Vlastnosti charakterizující charismatického vedoucího reprezentují tři hlavní složky jeho působení na spolupracovníky:
§ přesvědčení o správnosti vlastní vize budoucnosti
→ vedoucí musí umět přesně formulovat vizi
→ přesvědči podřízené o její správnosti
→ vize musí být naplnitelná a spolupráce na jejím uskutečnění pro pracovníky přínosná
§ podněcování spolupracovníků k mobilizaci sil
→ vedoucí je svérázným zdrojem energie pro výdej nejlepších sil každého jeho podřízeného zájmu splnění společných úkolů
→ musí povzbudit důvěru ve vlastní síly a schopnosti a osobním příkladem je motivovat k aktivnímu využití
§ podpora úsilí podřízených
→ vedoucí dokáže povzbudit své podřízené v kritických situacích
→ sdělit jim své přesvědčení, že je dokáží sami překonat
Charismatický vedoucí představuje pro své podřízené psychickou oporu a současně je pro ně i vzorem žádoucího chování.
Charismatické vedení je nutnou, nikoliv však postačující složkou pro výkon vedoucí role managementu. Působení charismatických osobností jako průkopníků inovačních změn musí bát doplněno fixací jejich výsledků složkami funkčních působností managementu = dovednostmi plánování, organizovaní, kontrole a řízení přidělených zdrojů.
Zdroj: Dovednosti a image manažera str. 44-53
Delegování rozhodovacích pravomocí
Delegování rozhodovacích pravomocí je aktem přenesení části manažerské autority na podřízeného pracovníka, čímž dochází k decentralizaci rozhodovacích pravomocí vrcholového managementu na podřízené.
Je projevem decentralizace organizační struktury a vede k její větší flexibilitě.
Manažer se musí spolehnout na svého podřízeného, musí mít důvěru v jeho schopnosti → schopnosti může prověřovat zvyšováním náročnosti delegace po stupních:
1. analyzuj problém a seznam mne se jeho hlavními aspekty - já rozhodnu, jak přistoupit k řešení problému
2. zabývej se problémem, navrhni několik alternativ řešení a 1 z nich doporuč k realizaci - já rozhodnu o jejím akceptování
3. posuď problém a navrhni nejlepší způsob řešení - po mém schválení zabezpečíš realizaci navrženého postupu
4. posuď problém a navrhni nejlepší způsob řešení se kterým mě seznámíš - realizuj navržený postup, pokud nerozhodnu jinak
5. pověřuji tě řešením problému - informuj mne až bude vyřešen
Charismatické vedení
- rozhodujícím faktorem úspěšnosti každého podnikatelského procesu organizace je osobnost manažera
- strategická organizační změna vyžaduje nové pojetí vedení → nestačí jen kouzlo osobnosti vedoucího, ale musí být doplněno dovednostmi o vytváření manažerských týmů, přejímáním nových rolí manažery a budováním systémů podporujících realizaci organizační změny
Je projevem decentralizace organizační struktury a vede k její větší flexibilitě.
Manažer se musí spolehnout na svého podřízeného, musí mít důvěru v jeho schopnosti → schopnosti může prověřovat zvyšováním náročnosti delegace po stupních:
1. analyzuj problém a seznam mne se jeho hlavními aspekty - já rozhodnu, jak přistoupit k řešení problému
2. zabývej se problémem, navrhni několik alternativ řešení a 1 z nich doporuč k realizaci - já rozhodnu o jejím akceptování
3. posuď problém a navrhni nejlepší způsob řešení - po mém schválení zabezpečíš realizaci navrženého postupu
4. posuď problém a navrhni nejlepší způsob řešení se kterým mě seznámíš - realizuj navržený postup, pokud nerozhodnu jinak
5. pověřuji tě řešením problému - informuj mne až bude vyřešen
Charismatické vedení
- rozhodujícím faktorem úspěšnosti každého podnikatelského procesu organizace je osobnost manažera
- strategická organizační změna vyžaduje nové pojetí vedení → nestačí jen kouzlo osobnosti vedoucího, ale musí být doplněno dovednostmi o vytváření manažerských týmů, přejímáním nových rolí manažery a budováním systémů podporujících realizaci organizační změny
Role manažera při vedení pracovníků
Manažer vystupuje jako:
- politický činitel = zosobňuje kolektiv ve vztahu k okolí a představitelům vyšší úrovně hierarchie
- mluvčí pracovní skupiny = obhajuje zájmy podřízeného kolektivu v jednání s vedoucími jiných kolektivů
- symbol skupiny = kolem jeho osoby se soustřeďují pracovní i sociální aktivity všech členů
- rozhodčí a prostředník = řeší spory a konflikty mezi členy pracovního kolektivu
- vykonavatel odměn a trestů
- odborník = musí umět poradit podřízenému v případě vzniku překážek při plnění úkolů, předává znalosti a zkušenosti
- vzor = osobním příkladem představuje model žádoucího pracovního chování
- obětní beránek = terčem kritiky okolí i nadřízených, když se věci nedaří
Formativní složky postojů člověka na pracovišti
- postoje člověka v libovolné pracovní i životní situaci představuje soubor jeho názorů, pocitů a projevů chování vůči nějakému objektu, jevu, události nebo osobě
Postoje člověka vznikají kombinací všech tří jejich formativních složek:
§ kognitivní → představované názory, které si jednotlivec vytváří na základě získaných informací
§ afektivni → reprezentované pocity vznikající emotivním zhodnocením vjemu člověka o určitém objektu
§ behaviorální → zprostředkované vzory chování, které chce jednotlivec uplatňovat vůči objekty, na který si utvořil určitý názor a vůči němuž chová určité pocity
Manažer uplatňováním své mocenské autority působí na všechny tři složky:
§ názory lze ovlivnit informováním podřízených
§ postoje stupněm kompatibility s kolektivem
§ chování určováním norem sociálního klimatu i vlastním osobním příkladem
Manažer nikdy nesmí vyžadovat, aby podřízení na pracovišti zastávali určité názory a projevovali nějaké pocity, byť by to bylo žádoucí.
- politický činitel = zosobňuje kolektiv ve vztahu k okolí a představitelům vyšší úrovně hierarchie
- mluvčí pracovní skupiny = obhajuje zájmy podřízeného kolektivu v jednání s vedoucími jiných kolektivů
- symbol skupiny = kolem jeho osoby se soustřeďují pracovní i sociální aktivity všech členů
- rozhodčí a prostředník = řeší spory a konflikty mezi členy pracovního kolektivu
- vykonavatel odměn a trestů
- odborník = musí umět poradit podřízenému v případě vzniku překážek při plnění úkolů, předává znalosti a zkušenosti
- vzor = osobním příkladem představuje model žádoucího pracovního chování
- obětní beránek = terčem kritiky okolí i nadřízených, když se věci nedaří
Formativní složky postojů člověka na pracovišti
- postoje člověka v libovolné pracovní i životní situaci představuje soubor jeho názorů, pocitů a projevů chování vůči nějakému objektu, jevu, události nebo osobě
Postoje člověka vznikají kombinací všech tří jejich formativních složek:
§ kognitivní → představované názory, které si jednotlivec vytváří na základě získaných informací
§ afektivni → reprezentované pocity vznikající emotivním zhodnocením vjemu člověka o určitém objektu
§ behaviorální → zprostředkované vzory chování, které chce jednotlivec uplatňovat vůči objekty, na který si utvořil určitý názor a vůči němuž chová určité pocity
Manažer uplatňováním své mocenské autority působí na všechny tři složky:
§ názory lze ovlivnit informováním podřízených
§ postoje stupněm kompatibility s kolektivem
§ chování určováním norem sociálního klimatu i vlastním osobním příkladem
Manažer nikdy nesmí vyžadovat, aby podřízení na pracovišti zastávali určité názory a projevovali nějaké pocity, byť by to bylo žádoucí.
Zdroje moci
- přístup jednotlivce k omezeným zdrojům a možnost s nimi disponovat
- představa osobní nepostradatelnosti
- přístup jednotlivce k důvěrným či vzácným informacím
- politické schopnosti jednotlivce
- přístup jednotlivce k některým rozhodovacím procesům
- schopnost jednotlivce orientovat se v neurčitých situacích
Moc je snadno dosažitelná ale i snadno zneužitelná
Chtějí-li si manažeři udržet svoji mocenskou autoritu, musejí mít všechny zdroje moci v okruhu své působnosti pod přísnou kontrolou a neúprosně bránit jejich zneužití neoprávněnými pracovníky.
Potřeba moci
- manažer je při výkonu aktivit motivován i osobními potřebami = musí si být plně vědom
- hnacím motorem bývá i snaha o uspokojování potřeby moci = nesmí to být jediná potřeba
- naplňování potřeby moci by mělo být spojeno s uspokojováním potřeb vynikajících pracovních výsledků a seberealizace
- manažer by si měl být vědom, že moc korumpuje = jedinou obranou je důsledná sebekontrola a schopnost nadhledu sám nad sebou
- přidělená mocenská autorita je pouze nástrojem k tomu, aby manažer mohl nést zodpovědnost za splnění úkolů
- představa osobní nepostradatelnosti
- přístup jednotlivce k důvěrným či vzácným informacím
- politické schopnosti jednotlivce
- přístup jednotlivce k některým rozhodovacím procesům
- schopnost jednotlivce orientovat se v neurčitých situacích
Moc je snadno dosažitelná ale i snadno zneužitelná
Chtějí-li si manažeři udržet svoji mocenskou autoritu, musejí mít všechny zdroje moci v okruhu své působnosti pod přísnou kontrolou a neúprosně bránit jejich zneužití neoprávněnými pracovníky.
Potřeba moci
- manažer je při výkonu aktivit motivován i osobními potřebami = musí si být plně vědom
- hnacím motorem bývá i snaha o uspokojování potřeby moci = nesmí to být jediná potřeba
- naplňování potřeby moci by mělo být spojeno s uspokojováním potřeb vynikajících pracovních výsledků a seberealizace
- manažer by si měl být vědom, že moc korumpuje = jedinou obranou je důsledná sebekontrola a schopnost nadhledu sám nad sebou
- přidělená mocenská autorita je pouze nástrojem k tomu, aby manažer mohl nést zodpovědnost za splnění úkolů
3. Vztahy pracovníka banky ke klientele
1.1. Pracovník banky uplatňuje zdvořilý, korektní a nestranný přístup ke všem klientům.Obchodní jednání musí být vedena slušně, nestranně a podle kritérií obchodního zájmu, bez předpojatosti či zvýhodňování, plynoucího z osobních motivů pracovníka banky.
1.2. Pracovník banky poskytuje klientovi úplné, nezkreslené, pravdivé a srozumitelné informace, týkající se obchodního vztahu klienta k bance. Dbá aby podmínky a jednání byly pro klienta transparentní a srozumitelné.
1.3. Obdobná pravidla se uplatňují i při stížnostech klientů. Pracovník banky je povinen stížnost řešit nepředpojatě a seznámit klienta s pravidly a postupy uplatňovanými v bance pro řešení stížností.
1.4. Pracovník banky zachovává důvěrnost informací, spjatých s obchodním vztahem ke klientovi.
Vztahy bank navzájem
2.1. Obchodní soutěž bank navzájem je přípustná pouze na základě nabídky vysoké profesionální úrovně a kvality služeb. Za odporující zásadám bankovní etiky se považuje podbízení se nepřiměřeně vysokými úroky z vkladů či nízkými úroky z úvěrů, nebo využíváním jiných výhod. Za odporující se dále považuje poukazování na nedostatky v kvalitě či mezery v nabídce produktů jiných bank či na obdobné poukazování na personální vybavení jiných bank. Obchodní soutěž, akvizice, publicita a reklama bank budou vedeny tak, aby nenarušily důvěryhodnost a nepoškodily prestiž komerčních bank jako celku.
2.2. Banky se navzájem zdrží všeho, co by mohlo vést k narušování požadavků tohoto etického kodexu v části obecné či v částech, týkajících se pracovníků.
2.3. V personálních záležitostech budou banky postupovat obezřetně tak, aby vzájemně nepoškozovaly své možnosti vyžadovat od pracovníků dodržování etických zásad nebo vyvozovat důsledky z jejich nedodržení. Především v případech, kdy přecházejí pracovníci z jedné banky do druhé, bude banka při přijímání takového pracovníka postupovat s přihlédnutím k okolnosti, zda u svého předchozího zaměstnavatele neporušil hrubě etické zásady tohoto kodexu.
2.4. Dodržování tohoto etického kodexu bude sledováno na půdě Bankovní asociace a z toho plynoucí závěry či rozpory budou Bankovní asociací řešeny ve smyslu příslušných částí Stanov. Stejně tak bude Bankovní asociací v přiměřených intervalech posuzována eventuální aktualizace či zpřesnění tohoto kodexu.
Použitá literatura: Dovednosti a image manažera str.35-38
1.2. Pracovník banky poskytuje klientovi úplné, nezkreslené, pravdivé a srozumitelné informace, týkající se obchodního vztahu klienta k bance. Dbá aby podmínky a jednání byly pro klienta transparentní a srozumitelné.
1.3. Obdobná pravidla se uplatňují i při stížnostech klientů. Pracovník banky je povinen stížnost řešit nepředpojatě a seznámit klienta s pravidly a postupy uplatňovanými v bance pro řešení stížností.
1.4. Pracovník banky zachovává důvěrnost informací, spjatých s obchodním vztahem ke klientovi.
Vztahy bank navzájem
2.1. Obchodní soutěž bank navzájem je přípustná pouze na základě nabídky vysoké profesionální úrovně a kvality služeb. Za odporující zásadám bankovní etiky se považuje podbízení se nepřiměřeně vysokými úroky z vkladů či nízkými úroky z úvěrů, nebo využíváním jiných výhod. Za odporující se dále považuje poukazování na nedostatky v kvalitě či mezery v nabídce produktů jiných bank či na obdobné poukazování na personální vybavení jiných bank. Obchodní soutěž, akvizice, publicita a reklama bank budou vedeny tak, aby nenarušily důvěryhodnost a nepoškodily prestiž komerčních bank jako celku.
2.2. Banky se navzájem zdrží všeho, co by mohlo vést k narušování požadavků tohoto etického kodexu v části obecné či v částech, týkajících se pracovníků.
2.3. V personálních záležitostech budou banky postupovat obezřetně tak, aby vzájemně nepoškozovaly své možnosti vyžadovat od pracovníků dodržování etických zásad nebo vyvozovat důsledky z jejich nedodržení. Především v případech, kdy přecházejí pracovníci z jedné banky do druhé, bude banka při přijímání takového pracovníka postupovat s přihlédnutím k okolnosti, zda u svého předchozího zaměstnavatele neporušil hrubě etické zásady tohoto kodexu.
2.4. Dodržování tohoto etického kodexu bude sledováno na půdě Bankovní asociace a z toho plynoucí závěry či rozpory budou Bankovní asociací řešeny ve smyslu příslušných částí Stanov. Stejně tak bude Bankovní asociací v přiměřených intervalech posuzována eventuální aktualizace či zpřesnění tohoto kodexu.
Použitá literatura: Dovednosti a image manažera str.35-38
6. Uplatňování mocenské autority manažera
(cílení mocenské autority a osobního vlivu; opory mocenské autority manažera; zdroje a potřeba moci; role manažera při vedení pracovníků; formativní složky postojů člověka na pracovišti; delegování rozhodovacích pravomocí; charismatické vedení)
Cílení mocenské autority a osobního vlivu
- vedení pracovníků je manažerskou aktivitou, při jejímž provádění musí být v souladu dvě stavební složky
→ proces = vedení je procesem v tom smyslu, že manažer využívá svoji mocenskou autoritu a osobní vliv, aby
usměrňoval a koordinoval výkon pracovníků
→ vlastnictví = manažer musí mít určité osobní vlastnosti a charakterové rysy, které ho předurčují k tomu, aby
jeho působení bylo všemi akceptováno
- manažer musí svoji vůdcovskou roli neustále obhajovat
Ochota podřízených akceptovat vedení manažer je dána jeho mocenskou autoritou a umožňuje mu uplatnit jeho vůdcovskou roli.
