6) Přednáška: STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ JEDNOTKY /SPJ/

STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ JEDNOTKY /SPJ/

= seskupení podnikatelských jednotek různých oborů, které je založené na některých důležitých strategických předpokladech, které jsou společné pro všechny

Výhoda SPJ spočívá v tom, že většinou velké společnosti mohou provést racionalizaci organizace v rozdílných odvětví a udat společný směr odděleným, ale příbuzným oblastem v rámci celého podniku. Měly by přispět k zjednodušení a slaďování společné organizace.

SPJ mají formu organizace, která je orientovaná na decentralizaci!

1. jsou zaměřeny na růst zisku
2. mají silnou orientaci na trh
3. je v nich rychlejší (pružnější) rozhodování
4. mají větší flexibilitu (pohyblivost)
5. existuje v nich větší motivace

Protože existují podniky, které mají aktivity v různých oborech (např. výroba obalů a souběžná výroba např. kosmetiky, poskytování dopravních služeb, atd.) + jedná se o velmi rozsáhlé firmy nebo jsou to firmy, které se snaží obsadit nové lokality, začnou svoji organizační strukturu přetvářet na strategické podnikatelské jednotky (SPJ). Vrcholové vedení dává výkonnou pravomoc jednotlivým „jednotkám“ v rámci podniku, tyto se můžou lépe specializovat na jednotlivé obory činnosti, i když jsou stále součástí jediného podniku. V každé SPJ jsou konkrétní specialisté, kteří se zaměřují na rozvoj svých aktivit, ale zaměřují se taktéž blíže na své vlastní zákazníky. Výhodou SPJ může být taktéž jejich umístění v jednotlivých regionech (zemích), kdy jsou relativně samostatní při svém plánování, marketingu a dalších aktivitách, čímž dochází k souladu s regionálními podmínkami.

SPJ je odpovědná za:
1) provádění strategické analýzy, která je pak základem volby pro strategii a budoucí činnosti;
2) provádění nezávislé realizace této strategie;
3) nezbytné přizpůsobování své strategické orientace vnějším podmínkám.

Aby SPJ fungovaly správně, musíme vytvořit vhodné podmínky:
a) co nejméně (nejlépe žádná) řídících úrovní mezi vrcholovým vedením a vedením SPJ;
b) musí mít jasně vymezené poslání (jednoznačně definované cíle a úkoly);
c) musí mít volnost v kontraktech;
d) musí mít autonomii primárních funkcí (marketing, výroba, služby, prodej,…) + měla by mít i svůj vlastní vývoj (pokud je to finančně únosné);
e) měla by mít vlastní štábní služby;
f) měla by mít volnost ve výběru pracovníků i vedoucích pracovníků;
g) musí mít vytvořený vlastní motivační systém (v rámci mantinelů daných vrcholovým vedením);
h) musí mít propracovaný informační systém, který musí umožnit srovnávání (posouzení) výkonu všech SPJ v rámci podniku

Každá SPJ má své pole působnosti, má své zaměstnance, nezávislost v rámci daného podniku, vytváří si svoji vlastní kulturu, ta opět ale musí vycházet z kultury celé firmy.

Existuje šest organizační typů SPJ:

(1) funkční organizace,
(2) funkční organizace s výrobkovými týmy,
(3) organizace podle marketingu podnikatelské jednotky,
(4) maticová organizace podnikatelské jednotky,
(5) organizace podle podnikatelských jednotek s decentralizovanými štábními útvary, (6) organizace podle podnikatelské jednotky s centralizovanými štábními útvary

Schéma přechodu podnikatelských jednotek

funkční organizace řízení podnikatelských jednotek


Funkční organizace s výrobkovými týmy

Organizace podle marketingových podnikatelských jednotek
(J1 a J2 jsou marketingové podnikatelské jednotky)

Maticová organizace podnikatelských jednotek
(CP, CV, CVýv. jsou centralizované činnosti v těchto oblastech)

Organizace podle podnikatelských jednotek s centralizovanými útvary
Každá má podnikatelská jednotka má vlastní oddělení pro prodej (P), výrobu (V), vývoj (Výv.) atd.

Organizace podle podnikatelských jednotek s decentralizovanými štábními útvary
Každá podnikatelská jednotka má vlastní oddělení prodeje, výroby a vývoje a štábní útvary pro administrativu a personalistiku.


