce, místo výkonu povolání, zkušební doba a dále: název pozice, plat, práva, povinnosti apod.
ADAPTACE A ORIENTACE ZAMĚSTNANCŮ
- jestliže do 5 dnů od začátku pracovního poměru do práce nenastoupíme a neomluvíme se zaměstnavatel může odstoupit od smlouvy
- podpis pracovní smlouvy nejpozději v den nástupu do práce
řízení adaptačního procesu:
- adaptační proces = proces přizpůsobování se člověka novému pracovnímu místu a úkolům
- začíná první den a jeho doba trvání závisí na pracovní pozici, typu člověka (absolvent, po vojně, pouze přechází) - většinou ale trvá 3-6 měsíců
pracovní adaptace – adaptace na pracovní úkoly – seznámení s činností,
nástroji apod.
sociální adaptace – přizpůsobování pracovnímu kolektivu – velkou roli hraje
nadřízený, neformální adaptace
- několik kroků adaptačního programu: (vzorový Škoda Energo)
první den
- personální oddělení (sepsána smlouva pokud ještě nebyla), seznámení s bezpečností práce, uvedení na pracoviště nadřízeným, seznámení s vlastním pracovištěm a spolupracovníky, předání pomůcek, základní informace (ústně nebo brožurou)
2. až 3. den
- hromadné sezení – proškolení v oblasti jakosti + další
- možnost dotazů
tříměsíční adaptační fáze
- exkurze do jednotlivých útvarů společnosti
- na konci zkušební doby je první vyhodnocení zaměstnance - další nakládání se zaměstnancem - buď z podniku odchází nebo setrvá - návrh na změnu platu apod.
individuální plán adaptace (9 měsíců)
- konkrétní aktivity, které by měl absolvovat (školení, stáže, certifikáty apod.) ¬– poté přichází opět hodnocení
proč je adaptační program důležitý:
- je třeba lidí si hledět a trochu jim nástup do práce ulehčit - může to být reklamou firmy
- nejsou v podniku osamocení – poznají ještě další nastupující - usnadnění komunikace mezi útvary
- je začátkem stabilizace zaměstnance – omezuje fluktuaci zaměstnanců (snesitelná míra 6-8 %) – důležitá analýza tohoto pro lidé odchází - přínosy i zápory
vytvoření kariérového plánu:
- při vyhodnocení individuálního plánu adaptace
- do tohoto plánu jsou zařazeni pouze Ti nadějní a schopní
- musíme mít detailní popis obsazovaného místa (musíme to místo dobře znát)
- nábor – uděláme nějaké akce, aby se uchazeči vůbec hlásili
- výběr – výběr pak provádíme z uchazečů přihlášených u náboru
- kam obrátit náborové akce – identifikace zdroje uchazečů:
vnitřní zdroje
- dáme možnost někomu z naší firmy, což přináší určité výhody: znalost podniku, motivace, sociální znalost, ihned k dispozici, ale také nevýhody: problém v oblasti autority, závist…
vnější zdroje
- úřad práce – administrativně a časově náročné, malá a úzká specializace
- personální agentury – méně časové náročné, ale finančně náročné
- zveřejnění – problém kde to zveřejnit a umístit (rádio, televize, tisk), podle toho náklady
- přetažení z jiných firem
- absolventi škol – nejméně finančně náročné, náročné časově
- databáze uchazečů – zkoušíme to
- internet
- doporučení stávajících zaměstnanců
formulace nabídky zaměstnavatelem:
- jasný název pozice
- firma (uvádíme jen někdy)
- co požadujeme : kvalifikace, praxe, zkoušky
- co nabízíme: neměl by se tam objevit plat
- kontaktní adresa, telefon, e-mail
co budeme požadovat:
- životopis – strukturovaný
- doložit kopie o vzdělání
- průvodní dopis – proč nás to místo zaujalo, proč by jsme se na to hodili
- reference
předvýběr:
- dělají ho pracovního personálního útvaru
- odpověď je odeslána každému uchazeči
výběrové řízení:
- část uchazečů si pozveme
- uděláme harmonogram řízení
- výběrové řízení může být vícekolové
- testy, výběrové pohovory
- vede personalista + šéf (ten má také poslední slovo)
- zjištění detailnějších informací o uchazeči psychologické testy
- ujednání datumu nástupu, připravení pracovní smlouvy
Výběrový pohovor
- důležité je se na něj co nejvíce připravit
- nejprve si zjistit co nejvíce informací o firmě (letáky, internet, časopisy apod.)
- přijít včas
- co na sebe a jak působit ( přirozeně)
- připravit si své otázky (týkající se např. struktury firmy, zodpovědnosti, rozsahu činnosti, pro to místo chtějí obsadit apod.)
- informovat se o pozici – co toto místo obnáší
- komise by měla vést pohovor s každým uchazečem stejně
- na pohovoru budeme mluvit asi 70 % času – tento nám daný prostor musíme využít
- na začátku pohovoru by mělo nastat následující: seznámení s postupem pohovoru a rámcové seznámení s místem (základní požadavky)
- následují otázky týkající se životopisu, praxe, volného času, dovednostem např.