Opory mocenské autority manažera
- podstatou efektivního vedení pracovníků je schopnost je motivovat a účelně s nimi komunikovat = schopnost uplatnit vůči nim mocenskou autoritu
Mocenská autorita manažera se opírá o:
· legitimitu jeho postavení = dána jeho pozicí v mocenské hierarchii organizace a statutem získané funkce
· oprávnění odměňovat
· možnost trestat
· úroveň jeho informovanosti = o smyslu jím vyžadovaných činností ( podpora i úrovní jeho odborných znalostí o způsobu provádění činností)
· působivost ( kouzlo) osobnosti
Prosazování mocenské autority je charakterizováno 3 základními rysy:
- projevem společenské dohody mezi podřízenými a nadřízenými = akceptování členy podmíněno přiznáním legitimity mocenské autority v sociálním klimatu pravotního kolektivu
- je relativní = manažer akceptován v jedné skupině, nemusí být akceptován v jiné
- dynamicky se rozvíjí
Cílení mocenské autority a osobního vlivu
- vedení pracovníků je manažerskou aktivitou, při jejímž provádění musí být v souladu dvě stavební složky
→ proces = vedení je procesem v tom smyslu, že manažer využívá svoji mocenskou autoritu a osobní vliv, aby
usměrňoval a koordinoval výkon pracovníků
→ vlastnictví = manažer musí mít určité osobní vlastnosti a charakterové rysy, které ho předurčují k tomu, aby
jeho působení bylo všemi akceptováno
- manažer musí svoji vůdcovskou roli neustále obhajovat
Ochota podřízených akceptovat vedení manažer je dána jeho mocenskou autoritou a umožňuje mu uplatnit jeho vůdcovskou roli.
Opory mocenské autority manažera
- podstatou efektivního vedení pracovníků je schopnost je motivovat a účelně s nimi komunikovat = schopnost uplatnit vůči nim mocenskou autoritu
Mocenská autorita manažera se opírá o:
· legitimitu jeho postavení = dána jeho pozicí v mocenské hierarchii organizace a statutem získané funkce
· oprávnění odměňovat
· možnost trestat
· úroveň jeho informovanosti = o smyslu jím vyžadovaných činností ( podpora i úrovní jeho odborných znalostí o způsobu provádění činností)
· působivost ( kouzlo) osobnosti
Prosazování mocenské autority je charakterizováno 3 základními rysy:
- projevem společenské dohody mezi podřízenými a nadřízenými = akceptování členy podmíněno přiznáním legitimity mocenské autority v sociálním klimatu pravotního kolektivu
- je relativní = manažer akceptován v jedné skupině, nemusí být akceptován v jiné
- dynamicky se rozvíjí
2. Vztah pracovníka k bance, v níž je zaměstnán
1.1. Pracovník banky vykonává své oprávnění a plní své povinnosti, plynoucí z jeho postavení nebo funkce v bance, čestně a svědomitě, v dobré víře, s řádnou péčí a v nejlepším zájmu banky.
1.2. Pracovník banky dbá o prohlubování a zvyšování své odborné a jazykové kvalifikace. Své kvalifikace a schopností a pracovního potenciálu plně využívá v zájmu banky.
1.3. Pracovník banky se vyvaruje všech činností, které vytvářejí konflikt jeho zájmů se zájmy banky. To především znamená, že se zříká činnosti v obchodních společnostech, jejichž činnost je nebo může být v rozporu se zájmy banky.Samostatně nepodniká s informacemi a výhodami, které získá v bance, v níž je zaměstnán. Nevyužívá, bez písemného souhlasu zaměstnavatele, materiálního a informačního vybavení banky, v níž je zaměstnán, v soukromém zájmu a k soukromé činnosti (např.softwarového vybavení). Pouze se souhlasem příslušného vedoucího pracovníka banky může pracovník banky přijmout funkci v jiném podnikatelském subjektu včetně členství v jeho statutárních orgánech a dozorčích radách, i když činnost tohoto subjektu není v rozporu se zájmy banky.
1.4. Pracovník banky zachovává přísnou mlčenlivost o záležitostech banky, v níž je zaměstnán, a o záležitostech klientů, o nichž se dozví při výkonu své činnosti v bance.
1.5. Ve veřejné činnosti (např. publikační činnost) bude pracovník vždy dbát zájmů banky a její obchodní politiky. Informace o vnitřních záležitostech banky, o jejích záměrech a strategii bude poskytovat pouze po schválení vedení banky. Pracovník banky se vyvaruje vyjadřování na veřejnosti a ve sdělovacích prostředcích.
1.6. Pracovník banky nesmí svého postavení využít k přijímání nebo vyžadování finančních či věcných výhod od kohokoliv, především od obchodních partnerů banky a od konkurentů banky. Rovněž nesmí nabízet obdobné výhody.
1.7. Pracovník banky spravuje rovněž své osobní a rodinné záležitosti tak , aby nepoškodil pověst banky, v níž je zaměstnán, či nezavdal podnět k nedůvěře.
1.2. Pracovník banky dbá o prohlubování a zvyšování své odborné a jazykové kvalifikace. Své kvalifikace a schopností a pracovního potenciálu plně využívá v zájmu banky.
1.3. Pracovník banky se vyvaruje všech činností, které vytvářejí konflikt jeho zájmů se zájmy banky. To především znamená, že se zříká činnosti v obchodních společnostech, jejichž činnost je nebo může být v rozporu se zájmy banky.Samostatně nepodniká s informacemi a výhodami, které získá v bance, v níž je zaměstnán. Nevyužívá, bez písemného souhlasu zaměstnavatele, materiálního a informačního vybavení banky, v níž je zaměstnán, v soukromém zájmu a k soukromé činnosti (např.softwarového vybavení). Pouze se souhlasem příslušného vedoucího pracovníka banky může pracovník banky přijmout funkci v jiném podnikatelském subjektu včetně členství v jeho statutárních orgánech a dozorčích radách, i když činnost tohoto subjektu není v rozporu se zájmy banky.
1.4. Pracovník banky zachovává přísnou mlčenlivost o záležitostech banky, v níž je zaměstnán, a o záležitostech klientů, o nichž se dozví při výkonu své činnosti v bance.
1.5. Ve veřejné činnosti (např. publikační činnost) bude pracovník vždy dbát zájmů banky a její obchodní politiky. Informace o vnitřních záležitostech banky, o jejích záměrech a strategii bude poskytovat pouze po schválení vedení banky. Pracovník banky se vyvaruje vyjadřování na veřejnosti a ve sdělovacích prostředcích.
1.6. Pracovník banky nesmí svého postavení využít k přijímání nebo vyžadování finančních či věcných výhod od kohokoliv, především od obchodních partnerů banky a od konkurentů banky. Rovněž nesmí nabízet obdobné výhody.
1.7. Pracovník banky spravuje rovněž své osobní a rodinné záležitosti tak , aby nepoškodil pověst banky, v níž je zaměstnán, či nezavdal podnět k nedůvěře.
Etika chování bankovního manažera
Především etika chování bankovního manažera nesmí být podceněn. Jeho nedodržování, byť by se jevilo jako krátkodobě výhodné, má v dlouhodobé perspektivě katastrofální důsledky. Ztráta důvěry zákazníků má jen jediné vyústění: konec existence banky.
Může se stát, že manažer má někdy pochybnosti o etické správnosti svého rozhodnutí. Jako východisko pro hodnocení závažnosti těchto pochybností mohou sloužit odpovědi na následující otázek. Nebude-li manažer s odpovědí na některou z nich spokojen, měl by pečlivě uvážit, zda jeho rozhodnutí je vskutku eticky nenapadnutelné.
Definoval jsem problémovou situaci a její příčiny dostatečně přesně a odpovědně?
Jak bych definoval problém, kdybych stál na druhé straně plotu?
Jakým způsobem rozhodovací situace vznikla a jak závažnou se jevila na první pohled?
Vůči komu a v jakých otázkách jsem schopen zastávat loajální postoj jako pracovník organizace i jako soukromá osoba?
Jaký skutečný cíl sledují tímto rozhodnutím?
Jsou tyto mé záměry konformní s očekávanými výsledky?
Kdo může být mým rozhodnutím poškozen a proč?
Jsem schopen prodiskutovat své rozhodnutí s těmi, jichž se týká, před tím, než budu trvat na jeho provedení?
Jsem schopen obhájit své rozhodnutí bez zaváhání před svým šéfem, před ředitelem, před valnou hromadou akcionářů, ale i před svou rodinou a svými sousedy?
Jsem plně přesvědčen o tom, že moje rozhodnutí bude dobré i zítra a po delším čase a není výhodné pouze dnes?
Jaký symbolický dopad bude mít moje rozhodnutí, bude-li správně pochopeno? A pokud ne?
Za jakých podmínek jsem ochoten ustoupit od svého stanoviska (tj. kdy přestanu trvat na provedení svého rozhodnutí)?
Může se stát, že manažer má někdy pochybnosti o etické správnosti svého rozhodnutí. Jako východisko pro hodnocení závažnosti těchto pochybností mohou sloužit odpovědi na následující otázek. Nebude-li manažer s odpovědí na některou z nich spokojen, měl by pečlivě uvážit, zda jeho rozhodnutí je vskutku eticky nenapadnutelné.
Definoval jsem problémovou situaci a její příčiny dostatečně přesně a odpovědně?
Jak bych definoval problém, kdybych stál na druhé straně plotu?
Jakým způsobem rozhodovací situace vznikla a jak závažnou se jevila na první pohled?
Vůči komu a v jakých otázkách jsem schopen zastávat loajální postoj jako pracovník organizace i jako soukromá osoba?
Jaký skutečný cíl sledují tímto rozhodnutím?
Jsou tyto mé záměry konformní s očekávanými výsledky?
Kdo může být mým rozhodnutím poškozen a proč?
Jsem schopen prodiskutovat své rozhodnutí s těmi, jichž se týká, před tím, než budu trvat na jeho provedení?
Jsem schopen obhájit své rozhodnutí bez zaváhání před svým šéfem, před ředitelem, před valnou hromadou akcionářů, ale i před svou rodinou a svými sousedy?
Jsem plně přesvědčen o tom, že moje rozhodnutí bude dobré i zítra a po delším čase a není výhodné pouze dnes?
Jaký symbolický dopad bude mít moje rozhodnutí, bude-li správně pochopeno? A pokud ne?
Za jakých podmínek jsem ochoten ustoupit od svého stanoviska (tj. kdy přestanu trvat na provedení svého rozhodnutí)?
Etický kodex chování bankovního manažera
Chování bankovního manažera se musí řídit etickým kodexem. Tento kodex je souhrnem norem a pravidel chování, které není jinak upraveno legislativně, tedy nelze ho vynutit žádnými právními normami. Ve své podstatě je formou „společenské smlouvy“, jejíž plnění je vynutitelné pouze sociálními normami určitého prostředí.
Kodex bankovní etiky, platný pro všechny banky České republiky, byl vydán v roce 1993 Bankovní asociací Praha a upravuje etické normy bankovních činností ve čtyřech zákaldních oblastech vztahů následovně:
Obecné zásady chování bank
1.1. Banka přísně respektuje zásadu důvěrnosti ve finančních záležitostech svých současných, minulých i budoucích klientů. To zahrnuje též zásadu nezveřejňování či nesdělování třetí straně údajů o účtech svých klientů, jejich názvů, jmen a adres. Výjimkou z této zásady jsou případy, kdy banka je povinna údaje poskytnout na základě zákona, či v zájmu ochrany a bezpečnosti bankovních transakcí, a případy, kdy poskytnutí údajů se děje na žádost nebo se souhlasem klienta.
1.2. Banka obezřetně přistupuje ke korunovým a devizovým vkladům, u kterých nelze bezpečně zjistit jejich původ, resp. jejichž původ je podezřelý. Postupuje tak, aby čelila snahám o zakrytí nekalého původu peněz. Obezřetně přistupuje ke klientům, kteří vybírají své vklady v nepřiměřeně krátkém časovém odstupu od jejich uložení, zvláště jde-li o opakovaný jev a naznačují-li další okolnosti, že se může jednat o snahu zakrývat původ peněz.
1.3. Při sdružování prostředků v zájmu klientů (např. v utváření konsorcií) přidržuje se banka stejných pravidel a podmínek jako ostatní účastníci a neprosazuje neoprávněné výhody vůči ostatním účastníkům.
1.4. V oblasti publicity, v propagační, akviziční a reklamní činnosti prezentuje banka své služby odpovědně, seriózně a pravdivě a bez zavádějících či zkreslujících informací o službách svých konkurentů.
Kodex bankovní etiky, platný pro všechny banky České republiky, byl vydán v roce 1993 Bankovní asociací Praha a upravuje etické normy bankovních činností ve čtyřech zákaldních oblastech vztahů následovně:
Obecné zásady chování bank
1.1. Banka přísně respektuje zásadu důvěrnosti ve finančních záležitostech svých současných, minulých i budoucích klientů. To zahrnuje též zásadu nezveřejňování či nesdělování třetí straně údajů o účtech svých klientů, jejich názvů, jmen a adres. Výjimkou z této zásady jsou případy, kdy banka je povinna údaje poskytnout na základě zákona, či v zájmu ochrany a bezpečnosti bankovních transakcí, a případy, kdy poskytnutí údajů se děje na žádost nebo se souhlasem klienta.
1.2. Banka obezřetně přistupuje ke korunovým a devizovým vkladům, u kterých nelze bezpečně zjistit jejich původ, resp. jejichž původ je podezřelý. Postupuje tak, aby čelila snahám o zakrytí nekalého původu peněz. Obezřetně přistupuje ke klientům, kteří vybírají své vklady v nepřiměřeně krátkém časovém odstupu od jejich uložení, zvláště jde-li o opakovaný jev a naznačují-li další okolnosti, že se může jednat o snahu zakrývat původ peněz.
1.3. Při sdružování prostředků v zájmu klientů (např. v utváření konsorcií) přidržuje se banka stejných pravidel a podmínek jako ostatní účastníci a neprosazuje neoprávněné výhody vůči ostatním účastníkům.
1.4. V oblasti publicity, v propagační, akviziční a reklamní činnosti prezentuje banka své služby odpovědně, seriózně a pravdivě a bez zavádějících či zkreslujících informací o službách svých konkurentů.
5. Specifické požadavky na bankovního manažera
(očekávání zákazníka/racionalita, spolehlivost a diskrétnost/ jako základní determinanta směrování procesu bankovního managementu; požadavky na bankovní manažery; etický kodex chování bankovního manažera)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Banka podniká se svěřenými prostředky, jejím posláním je zhodnocovat majetek jiných. Přitom jedinou zárukou pro klienta je důvěryhodnost banky! Vzbudit tento dojem je alfou i omegou chování banky, přičemž jsou to jen a jen lidé – zaměstnanci banky z nichž nejviditelnější jsou právě manažeři, kteří jsou zdrojem požadovaného chování (jinak anonymní) organizace.
Očekávání zákazníka od chování banky
Racionalita, spolehlivost a diskrétnost – tak lze stručně charakterizovat očekávání zákazníka od chování banky. K naplnění právě těchto očekávání musí směřovat proces bankovního managementu.
Na bankovní manažery jsou kladeny specifické požadavky.