HOLDING (H)

Nyní opouštíme organizační strukturu jednoho podniku!
Holding je seskupení zpravidla obchodních společností, které jsou ovládány a kontrolovány přímo či nepřímo jinou společností a to v důsledku jejího podílu na základním jmění ovládaných podniků. Společnosti v holdingu jsou samostatnými právnickými subjekty.

Výhody holdingu:
- umožňuje snadnější vstup zahraničního partnera;
- umožňuje kapitálovou expanzi;
- je zda prakticky nulové ručení (riziko) akcionářů nebo společníků;
- je zde relativně snadný převod akcií nebo podílů;
- výhodou je proměnlivost a přestavitelnost tohoto systému;
- někdy velmi obtížná průhlednost a těžko postřehnutelné změny.

Holding může být součástí jiného holdingu!
Zpravidla vznikají obrovské a složité vztahy = složité řízení!


Jak jsou řízeny samostatné firmy holdingu?
Jsou řízeny na základě podílu – hlasovacího práva, ale i nadále jsou to samostatné firmy, které mají své vlastní řízení (vedení), tj. nelze je řídit úplně přímo, ale většinou se volí pouze vrcholové orgány na valné hromadě akcionářů.

České právo nemá vyjádření pro holding?

5) Přednáška: JAKÝ ORGANIZAČNÍ SYSTÉM JE NEJLEPŠÍ PRO URČITOU FIRMU?

JAKÝ ORGANIZAČNÍ SYSTÉM JE NEJLEPŠÍ PRO URČITOU FIRMU?

Existují různé faktory ovlivňující rozhodování o tom, jaký organizační systém firma přijme:
1) prostředí firmy/podniku
2) strategie firmy
3) velikost firmy
4) používané technologie


(3) Velikost podniku
- musíme uvažovat jak je podnik veliký a přizpůsobit organizační systému (čím je podnik větší, tím je organizační systém více byrokratický)
- velikost podniku měříme zejména počtem zaměstnanců (nebo velikostí obratu/zisku, rozlohou, atd.)

(4) Technologie
(úzce navazuje na prostředí podniku)

a) technologie kusové a malosériové výroby
b) technologie sériové, velkosériové a hromadné výroby
c) technologie kontinuálního procesu (chemičky/rafinérie)

- procesy transformace (vstupy - transformace - výstupy)

V jakém období života se organizace nachází?


OBDOBÍ ŽIVOTNÍHO CYKLU

- životní cyklus organizací a z toho odvíjející se organizační struktura je závislá na aplikovaném výrobku, tj. na životním cyklu výrobku

I) jestliže se podnik zakládá – má organizační strukturu velmi jednoduchou a také neformální

II) organizační struktura začíná být funkcionální – růst v čase a objemu, vznikají nové funkce – delegace pravomocí (řízení) se rozšiřuje

III) čas dozrávání – pozvolný rozvoj, organizace začíná být byrokratická s liniovou štábní kulturou

IV) pokles – stagnace – oživování – firmy se začínají členit např. do divizí aby získaly pružnost jednotlivých výrobních procesů

Hledisko vývoje organizace z pohledu evolucí a revolucí

Teorie evoluce a revoluce = organizace ve svém vývoji prochází ve fázemi evoluce a revoluce – v určitém období evoluce (vývoje) nastane zlom (revoluce-krize) v životě firmy, a té nezbývá než řešit vzniklý problém a udržet další vývoj podniku.

Vývoj firmy v aspektu evoluce a revoluce ovlivňuje:
a) věk
b) velikost
c) míra růstu příslušného odvětví


Model organizačního vývoje v závislosti na faktorech organizačního vývoje

VELKÁ

MALÁ


NOVÁ STARÁ Věk instituce

- razance růstu zisku i v krátkém čase trvání firmy představuje velké množství změn (krizí) oproti organizacím, která má pozvolnou (malou) míru růstu zisku

Pět fází růstu s krizovými přechody

Velikost instituce Fáze 1 Fáze 2 Fáze 3 Fáze 4 Fáze 5


VELKÁ
psychická krize
krize byrokracie spolupráce
krize kontroly koordinace
krize autonomie decentralizace
krize vedení profesionální řízení