- čemu dáváme přednost ve volném čase, co máme neradi, co nám říká někdo známý z oboru, novinky v oboru, proč pro nás přínosem práce u této firmy, proč jsme se tam vlastně hlásili, čím můžeme být přínosem, řešení konkrétní situace, co by jsme nejvíce v našem studiu (praxi) udělali jinak, otázky na budoucnost, prostor na naše dotazy….
- na pohovoru není na škodu dělat si poznámky
co následuje:
- do daného termínu by nám mělo být sděleno jak jsme dopadli
- pokud nás vybrali - následuje setkání, kde se doladí podrobnosti (peníze, uzavření smlouvy..)
- pracovní smlouvy nemusíme ihned podepisovat, můžeme si ji vzít domů a důkladně pročíst
- pracovní smlouva obsahuje: název firmy, sídlo firmy, jednatelé, den nástupu do práce, místo výkonu povolání, zkušební doba a dále: název pozice, plat, práva, povinnosti apod.
ADAPTACE A ORIENTACE ZAMĚSTNANCŮ
- jestliže do 5 dnů od začátku pracovního poměru do práce nenastoupíme a neomluvíme se zaměstnavatel může odstoupit od smlouvy
- podpis pracovní smlouvy nejpozději v den nástupu do práce
řízení adaptačního procesu:
- adaptační proces = proces přizpůsobování se člověka novému pracovnímu místu a úkolům
- začíná první den a jeho doba trvání závisí na pracovní pozici, typu člověka (absolvent, po vojně, pouze přechází) - většinou ale trvá 3-6 měsíců
pracovní adaptace – adaptace na pracovní úkoly – seznámení s činností,
nástroji apod.
sociální adaptace – přizpůsobování pracovnímu kolektivu – velkou roli hraje
nadřízený, neformální adaptace
- několik kroků adaptačního programu: (vzorový Škoda Energo)
první den
- personální oddělení (sepsána smlouva pokud ještě nebyla), seznámení s bezpečností práce, uvedení na pracoviště nadřízeným, seznámení s vlastním pracovištěm a spolupracovníky, předání pomůcek, základní informace (ústně nebo brožurou)
2. až 3. den
- hromadné sezení – proškolení v oblasti jakosti + další
- možnost dotazů
tříměsíční adaptační fáze
- exkurze do jednotlivých útvarů společnosti
- na konci zkušební doby je první vyhodnocení zaměstnance - další nakládání se zaměstnancem - buď z podniku odchází nebo setrvá - návrh na změnu platu apod.
individuální plán adaptace (9 měsíců)
- konkrétní aktivity, které by měl absolvovat (školení, stáže, certifikáty apod.) ¬– poté přichází opět hodnocení
proč je adaptační program důležitý:
- je třeba lidí si hledět a trochu jim nástup do práce ulehčit - může to být reklamou firmy
- nejsou v podniku osamocení – poznají ještě další nastupující - usnadnění komunikace mezi útvary
- je začátkem stabilizace zaměstnance – omezuje fluktuaci zaměstnanců (snesitelná míra 6-8 %) – důležitá analýza tohoto pro lidé odchází - přínosy i zápory
vytvoření kariérového plánu:
- při vyhodnocení individuálního plánu adaptace
- do tohoto plánu jsou zařazeni pouze Ti nadějní a schopní
1) Personální management: VÝVOJOVÉ TRENDY PESONÁLNÍHO MANAGEMENTU
VÝVOJOVÉ TRENDY PESONÁLNÍHO MANAGEMENTU, ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU V ORGANIZACI, ROLE PERSONALISTY
- počátky PSM – při rozvoji průmyslových podniků po průmyslové revoluci
- na PSM má velký vliv psychologie, zejména behaviorismus
1. Personální administrativa (správa)
- hlavní činností personalistů byly administrativní práce související s přijímáním zaměstnanců,….
- pasivní funkce - nejstarší funkce
2. Personální řízení
- od 2. světové války
- personální práce se využívali k tomu, aby byla firma konkurenceschopná a dobře prosperovala
- poprvé se začíná mluvit o personální politice a personálním plánování
- personální politika – jak organizace nakládá se svými zdroji
3. Řízení lidských zdrojů
- poslední fáze vývoje – od 60. let do současné doby - personální práce nabývá jiných rozměrů
- důraz na strategický přístup a strategii plánování v personálních činnostech a v oblasti lidských zdrojů
- podnik by měl mít nejméně na 3+5 let dopředu jasno v tom, jako se budou jeho lidské zdroje vyvíjet
- velká část povinností přechází na liniové manažery ( personální činnosti dělají vlastně všichni) – u všech manažerů kladen velký důraz na zvládání personálních činností
Fáze personálního řízení podle Armstronga
1. Péče o zaměstnance
- Počátek 20. století
- sociální zařízení, jídelny,…. zlepšování pracovního prostředí
2. Personální administrativa
- 30. léta 20. století
- vypracování koncepce vyhledávání pracovníků, jejich další rozvoj
3.