Bankovní manažeři musejí:
umět vyhodnotit situaci nejen na finančních trzích
běžně používat techniky managementu rizika
využívat prostředky IT
pracovat s modely neurčitých situací
řídit se důsledně etikou bankovního podnikání
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Banka podniká se svěřenými prostředky, jejím posláním je zhodnocovat majetek jiných. Přitom jedinou zárukou pro klienta je důvěryhodnost banky! Vzbudit tento dojem je alfou i omegou chování banky, přičemž jsou to jen a jen lidé – zaměstnanci banky z nichž nejviditelnější jsou právě manažeři, kteří jsou zdrojem požadovaného chování (jinak anonymní) organizace.
Očekávání zákazníka od chování banky
Racionalita, spolehlivost a diskrétnost – tak lze stručně charakterizovat očekávání zákazníka od chování banky. K naplnění právě těchto očekávání musí směřovat proces bankovního managementu.
Na bankovní manažery jsou kladeny specifické požadavky.
Bankovní manažeři musejí:
umět vyhodnotit situaci nejen na finančních trzích
běžně používat techniky managementu rizika
využívat prostředky IT
pracovat s modely neurčitých situací
řídit se důsledně etikou bankovního podnikání
Každý manažer by měl být schopen:
podívat se kriticky sám na sebe.
Poznání vlastních slabin a nedostatků je podmínkou osobního rozvoje každého jednotlivce, manažery nevyjímaje.
Oblasti zaměření pozornosti manažera při vlastním sebehodnocení
- Priority hodnotové orientace a zralost vlastních hodnot
- Postoje ke změnám ve vnějším i vnitřním prostředí firmy
- Kognitivit a přístupu k informacím o stavu prostředí
- Interpersonální orientace a způsob komunikace a uplatňování autority
Každý manažer by se měl řídit zásadami sebehodnocení a využít jeho výsledků pro další rozvoj svých kompetencí.
· Zjistit si vlastní práh citlivosti. Uvědom si, které informace o vlastní osobě odmítáš akceptovat nebo nepovažuje za pravdivé.
· Identifikuj si vlastní soustavu hodnot, které jsou určující pro orientaci tvých postojů a tvého chování vůči jiným.
· Vylepšuj svůj vlastní kognitivní styl, především zvyšováním své úrovně tolerance k neurčitosti, abys dokázal přijímat nové podněty a provádět odlišné činnosti, než jsi byl dosud zvyklý. Hledej neustále cesty k rozšiřování obzoru svých znalostí.
· Vypočti si hodinu jednotlivých skóre vlastní kompatibility (či nekompatibility) vůči lidem, s nimiž často přicházíš do styku, a hledej příčiny nepříznivých hodnot tohoto skóre, abys jejich odstraněním zvýšil úroveň kvality svých mezilidských vztahů.
· Pravidelně vyplňuj tabulku sebehodnocení a své hodnocení konfrontuj s hodnocením osoby, s níž máš přátelské vztahy (schopnou otevřeně říci i nepříjemnou pravdu). Využij ji k odhalování slabin ve svých kompetencích jako první krok vedoucí k jejich postupnému odstraňování.
Použitá literatura: Dovednosti a image manažera str. 20-30
Poznání vlastních slabin a nedostatků je podmínkou osobního rozvoje každého jednotlivce, manažery nevyjímaje.
Oblasti zaměření pozornosti manažera při vlastním sebehodnocení
- Priority hodnotové orientace a zralost vlastních hodnot
- Postoje ke změnám ve vnějším i vnitřním prostředí firmy
- Kognitivit a přístupu k informacím o stavu prostředí
- Interpersonální orientace a způsob komunikace a uplatňování autority
Každý manažer by se měl řídit zásadami sebehodnocení a využít jeho výsledků pro další rozvoj svých kompetencí.
· Zjistit si vlastní práh citlivosti. Uvědom si, které informace o vlastní osobě odmítáš akceptovat nebo nepovažuje za pravdivé.
· Identifikuj si vlastní soustavu hodnot, které jsou určující pro orientaci tvých postojů a tvého chování vůči jiným.
· Vylepšuj svůj vlastní kognitivní styl, především zvyšováním své úrovně tolerance k neurčitosti, abys dokázal přijímat nové podněty a provádět odlišné činnosti, než jsi byl dosud zvyklý. Hledej neustále cesty k rozšiřování obzoru svých znalostí.
· Vypočti si hodinu jednotlivých skóre vlastní kompatibility (či nekompatibility) vůči lidem, s nimiž často přicházíš do styku, a hledej příčiny nepříznivých hodnot tohoto skóre, abys jejich odstraněním zvýšil úroveň kvality svých mezilidských vztahů.
· Pravidelně vyplňuj tabulku sebehodnocení a své hodnocení konfrontuj s hodnocením osoby, s níž máš přátelské vztahy (schopnou otevřeně říci i nepříjemnou pravdu). Využij ji k odhalování slabin ve svých kompetencích jako první krok vedoucí k jejich postupnému odstraňování.
Použitá literatura: Dovednosti a image manažera str. 20-30
Osobní rozvoj manažera
Efektivní manažer musí být ve vztahu ke svým spolupracovníkům participativní, zároveň však musí autoritativně vyžadovat plnění uložených úkolů. Musí umět zajistit stoprocentní plnění všech pracovních úkolů při současném dosažení spokojenosti svých podřízených s vykonávanou prací. Jeho manažerské kompetence se opírají o široké spektrum odborných znalostí.
Úspěšný manažer
Silný smysl pro zodpovědnost a dokončování
úkolů
Elán a vytrvalost při sledování cílů
Odvaha a originalita při řešení problémů
Ochota akceptovat výsledky rozhodnutí akcí
Iniciativa, sebedůvěra a smysl pro osobní
identitu
Připravenost snášet stresy z mezilidských
vztahů
Ochota vyvarovat se zklamání a tolerovat
odklady či zpoždění
Schopnost ovlivňovat chování jiných a
podněcovat je osobním příkladem
Neúspěšný manažer
Neschopnost rozdělit práci a přenést ji
na jiné
Neschopnost jednat, pasivita a plnění úkolů
Neschopnost systémového úsudku a
nepružnost v rozhodování
Neschopnost přijímat myšlenky druhých
Egocentrismus, zájem jen o sebe, slabá důvěra
Nepoctivost, vypomáhání si lží, neúcta k druhým
Neochota poskytovat konstruktivní pomoc
anebo vedení
Neschopnost komunikace s jinými a přílišná
kontrola druhých
Pěstování si favoritů
Úspěšný manažer
Silný smysl pro zodpovědnost a dokončování
úkolů
Elán a vytrvalost při sledování cílů
Odvaha a originalita při řešení problémů
Ochota akceptovat výsledky rozhodnutí akcí
Iniciativa, sebedůvěra a smysl pro osobní
identitu
Připravenost snášet stresy z mezilidských
vztahů
Ochota vyvarovat se zklamání a tolerovat
odklady či zpoždění
Schopnost ovlivňovat chování jiných a
podněcovat je osobním příkladem
Neúspěšný manažer
Neschopnost rozdělit práci a přenést ji
na jiné
Neschopnost jednat, pasivita a plnění úkolů
Neschopnost systémového úsudku a
nepružnost v rozhodování
Neschopnost přijímat myšlenky druhých
Egocentrismus, zájem jen o sebe, slabá důvěra
Nepoctivost, vypomáhání si lží, neúcta k druhým
Neochota poskytovat konstruktivní pomoc
anebo vedení
Neschopnost komunikace s jinými a přílišná
kontrola druhých
Pěstování si favoritů
Odborné kompetence manažera
Na manažera jsou kladeny především tyto požadavky:
více znát, více umět, aby mohl zastávat svou rozhodovací roli na potřebné úrovni
musí být dobrým psychologem a umět jednat s lidmi
musí ovládat cizí jazyky (především angličtinu)
musí být v dobré psychické i fyzické kondici, aby se dokázal vyrovnat se zátěží všech svých rolí
Dosažení kompetencí je nutno zajistit v různých formách celoživotního vzdělávání manažerů, ve kterém mají své nezastupitelné místo složky přípravy odborné, psychologické, jazykové a fyzické.
Odborná příprava manažerů je v současné době nejlépe propracovanou složkou jejich celoživotního vzdělávání. Speciální manažerské znalosti se týkají jednotlivých složek managementu a v jejich úrovni zvládnutí se odráží výsledná úroveň odborné přípravy manažera. Jeho speciální znalosti se přitom musejí vztahovat také k oboru, ve kterém působí.
Žádná praktická činnost nemůže být vykonávána účelně a efektivně, není-li v dostatečné míře podepřena teoreticky.
Dřív než si řekneme, jak postupovat, měli bychom si nejprve objasnit, proč postupovat právě zvoleným způsobem, a ne některým jiným. Pět minut teoretického zamyšlení může manažerovi ušetřit hodiny při odstraňování chyb.
Psychologická příprava akcentuje skutečnost, že manažeři pracují především s lidmi a nutně se při výkonu svých povinností dostávají do konfliktních situací. Jejich úspěšné překonání vyžaduje, aby manažer rozuměl sám sobě, rozuměl lidem a chápal okolnosti, které určitou konfliktní situaci vyvolaly.
Manažer se musí naučit ovládat své psychické pochody a pěstovat si psychickou kázeň. Nikdy nesmí dát volný průchod žádným emocím, i kdyby byly sebesilnější!
Fyzická příprava manažerů je do značné míry doplňkem autosugestivního tréninku manažera. Jejím hlavním smyslem je rozvíjet silnou vůli a pocit sebedůvěry. Silnou vůli rozvíjí jedinec tím, že se donutí k pohybovým aktivitám i tehdy, když se mu vůbec nechce. Nezanedbatelné je i to, že lidé, kteří pravidelně sportují a udržují si fyzickou kondici, jsou také v lepší kondici psychické a i svým vzhledem se odlišují od těch, kteří svou fyzickou kondici zanedbávají.
Jazyková příprava manažerů slouží ke zvýšení schopnosti každého manažera domluvit se přímo. Po celém světě uznávaným jazykem je angličtina. Bez jejího aktivního zvládnutí se dnes žádný špičkový manažer neobejde.
Požadavky kladené na rozvoj kompetentnosti manažera jsou skutečně velmi náročné. Bez jejich splnění však nelze hovořit o osobnosti moderního manažera. Osobní uspokojení je nejvyšší odměnou za úsilí věnované trvalému rozvoji vlastní manažerské kompetentnosti.
více znát, více umět, aby mohl zastávat svou rozhodovací roli na potřebné úrovni
musí být dobrým psychologem a umět jednat s lidmi
musí ovládat cizí jazyky (především angličtinu)
musí být v dobré psychické i fyzické kondici, aby se dokázal vyrovnat se zátěží všech svých rolí
Dosažení kompetencí je nutno zajistit v různých formách celoživotního vzdělávání manažerů, ve kterém mají své nezastupitelné místo složky přípravy odborné, psychologické, jazykové a fyzické.
Odborná příprava manažerů je v současné době nejlépe propracovanou složkou jejich celoživotního vzdělávání. Speciální manažerské znalosti se týkají jednotlivých složek managementu a v jejich úrovni zvládnutí se odráží výsledná úroveň odborné přípravy manažera. Jeho speciální znalosti se přitom musejí vztahovat také k oboru, ve kterém působí.
Žádná praktická činnost nemůže být vykonávána účelně a efektivně, není-li v dostatečné míře podepřena teoreticky.
Dřív než si řekneme, jak postupovat, měli bychom si nejprve objasnit, proč postupovat právě zvoleným způsobem, a ne některým jiným. Pět minut teoretického zamyšlení může manažerovi ušetřit hodiny při odstraňování chyb.
Psychologická příprava akcentuje skutečnost, že manažeři pracují především s lidmi a nutně se při výkonu svých povinností dostávají do konfliktních situací. Jejich úspěšné překonání vyžaduje, aby manažer rozuměl sám sobě, rozuměl lidem a chápal okolnosti, které určitou konfliktní situaci vyvolaly.
Manažer se musí naučit ovládat své psychické pochody a pěstovat si psychickou kázeň. Nikdy nesmí dát volný průchod žádným emocím, i kdyby byly sebesilnější!
Fyzická příprava manažerů je do značné míry doplňkem autosugestivního tréninku manažera. Jejím hlavním smyslem je rozvíjet silnou vůli a pocit sebedůvěry. Silnou vůli rozvíjí jedinec tím, že se donutí k pohybovým aktivitám i tehdy, když se mu vůbec nechce. Nezanedbatelné je i to, že lidé, kteří pravidelně sportují a udržují si fyzickou kondici, jsou také v lepší kondici psychické a i svým vzhledem se odlišují od těch, kteří svou fyzickou kondici zanedbávají.
Jazyková příprava manažerů slouží ke zvýšení schopnosti každého manažera domluvit se přímo. Po celém světě uznávaným jazykem je angličtina. Bez jejího aktivního zvládnutí se dnes žádný špičkový manažer neobejde.
Požadavky kladené na rozvoj kompetentnosti manažera jsou skutečně velmi náročné. Bez jejich splnění však nelze hovořit o osobnosti moderního manažera. Osobní uspokojení je nejvyšší odměnou za úsilí věnované trvalému rozvoji vlastní manažerské kompetentnosti.
Tolerance k neurčitosti
je hodnocena ve třech dimenzích – novost, komplexnost a řešitelnost problémové situace.
Ohnisko pozornosti je měřítkem stupně kontroly, který si jedinec udržuje při ovlivňování svého osudu.
Interpersonální orientace
Je posuzována podle tendence k jednání ve vztahu k jiným lidem, nezávisle na osobnosti partnera či okolnosti vznikajícího mezilidského vztahu. Je určována jeho základními sociálními potřebami, které vymezují kvalitu jeho vztahu k jiným.
Základní sociální potřeby člověka - požadavky vůči druhým a
- očekávání od druhých
se týkají jeho potřeby:
začlenění – příslušnost k určité sociální skupině
moci – možnosti ovlivňovat jednání jiných
uznání – vzniku emocionální závislosti jiných na vlastní osobě
Ohnisko pozornosti je měřítkem stupně kontroly, který si jedinec udržuje při ovlivňování svého osudu.
Interpersonální orientace
Je posuzována podle tendence k jednání ve vztahu k jiným lidem, nezávisle na osobnosti partnera či okolnosti vznikajícího mezilidského vztahu. Je určována jeho základními sociálními potřebami, které vymezují kvalitu jeho vztahu k jiným.
Základní sociální potřeby člověka - požadavky vůči druhým a
- očekávání od druhých
se týkají jeho potřeby:
začlenění – příslušnost k určité sociální skupině
moci – možnosti ovlivňovat jednání jiných
uznání – vzniku emocionální závislosti jiných na vlastní osobě
Instrumentální hodnoty
vyjadřují vzory chování, postojů a metod k dosahování určitých cílů, vztahující se jak k morálce, tak ke kompetentnosti jedince. Porušení morálních hodnot je příčinou pocitu viny, porušení kompetenčních hodnot je příčinou pocitu studu.
Cílové hodnoty se vztahují k výsledkům jednání člověka, přičemž jsou jak individuální, tak společenské.
O úrovni vyzrálosti hodnotové orientace jednotlivce vypovídá nejlépe to, zda je orientován na:
vlastní individuální potřeby (preference existenčních hodnot)
konformitu se společností (preference sociálních hodnot)
principy (preference hodnot sebezdokonalování)
Pro manažera je žádoucí nejvyšší úroveň vyzrálosti vlastní hodnotové orientace, pro kterou je příznačná preference instrumentálních hodnot, jako je ambicióznost, inteligence, otevřenost novým podnětům a výkonnost, a hodnot cílových, jako je moc, společenské uznání a ukončení díla.