MALÁ tvůrčí

NÓVÁ STARÁ Věk instituce


I. fáze – tvůrčí: řízení zajišťuje vlastník, výroba nových výrobků a jejich prodej, neformální organizační systém, komunikace je neformální, pracovníci nehledí na pracovní dobu, nejsou nároční na plat (tzv. nadšenci), reakce na zákazníka je okamžitá  bezprostřední vazba na trh

• nastává krize vedení = vlastník již nestačí profesionálně zajistit chod firmy, přijímá profesionály, kteří se začínají podílet na vedení


II. fáze – personální řízení: organizace má profesionální řízení, toto období trvá určitou dobu a je závislé i na velikosti firmy, záležitosti komunikace i organizační struktury se začínají formalizovat

• nastává krize autonomie = i v této fázi zůstává hlavní rozhodování v rukou vrcholového vedení či majitele, vzniká tak však negativní pocit u nižšího managementu, že nemůžou sami rozhodovat, proto je nutno to řešit decentralizací


III. fáze – decentralizace: profesionálům jsou předány určité pravomoci v řízení, aby oni sami dokázali ve svém úseku rozhodovat (pokud by se tato fáze neprovedla, tak by odešli především mladí ambiciózní střední manažeři)

• nastává krize kontroly = předáním pravomocí dochází k tomu, že si každý ze středního managementu dělá co chce a ztrácí se tím možnost kontroly jednotlivých oddělení (vedoucích), to je nutno řešit recentralizací


IV. fáze – recentralizace: vrcholové vedení stáhne některé pravomoci k sobě a zkoordinuje hlavní činnosti, zavedením recentralizace ale ve své podstatě začínáme tvořit organizační strukturu byrokratickou (určení kdo, co, kam, kdy,…..)

• nastává krize byrokracie = kdy vzniká pocit, že management vytváří spoustu papírování pro vrcholový management, který toto přísně vyžaduje ke kontrole a řízení firmy, v této krizi musí dojít k přehodnocení řízení a organizační struktury, nastává tzv. rozvolnění, které je charakteristické obdobím spolupráce

V. fáze – týmová práce: dochází k integraci jednotlivých oddělení (vznikají společné projekty)

• nastává krize psychická = z týmové práce, kde jednotlivci nemají jednoznačně přidělenou práci a cestu z této krize je naznačena v tom, že týmoví pracovníci se začínají specializovat (rozšiřují své dovednosti)


CHARAKTERISTIKA MANAGEMENTU

Kategorie Fáze 1 Fáze 2 Fáze 3 Fáze 4 Fáze 5
Základní úkoly Výroba + prodej Efektivnost prací Rozšíření trhu Konsolidace Inovace
Organizační struktura Neformální Centralizovaná
a funkcionální Decentralizována a podle oblastí Liniově štábní
a výrobní složky Týmová
Styl vrcholového vedení Individualistická podnikatelská Přímé řízení Delegace pravomocí Dokladování Účast na řízení
Kontrolní systém Výsledky na trhu Standardizace
nákladová střediska Hlášení
zisková střediska Plánování investiční střediska Sledování společných cílů
Hmotná zainteresovanost Soukromé vlastnictví Plat
+ zvýšení prémií Individuální prémie Podíly na růstu
+ vlastní akcie Prémie pro týmy

4) Přednáška: STRATEGIE

STRATEGIE

Pohled na strategii

Plánování - strategické (dlouhodobé)
- střednědobé
- krátkodobé (operativní)
• nejprve se musí stanovit strategie podniku jako celku, a z něj se poté stanovují dílčí strategie – marketingu, výroby, prodeje, technologie atd. a ty jsou konkrétní – mají časový horizont

• i když je strategie dlouhodobým pohledem na budoucí vývoj, může vydržet jen určitou dobu, protože podnik se musí pružně přizpůsobovat nově vzniklým podmínkám


Řízení (plánování) změn a inovací

ZMĚNY - INOVACE
- pokud se chce podnik udržet na trhu v jakémkoliv oboru, tak je tlačen, aby tyto inovace určitým způsobem plánoval
- inovace nejsou záležitosti náhodné, jsou specifickým nástrojem řízení a inovace a inovace je akt, který dodává zdrojům novou schopnost tvorby hodnoty
- inovace má smysl pouze tehdy, když jsou uvedeny do konce (realizovány)
- v centru inovací stojí vždy podnikatel – inovátor
- inovace vznikají jen zčásti náhodně, ale další zdroje těchto inovací jsou cílené (vyplývající), většinou se tvoří jestliže dojde k rozporu mezi předpoklady a skutečností