a) Fáze rozvoje (40.-50. léta 20. století),
b) Fáze dospělosti (60. léta 20. století)
- začínají se využívat různé metody a techniky z oblasti psychologie a sociologie
- o personalistiku se starají profesionálové – specialisté
4. Řízení lidských zdrojů
- od 80. let 20. století
ZÁKLADNÍ ČINNOSTI PERSONÁLNÍHO MANAGEMNTU
- výběr, umístění, řízení lidských zdrojů
- odměňování, hodnocení
- bezpečnost práce
- hl. činnosti:
- personální plánování (zdroje informací – stat. údaje, přirozené odchody pracovníků, strategie firmy) - vyhledávání pracovníků - nábor - přijímání - rozmisťování - pracovní a sociální adaptace - výchova a vzdělávání - motivace, stimulace - hodnocení - profesní kariéra - uvolňování pracovníků
ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA, PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ
= hodnocení (popis) pracovního místa, profesiografie
- každá organizace má svůj organizační řád – celkové uspořádání v organizaci - v návaznosti na to popisy jednotlivých pracovních míst
- analýza pracovního místa je klíčová personální činnost, která má poskytnout ucelený obraz o práci na daném pracovním místě, a měla by podat představu o tom pracovníkovi, který by tuto činnost měl vykonávat
- informace o pracovním místě můžeme získat:
pozorováním a zápisem z pozorování – může to být zavádějící (např. u pásové výroby)
dotazník pracovníkovi, spolupracovníkovi nebo nadřízenému
- formální, písemná forma, formou rozhovoru
- otázky týkající se oblastí a činností (nástroje, směnnost, pomůcky, úkoly) a týkající se charakteristiky pracovníka (komunikační schopnosti, zdravotní způsobilost, praxe, vzdělání, …)
- např. místo, kvalifikace (školení, vzdělání, praxe, další školení, certifikáty(, psychické požadavky (vlastnosti, soc. dovednosti), nářadí, nástroje, zdroje, přístroje, směnnost, fyzické požadavky, zařazení v organ. Struktuře (nadřízený, podřízený, zastupování), OOPP, rizika, popis činnosti a zodpovědnosti….
užití popisu pracovního místa:
- přijetí nového zaměstnance
- pro kontrolu - hodnocení zaměstnanců
- dohledání škod a pochybení
- redesign
- pro další vzdělávání zaměstnance a plánování kariéry
- počátky PSM – při rozvoji průmyslových podniků po průmyslové revoluci
- na PSM má velký vliv psychologie, zejména behaviorismus
1. Personální administrativa (správa)
- hlavní činností personalistů byly administrativní práce související s přijímáním zaměstnanců,….
- pasivní funkce - nejstarší funkce
2. Personální řízení
- od 2. světové války
- personální práce se využívali k tomu, aby byla firma konkurenceschopná a dobře prosperovala
- poprvé se začíná mluvit o personální politice a personálním plánování
- personální politika – jak organizace nakládá se svými zdroji
3. Řízení lidských zdrojů
- poslední fáze vývoje – od 60. let do současné doby - personální práce nabývá jiných rozměrů
- důraz na strategický přístup a strategii plánování v personálních činnostech a v oblasti lidských zdrojů
- podnik by měl mít nejméně na 3+5 let dopředu jasno v tom, jako se budou jeho lidské zdroje vyvíjet
- velká část povinností přechází na liniové manažery ( personální činnosti dělají vlastně všichni) – u všech manažerů kladen velký důraz na zvládání personálních činností
Fáze personálního řízení podle Armstronga
1. Péče o zaměstnance
- Počátek 20. století
- sociální zařízení, jídelny,…. zlepšování pracovního prostředí
2. Personální administrativa
- 30. léta 20. století
- vypracování koncepce vyhledávání pracovníků, jejich další rozvoj
3.
a) Fáze rozvoje (40.-50. léta 20. století),
b) Fáze dospělosti (60. léta 20. století)
- začínají se využívat různé metody a techniky z oblasti psychologie a sociologie
- o personalistiku se starají profesionálové – specialisté
4. Řízení lidských zdrojů
- od 80. let 20. století
ZÁKLADNÍ ČINNOSTI PERSONÁLNÍHO MANAGEMNTU
- výběr, umístění, řízení lidských zdrojů
- odměňování, hodnocení
- bezpečnost práce
- hl. činnosti:
- personální plánování (zdroje informací – stat. údaje, přirozené odchody pracovníků, strategie firmy) - vyhledávání pracovníků - nábor - přijímání - rozmisťování - pracovní a sociální adaptace - výchova a vzdělávání - motivace, stimulace - hodnocení - profesní kariéra - uvolňování pracovníků
ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA, PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ
= hodnocení (popis) pracovního místa, profesiografie
- každá organizace má svůj organizační řád – celkové uspořádání v organizaci - v návaznosti na to popisy jednotlivých pracovních míst
- analýza pracovního místa je klíčová personální činnost, která má poskytnout ucelený obraz o práci na daném pracovním místě, a měla by podat představu o tom pracovníkovi, který by tuto činnost měl vykonávat
- informace o pracovním místě můžeme získat:
pozorováním a zápisem z pozorování – může to být zavádějící (např. u pásové výroby)
dotazník pracovníkovi, spolupracovníkovi nebo nadřízenému
- formální, písemná forma, formou rozhovoru
- otázky týkající se oblastí a činností (nástroje, směnnost, pomůcky, úkoly) a týkající se charakteristiky pracovníka (komunikační schopnosti, zdravotní způsobilost, praxe, vzdělání, …)
- např. místo, kvalifikace (školení, vzdělání, praxe, další školení, certifikáty(, psychické požadavky (vlastnosti, soc. dovednosti), nářadí, nástroje, zdroje, přístroje, směnnost, fyzické požadavky, zařazení v organ. Struktuře (nadřízený, podřízený, zastupování), OOPP, rizika, popis činnosti a zodpovědnosti….