Kognitivita
Způsob vnímání, vyhledávání a přijímání informací o vnějším světě je u každého jednotlivce závislý na mnoha faktorech, charakterizujících dvě základní dimenze kognitivity:
· vyhledávání informací, které je buď vědomé(orientované na detail) anebo intuitivní (zobecňující, zaměřený na celek)
· interpretace získaných informací, jež je buď racionální (hodnocení získaných informací plánovitě) nebo emocionální (interní pocity, jak problém řešit)
Postoj vůči změnám
Postoj vůči změnám je hodnocen ve vztahu:
· tolerance k neurčitosti
· ohnisko pozornosti
Cílové hodnoty se vztahují k výsledkům jednání člověka, přičemž jsou jak individuální, tak společenské.
O úrovni vyzrálosti hodnotové orientace jednotlivce vypovídá nejlépe to, zda je orientován na:
vlastní individuální potřeby (preference existenčních hodnot)
konformitu se společností (preference sociálních hodnot)
principy (preference hodnot sebezdokonalování)
Pro manažera je žádoucí nejvyšší úroveň vyzrálosti vlastní hodnotové orientace, pro kterou je příznačná preference instrumentálních hodnot, jako je ambicióznost, inteligence, otevřenost novým podnětům a výkonnost, a hodnot cílových, jako je moc, společenské uznání a ukončení díla.
Kognitivita
Způsob vnímání, vyhledávání a přijímání informací o vnějším světě je u každého jednotlivce závislý na mnoha faktorech, charakterizujících dvě základní dimenze kognitivity:
· vyhledávání informací, které je buď vědomé(orientované na detail) anebo intuitivní (zobecňující, zaměřený na celek)
· interpretace získaných informací, jež je buď racionální (hodnocení získaných informací plánovitě) nebo emocionální (interní pocity, jak problém řešit)
Postoj vůči změnám
Postoj vůči změnám je hodnocen ve vztahu:
· tolerance k neurčitosti
· ohnisko pozornosti
Hodnotová orientace
Každý jedinec má určitým způsobem uspořádán interní systém hodnot podle priorit, které dává hodnotám ze skupiny instrumentálních (žádoucí postoje) a cílových (životní styl).
Instrumentální hodnoty
Ambicióznost (aspirace, pracovitost)
Citlivost k druhým
Čestnost (dodržování slova, pravdo-
mluvnost)
Inteligence
Kreativita (představivost)
Logické uvažování
Nezávislost (samostatnost)
Odvaha
Optimismus (smysl pro humor)
Otevřenost novým podnětům
Pomoc jiným
Sebeovládání
Slušnost (mravnost, vybrané chování)
Výkonnost (kompetentnost, efektivnost)
Tolerantnost (schopnost odpouštět)
Zodpovědnost
Cílové hodnoty
Bezpečí pro sebe a blízké
Estetická harmonie
Láska (intimní a sexuální soulad
s partnerem)
Moc (možnost ovlivňovat jednání jiných)
Moudrost (vyrovnanost se životem a se
sebou samým)
Potěšení (komfort a luxus)
Rovnoprávnost všech
Služba veřejnosti (pomoc potřebným, charita)
Spokojený život
Společenské uznání a pocty
Soulad s okolím
Svoboda (volnost v rozhodování o sobě)
Trvalé přátelství
Ukončení díla (zanechání památky na
sebe)
Instrumentální hodnoty
Ambicióznost (aspirace, pracovitost)
Citlivost k druhým
Čestnost (dodržování slova, pravdo-
mluvnost)
Inteligence
Kreativita (představivost)
Logické uvažování
Nezávislost (samostatnost)
Odvaha
Optimismus (smysl pro humor)
Otevřenost novým podnětům
Pomoc jiným
Sebeovládání
Slušnost (mravnost, vybrané chování)
Výkonnost (kompetentnost, efektivnost)
Tolerantnost (schopnost odpouštět)
Zodpovědnost
Cílové hodnoty
Bezpečí pro sebe a blízké
Estetická harmonie
Láska (intimní a sexuální soulad
s partnerem)
Moc (možnost ovlivňovat jednání jiných)
Moudrost (vyrovnanost se životem a se
sebou samým)
Potěšení (komfort a luxus)
Rovnoprávnost všech
Služba veřejnosti (pomoc potřebným, charita)
Spokojený život
Společenské uznání a pocty
Soulad s okolím
Svoboda (volnost v rozhodování o sobě)
Trvalé přátelství
Ukončení díla (zanechání památky na
sebe)
Systémové teorie managementu
- po skončení druhé světové války převod národního hospodářství do podmínek civilní výroby, uplatňují se poznatky nových vědních oborů
- nové vědní disciplíny nalezly uplatnění při řešení složitých komplexních problémů i managementu
- vzhledem ke vzájemné provázanosti problémů se tato teoretická východiska začaly označovat jako systémové teorie managementu
- reakcí na potřeby byl rozvoj teorií informací, kybernetiky, obecné teorie systémů a metod operačního výzkumu
- pro výkon řídích činností je nezbytné znát zákonitosti chování řízení subsystémů
Význam systémové teorie managementu spočívá v nalezení obecných zásad pro navrhování účinných postupů managementu jak při volbě strategie organizace, tak i při její realizaci v neustále se měnících podmínkách okolí.
Rozpracování systémové teorie managementu bylo zaměřeno na její provázání s řešením konkrétních manažerských situací = situační teorie managementu
- pracuje s pojetím situačního rámce, ve kterém se komprimují poznatky jednotlivých teorií managementu
- situační rámec je vymezen hlavními charakteristickými rysy manažerské situace:
§ podmínky okolí = jaké stimuly budou na chování organizace působit a jaké zdroje může organizace čerpat
§ typy vlastnictví a autority = jaké rozhodovací pravomoci a zodpovědnost mají jednotliví manažeři
§ strategie organizace vymezující výběr cílů, určujících způsoby výkonu a koordinaci pracovních činností
Soudobé teorie managementu
- současná management se musí vyrovnávat s řadou problémů, jejichž řešení překračuje možnosti situačního rámce systémových teorií
- hledání odpovědí = jak zajistit transformaci organizace do nových podmínek vysoce proměnného okolí
- globální problémů = řešení je pro potřebu celého lidstva
- aktivní ovládnutí vlivu konkurenčních sil a spolu s tím vytvoření ovzduší individuální motivace každého pracovníka ke splnění cílů může být jednou ze schůdných cest k nalezení odpovědí na výzvu problémů
Žádná z manažerských teorií neposkytuje zaručenou a komplexní radu k tomu, jak úspěšně překonávat složité podnikatelské problémy. Teorii je nutná znát, nelze jí slepě věřit. Korektiv zdravého rozumu je při výkonu manažerských činností nutnou, nikoliv však postačující podmínkou.
Zdroj: Dovednosti a image manažera str. 15 - 19
- nové vědní disciplíny nalezly uplatnění při řešení složitých komplexních problémů i managementu
- vzhledem ke vzájemné provázanosti problémů se tato teoretická východiska začaly označovat jako systémové teorie managementu
- reakcí na potřeby byl rozvoj teorií informací, kybernetiky, obecné teorie systémů a metod operačního výzkumu
- pro výkon řídích činností je nezbytné znát zákonitosti chování řízení subsystémů
Význam systémové teorie managementu spočívá v nalezení obecných zásad pro navrhování účinných postupů managementu jak při volbě strategie organizace, tak i při její realizaci v neustále se měnících podmínkách okolí.
Rozpracování systémové teorie managementu bylo zaměřeno na její provázání s řešením konkrétních manažerských situací = situační teorie managementu
- pracuje s pojetím situačního rámce, ve kterém se komprimují poznatky jednotlivých teorií managementu
- situační rámec je vymezen hlavními charakteristickými rysy manažerské situace:
§ podmínky okolí = jaké stimuly budou na chování organizace působit a jaké zdroje může organizace čerpat
§ typy vlastnictví a autority = jaké rozhodovací pravomoci a zodpovědnost mají jednotliví manažeři
§ strategie organizace vymezující výběr cílů, určujících způsoby výkonu a koordinaci pracovních činností
Soudobé teorie managementu
- současná management se musí vyrovnávat s řadou problémů, jejichž řešení překračuje možnosti situačního rámce systémových teorií
- hledání odpovědí = jak zajistit transformaci organizace do nových podmínek vysoce proměnného okolí
- globální problémů = řešení je pro potřebu celého lidstva
- aktivní ovládnutí vlivu konkurenčních sil a spolu s tím vytvoření ovzduší individuální motivace každého pracovníka ke splnění cílů může být jednou ze schůdných cest k nalezení odpovědí na výzvu problémů
Žádná z manažerských teorií neposkytuje zaručenou a komplexní radu k tomu, jak úspěšně překonávat složité podnikatelské problémy. Teorii je nutná znát, nelze jí slepě věřit. Korektiv zdravého rozumu je při výkonu manažerských činností nutnou, nikoliv však postačující podmínkou.
Zdroj: Dovednosti a image manažera str. 15 - 19
4. Osobnost manažera
(dispozice pro výkon pracovní role manažera/hodnotová orientace, kognitivita postoje vůči změnám, interpersonální orientace/; požadavky na odborné kompetence manažera; osobní rozvoj manažera)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pro výkon role manažera jsou nepochybně nezbytné dispozice, které jedince odlišují od jiných jedinců s menšími nebo žádnými schopnostmi pro výkon této role. Manažerem skutečně nemůže být kdokoliv, ale pouze jedinec s určitými schopnostmi, mezi než patří v prvé řadě silná vůle, rozhodnost a sebedůvěra. Tyto schopnosti jsou však manažerovi málo platné, nerozvíjí-li důsledně a trvale všechny znalosti a dovednosti potřebné pro výkon managementu. Rozvoj osobnosti manažera je tak možné charakterizovat jako proces celoživotního vzdělávání, v jehož průběhu disponovaný jedinec trvale zvyšuje objem i skladbu svojí odborné (manažerské) kompetentnosti.
Dispozice pro výkon pracovní role manažera
Pro úspěšný výkon manažerských funkcí jsou důležitým předpokladem osobní dispozice jednotlivce, tedy vlastnosti vrozené, nikoliv získané.
Základní projevy osobnosti manažera – ve vztahu k jeho:
hodnotové orientaci
kognitivitě
postojům vůči změnám
interpersonální orientaci
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pro výkon role manažera jsou nepochybně nezbytné dispozice, které jedince odlišují od jiných jedinců s menšími nebo žádnými schopnostmi pro výkon této role. Manažerem skutečně nemůže být kdokoliv, ale pouze jedinec s určitými schopnostmi, mezi než patří v prvé řadě silná vůle, rozhodnost a sebedůvěra. Tyto schopnosti jsou však manažerovi málo platné, nerozvíjí-li důsledně a trvale všechny znalosti a dovednosti potřebné pro výkon managementu. Rozvoj osobnosti manažera je tak možné charakterizovat jako proces celoživotního vzdělávání, v jehož průběhu disponovaný jedinec trvale zvyšuje objem i skladbu svojí odborné (manažerské) kompetentnosti.
Dispozice pro výkon pracovní role manažera
Pro úspěšný výkon manažerských funkcí jsou důležitým předpokladem osobní dispozice jednotlivce, tedy vlastnosti vrozené, nikoliv získané.
Základní projevy osobnosti manažera – ve vztahu k jeho:
hodnotové orientaci
kognitivitě
postojům vůči změnám
interpersonální orientaci
Americká škola
- proslula experimenty o odhalení zákonitosti racionalizace pracovních operací
- klasická teorie vědeckého managementu
- zakladatelem Frederick W. Taylor, v Československu prosazoval Tomáš Baťa
Doporučení pro výkon manažerských činností
§ Determinuj jedinou nejlepší cestu = nalézej pracovní postupy, kterými lze maximalizovat produktivitu každého pracovníka
§ Prováděj vědecký výběr personálu = všímej si nejenom kvalifikace, ale i fyzických a psychických předpokladů pro výkon určitých činností
§ Uplatňuj finanční souvislosti pracovního výkonu = používat úkolovou mzdu
§ Opírej se o funkční vedení = předáci pracovních kolektivů musí působit jako převodová páka managementu
Klasická teorie managementu položila základy všech dalších manažerských teorií.
Hlavní výhrady proti jejím principům:
- příliš spoléhá na pragmatický experiment
- vychází z předpokladu finanční motivace člověka ke zvyšování pracovního výkonu
- degraduje člověka na pouhý živý stroj se snadnou reakcí na působení podnětů z okolí
Behavioristická teorie managementu
- vznik behavioristické teorie znamenal výrazný předěl ve vývoji teorie managementu
- Elton Mayo hluboce přesvědčen, že finanční stimuly jsou jen dílčím faktorem motivace pracovníků, jejich chování je v pracovním procesu ovlivňováno řadou psychologických a sociálních faktorů
Hlavním přínosem této teorie je zdůraznění úlohy jednotlivce a jeho příspěvku k dosažení potřebné účelnosti a efektivnosti ve všech činnostech organizace.
- klasická teorie vědeckého managementu
- zakladatelem Frederick W. Taylor, v Československu prosazoval Tomáš Baťa
Doporučení pro výkon manažerských činností
§ Determinuj jedinou nejlepší cestu = nalézej pracovní postupy, kterými lze maximalizovat produktivitu každého pracovníka
§ Prováděj vědecký výběr personálu = všímej si nejenom kvalifikace, ale i fyzických a psychických předpokladů pro výkon určitých činností
§ Uplatňuj finanční souvislosti pracovního výkonu = používat úkolovou mzdu
§ Opírej se o funkční vedení = předáci pracovních kolektivů musí působit jako převodová páka managementu
Klasická teorie managementu položila základy všech dalších manažerských teorií.
Hlavní výhrady proti jejím principům:
- příliš spoléhá na pragmatický experiment
- vychází z předpokladu finanční motivace člověka ke zvyšování pracovního výkonu
- degraduje člověka na pouhý živý stroj se snadnou reakcí na působení podnětů z okolí
Behavioristická teorie managementu
- vznik behavioristické teorie znamenal výrazný předěl ve vývoji teorie managementu
- Elton Mayo hluboce přesvědčen, že finanční stimuly jsou jen dílčím faktorem motivace pracovníků, jejich chování je v pracovním procesu ovlivňováno řadou psychologických a sociálních faktorů
Hlavním přínosem této teorie je zdůraznění úlohy jednotlivce a jeho příspěvku k dosažení potřebné účelnosti a efektivnosti ve všech činnostech organizace.
3. Charakteristika teorií managementu
(principy klasické teorie managementu / evropské školy, americké školy/; behavioristická teorie managementu; systémové teorie managementu; soudobé teorie managementu)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Principy klasické teorie managementu
Klasická teorie managementu se soustředí výhradně na výrobní činnosti, které považuje za jediné místo spotřeby nákladů a také vzniku přínosů pro organizaci.
