ŘLZ – proces přijímání rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů ovlivňující výkonnost zaměstnanců i organizací
personální útvar – ovlivňuje vztahy mezi organizací a jejími zaměstnanci tak, aby se efektivně plnily strategické cíle
- stanovuje pers. politiku, provádí analýzu a specifikaci prac. míst, organizuje přijímání (nábor, výběr), řídí výchovu a rozvoj zaměstnanců
strategické řízení lidských zdrojů:
*stimulování - použití v podnicích prosazujících se na základě ceny či kvality, s centralizovaným řízením a pomalými inovacemi
- cení se spolehlivost a důvěryhodnost, práce je přesně vymezena, je silná kontrola, pobídky platové
*investování – firmy zaměřené na diferenciaci, citlivé na změny trhu – nutno mít zásobu pracovníků pro pružné změny
- cení se vysoká kvalifikovanost a novátorství
*spoluúčast na řízení – rozhodování se přesouvá na nejnižší linii, zaměstnanci se cítí spoluzodpovědni à iniciativní, tvořiví a pružní
- tvoří se týmy s vymezenými úkoly, které jsou autonomní, samořídící
- důraz se klade na komunikaci, řešení problémů a skupinovou dynamiku
- nižší důraz na hmotné pobídky – zaměstnanci jsou hmotně zainteresováni na výsledku z titulu spoluodpovědnosti
řízení lidských zdrojů:
1, předpověď potřeb LZ – analýza souč. stavu, určení budoucí potřeby LZ podle strat.cílů a org. struktury (krátko-a dlouhodobé předpovědi)
- typy předpovědí – odborné (dle údajů od manažerů), skupinové metody (na poradách) metoda Delfy (korespondenčně)
2, získávání a výběr pracovníků – nejprve identifikace potřebu, poté realizace náboru a výběru
- typy náboru – interní, externí (příchozí, pisatelé, doporučení zaměstnanců, inzerce, agentury)
- nástroje výběru – slouží k ohodnocení kandidátů
- žádost o zaměstnání, kontrola referencí, testování, pohovor (neřízený či modelový)
3, hodnocení výkonů – zjištění optimální struktury a alokace zaměstnanců, přizpůsobení struktury prac. míst
- kvalitativní hodnocení – jednání a vlastnosti, které požadujeme, především při přímém kontaktu se zákazníkem
- malé podniky – průběžná kontrola, velké podniky – formální hodnocení (nadřízeným, zákazníkem)
- výkonnostní hodnocení – musí odpovídat charakteru práce – u rutinní se neprojeví nezávislá iniciativa, hodnotí se dle norem
- u nerutinní se hodnotí podle dosažení cíle
- hodnocení manažerů – nejednotnost, vyvíjí se pohled na ideálního manažera, hodnotí se formálně či neformálně
- metody: porovnání plánu a skutečného výkonu, podle dosažení cíle (MBO), jinak (počet stížností, % na tržbách, docházka aj.)
- kariéra – posloupnost získávání prac. zkušeností během určitého období
- sled vzestupů, stagnací a klesání
- 4 fáze – příprava (škola a praxe), rozvoj (do cca 40 let), vrchol (40-55 let), útlum (konec kariéry)
Žádné komentáře:
Okomentovat