užití popisu pracovního místa:
- přijetí nového zaměstnance
- pro kontrolu - hodnocení zaměstnanců
- dohledání škod a pochybení
- redesign
- pro další vzdělávání zaměstnance a plánování kariéry
LIDSKÝ PRACOVNÍ VÝKON A ČINITELÉ JEJ OVLIVŇUJÍCÍ
LIDSKÝ PRACOVNÍ VÝKON
A ČINITELÉ JEJ OVLIVŇUJÍCÍ
Každý podnik v tržních podmínkách sleduje svůj vrcholový cíl, kterým je maximalizace zisku. Podnik jako složitý počítač se skládá z nejrůznějších částí. Jedním z nejdůležitějších elementů pro efektivní fungování podniku je člověk. A zde nastává právě ten problém! Na rozdíl od ostatních výrobních faktorů, kterými jsou hmotný investiční majetek a materiál, je člověk tvorem velmi nepředvídatelným. Proto i lidský pracovní výkon nelze s jistotou předpovědět či vědecky určit.
Touto problematikou, tedy problematikou člověka a jeho pracovního výkonu, se zabývá též pracovní psychologie a sociologie, která využívá dlouholetých poznatků, pozorování a úvah. Mnohé světové kapacity vyslovily své teorie a názory a přesto, že zní přesvědčivě, můžeme zjistit, že si v mnohém odporují.
Pro fungování podniku a jeho rozvoj mají rozhodující význam člověk a jeho tvořivé schopnosti. Řešení tohoto problému je hlavním cílem personální práce, která svou činností aktivně a cílevědomě podporuje plnění hlavního cíle podniku.
V naší teoretické části bychom chtěly stručně nastínit již zmíněnou problematiku a pokusit se odpovědět na otázku, co především ovlivňuje člověka a jeho pracovní výkon. Předem si jsme vědomy, že všechny naše závěry, i když budou vycházet z praxe, budou jen relativní a nemůžeme tvrdit, že by byly vždy absolutně platné, protože člověk je člověk.
Má-li být podnik úspěšný a splnit cíle a chce-li uspět v ekonomické soutěži, je třeba, aby jeho výrobní faktory byly na vysoké úrovni a optimálně využívány. Jedním z nejdůležitějších faktorů úspěšného fungování firmy je kvalitní a efektivní práce. Protože se všechny úspěšné aktivity firmy realizují prostřednictvím činností pracovníků, mají pro fungování a rozvoj podniku rozhodující význam člověk a jeho tvořivé schopnosti.
Organizováním procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů tak aby odpovídaly potřebám, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku i požadavky pracovníků se zabývá personální práce.
Personální práce vychází ze zásad personální strategie podniku a realizuje se prostřednictvím celé řady činností – plánuje, získává, rozmisťuje a hodnotí pracovníky. Má na starosti odměňování, podnikové systémy vzdělávání, kolektivní jednání zaměstnavatelů a odborů, sociální péči, personální informační systém a mnohé další.
Jejími hlavními cíli v hospodářské oblasti jsou: optimální využití lidské práce v kombinaci s ostatními výrobními faktory, zlepšování struktury a zvýšení kvality fungování lidských zdrojů, udržení personálních nákladů, odměňování stimulující rozvoj aktivity.
A v sociální oblasti patří k jejím hlavním cílům: naplnění osobních cílů pracovníků, jejich motivace, identifikace s cíli organizace a zabezpečení jejich sociálních jistot.
Mezi ekonomickými a sociálními cíli je objektivně konkurenční vztah (např. personální náklady negativně ovlivňují náklady podniku). Účinným řešením rozporu může být různá forma účasti pracovníků na hospodářských výsledcích podniku.
Lidská práce je velice specifický výrobní faktor a lidský pracovní výkon závisí na využívání fyzických a psychických vlastností člověka k realizaci podnikových cílů.
Výkon závisí na čtyřech rozhodujících faktorech:
1. personální výběr – správný personál je základním předpokladem pro kvalitní a efektivní práci. Pro výběr kandidáta je důležité uvážit, zda má uchazeč pro předpokládané úkoly vhodné schopnosti, tedy srovnat naše požadavky se skutečností. Pracoviště můžeme obsadit interními či externími pracovníky, přičemž každý způsob má své výhody i nevýhody.
2. optimální pracovní podmínky – vytvoření optimálních pracovních podmínek je úkolem pracovní organizace, která při své činnosti může využívat poznatků věd o práci (pracovní psychologie, pracovní fyziologie). Pro dosahování žádaného výkonu je důležité, aby pracovní síla měla dobrý vztah k práci, pracovišti, nadřízeným i spolupracovníkům. Protože člověk podléhá během pracovního dne určitému pracovnímu rytmu, hraje svou roli i délka a rozložení pracovní doby a organizace přestávek. Dalším faktorem může být i pracoviště, pracovní prostor, vliv teploty a vlhkosti vzduchu, hluku, světla, uspořádání vybavení atd.