Představitelé se zaměřili na hledání podmínek pro zvyšování produktivity práce ve dvou hlavních oblastech:
§ uplatnění pravidel efektivní organizace práce = evropská škola
§ racionálního využívání pracovních prostředků pracovní silou
Klasická teorie managementu vycházela při formulaci svých závěrů z apriorních předpokladů, že lidé:
- pracují neradi a pouze proto, že musejí
- dávají přednost tomu, být přesně řízení, a nemají zájem převzít osobní zodpovědnost za dosahované pracovní výsledky
- jsou daleko více zainteresování finanční odměnou než kvalitou svých pracovních výsledků
Evropská škola
- vůdčím představitelem Henri Fayol
- označována jako organizační teorie
4 základní manažerské aktivity
§ plánování
§ organizování
§ vedení
§ kontrola
14 základních principů managementu
1. dělba práce = pracovní specializace jednotlivce je podmínkou jeho vyšší pracovní výkonnosti
2. autorita = právo manažera vydávat příkazy podřízeným a vyžadovat jejich přesné a včasné plnění
3. disciplína = respektování organizačních pravidel všemi pracovníky organizace
4. jedno přikazovací místo = každý pracovník je přímo podřízen pouze jedinému nadřízenému
5. jednota vedení = úsilí manažerů musí být vedeno myšlenkou dosažení cílů organizace; orientaci vymezuje nejvýše postavený manažer v organizaci
6. subordinace zájmů = individuální zájmy pracovníka musejí být plnění úkolů podřízeny vyšším zájmům
7. odměna = pracovník musí vědět jak bude za výkon svých povinností odměňován a jaké podmínky jsou s odměnou spojeny
8. centralizace = rozhodovací pravomoci managementu musí být v zájmu účelné koordinace činností v organizaci soustředěny do jednoho místa
9. hierarchie v řízení = jednoznačně vymezeno, kdo je komu podřízen / nadřízen
10. pořádek = vše potřebné pro výkon činností musí být na určeném místě a včas k dispozici
11. rovnost = stejná příležitost pro každého pracovníka dosáhnout úspěchu díky výsledkům úsilí
12. stabilita programu = změny ve vedení nesmějí vyvolat změny ve strategické orientaci činností
13. iniciativa = zdrojem úspěchu jednotlivce i organizace je aktivní samostatný přístup pracovníka k plnění uložených úkolů
14. pocit sounáležitosti = jeden za všechny, všichni za jednoho
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Principy klasické teorie managementu
Klasická teorie managementu se soustředí výhradně na výrobní činnosti, které považuje za jediné místo spotřeby nákladů a také vzniku přínosů pro organizaci.
Představitelé se zaměřili na hledání podmínek pro zvyšování produktivity práce ve dvou hlavních oblastech:
§ uplatnění pravidel efektivní organizace práce = evropská škola
§ racionálního využívání pracovních prostředků pracovní silou
Klasická teorie managementu vycházela při formulaci svých závěrů z apriorních předpokladů, že lidé:
- pracují neradi a pouze proto, že musejí
- dávají přednost tomu, být přesně řízení, a nemají zájem převzít osobní zodpovědnost za dosahované pracovní výsledky
- jsou daleko více zainteresování finanční odměnou než kvalitou svých pracovních výsledků
Evropská škola
- vůdčím představitelem Henri Fayol
- označována jako organizační teorie
4 základní manažerské aktivity
§ plánování
§ organizování
§ vedení
§ kontrola
14 základních principů managementu
1. dělba práce = pracovní specializace jednotlivce je podmínkou jeho vyšší pracovní výkonnosti
2. autorita = právo manažera vydávat příkazy podřízeným a vyžadovat jejich přesné a včasné plnění
3. disciplína = respektování organizačních pravidel všemi pracovníky organizace
4. jedno přikazovací místo = každý pracovník je přímo podřízen pouze jedinému nadřízenému
5. jednota vedení = úsilí manažerů musí být vedeno myšlenkou dosažení cílů organizace; orientaci vymezuje nejvýše postavený manažer v organizaci
6. subordinace zájmů = individuální zájmy pracovníka musejí být plnění úkolů podřízeny vyšším zájmům
7. odměna = pracovník musí vědět jak bude za výkon svých povinností odměňován a jaké podmínky jsou s odměnou spojeny
8. centralizace = rozhodovací pravomoci managementu musí být v zájmu účelné koordinace činností v organizaci soustředěny do jednoho místa
9. hierarchie v řízení = jednoznačně vymezeno, kdo je komu podřízen / nadřízen
10. pořádek = vše potřebné pro výkon činností musí být na určeném místě a včas k dispozici
11. rovnost = stejná příležitost pro každého pracovníka dosáhnout úspěchu díky výsledkům úsilí
12. stabilita programu = změny ve vedení nesmějí vyvolat změny ve strategické orientaci činností
13. iniciativa = zdrojem úspěchu jednotlivce i organizace je aktivní samostatný přístup pracovníka k plnění uložených úkolů
14. pocit sounáležitosti = jeden za všechny, všichni za jednoho
Vlastnická řídící struktura:
Zaměřuje se na dosahování vlastnických cílů prostřednictvím působnosti statutárních orgánů (představenstva a dozorčí rady). Představenstvo posuzuje návrhy managementu na zajišťování vlastnických cílů prostřednictvím naplňování podnikatelských cílů. Dozorčí rada jako kontrolní orgán pak sleduje, jak představenstvo plní úkoly, uložené mu valnou hromadou a zaměřené výhradně na dosažení určených vlastnických cílů.
Valná hromada je nejvyšší orgán výkonu vlastnických práv a vlastnického řízení a rozhoduje o návrzích představenstva na postupy ke splnění vytyčených vlastnických cílů.
Provázání vlastnického a manažerského řízení je možné zajistit členstvím generálního ředitele v představenstvu (v úloze místopředsedy). Generální ředitel je jediným představitelem managementu ve správním orgánu společnosti.
Manažerská řídící struktura:
Pečuje o zabezpečování podnikatelských cílů schválených představenstvem prostřednictvím výkonu manažerských funkcí v rámci pověření a zodpovědnosti jednotlivých představitelů managementu společnosti. Hlavním řídícím nástrojem jsou strategické plány ve formě programů a politik.
Kontrola plnění podnik.cílů společnosti spočívá v hodnocení souladu vývoje jejího stavu se stavem plánovaným. Při odchylkách mezi plánem a skutečností musí management prostřednictvím generálního ředitele předložit návrh představenstvu na odstranění vzniklé odchylky. To bývá spojeno se změnou strategických plánu, která musí být odsouhlasena představenstvem, protože může být vyvolána nutnost modifikace platných vlastnických práv.
Prioritním motivem podnikatelské strategie společnosti je zajistit její vysokou konkurenceschopnost na všech trzích, kde společnost působí. Proto je nezbytné, aby zvolená podnikatelská strategie byla podporována strategickým managementem jednotlivých složek společnosti.
Valná hromada je nejvyšší orgán výkonu vlastnických práv a vlastnického řízení a rozhoduje o návrzích představenstva na postupy ke splnění vytyčených vlastnických cílů.
Provázání vlastnického a manažerského řízení je možné zajistit členstvím generálního ředitele v představenstvu (v úloze místopředsedy). Generální ředitel je jediným představitelem managementu ve správním orgánu společnosti.
Manažerská řídící struktura:
Pečuje o zabezpečování podnikatelských cílů schválených představenstvem prostřednictvím výkonu manažerských funkcí v rámci pověření a zodpovědnosti jednotlivých představitelů managementu společnosti. Hlavním řídícím nástrojem jsou strategické plány ve formě programů a politik.
Kontrola plnění podnik.cílů společnosti spočívá v hodnocení souladu vývoje jejího stavu se stavem plánovaným. Při odchylkách mezi plánem a skutečností musí management prostřednictvím generálního ředitele předložit návrh představenstvu na odstranění vzniklé odchylky. To bývá spojeno se změnou strategických plánu, která musí být odsouhlasena představenstvem, protože může být vyvolána nutnost modifikace platných vlastnických práv.
Prioritním motivem podnikatelské strategie společnosti je zajistit její vysokou konkurenceschopnost na všech trzích, kde společnost působí. Proto je nezbytné, aby zvolená podnikatelská strategie byla podporována strategickým managementem jednotlivých složek společnosti.
KLÍČOVÉ FAKTORY ÚSPĚCHU ŘÍZENÍ AKCIOVÉ SPOLEČNOSTI:
- důsledné personální oddělení výkonu vlastnických funkcí od výkonu manažerských
funkcí v zájmu odstranění možnosti vzniku konfliktu zájmu. Členem statutárního orgánu a
současně představitelem managementu může být výhradně generální ředitel.
- kompetence generálního ředitele, který musí umět uvažovat strategicko-podnikatelsky
stejně dobře jako v dimenzích ryze strategického managementu
- vytvoření motivačního systému (spolu se systémem odměňování), který bude odměňovat
žádoucí projevy strategického chování představitelů managementu na všech úrovních jeho
hierarchie
- vznik takové firemní kultury, která podpoří inovační aktivity ve společnosti (i v jejích
složkách), nebude blokovat organizační změny a zaměří se na spolupráci při generování
konkurenčních výhod nejenom jednotlivých útvarů, ale celku
- nalezení vhodně vyvážené personální sestavy statutárních orgánů společnosti a
angažování profesionálně výkonných a schopných manažerů
Literatura: Dovednosti a image manažera, BIVŠ
funkcí v zájmu odstranění možnosti vzniku konfliktu zájmu. Členem statutárního orgánu a
současně představitelem managementu může být výhradně generální ředitel.
- kompetence generálního ředitele, který musí umět uvažovat strategicko-podnikatelsky
stejně dobře jako v dimenzích ryze strategického managementu
- vytvoření motivačního systému (spolu se systémem odměňování), který bude odměňovat
žádoucí projevy strategického chování představitelů managementu na všech úrovních jeho
hierarchie
- vznik takové firemní kultury, která podpoří inovační aktivity ve společnosti (i v jejích
složkách), nebude blokovat organizační změny a zaměří se na spolupráci při generování
konkurenčních výhod nejenom jednotlivých útvarů, ale celku
- nalezení vhodně vyvážené personální sestavy statutárních orgánů společnosti a
angažování profesionálně výkonných a schopných manažerů
Literatura: Dovednosti a image manažera, BIVŠ
VZTAH VLASTNÍCI - MANAŽEŘI:
Manažeři jsou specifickou skupinou zaměstnanců a zastupují zájmy vlastníků ve vztahu k ostatním skupinám zaměstnanců. Měli by zastupovat zájmy skupiny, do které sami nepatří a její zájmy jim tudíž zcela přirozeně nejsou vlastní. To bývá příčinou konfliktů, hlavně když manažeři obhajují vlastní zájmy proti zájmům vlastníků. Většinou je příčinou těchto konfliktů nevyjasněnost dělby rozhodovacích pravomocí mezi představiteli vlastníků a představiteli managementu firmy.
Vztah vlastníci - manažeři v akciové společnosti:
Nejčastěji zde dochází ke kofliktům, protože majitelé akcií jsou spoluvlastníky. Nemohou ovlivňovat chod společnosti a ani aktivity jejího managementu přímo, pouze prostřednictvím členů statutárních orgánů akciové společnosti.
Teoreticky je statutární orgán v pozici nadřízeného, který může ukládat managementu úkoly a kontrolovat jejich plnění. Statutární orgán tímto způsobem prosazuje vlastnické zájmy. Management má tyto zájmy plně podpořit výkonem určité podnikatelské strategie, jejíž návrh připravují představitelé managementu společnosti. Realita se však výrazně liší.
Problém spočívá v tom, že správa společnosti je proces svou podstatou výrazně odlišný od procesů managementu. Manažeři by neměli být členy statutárních orgánů společnosti, ve které jsou zaměstnáni. Skutečností však je, že proces správy i managementu jsou velmi podobné svou realizační formou. V obou případech se musí plánovat, organizovat, kontrolovat a řídit co vede k přesvědčení, že jsou to manažeři, kdo dokáže nejlépe zajistit správu společnosti. Proto se stává, že v akciové společnosti působí v zastoupení vlastníků představitelé vrcholového managementu - jako představitelé vlastníků vyžadují opatření, s nimiž však nemohou souhlasit jako představitelé managementu.
Statutární orgány v akciové společnosti:
- představenstvo (správní rada) jako výkonný orgán vlastnického řízení
- dozorčí rada jako orgán kontrolní, dohlížející nad souladem činnosti představenstva s
usnesením valné hromady akcionářů
Vedoucí představitelé by měli dokázat vymezit strategické cíle ve třech skupinách:
- vlastnické cíle - orientované na navyšování hodnoty společnosti
- podnikatelské cíle - orientované na zvyšování konkurenceschopnosti společnosti jako celku
- cíle strategického managementu - orientované na optimalizaci finančního zdraví všech
organizačních složek společnosti působících v rámci tohoto celku.
Pro dosažení těchto cílů je účelné vytvořit organizační podmínky pro provázanost působení dvou relativně autonomních řídících struktur:
- vlastnické
- manažerské
Vztah vlastníci - manažeři v akciové společnosti:
Nejčastěji zde dochází ke kofliktům, protože majitelé akcií jsou spoluvlastníky. Nemohou ovlivňovat chod společnosti a ani aktivity jejího managementu přímo, pouze prostřednictvím členů statutárních orgánů akciové společnosti.
Teoreticky je statutární orgán v pozici nadřízeného, který může ukládat managementu úkoly a kontrolovat jejich plnění. Statutární orgán tímto způsobem prosazuje vlastnické zájmy. Management má tyto zájmy plně podpořit výkonem určité podnikatelské strategie, jejíž návrh připravují představitelé managementu společnosti. Realita se však výrazně liší.
Problém spočívá v tom, že správa společnosti je proces svou podstatou výrazně odlišný od procesů managementu. Manažeři by neměli být členy statutárních orgánů společnosti, ve které jsou zaměstnáni. Skutečností však je, že proces správy i managementu jsou velmi podobné svou realizační formou. V obou případech se musí plánovat, organizovat, kontrolovat a řídit co vede k přesvědčení, že jsou to manažeři, kdo dokáže nejlépe zajistit správu společnosti. Proto se stává, že v akciové společnosti působí v zastoupení vlastníků představitelé vrcholového managementu - jako představitelé vlastníků vyžadují opatření, s nimiž však nemohou souhlasit jako představitelé managementu.
Statutární orgány v akciové společnosti:
- představenstvo (správní rada) jako výkonný orgán vlastnického řízení
- dozorčí rada jako orgán kontrolní, dohlížející nad souladem činnosti představenstva s
usnesením valné hromady akcionářů
Vedoucí představitelé by měli dokázat vymezit strategické cíle ve třech skupinách:
- vlastnické cíle - orientované na navyšování hodnoty společnosti
- podnikatelské cíle - orientované na zvyšování konkurenceschopnosti společnosti jako celku
- cíle strategického managementu - orientované na optimalizaci finančního zdraví všech
organizačních složek společnosti působících v rámci tohoto celku.
Pro dosažení těchto cílů je účelné vytvořit organizační podmínky pro provázanost působení dvou relativně autonomních řídících struktur:
- vlastnické
- manažerské
HIERARCHICKÉ USPOŘÁDÁNÍ MANAGEMENTU:
3 základní úrovně: - VRCHOLOVÝ - strategická rozhodnutí dlouhodobého charakteru s dopady do všech oblastí činnosti organizace
- STŘEDNÍ - taktická rozhodnutí střednědobého charakteru v některých ze širších funkcí organizace
- PRVNÍ LINIE - krátkodobá operativní rozhodnutí týkající se jednotlivých činností organizace
Na každé úrovni hierarchie managementu jsou řešeny principiálně odlišné problémy, avšak ve všech třech případech představuje toto řešení proces tvořený čtyřmi základními složkami: plánováním, organizováním, vedením a kontrolou a řízením. V bezprostředním kontaktu se zdroji organizace jsou pouze představitelé managementu první linie.
Vliv představitelů managementu vyšších úrovní je pouze zprostředkovaný - strategické a taktické působení je prováděno díky působení na výkon jednotlivých činností managementu na nižší úrovni.
MANAŽEŘI jsou specifickou skupinou pracovníků, jejichž hlavním úkolem je dohled nad výkonem pracovních činností ostatních pracovníků organizace a využívání jejich disponibilních zdrojů.
