Základní typy
1. agresivní strategie – je založena na schopnosti organizace uplatnit své silné stránky při snaze získat výhodný podíl na vznikající příležitosti. Je účelná pokud ve vnitrním prostředí organizace vytváří předpoklady pro pružnou reakci organizace na pozitivní rozvoj stavu v jejím okolí resp. Dokonce možnost tento vývoj částečně ovlivňovat. Hlavní postupy: inovační rozvoj ( zvýšení kvality, zkrácení dodacích lhůt a snížení výrobních nákladů – a) potvrzení leadera v oboru b) velká diverzifikace sortimentu). Inovační rozvoj je velmi nákladný; vertikální integrace ( vyžití síly vlastního postavení a spojit se s dodavateli nebo odběrateli za účelem zlepšení konkurenční pozice. Integrace většinou díky vzájemného propojování inform. Systémů.
2. neutrální strategie – tzn. „žádná velká (mimořádná) aktivita – defenzivní - udržení stávající konkurenční pozice. Hlavní postupy: vyčkávání (intezivní přípravy podstatných změn uvnitř organizace. Ukončení je signalizováno vznikem inovace a jejím uvedením na trh); horizontální integrace - (spojení několika organizací stejného typu za účelem posílení pozice = dohoda o spolupráci tzv. join-venture). Tato strategie je málo mobilizující.
3. ofenzivní neutrální strategie – má mobilizující charakter díky posilování slabin. Děje se tak prostřednictvím ROZVOJOVÉHO OBRATU – reakce na působení hrozeb z okolí na silné stránky organizace, což umožňuje poměrně snadnou obranu. Rozvojový obrat na prevenci proti možnosti obrácení hrozby na slabou stránku a proti možnosti změny silné stránky na slabou.
4. Defenzivní strategie – v případě, že hrozby působí na slabé stránky. Hlavní postup: řízená likvidace (s cílem zabránit ztrátám); opuštění zajatého (zablokovaného) programu jedná se v podstatě o organizovaný ústup – snižování stavu, obvykle následuje nový produkt, se kterým chce firma prorazit na trhu.
Po úspěšném opuštění je nutno, aby organizace co nejrychleji přešla ke strategii ofenzivně neutrální.
REALIZAČNÍ PASTI STRATEGICKÝCH OPATŘENÍ
1. nevhodné postoje zaměstnanců, kteří vědomě nebo z nedostatku informací brání uskutečňování plánovaných strategických záměrů
2. nezvládnutí manažerských aktivit při rozpracování strategických záměrů. Vzájemná nekonzistence strategických, taktických a operativních plánů. To je důsledkem slabin v aplikaci plánovacích technik představitelů managementu organizace.
Dovednosti a image manažera – Zbyněk Pitera – BIVŠ – 2002 – str. 54-63
Žádné komentáře:
Okomentovat