3. odměňování práce – za práci poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci mzdu, která může mít různý charakter. Mzdová motivace je mimořádně důležitou součástí pracovní motivace, protože prostřednictvím odměny za práci realizuje pracovník podstatnou část svých potřeb i své rodiny.Ta musí být tedy stanovena tak, aby plnila funkci účinného podnětu k práci. Mzda musí být spravedlivá, tedy jako odměna za práci odpovídat hodnotě produktivního přínosu, který je výsledkem výkonu, který vyprodukovala pracovní síla. Na tento výkon musela vynaložit určité množství tělesné síly a duševní schopnosti. Úkolem hodnocení práce je odstupňování odměny za práci podle stupně obtížnosti jednotlivých pracovních postupů. To vychází z požadavků, které pracovní postup klade na pracujícího člověka. Například: odborné znalosti (vzdělání a zkušenost), zručnost, tělesná a duševní námaha při vykonávání pracovního postupu, odpovědnost za lidi a věci a i negativní vlivy okolí, jako hluk, prach, nebezpečí úrazu atd.
Existují 3 mzdové formy, tj. způsoby výpočtu odměny za práci. Každá z těchto forem má své přednosti, ale i nedostatky.
1. Časová mzda – odměňuje se podle délky pracovního času a nebere se ohled na vykonanou práci. Uplatňuje se při odměňování činností, pro které nejsou zpracovány výkonové normy, nebo je zájem na kvalitní práci či kvůli dodržování předpisů kvůli bezpečnosti práce. Její předností je jednoduchost evidence a klid při práci, který zabraňuje zrychlování pracovního tempa a tím snižování kvality. Nevýhodou je, že nemotivuje k nadprůměrnému výkonu.
2. Úkolová mzda – závisí na výkonu a pracovník je placen za kus bez ohledu na čas potřebný k jeho výrobě. Mzda vychází z úkolové sazby, což je peněžní sazba za jednotku odvedeného výkonu. Výdělek se tedy vypočítá jako součin úkolové sazby a množství skutečně odvedených kvalitních jednotek. Často bývá spojována se zaručenou minimální mzdou, která se vyplácí při nižším výkonu, aby se zabránilo možnému značnému poklesu hodinového výdělku. Předností úkolové mzdy je zainteresovanost pracovníků na vyšším výkonu a z toho plyne i možná nevýhoda, která spočívá v riziku snížení kvality a tím vzniká potřeba dodatečných kontrol.
3. Prémiová mzda – doplňuje časovou nebo úkolovou mzdu a je poskytována za výsledky práce, které jsou měřitelné nebo vyčíslitelné a pravidelně se opakují ve skladbě práce (na rozdíl od odměn, které jsou přiznávány za jednorázové či mimořádné výsledky práce). Prémie může být poskytována za vyšší výkon, za zvyšování kvality výkonu, za úsporu výrobních faktorů či optimální využití zařízení.
Úkolová a prémiová mzda se také označují jako výkonnostní mzdy, protože zde existuje přímý vztah mezi výkonem a mzdou.
Za určitou formu mzdy můžeme popřípadě uvažovat i účast na hospodářském výsledku (je to účast nejen na zisku, ale i na ztrátě). Může být vyplácena v hotovosti nebo lze za ní získat zaměstnanecké akcie. Zaměstnanec tedy získává za práci celkovou odměnu, která se skládá z tarifní mzdy, částí podílů na hospodářských výsledcích a dobrovolných podnikových sociálních požitků.
4. dobrovolné podnikové sociální požitky – vedle poskytování mzdy mohou zaměstnavatelé vynakládat část personálních nákladů na poskytování sociálních požitků, které pak tvoří mimomzdovou motivaci pracovníků. Sociální požitky poskytuje podnik na základě příslušnosti zaměstnance k podniku a tedy nemá žádný vztah k výkonu. Úroveň zabezpečování sociálních potřeb pracovníků je významným faktorem, který utváří pocit spokojenosti a tím také ovlivňuje výkon pracovníků, jejich pracovní motivaci a napomáhá i rozvoji osobnosti člověka. Forem podnikových sociálních požitků může být celá řada jako například příspěvky na závodní stravování, podnikovou rekreaci, důchodová připojištění, podnikové půjčky, podniková bytová výstavba, vzdělávací a kvalifikační programy, podniková knihovna, sportoviště atd. Motivací k poskytování požitků může být kromě snahy o růst výkonnosti a motivace zaměstnanců i snaha získat pracovní síly, možnost připoutat zaměstnance k podniku a ovlivňovat je, nebo úspory daní případně daňové odpisy.