Soubor požadavků kladených na jednotlivce, který má úspěšně vykonávat roli manažera, představuje manažerskou kompetentnost jednotlivce, která má tři hlavní složky:
- technickou
- humanitní
- koncepční
Technická složka - představuje objem jeho odborných znalostí, dovedností i schopností nezbytných pro správný výkon manažerských činností. Jejich adekvátní aplikace je základnou pro rozhodování manažera v situacích, kdy musí posunout vývoj organizace žádoucím směrem.
Humanitní složka - představuje jeho schopnost jednat s lidmi a aktivně ovlivňovat jejich pracovní chování v různých situacích.
Koncepční složka - díky ní je jednotlivec manažerem s požadovanými osobními vlastnostmi. Čím větším dílem je zastoupena tato složka v kompetentnosti manažera, tím vyšší jsou jeho schopnosti vidět širší systémové souvislosti v dopadech a vývoji důsledků jím přijímaných manažerských rozhodnutí.
Poměr mezi složkami: poměr T:H:K:
první linie - 50:30:20 - střední - 35:30:35 - vrcholový - 20:30:50
- STŘEDNÍ - taktická rozhodnutí střednědobého charakteru v některých ze širších funkcí organizace
- PRVNÍ LINIE - krátkodobá operativní rozhodnutí týkající se jednotlivých činností organizace
Na každé úrovni hierarchie managementu jsou řešeny principiálně odlišné problémy, avšak ve všech třech případech představuje toto řešení proces tvořený čtyřmi základními složkami: plánováním, organizováním, vedením a kontrolou a řízením. V bezprostředním kontaktu se zdroji organizace jsou pouze představitelé managementu první linie.
Vliv představitelů managementu vyšších úrovní je pouze zprostředkovaný - strategické a taktické působení je prováděno díky působení na výkon jednotlivých činností managementu na nižší úrovni.
MANAŽEŘI jsou specifickou skupinou pracovníků, jejichž hlavním úkolem je dohled nad výkonem pracovních činností ostatních pracovníků organizace a využívání jejich disponibilních zdrojů.
Soubor požadavků kladených na jednotlivce, který má úspěšně vykonávat roli manažera, představuje manažerskou kompetentnost jednotlivce, která má tři hlavní složky:
- technickou
- humanitní
- koncepční
Technická složka - představuje objem jeho odborných znalostí, dovedností i schopností nezbytných pro správný výkon manažerských činností. Jejich adekvátní aplikace je základnou pro rozhodování manažera v situacích, kdy musí posunout vývoj organizace žádoucím směrem.
Humanitní složka - představuje jeho schopnost jednat s lidmi a aktivně ovlivňovat jejich pracovní chování v různých situacích.
Koncepční složka - díky ní je jednotlivec manažerem s požadovanými osobními vlastnostmi. Čím větším dílem je zastoupena tato složka v kompetentnosti manažera, tím vyšší jsou jeho schopnosti vidět širší systémové souvislosti v dopadech a vývoji důsledků jím přijímaných manažerských rozhodnutí.
Poměr mezi složkami: poměr T:H:K:
první linie - 50:30:20 - střední - 35:30:35 - vrcholový - 20:30:50
ROLE MANAŽERA:
- umění manažera působit na vznik žádoucích projevů pracovního chování jedinců souvisí také s jeho znalostmi pracovní psychologie a sociologie chování pracovních skupin. V průběhu svého působení musí každý manažer zastávat ve vztahu ke svým spolupracovníkům několik vzájemně odlišných rolí:
Informační role: - monitor
- distributor
- mluvčí
Interpersonální role: - představitel
- vedoucí
- zprostředkovatel
Rozhodovací role: - podnikatel
- řešitel konfliktů
- přidělovatel zdrojů
- vyjednavač
Aby manažer tyto role odpovědně zastával, tak se musí opírat o svou mocenskou autoritu.. Ta je dána formálním postavením v organizaci a výsledkem jeho osobních schopností, odborných znalostí i praktických dovedností. Je závislá na úrovni jeho manažerské kompetentnosti.
Informační role: - monitor
- distributor
- mluvčí
Interpersonální role: - představitel
- vedoucí
- zprostředkovatel
Rozhodovací role: - podnikatel
- řešitel konfliktů
- přidělovatel zdrojů
- vyjednavač
Aby manažer tyto role odpovědně zastával, tak se musí opírat o svou mocenskou autoritu.. Ta je dána formálním postavením v organizaci a výsledkem jeho osobních schopností, odborných znalostí i praktických dovedností. Je závislá na úrovni jeho manažerské kompetentnosti.
2. ÚKOLY MAGANEMENTU PODNIKATELSKÉHO SUBJEKTU
(definice managementu; charakteristika procesů managementu/plánování, organizování, vedení pracovníků, kontrola a řízení/; hierarchické uspořádání managementu; manažeři/složky kompetentnosti, role manažera/; vztah vlastníci-manažeři; klíčové faktory úspěchu řízení akciové společnosti)
___________________________________________________________________________
DEFINICE MANAGEMENTU:
Management je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytyčeným podnikatelským cílům s vynaložením co nejmenších nákladů.
PLÁNOVÁNÍ je výchozí manažerskou činností a jeho smyslem je navrhnout vizi co nejlepší cesty ke stanovenému cíli. Kromě této své hlavní úlohy slouží plán i jako základna pro sjednocení úsilí všech pracovníků organizace jedním směrem (k dosažení stanoveného cíle) i jako nástroj pro kontrolu správnosti postupu k tomuto cíli.
ORGANIZOVÁNÍ napomáhá ke kompletaci vlivu plánování, neboť jeho základním úkolem je přidělit plánovaným činnostem vhodného nositele a odpovídající zdroje, resp. část potřebné kapacity dělitelných zdrojů.
Zatímco činnosti plánování a organizování mají v procesu managementu v podstatě statickou roli, jsou další dvě skupiny manažerských činností výrazně dynamické.
VEDENÍ pracovníků je projevem emocionálního působení na pracovníky organizace způsobem, který zaručí jejich co nejvyšší pracovní výkonnost při současném zajištění co nejvyšší kvality pracovních výsledků.
KONTROLA A ŘÍZENÍ - na rozdíl od vedení pracovníků - svým pojetím zcela racionální působení, které využívá zpětnou vazbu pro odstranění odchylky mezi plánovaným postupem k vytyčeným podnikatelským cílům a jeho skutečným průběhem.
___________________________________________________________________________
DEFINICE MANAGEMENTU:
Management je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytyčeným podnikatelským cílům s vynaložením co nejmenších nákladů.
PLÁNOVÁNÍ je výchozí manažerskou činností a jeho smyslem je navrhnout vizi co nejlepší cesty ke stanovenému cíli. Kromě této své hlavní úlohy slouží plán i jako základna pro sjednocení úsilí všech pracovníků organizace jedním směrem (k dosažení stanoveného cíle) i jako nástroj pro kontrolu správnosti postupu k tomuto cíli.
ORGANIZOVÁNÍ napomáhá ke kompletaci vlivu plánování, neboť jeho základním úkolem je přidělit plánovaným činnostem vhodného nositele a odpovídající zdroje, resp. část potřebné kapacity dělitelných zdrojů.
Zatímco činnosti plánování a organizování mají v procesu managementu v podstatě statickou roli, jsou další dvě skupiny manažerských činností výrazně dynamické.
VEDENÍ pracovníků je projevem emocionálního působení na pracovníky organizace způsobem, který zaručí jejich co nejvyšší pracovní výkonnost při současném zajištění co nejvyšší kvality pracovních výsledků.
KONTROLA A ŘÍZENÍ - na rozdíl od vedení pracovníků - svým pojetím zcela racionální působení, které využívá zpětnou vazbu pro odstranění odchylky mezi plánovaným postupem k vytyčeným podnikatelským cílům a jeho skutečným průběhem.
Cíle podnikatelského subjektu :
Podnik.subjekt je organizace, organizace je sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu dosažení určitého cíle. Cílem každého podnik. subjektu je vytvoření zisku - kromě finančních cílů má subjekt i cíle komerční - získat podíl na trhu, nebo požadovaný objem portfolia a pod.,
Cíle by měli : - stimulovat a motivovat pracovníky
- být pracovníky akceptovatelné
- být realistické
- být měřitelné a kontrolovatelné
Cíle organizace jsou tedy v jejím okolí. Existence organizace je podmíněna její interakcí s okolím. Okolí je nejen místem, kam organizace směřuje své cíle, ale i místem, kde najít vhodné prostředky pro obnovu, doplňování a rozšiřování vnitřních zdrojů organizace.
Vliv složek okolí na vnitřní prostředí podnikatelského subjektu :
Vnitřní zdroje organizace jsou ovlivňovány faktory tvořícími součást některé ze složek :
- ekonomická, ovlivňuje hospodářské podmínky
ekon.okolí : HNP, disponib.kapitál, úrokové míry, aktivní či pasivní saldo zahr.obchodu...
- politická, je zdrojem legislativních předpisů a omezení
politické okolí : dane, cla, podpory v podnikání, rozvoj zaměstnanosti, předpisy pro podnikání
- sociální, charakterizuje styl života společnosti
sociální okolí : styl života a zvyky obyvatel (morálka), demografické složení obyvatel, formy bydlení, příjmy a míra spořivosti obyvatel...
- přírodní, omezené zdroje a pod.,
přírodní okolí : podnebí a klimatické podmínky, krajina a dostupnost zdrojů...
- technická, možnost uplatnit technologie při realizaci podnik. činností
technické a technologické okolí : infrastruktura dopravy, energetiky, telekomunikací..., úroveň výrobních zařízení a stav rozvoje vědy a techniky
- konkurence, ostatní organizace
konkurenční okolí : počet, velikost a obchodní působení organ. se stejnými podnikatel. cíli
V prostředí, ve kterém složky vznikají, jsou příležitostmi a hrozbami při realizaci podnik. záměrů (cílů), které nejsou organizací ovlivnitelné, org. však musí na ně včas reagovat, pro možnou ztrátu příležitosti či ohrožení její činnosti hrozbami.
Cíle by měli : - stimulovat a motivovat pracovníky
- být pracovníky akceptovatelné
- být realistické
- být měřitelné a kontrolovatelné
Cíle organizace jsou tedy v jejím okolí. Existence organizace je podmíněna její interakcí s okolím. Okolí je nejen místem, kam organizace směřuje své cíle, ale i místem, kde najít vhodné prostředky pro obnovu, doplňování a rozšiřování vnitřních zdrojů organizace.
Vliv složek okolí na vnitřní prostředí podnikatelského subjektu :
Vnitřní zdroje organizace jsou ovlivňovány faktory tvořícími součást některé ze složek :
- ekonomická, ovlivňuje hospodářské podmínky
ekon.okolí : HNP, disponib.kapitál, úrokové míry, aktivní či pasivní saldo zahr.obchodu...
- politická, je zdrojem legislativních předpisů a omezení
politické okolí : dane, cla, podpory v podnikání, rozvoj zaměstnanosti, předpisy pro podnikání
- sociální, charakterizuje styl života společnosti
sociální okolí : styl života a zvyky obyvatel (morálka), demografické složení obyvatel, formy bydlení, příjmy a míra spořivosti obyvatel...
- přírodní, omezené zdroje a pod.,
přírodní okolí : podnebí a klimatické podmínky, krajina a dostupnost zdrojů...
- technická, možnost uplatnit technologie při realizaci podnik. činností
technické a technologické okolí : infrastruktura dopravy, energetiky, telekomunikací..., úroveň výrobních zařízení a stav rozvoje vědy a techniky
- konkurence, ostatní organizace
konkurenční okolí : počet, velikost a obchodní působení organ. se stejnými podnikatel. cíli
V prostředí, ve kterém složky vznikají, jsou příležitostmi a hrozbami při realizaci podnik. záměrů (cílů), které nejsou organizací ovlivnitelné, org. však musí na ně včas reagovat, pro možnou ztrátu příležitosti či ohrožení její činnosti hrozbami.
Zdroje chováni podnikatelského subjektu :
Personální zdroje - často označovány jako nejcennější, jsou to všichni zaměstnanci se svými schopnostmi, znalostmi a dovednostmi, které jsou pro dosažení cílů org. také ochotni vynaložit.
Materiální zdroje - pracovní prostředky a předměty k transformaci vstupů z okolí organizace do podoby zboží a služeb nabízených organizací.
Finanční zdroje - fin.prostředky k podnik. cílům při úspěšném zhodnocení příležitostí a odvrácení hrozeb.
Informační zdroje - jejich význam je srovnatelný s významem zdrojů materiálních. Je to soubor znalostí jak co nejúčelněji a nejefektivněji provádět v organizaci transformační proces.
Tyto vnitřní zdroje organizace představují silné a slabé stránky organizace ve vztahu k příležitostem a hrozbám. Využití příležitostí je snažší, pokud má organizace potřebné zdroje...
Systémové pojetí podnikatelského subjektu : (pozri obr.na s.7, Doved. a image manažera)
Systémová představa organizace = otevřený systém organizace.
1./ V organizaci probíhá transformační proces vstupů(hmota-zdroje surovin, energie, informace-orientace na jaké zákazníky...) na výstupy(zboží a služby - konkurenceschopnost...).
2./ Na transformační proces má vliv interakce s okolím - požadavky zákazníků, trhu, se mění, a organizace musí na tyto změny reagovat změnami nabízené produkce, změnami v transform.procesu, změnou charakteru svých vnitřních zdrojů (personální - obměna zaměstnanců ; materiální - opravy, modernizace, nahrazování ; finanční zdroje - externí zdroje... ; informační zdroje - know-how, aktualizace, zamezit ztrátě kontaktu s vývojem technologií...)
3./ Interakce s okolím ovlivňuje dva podstatné aspekty podnikatelských úspěchů : - nabídku produktů na nejvyšší konkurenceschopnosti, a vytváření flexibilního a adaptabilního vnitřního prostředí organizace
Systémový přístup usnadňuje řešení problémů spojených s dosažením maximálníhopřínosu aspektů k úspěšnému naplnění podnik. cílů organizace.
Materiální zdroje - pracovní prostředky a předměty k transformaci vstupů z okolí organizace do podoby zboží a služeb nabízených organizací.
Finanční zdroje - fin.prostředky k podnik. cílům při úspěšném zhodnocení příležitostí a odvrácení hrozeb.
Informační zdroje - jejich význam je srovnatelný s významem zdrojů materiálních. Je to soubor znalostí jak co nejúčelněji a nejefektivněji provádět v organizaci transformační proces.
Tyto vnitřní zdroje organizace představují silné a slabé stránky organizace ve vztahu k příležitostem a hrozbám. Využití příležitostí je snažší, pokud má organizace potřebné zdroje...
Systémové pojetí podnikatelského subjektu : (pozri obr.na s.7, Doved. a image manažera)
Systémová představa organizace = otevřený systém organizace.
1./ V organizaci probíhá transformační proces vstupů(hmota-zdroje surovin, energie, informace-orientace na jaké zákazníky...) na výstupy(zboží a služby - konkurenceschopnost...).
2./ Na transformační proces má vliv interakce s okolím - požadavky zákazníků, trhu, se mění, a organizace musí na tyto změny reagovat změnami nabízené produkce, změnami v transform.procesu, změnou charakteru svých vnitřních zdrojů (personální - obměna zaměstnanců ; materiální - opravy, modernizace, nahrazování ; finanční zdroje - externí zdroje... ; informační zdroje - know-how, aktualizace, zamezit ztrátě kontaktu s vývojem technologií...)
3./ Interakce s okolím ovlivňuje dva podstatné aspekty podnikatelských úspěchů : - nabídku produktů na nejvyšší konkurenceschopnosti, a vytváření flexibilního a adaptabilního vnitřního prostředí organizace
Systémový přístup usnadňuje řešení problémů spojených s dosažením maximálníhopřínosu aspektů k úspěšnému naplnění podnik. cílů organizace.
1. POJETÍ MANAGEMENTU
Předmluva :
Management je proces neustálého ovlivňování výkonu podnikatel.aktivit organizace. Nositeli tohoto procesu jsou manažeři, kteří svým působením ovlivňují vývoj žádoucím směrem. jejich cílem je dosažení co nejvyšší úrovně účelnosti a efektivnosti pracovních činností prováděných pracovníky. Konat účelně znamená dělat správné věci, tedy činnosti nezbytné k dosažení podnikatelských cílů. Kromě těchto racionálních aspektů k dosažení meximálního výkonu pracovníků má působení manažerů ještě složku emocionální “umět to s lidmi”.
Podstata a smysl managementu :
anglické sloveso manage = obstarat, zařídit
Podstatou managementu je zařídit, aby věci fungovali tak, jak mají.
Smyslem managementu je ovlivnit jakékoli činnosti, tak, aby jejich provádění bylo účelné a efektivní a směřovalo k předem vytyčenému cíli.
(vývoj teorií managementu se výrazně mění v čase, proto, pokud mluvíme o moderním managementu, mluvíme o současném managementu, moderní management je označením pro dnešní progresivní metody a postupy, aplikované v hosp.vyspěl.zemích na prahu 21. století.)
Při definování základních pojmů se vychází ze 3 kořenových definic, charakterizujících : prostředí organizace ; proces ovlivňování - management ; nositel procesu ovlivňování - manager
Management je proces neustálého ovlivňování výkonu podnikatel.aktivit organizace. Nositeli tohoto procesu jsou manažeři, kteří svým působením ovlivňují vývoj žádoucím směrem. jejich cílem je dosažení co nejvyšší úrovně účelnosti a efektivnosti pracovních činností prováděných pracovníky. Konat účelně znamená dělat správné věci, tedy činnosti nezbytné k dosažení podnikatelských cílů. Kromě těchto racionálních aspektů k dosažení meximálního výkonu pracovníků má působení manažerů ještě složku emocionální “umět to s lidmi”.
Podstata a smysl managementu :
anglické sloveso manage = obstarat, zařídit
Podstatou managementu je zařídit, aby věci fungovali tak, jak mají.
Smyslem managementu je ovlivnit jakékoli činnosti, tak, aby jejich provádění bylo účelné a efektivní a směřovalo k předem vytyčenému cíli.
(vývoj teorií managementu se výrazně mění v čase, proto, pokud mluvíme o moderním managementu, mluvíme o současném managementu, moderní management je označením pro dnešní progresivní metody a postupy, aplikované v hosp.vyspěl.zemích na prahu 21. století.)
Při definování základních pojmů se vychází ze 3 kořenových definic, charakterizujících : prostředí organizace ; proces ovlivňování - management ; nositel procesu ovlivňování - manager
Projektové řízení
- V oblasti uskutečňování pro podnik závažných, složitých a náročných inovačních akcí.
- Účelné zpracovat podnikatelské projekty(záměry) – konkrétní inovace pojata jako komplexní inovační akce.
- Projektové řízení by mělo pružně zapojovat pracovníky různých útvarů do procesů realizace inovační akce, koordinovat jejich činnost a překonávat útvarovou a profesní oddělenost, což brzdí uskutečňování inovací.
Speciální orgány a složky:
- vedoucí projektu (manažer projektu): klíčový článek
- projektový tým: interdisciplinární složení, může se v průběhu měnit složení
- řídící výbor: jen někdy, tzv. mezičlánek mezi vrch. vedením a ved. projektu.
Typy struktur:
Štábní projektová org. struktura – projektový tým s koordinátorem, projektové řízení koordinačního typu; vhodné pro projekty s málo složitou kooperací a koordinací mezi jednotl. org. Útvary, koordinátor není nikomu nadřízen, využívá osobních kontaktů, porad, kontroluje, informuje, dává návrhy na odstranění nežádoucího vývoje technickoekonomických parametrů, rozpočtů, času atd.
Maticová org. struktura – při řízení složitých a náročných projektů,využívá se pro zabezpečení rychlé a efektivní realizace inovací komplexního charakteru; tzv. dvojí podřízenost., zřizují se dočasné útvary složené z internistů i externistů. Je jmenován vedoucí týmu – je podřízen vedení podniku, ale je vybaven určitými pravomocemi
Čistá projektová struktura – pracovníci tvoří projektový tým, tedy přecházejí do přímé podřízenosti vedoucího projektu, který působí jako jediný přímý nadřízený.
Význam týmové spolupráce
- úspěšné zvládnutí IP vyžaduje těsnou součinnost různých org. Útvarů podniku a pracovníků různého profesního zaměření.
- Produkt se zpravidla rodí konfrontací a sjednocováním názorů pracovníků různých profesí – střety
- Komplexní řízení IP zahrnuje všechny základní manažerské funkce
- Patří k nejsložitějším, nejnáročnějším a nejrizikovějším oblastem
- Účelné zpracovat podnikatelské projekty(záměry) – konkrétní inovace pojata jako komplexní inovační akce.
- Projektové řízení by mělo pružně zapojovat pracovníky různých útvarů do procesů realizace inovační akce, koordinovat jejich činnost a překonávat útvarovou a profesní oddělenost, což brzdí uskutečňování inovací.
Speciální orgány a složky:
- vedoucí projektu (manažer projektu): klíčový článek
- projektový tým: interdisciplinární složení, může se v průběhu měnit složení
- řídící výbor: jen někdy, tzv. mezičlánek mezi vrch. vedením a ved. projektu.
Typy struktur:
Štábní projektová org. struktura – projektový tým s koordinátorem, projektové řízení koordinačního typu; vhodné pro projekty s málo složitou kooperací a koordinací mezi jednotl. org. Útvary, koordinátor není nikomu nadřízen, využívá osobních kontaktů, porad, kontroluje, informuje, dává návrhy na odstranění nežádoucího vývoje technickoekonomických parametrů, rozpočtů, času atd.
Maticová org. struktura – při řízení složitých a náročných projektů,využívá se pro zabezpečení rychlé a efektivní realizace inovací komplexního charakteru; tzv. dvojí podřízenost., zřizují se dočasné útvary složené z internistů i externistů. Je jmenován vedoucí týmu – je podřízen vedení podniku, ale je vybaven určitými pravomocemi
Čistá projektová struktura – pracovníci tvoří projektový tým, tedy přecházejí do přímé podřízenosti vedoucího projektu, který působí jako jediný přímý nadřízený.
Význam týmové spolupráce
- úspěšné zvládnutí IP vyžaduje těsnou součinnost různých org. Útvarů podniku a pracovníků různého profesního zaměření.
- Produkt se zpravidla rodí konfrontací a sjednocováním názorů pracovníků různých profesí – střety
- Komplexní řízení IP zahrnuje všechny základní manažerské funkce
- Patří k nejsložitějším, nejnáročnějším a nejrizikovějším oblastem
7. Efektivní organizační struktury pro tvorbu IP
- významným činitelem úspěšnosti a snižování rizik inovací produktů v podnicích mohou být vhodně a účelově zvolené organizační struktury jaké nástroje pro efektivní tvorbu.
- Je třeba, aby se IP uskutečňovaly jako komplexní inovační akce – nekomplexní řešení IP bývá hlavní příčinou jejich komerčního neúspěchu
- Charakter, rozsah, náročnost a posloupnost činností by měly být managementem podniku důkladně zvažovány při plánování, organizování.
- Při org. zabezpečování tvorby inovací se využívají rozmanité modifikace tzv. maticových org. struktur.
Faktory:
~ Stupeň novosti inovace produktu pro zákazníky a podnik.
~ Povaha produktu (výrobek, služba, spotř. či výrobní prostředek), konkrétní segmenty trhu.
~ Technická úroveň, konstrukční složitost a technologická náročnost produktu.
~ Investiční náročnost.
~ Druh a charakter výroby, typ výroby (hromadná, sériová, kusová).
~ Potřeba a možnosti externí spolupráce při vývoji a zavádění nového produktu do výroby a na trh.
~ Nasycenost trhu příslušným produktem, známost na trhu, konkurence.
~ Rozsah propagace, reklamy a dalších nástrojů propagace.
~ Využití stávajících distr. sítí či budování nových distr. sítí.
- Je třeba, aby se IP uskutečňovaly jako komplexní inovační akce – nekomplexní řešení IP bývá hlavní příčinou jejich komerčního neúspěchu
- Charakter, rozsah, náročnost a posloupnost činností by měly být managementem podniku důkladně zvažovány při plánování, organizování.
- Při org. zabezpečování tvorby inovací se využívají rozmanité modifikace tzv. maticových org. struktur.
Faktory:
~ Stupeň novosti inovace produktu pro zákazníky a podnik.
~ Povaha produktu (výrobek, služba, spotř. či výrobní prostředek), konkrétní segmenty trhu.
~ Technická úroveň, konstrukční složitost a technologická náročnost produktu.
~ Investiční náročnost.
~ Druh a charakter výroby, typ výroby (hromadná, sériová, kusová).
~ Potřeba a možnosti externí spolupráce při vývoji a zavádění nového produktu do výroby a na trh.
~ Nasycenost trhu příslušným produktem, známost na trhu, konkurence.
~ Rozsah propagace, reklamy a dalších nástrojů propagace.
~ Využití stávajících distr. sítí či budování nových distr. sítí.
D. Testování nových produktů na trhu
- Provádí se po úspěšném průběhu funkčních a spotř. testů prototypu s cílem snížit riziko neúspěšnosti produktu na trhu.(někdy opomíjeno)
- Platí, že oprávněnost testování na trhu je tím větší, čím je produkt pro zákazníky a podnik novější, investičně náročnější a rizikovější.
- Pro tyto účely testování je produkt zpravidla produkován v poměrně malém množství (ověřovací série).
Způsoby a metody testování na trhu:
Test spotřebního zboží (spotřební předměty): - laboratorní test trhu: simulace obchodu
- test spotř. předmětů na skut. trhu: tzv. market.řízený
Výsledky se využívají např.:
při předvídání bud. prodeje;
při dalším zdokonalování produktu;
při koncipování řekl. kampaní a propagace;
při sestavování vhodných cen produktů;
při nalézání efekt. cest distribuce;
při výběru vhodných obalů, skladování apod.
· Test výrobních prostředků na skut. trhu: - způsob test produktu používáním (stroj, zařízení).
- též předvádění na obch. přehlídkách či
veletrzích.
E. Komercializace nového produktu
Posláním komercializace je organizování a zajištění běžné produkce nového produktu, jeho úspěšné zavedení na běžný trh.
Řešení otázek: - načasování (KDY): jako první; současně s konkurencí;
- geografická strategie (KDE): přítomnost konkurence; pověst regionu; vliv příslušné oblasti na další oblasti; možnost využití stávající distr. sítě; možnost propagace v oblasti.
- JAK: komplexní mtg strategie uvedení nového produktu na trh -> časové plány produkce a prodeje, finanční plány.
- účelné rozšiřování produkčních a dalších kapacit
- na jaké cílové trhy
Zdárné provedení komercializace předpokládá:
· Dokončit produkt v jeho komplexním pojetí – rozhodnutí o značce, obalu, doprovodných službách.
· Doladit produkt ve vztahu k ostatním nástrojům MM – rozhodování o cenách, distribuce a propagace.
Důležité zajistit potřebné zdroje.
Připravit a realizovat mtg zabezpečení nového produktu.
- Platí, že oprávněnost testování na trhu je tím větší, čím je produkt pro zákazníky a podnik novější, investičně náročnější a rizikovější.
- Pro tyto účely testování je produkt zpravidla produkován v poměrně malém množství (ověřovací série).
Způsoby a metody testování na trhu:
Test spotřebního zboží (spotřební předměty): - laboratorní test trhu: simulace obchodu
- test spotř. předmětů na skut. trhu: tzv. market.řízený
Výsledky se využívají např.:
při předvídání bud. prodeje;
při dalším zdokonalování produktu;
při koncipování řekl. kampaní a propagace;
při sestavování vhodných cen produktů;
při nalézání efekt. cest distribuce;
při výběru vhodných obalů, skladování apod.
· Test výrobních prostředků na skut. trhu: - způsob test produktu používáním (stroj, zařízení).
- též předvádění na obch. přehlídkách či
veletrzích.
E. Komercializace nového produktu
Posláním komercializace je organizování a zajištění běžné produkce nového produktu, jeho úspěšné zavedení na běžný trh.
Řešení otázek: - načasování (KDY): jako první; současně s konkurencí;
- geografická strategie (KDE): přítomnost konkurence; pověst regionu; vliv příslušné oblasti na další oblasti; možnost využití stávající distr. sítě; možnost propagace v oblasti.
- JAK: komplexní mtg strategie uvedení nového produktu na trh -> časové plány produkce a prodeje, finanční plány.
- účelné rozšiřování produkčních a dalších kapacit
- na jaké cílové trhy
Zdárné provedení komercializace předpokládá:
· Dokončit produkt v jeho komplexním pojetí – rozhodnutí o značce, obalu, doprovodných službách.
· Doladit produkt ve vztahu k ostatním nástrojům MM – rozhodování o cenách, distribuce a propagace.
Důležité zajistit potřebné zdroje.
Připravit a realizovat mtg zabezpečení nového produktu.
B.Tvorba a ověřování koncepce nového produktu
Koncepce produktu – propracovaná verze předpokládaného nového produktu
Ověřování koncepce - – náklady na tvorbu koncepce jsou tím větší, čím větší je její konkrétnost.
Koncepce může mít formu:
- Slovního popisu
- Náčrtku produktu s popisky
- Modelu produktu
Výsledky testování mohou vést k rozhodnutím o dalších modifikacích, propracování či zamítnutí.
Následují další ekonomické rozbory:
- odhady poptávky a možných tržeb;
- odhady nákladů.
C.Tvorba a ověřování fyzické podoby nového produktu
Na základě schválené koncepce – pokud je to účelné se zhotovují prototypy daných nových produktů.
~ Hledání odpovědi na otázku, zda lze mtg koncepci převést v reálný produkt se všemi jeho parametry.
~ Doba vývoje a ověřování prototypu může trvat několik let nebo jen týdnů či dnů.
Požadavky na vývoj prototypů:
· musí „ztělesňovat“ všechny pro spotřebitele podstatné vlastnosti, tzn. prototyp by měl garantovat, že bude dosaženo celkové spotřebitelské hodnoty pro zákazníka.
· garantovat, že nový produkt lze vyrobit efektivně, tedy s přiměřenými náklady.
· prototypem by měla být dostatečně ověřena bezpečnost obsluhy, zdravotní a ekologické aspekty.
Funkční testy prototypů – ověřit způsobilost nového produktu plnit bezpečně a efektivně dané funkce.
Spotřebitelské testy prototypů - podrobení spotřebitelskému testu (hodnocení ze strany spotřebitelů)
Ověřování koncepce - – náklady na tvorbu koncepce jsou tím větší, čím větší je její konkrétnost.
Koncepce může mít formu:
- Slovního popisu
- Náčrtku produktu s popisky
- Modelu produktu
Výsledky testování mohou vést k rozhodnutím o dalších modifikacích, propracování či zamítnutí.
Následují další ekonomické rozbory:
- odhady poptávky a možných tržeb;
- odhady nákladů.
C.Tvorba a ověřování fyzické podoby nového produktu
Na základě schválené koncepce – pokud je to účelné se zhotovují prototypy daných nových produktů.
~ Hledání odpovědi na otázku, zda lze mtg koncepci převést v reálný produkt se všemi jeho parametry.
~ Doba vývoje a ověřování prototypu může trvat několik let nebo jen týdnů či dnů.