4) Přednáška: Metodika analýzy a zlepšování jakosti
Metodika analýzy a zlepšování jakosti
- nutné uplatňovat nepřetržité zvyšování (zlepšování) jakosti
- znaky:
• orientováno na procesy
• zaměřeno na prevenci i řešení vzniklých problémů
• vycházet ze zákaznických aspektů
• vycházet z poznání souvislostí
• měření jakostí (všude, kde je to možné
- TQM pyramida
způsoby zlepšování jakosti:
1.) soustavné zlepšování v malých krocích
KAIZEN
- účinnější;;
- postup zdola
- uplatňuje se v rámci existujících procesů
- cílem je dělat to, co již děláme (dělat věci správně)
„Jak udělat rychleji to, co již děláme?“
„Jak to můžeme dělat lépe?“
„Jak to dělat s nižšími náklady?“
- řeší symptomy, nikoli chorobu
- zvýšená výkonnost u úzce vymezeného úkolu nemusí přinést zvýšení výkonnosti celého procesu
- je pro něj typický SHEWHARTŮV CYKLUS ZLEPŠOVÁNÍ – označuje se jako PDCA (Planning – Doing – Acting – Checking)
- nepřetržitý proces
P
A D
C
2.) změny skokem
REENGINEERING
- postup shora
- vede ke kvalitativní změně odstraněním nevyhovujících a zbytečných procesů a jejich nahrazením zcela novými
- odmítá předpoklady, jako jsou dělba práce, úspory z rozsahu, hierarchické řízení
- cílem je dělat správné věci
„Co by měl podnik dělat?“
„Proč vůbec děláme to, co děláme?“
„Proč děláme věci právě tímto způsobem?“
- léčí chorobu radikálním zásahem do struktury organismu
- v praxi – používat oba způsoby, vhodně je kombinovat
Metodika, která vychází ze Shewhartova cyklu
- kroky identifikace problému a zlepšování (systematický postup):
1.) identifikace problému:
- již vzniklého
- potenciálně hrozícího
- i nevyužití (pozitivní) příležitosti symptomy
(podařilo se zjistit jakost, ale dodatečně zjišťujeme jak)
2.) porovnání problému
- zkoumat příslušné procesy
3.) identifikace nositelů problému
- faktorů, za jejichž působení se problém vyskytuje
4.) analýza příčin (kauzální analýzy)
- odhalit hlavní příčinu
- nezkoumat jen na povrchu, ale jít i do hloubky
5.) působení na příčiny
- nejprve na hlavní, potom na další příčiny
- může mít charakter opatření nápravného nebo preventivního
6.) pozorování účinnosti změny
7.) zapracování změny do systému
8.) vyvození širších souvislostí změny
9.) identifikace dalšího problému
- musí se uplatňovat soustavně a týmově bez vynechání jakéhokoliv kroku - tzv. QUALITY JOURNAL – denně sledují a zveřejňují výsledky
Práce s variabilitou (proměnlivost jakosti)
- základem účinné analýzy a zlepšování jakosti
- variabilita – přirozená vlastnost jakosti
- kolísání znaků jakosti v čase
- způsoben dvěma skupinami příčin:
a) náhodné příčiny
- vyskytují se vždy (př.: drobná nepozornost pracovníka, kolísání napětí v síti, různorodost materiálu, chvění stroje)
- nemůžu je dobře předvídat, těžko se identifikují
- používá se normální rozdělení pravděpodobnosti výskytu proces je pod statistickou kontrolou (statisticky stabilní) – mezi dvěma hodnotami jakosti je stejná četnost
b) vymezitelné příčiny
- dají se jednotlivě identifikovat
- znamenají změnu jakosti skokem nebo postupnou změnu
- když se k náhodným přidají vymezitelné příčiny, mění se typ rozdělení nebo parametry normálního rozdělení
- proces se dostal mimo statistickou kontrolu (statisticky nestabilní)
- zlepšování jakosti by se mělo zaměřit na:
- poznání variability
- odhalení typu variability (normální (pod kontrolou) X abnormální (mimo stat. kontrolu))
- ISHIKAWA (co řekl o variabilitě):
- v každé práci existuje proměnlivost (variabilita)
- o údajích, v nichž není proměnlivost, se lze domnívat, že jsou nesprávné
- bez statistické analýzy nemůže být efektivní řízení
- 95 % problémů podniku může být vyřešeno pomocí 7 elementárních statistických metod
- statistické metody musí všichni technici a inženýři znát a obecně uznávat
Sedm elementárních statistických metod (nástrojů):
1.) kontrolní záznamníky a záznamy
- jednoduché tabulky, v nichž sledujeme četnost jednotlivých výskytů jakosti (čárkovací metoda)
2.) diagramy
3.) histogramy
4.) Paretova analýza (80 : 20)
- měla by se provádět vícestupňově
- dle počtu neshody
- podle nákladů, které jsou vyvolané změnami
5.) diagram příčin a následků (Ishikawův neboli rybí kosti)
6.) regulační diagramy
- vychází ze Shewhartovy teorie
- ČSN ISO 8258 SHEWHARTOVY REGULAČNÍ DIAGRAMY (1994)
- Vychází z předpokladu, že znak jakosti má normální rozdělení pravděpodobnosti, jestliže působí pouze náhodné veličiny (příčiny)
- základem – regulační diagram
- vybíráme vzorky, které buď změříme nebo jinak zhodnotíme
- ze zjištěných hodnot vybíráme charakteristiku (průměr, modus, medián, rozpětí, směrodatná odchylka), tyto vypočtené hodnoty zaneseme do diagramu a propojíme čarou