Požadavky na vývoj prototypů:
· musí „ztělesňovat“ všechny pro spotřebitele podstatné vlastnosti, tzn. prototyp by měl garantovat, že bude dosaženo celkové spotřebitelské hodnoty pro zákazníka.
· garantovat, že nový produkt lze vyrobit efektivně, tedy s přiměřenými náklady.
· prototypem by měla být dostatečně ověřena bezpečnost obsluhy, zdravotní a ekologické aspekty.
Funkční testy prototypů – ověřit způsobilost nového produktu plnit bezpečně a efektivně dané funkce.
Spotřebitelské testy prototypů - podrobení spotřebitelskému testu (hodnocení ze strany spotřebitelů)
Získávání a vyhodnocování námětů na IP
- hodnocení ekonomických a mimoekonomických efektů
- Důležité je iniciovat, aktivně vyhledávat a vyhodnocovat náměty na nové produkty.
Zdroje námětů na nové produkty:
· zákazníci: jejich potřeby a přání, stížnosti a připomínky;
· zaměstnanci podniku: výzkumně vývojoví pracovníci, technologové;
· analýzy konkurenčních podniků: jejich činností, produktů, nástrojů a metod;
· distribuční mezičlánky: zprostředkovatelé – velkoobchodníci, maloobchodníci, obch. zástupci;
· odborné publikace;
· výzkumné a vzdělávací instituce (VŠ, výzkumné ústavy), výstavy a veletrhy;
· odborné konference a semináře.
~ Velkou úlohu má mtg výzkum – metody a postupy a analýzy
Vyhodnocování námětů na nové produkty
Při vyhodnocování se náměty porovnávají se strateg. a taktic. záměry podniku, s přijatými mtg strategiemi.
Je třeba též odpovědně a kvalifikovaně zkoumat možnosti zdrojového zajištění tvorby inovace produktu.
Volba konkrétních hledisek posuzování námětů (prod. idejí) je závislá na povaze daného námětu a stupni konkretizace, např.:
- porovnání námětu na inovaci produktu s cíli, strategiemi a zdroji podniku: nekompatibilita se zvolenými strategiemi nemusí znamenat neperspektivní nápad.
- stupeň novosti inovace produktu, jeho možný vliv na sortiment produktů.
- náročnost tvorby inovace na zdroje, možnosti zajištění mater. i nemater. zdrojů (finanční X personální).
- rozsah trhu pro nový produkt a tempa jeho růstu, reakce konkurence.
- předpokládaná rentabilita produktu, doba návratnosti vložených prostředků.
- náročnost na konstrukci, technologii a organizaci nové výroby, techn. proveditelnost produktu.
- vliv nového produktu na image podniku, jeho goodwill.
- ekologické efekty a další mimoekon. efekty nového produktu.
- vliv na distribuční systém, náročnost na servisní zabezpečení.
- právní podmínky (zákony, normy).
Hodnocení se prolíná všemi etapami procesu tvorby nového produktu.
- Důležité je iniciovat, aktivně vyhledávat a vyhodnocovat náměty na nové produkty.
Zdroje námětů na nové produkty:
· zákazníci: jejich potřeby a přání, stížnosti a připomínky;
· zaměstnanci podniku: výzkumně vývojoví pracovníci, technologové;
· analýzy konkurenčních podniků: jejich činností, produktů, nástrojů a metod;
· distribuční mezičlánky: zprostředkovatelé – velkoobchodníci, maloobchodníci, obch. zástupci;
· odborné publikace;
· výzkumné a vzdělávací instituce (VŠ, výzkumné ústavy), výstavy a veletrhy;
· odborné konference a semináře.
~ Velkou úlohu má mtg výzkum – metody a postupy a analýzy
Vyhodnocování námětů na nové produkty
Při vyhodnocování se náměty porovnávají se strateg. a taktic. záměry podniku, s přijatými mtg strategiemi.
Je třeba též odpovědně a kvalifikovaně zkoumat možnosti zdrojového zajištění tvorby inovace produktu.
Volba konkrétních hledisek posuzování námětů (prod. idejí) je závislá na povaze daného námětu a stupni konkretizace, např.:
- porovnání námětu na inovaci produktu s cíli, strategiemi a zdroji podniku: nekompatibilita se zvolenými strategiemi nemusí znamenat neperspektivní nápad.
- stupeň novosti inovace produktu, jeho možný vliv na sortiment produktů.
- náročnost tvorby inovace na zdroje, možnosti zajištění mater. i nemater. zdrojů (finanční X personální).
- rozsah trhu pro nový produkt a tempa jeho růstu, reakce konkurence.
- předpokládaná rentabilita produktu, doba návratnosti vložených prostředků.
- náročnost na konstrukci, technologii a organizaci nové výroby, techn. proveditelnost produktu.
- vliv nového produktu na image podniku, jeho goodwill.
- ekologické efekty a další mimoekon. efekty nového produktu.
- vliv na distribuční systém, náročnost na servisní zabezpečení.
- právní podmínky (zákony, normy).
Hodnocení se prolíná všemi etapami procesu tvorby nového produktu.
6. Etapy procesu tvorby IP
Povaha procesu tvorby konkrétní inovace produktu, jeho jednotlivých etap je výrazně ovlivněna tím, jakým způsobem podnik získává nový produkt do svého produktového mixu.
A.Způsoby získávání nových produktů do PM
Nový produkt může producent do svého PM získat:
· Nový produkt může podnik vyvinout vlastními silami – potřebné zdroje a kapacity, které komplexně zabezpečí konstrukční, techn., materiálovou, organizační a mtg přípravu nového produktu.
· Využít vnějších zdrojů (v praxi velmi častým jevem).
a. zakoupí licenci, využije know-how – i franchising (jedna osoba poskytuje právo podnikat pod obchodním jménem druhé osobě.
b. smluvně zadá prováděné některých prací v rámci přípravy nového produktu jiným institucím (část výzkumně vývojových prací, vypracování projektu apod.).
c. akvizice ve smyslu převzetí fungujícího podniku či části na základě koupě a prodeje.
Podnik se dohodne s jinými subjekty na společném výzkumu a vývoji.
A.Způsoby získávání nových produktů do PM
Nový produkt může producent do svého PM získat:
· Nový produkt může podnik vyvinout vlastními silami – potřebné zdroje a kapacity, které komplexně zabezpečí konstrukční, techn., materiálovou, organizační a mtg přípravu nového produktu.
· Využít vnějších zdrojů (v praxi velmi častým jevem).
a. zakoupí licenci, využije know-how – i franchising (jedna osoba poskytuje právo podnikat pod obchodním jménem druhé osobě.
b. smluvně zadá prováděné některých prací v rámci přípravy nového produktu jiným institucím (část výzkumně vývojových prací, vypracování projektu apod.).
c. akvizice ve smyslu převzetí fungujícího podniku či části na základě koupě a prodeje.
Podnik se dohodne s jinými subjekty na společném výzkumu a vývoji.
Typy inovačních strategií:
Ø Strategie ofenzivní
Ø Strategie druhého nejlepšího na trhu
Ø Strategie defenzivní
Ø Zůstatková strategie
Strategie ofenzivní – snaha přijít na trh se zcela novým produktem jako první, dosáhnout „šampióna trhu“
- založena na produktových a technologických inovacích nejvyšších řádů (špičkové inovace) -> kapitálová náročnost
- značné podnikatelské riziko: neúspěchy ve výzkumu a vývoji, velké investice na zajištění kapacit –negativní ovlivnění celkové rentability vloženého kapitálu.
Strategie „druhého nejlepšího“ na trhu=strategie mírně ofenzivní – s novými produkty jde podnik na trh v těsném časovém závěsu za „tím prvním“ (FOLLOW ME).
- při správné aplikaci lze snížit podnikatelské riziko: využití zkušeností konkurence.
- výhoda: přijít na trh s účinnými variantami či modifikacemi.
Strategie defenzivní – založena na hromadě produkci standardních, dostatečně známých, na trhu již zaběhlých produktů, není primárně založena na stupni novosti produktových inovací, např. inovace: zavedení nové produktové řady.
Zůstatková strategie – využití možností uplatnit se ve zbytkových oblastech kdysi rozsáhlých trhů, které většina konkurence opustila pro svou neatraktivnost.
- velice malá aktivita v oblasti produktových inovací – minimální (tzv. nízkých řádů).
- velmi nízké či téměř žádné náklady na vývoj nových produktů.
- volena k sanaci podniku – tzv. „ozdravná opatření“.
Účelné v rámci jednoho podniku kombinovat strategie s různou mírou agresivity.
Ø Strategie druhého nejlepšího na trhu
Ø Strategie defenzivní
Ø Zůstatková strategie
Strategie ofenzivní – snaha přijít na trh se zcela novým produktem jako první, dosáhnout „šampióna trhu“
- založena na produktových a technologických inovacích nejvyšších řádů (špičkové inovace) -> kapitálová náročnost
- značné podnikatelské riziko: neúspěchy ve výzkumu a vývoji, velké investice na zajištění kapacit –negativní ovlivnění celkové rentability vloženého kapitálu.
Strategie „druhého nejlepšího“ na trhu=strategie mírně ofenzivní – s novými produkty jde podnik na trh v těsném časovém závěsu za „tím prvním“ (FOLLOW ME).
- při správné aplikaci lze snížit podnikatelské riziko: využití zkušeností konkurence.
- výhoda: přijít na trh s účinnými variantami či modifikacemi.
Strategie defenzivní – založena na hromadě produkci standardních, dostatečně známých, na trhu již zaběhlých produktů, není primárně založena na stupni novosti produktových inovací, např. inovace: zavedení nové produktové řady.
Zůstatková strategie – využití možností uplatnit se ve zbytkových oblastech kdysi rozsáhlých trhů, které většina konkurence opustila pro svou neatraktivnost.
- velice malá aktivita v oblasti produktových inovací – minimální (tzv. nízkých řádů).
- velmi nízké či téměř žádné náklady na vývoj nových produktů.
- volena k sanaci podniku – tzv. „ozdravná opatření“.
Účelné v rámci jednoho podniku kombinovat strategie s různou mírou agresivity.
2. Strategie minimálních nákladů
- Podnik usiluje o dosažení co možná nejnižších nákladů na produkci a distribuci produktů.
- Kritériem jsou náklady konkurenční
- Silné uplatňování cenové konkurence – nástroj konkurenčního boje.
- Podnik získává větší podíl na trhu, možnost vyrábět a prodávat více než konkurence – vysoké tržby.
- Využíváno u hromadné produkce (běžné spotřební zboží – potraviny, elektronika, textil).
- Založeno na používání nejmodernějších technologií výroby a progresivních způsobů organizace výroby.
3.Ohnisko soustředění (strategie tržního koutu)
- Soustřeďování na jednu či několik úzkých částí trhu – tzn. kvalifikovaná segmentace trhu.
- Úspěch se docílí lepším řešením potřeb určité části trhu.
- Nástroje MM utváří tak, aby co nejlépe odpovídaly potřebám daného segmentu trhu.
- Nástroje marketingu jsou „šity na míru“ příslušnému segmentu -> výhody oproti konkurenci.
- U kusové, sériové či malosériové výroby.
Členění strategií podle míry agresivity podniku v oblasti IP
- dána, jak výborně či útočně si podnik počíná při vytyčování svých rozvojových záměrů v oblasti IP.
- Míra agresivity je hodnocena ve srovnání s rozvojovými záměry podniků ve stejném odvětví, kam příslušné IP patří
- Kritériem jsou náklady konkurenční
- Silné uplatňování cenové konkurence – nástroj konkurenčního boje.
- Podnik získává větší podíl na trhu, možnost vyrábět a prodávat více než konkurence – vysoké tržby.
- Využíváno u hromadné produkce (běžné spotřební zboží – potraviny, elektronika, textil).
- Založeno na používání nejmodernějších technologií výroby a progresivních způsobů organizace výroby.
3.Ohnisko soustředění (strategie tržního koutu)
- Soustřeďování na jednu či několik úzkých částí trhu – tzn. kvalifikovaná segmentace trhu.
- Úspěch se docílí lepším řešením potřeb určité části trhu.
- Nástroje MM utváří tak, aby co nejlépe odpovídaly potřebám daného segmentu trhu.
- Nástroje marketingu jsou „šity na míru“ příslušnému segmentu -> výhody oproti konkurenci.
- U kusové, sériové či malosériové výroby.
Členění strategií podle míry agresivity podniku v oblasti IP
- dána, jak výborně či útočně si podnik počíná při vytyčování svých rozvojových záměrů v oblasti IP.
- Míra agresivity je hodnocena ve srovnání s rozvojovými záměry podniků ve stejném odvětví, kam příslušné IP patří
5. Typy mar. Strategií a tvorba inovací produktů
Základní mar. Strategie mají zefektivňovat výběr konkrétních inovací produktu, např.
ü Identifikací možných konkurenčních výhod
ü Vhodných strategií růstu tržeb
ü Vhodných inovačních strategií
Výběr mar. Strategie závisí na konkrétních podmínkách. Měla by být „šita na míru“ pro tyto podmínky. Cíle a strategie mohou zestárnout, proto je třeba neustálé kontroly a auditu MS.
Mar. Audit – pravidelné hodnocení mark. Prostředí podniku, jeho mar. Cílů, strategií, programů a činností.
Členění strategií – Porterův přístup
- model vychází z vymezení základních možností získání konkurenční výhody.
~ Nazývány též generické konkurenční strategie – základní strategie, z nichž lze odvodit mnoho dalších jednotlivých strategií, přizpůsobených konkrétním podmínkám.
- Nejlepší je kombinace strategií
· Strategie diferenciace produktu
· Strategie minimálních nákladů
· Ohnisko soustředění
1. Strategie diferenciace produktu
- odlišení od produktů konkurence
~ Konkurenční výhody se dociluje na základě jedinečnosti produktu, kterou kupující oceňuje.
~ Diferenciace –odlišení od produktů konkurence=získání výhody na trhu.
a. odlišnost vlastního provedení produktu – jedinečné funkční vlastnosti oproti konkurenci; odlišení se týká „jádra“
b. řešení obalů produktů a jejich označení.
c. poskytováním doprovodných služeb
d. význam psychologických metod – ovlivňování kupního chování reklamou
U kusové, sériové či malosériové výroby
ü Identifikací možných konkurenčních výhod
ü Vhodných strategií růstu tržeb
ü Vhodných inovačních strategií
Výběr mar. Strategie závisí na konkrétních podmínkách. Měla by být „šita na míru“ pro tyto podmínky. Cíle a strategie mohou zestárnout, proto je třeba neustálé kontroly a auditu MS.
Mar. Audit – pravidelné hodnocení mark. Prostředí podniku, jeho mar. Cílů, strategií, programů a činností.
Členění strategií – Porterův přístup
- model vychází z vymezení základních možností získání konkurenční výhody.
~ Nazývány též generické konkurenční strategie – základní strategie, z nichž lze odvodit mnoho dalších jednotlivých strategií, přizpůsobených konkrétním podmínkám.
- Nejlepší je kombinace strategií
· Strategie diferenciace produktu
· Strategie minimálních nákladů
· Ohnisko soustředění
1. Strategie diferenciace produktu
- odlišení od produktů konkurence
~ Konkurenční výhody se dociluje na základě jedinečnosti produktu, kterou kupující oceňuje.
~ Diferenciace –odlišení od produktů konkurence=získání výhody na trhu.
a. odlišnost vlastního provedení produktu – jedinečné funkční vlastnosti oproti konkurenci; odlišení se týká „jádra“
b. řešení obalů produktů a jejich označení.
c. poskytováním doprovodných služeb
d. význam psychologických metod – ovlivňování kupního chování reklamou
U kusové, sériové či malosériové výroby
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)