- stanovíme regulační meze, které vymezují pásmo normální variability, které je způsobena náhodnými příčinami
- pokud bod padne mimo meze, pak ho přičítáme působení abnormální variability, vymezitelné (systematické) příčiny
7.) diagramy nekorelačních závislostí
- nutné uplatňovat nepřetržité zvyšování (zlepšování) jakosti
- znaky:
• orientováno na procesy
• zaměřeno na prevenci i řešení vzniklých problémů
• vycházet ze zákaznických aspektů
• vycházet z poznání souvislostí
• měření jakostí (všude, kde je to možné
- TQM pyramida
způsoby zlepšování jakosti:
1.) soustavné zlepšování v malých krocích
KAIZEN
- účinnější;;
- postup zdola
- uplatňuje se v rámci existujících procesů
- cílem je dělat to, co již děláme (dělat věci správně)
„Jak udělat rychleji to, co již děláme?“
„Jak to můžeme dělat lépe?“
„Jak to dělat s nižšími náklady?“
- řeší symptomy, nikoli chorobu
- zvýšená výkonnost u úzce vymezeného úkolu nemusí přinést zvýšení výkonnosti celého procesu
- je pro něj typický SHEWHARTŮV CYKLUS ZLEPŠOVÁNÍ – označuje se jako PDCA (Planning – Doing – Acting – Checking)
- nepřetržitý proces
P
A D
C
2.) změny skokem
REENGINEERING
- postup shora
- vede ke kvalitativní změně odstraněním nevyhovujících a zbytečných procesů a jejich nahrazením zcela novými
- odmítá předpoklady, jako jsou dělba práce, úspory z rozsahu, hierarchické řízení
- cílem je dělat správné věci
„Co by měl podnik dělat?“
„Proč vůbec děláme to, co děláme?“
„Proč děláme věci právě tímto způsobem?“
- léčí chorobu radikálním zásahem do struktury organismu
- v praxi – používat oba způsoby, vhodně je kombinovat
Metodika, která vychází ze Shewhartova cyklu
- kroky identifikace problému a zlepšování (systematický postup):
1.) identifikace problému:
- již vzniklého
- potenciálně hrozícího
- i nevyužití (pozitivní) příležitosti symptomy
(podařilo se zjistit jakost, ale dodatečně zjišťujeme jak)
2.) porovnání problému
- zkoumat příslušné procesy
3.) identifikace nositelů problému
- faktorů, za jejichž působení se problém vyskytuje
4.) analýza příčin (kauzální analýzy)
- odhalit hlavní příčinu
- nezkoumat jen na povrchu, ale jít i do hloubky
5.) působení na příčiny
- nejprve na hlavní, potom na další příčiny
- může mít charakter opatření nápravného nebo preventivního
6.) pozorování účinnosti změny
7.) zapracování změny do systému
8.) vyvození širších souvislostí změny
9.) identifikace dalšího problému
- musí se uplatňovat soustavně a týmově bez vynechání jakéhokoliv kroku - tzv. QUALITY JOURNAL – denně sledují a zveřejňují výsledky
Práce s variabilitou (proměnlivost jakosti)
- základem účinné analýzy a zlepšování jakosti
- variabilita – přirozená vlastnost jakosti
- kolísání znaků jakosti v čase
- způsoben dvěma skupinami příčin:
a) náhodné příčiny
- vyskytují se vždy (př.: drobná nepozornost pracovníka, kolísání napětí v síti, různorodost materiálu, chvění stroje)
- nemůžu je dobře předvídat, těžko se identifikují
- používá se normální rozdělení pravděpodobnosti výskytu proces je pod statistickou kontrolou (statisticky stabilní) – mezi dvěma hodnotami jakosti je stejná četnost
b) vymezitelné příčiny
- dají se jednotlivě identifikovat
- znamenají změnu jakosti skokem nebo postupnou změnu
- když se k náhodným přidají vymezitelné příčiny, mění se typ rozdělení nebo parametry normálního rozdělení
- proces se dostal mimo statistickou kontrolu (statisticky nestabilní)
- zlepšování jakosti by se mělo zaměřit na:
- poznání variability
- odhalení typu variability (normální (pod kontrolou) X abnormální (mimo stat. kontrolu))
- ISHIKAWA (co řekl o variabilitě):
- v každé práci existuje proměnlivost (variabilita)
- o údajích, v nichž není proměnlivost, se lze domnívat, že jsou nesprávné
- bez statistické analýzy nemůže být efektivní řízení
- 95 % problémů podniku může být vyřešeno pomocí 7 elementárních statistických metod
- statistické metody musí všichni technici a inženýři znát a obecně uznávat
Sedm elementárních statistických metod (nástrojů):
1.) kontrolní záznamníky a záznamy
- jednoduché tabulky, v nichž sledujeme četnost jednotlivých výskytů jakosti (čárkovací metoda)
2.) diagramy
3.) histogramy
4.) Paretova analýza (80 : 20)
- měla by se provádět vícestupňově
- dle počtu neshody
- podle nákladů, které jsou vyvolané změnami
5.) diagram příčin a následků (Ishikawův neboli rybí kosti)
6.) regulační diagramy
- vychází ze Shewhartovy teorie
- ČSN ISO 8258 SHEWHARTOVY REGULAČNÍ DIAGRAMY (1994)
- Vychází z předpokladu, že znak jakosti má normální rozdělení pravděpodobnosti, jestliže působí pouze náhodné veličiny (příčiny)
- základem – regulační diagram
- vybíráme vzorky, které buď změříme nebo jinak zhodnotíme
- ze zjištěných hodnot vybíráme charakteristiku (průměr, modus, medián, rozpětí, směrodatná odchylka), tyto vypočtené hodnoty zaneseme do diagramu a propojíme čarou
- stanovíme regulační meze, které vymezují pásmo normální variability, které je způsobena náhodnými příčinami
- pokud bod padne mimo meze, pak ho přičítáme působení abnormální variability, vymezitelné (systematické) příčiny
7.) diagramy nekorelačních závislostí
3) Přednáška: Systémově procesní přístup k managementu jakosti
Systémově procesní přístup k managementu jakosti, systém jakosti jako součást systému řízení podniku
QUALITY MANAGEMENT X QUALITY CONTROL
- Quality management – řízení jakosti od plánování jakosti, zabezpečování a zlepšování jakosti (i změna mezí)
- Quality control – řízení jakosti v užším smyslu (operativní) nebo regulace jakosti (udržet ji v daných mezích)
- Řízení jakosti - quality management
definice:
management jakosti = soustavné poznávání faktorů ovlivňujících jakost a
cílevědomé působení na ně s cílem dosažení souladu
s požadavky zákazníka, a to efektivním způsobem
systémy jakosti = nástroj managementu jakosti
Procesně systémový přístup
- základ: orientace na procesy, které jakost ovlivňují
- důraz je kladen na prevenci managementu jakosti
- proces = skupina logicky uspořádaných aktivit s jasně definovanými vstupy a výstupy, přičemž vstupní zdroje se během procesu transformují na výstupní produkty
- procesy se člení na aktivity = operace
- chápání procesu:
- procesy jsou zřetězeny do spirály jakosti; výsledek je ovlivněn všemi procesy v řetězci, zejména nejslabším článkem
- části spirály:
1.) zabezpečení jakosti návrhu – má nejvyšší význam
2.) zajišťování shody s návrhem
- dvě role procesu:
1.) každý proces je dodavatelem pro následující proces
2.) je odběratelem předchozího procesu (zákazník)
- řetězec interních dodavatelů a odběratelů
dodavatel je vlastníkem procesu – je za něj zodpovědný
1.) řádně popsaný proces
2.) zdárný průběh
3.) neustálé zlepšování procesu
- klíčovou zodpovědnost má podnikové vedení, které utváří politiku jakosti. Ta by měla vycházet z podnikových cílů a podnikové strategie
- jakost je celopodniková záležitost
- TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
- TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)
- COMPANY WIDE QUALITY CONTROL (Japonsko)
- požadavku zákazníka se přizpůsobuje struktura procesů a vlastnosti prvků - systémový přístup
- problémový přístup – vazby příliš nerespektuje, soustředí se pouze na jeden prvek
- „5 M“ – pět faktorů, které ovlivňují proces
• material
• machine
• man
• methods
• milieu
lidé: znalosti, zkušenosti motivace
- systémy jakosti = systémy řízení jakosti
- součást systému řízení podniku, zajišťují aspekty jakosti
- systémy řízení podniku – organizační struktura podniku, cíl podniku, strategie, způsob komunikace, předpisy (vedení účetnictví, tok materiálu, řešení zmetků, odměňování)
- systém jakosti vymezuje:
1.) pravidla
2.) postupy
3.) odpovědnosti
4.) pravomoci
5.) komunikační prostředky
při zabezpečování jakosti, a to závazným způsobem
- systém jakosti lze budovat různým způsobem:
1.) přístup podle norem ISO 9000
- vyvinut v USA a v Evropě
- založen na jednoznačně vymezených odpovědnostech, popisech procesů
- dodržování předpisů je vynucováno
- vymezuje minimální požadavky na systém jakosti
2.) přístup podle TQM
- založen na nové podnikové kultuře
- typický pro Japonsko
- pracovníci si uvědomují potřebu nutnosti uspokojit zákazníka jako faktor přežití firmy
- základem je týmová práce, iniciativa pracovníků
- dodržování postupů je samozřejmostí
- Proč je přístup USA a Japonska odlišný?
- po 2. světové válce je Japonsko zcela zničeno, ale USA je v rozkvětu. Průmysl má odbyt výroba standardních výrobků ve velkých objemech (USA).
- Japonsko mělo před válkou velmi nekvalitní výrobu a hrozilo, že se položí. Vláda nařídila kontrolu jakosti pro výrobky na vývoz.
- v USA je velký tlak vyvíjen na jakost dodávek pro vojenské účely - statistické metody
- hnutí nulových vad (60. léta) – zerodefect – přechodně má úspěch, ale je zaměřeno pouze na dělníka
- představitelé statistických metod: Deming, Juran
- japonský stát začal znát tyto statistické odborníky
- 7 nástrojů zlepšování jakosti + týmová práce
- rozvíjejí se kroužky jakosti zaměřené na průběžné zlepšování jakosti (KAIZEN)
ISHIKAWA, TAGUCHI
CROSBY – „Jakost zdarma“
FEIGENBAUM – zakladatel TQM
- ČR: Česká společnosti pro jakost
Anežka Žaludová
Prof. Nenadál
- časopis Svět jakosti
- Zahraničí: Demingova cena za jakosti (v Japonsku)
Cena Halcolma Baldridge (v USA)
Evropská cena za jakost
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)