+ vznikají v době, kdy potřebujeme něco zdokonalit
+ k inovacím jsme donuceni, když dochází ke změnám struktury trhu nebo odvětví
+ k inovacím dochází při demografických změnách
+ k inovacím dochází při změnách pohledu na svět
+ k inovacím dochází v době, kdy vznikají nové technologie či se rozšiřují poznatky

- podmínkou životaschopnosti inovací je to, že musí proces začít vždy analýzou skutečnosti (trhu, technologie, atd.)
- inovace musí být koncepční – reagovat na prostředí, které podnik obklopuje (co je v okolí podniku, co je uvnitř podniku, co je požadováno, atd.)
- inovace musí být jednoduchá, s jasným zaměřením a vždy jejím cílem musí být myšlenka zlepšení, získání určité výhody
- každá inovace znamená pro řešitelský tým práci, bude se muset vycházet z ekonomické situace firmy


• inovace/změna musí být přijata všemi členy podniku!
- z toho vyplývá potřeba vysvětlit důvody změny – zaměstnanci se pak stávají součástí změny (lépe je přijímají a přizpůsobují se jim)

- je potřeba změny zformalizovat – přesně písemně stanovit, jak bude změna implementována (postupy zavedení a následné stanovení /po ověření/, že nově vzniklé podmínky budou již nadále pevně dodržovány všemi zúčastněnými)



JAKÝ ORGANIZAČNÍ SYSTÉM JE NEJLEPŠÍ PRO URČITOU FIRMU?

Existují různé faktory ovlivňující rozhodování o tom, jaký organizační systém firma přijme:
1) prostředí firmy/podniku
2) strategie firmy
3) velikost firmy
4) používané technologie

(1) Prostředí podniku

Existují dva základní typy organizačního systému – vycházející z prostředí podniku (1):
a) mechanický systém – prostředí, které je většinou trvalé, úkoly jsou přesně dány (určeny), je přesně určen řád, je zde většinou byrokratické řízení (stěžejní částí je top-management)

b) organický systém – pravidla zde mohou být stanovena jako minimální (základní), úkoly jsou spíše skupinové, vedení je decentralizované, existuje zde značná pružnost řízení, komunikace je horizontální, tak aby se pracovníci z různých oddělení mohli domluvit na řešení problému


Tvorba vymezení organizačního systému

- každá organizační systém se skládá z určitých prvků:
• výrobní prostředky [VP]
• lidé [L]
• smíšené prvky [Sp]

- dále v každém organizačním systému existují vazby které prvky spojují:
• hmotně energetické vazby [H-E]
• informační vazby [I]
• smíšené vazby [Sv]

- každý systém se dělí na určité subsystémy (viz. obrázek)

Vymezení organizačního systému
Organizační systém Prvky Vazby
Subsystém Subsystém VP Sp L H-E Sv I
Výrobně technický 1/ Materiálně energetický * *
2/ Technologický * *
3/ Technický * *
Organizačně ekonomický 4/ Ergonomický * *
5/ Organizační * *
6/ Ekonomický * *
Sociálně řídící 7/ Pracovní * *
8/ Sociální * *
9/ Řídící * *

1/ co – realizace transformačního procesu
2/ jak – jakým způsobem
3/ s čím – jakými prostředky
4/ jak – v jakém prostředí
5/ kde – místo realizace
6/ zač – vynaložené prostředky
7/ s kým – pracovní vztahy
8/ kdo – osobní charakteristiky
9/ proč – účel, cíl (tento bod se týká top-managementu)

Tři typy procesů probíhajících v řízení organizačního systému:

(A) proces informační - technický subsystém - výrobní prostředky + informační vazby
- ekonomický subsystém - prvky smíšené + informační vazby
- řídící subsystém - lidé + informační vazby

(B) proces organizační - technologický subsystém - výrobní prostředky + smíšené vazby
- organizační subsystém - prvky smíšené + smíšené vazby
- sociální subsystém - lidé + smíšené vazby

(C) proces pracovní - energetický subsystém - výrobní prostř. + hmotně energetické vazby
- ergonomický subsystém - prvky smíšené + hmotně energetické vazby
- pracovní subsystém - lidé + hmotně energetické vazby

V rámci podniku jako celku existují oddělení, které budou vždy fungovat na bázi organického systému, i když firma jako celek se chová jako mechanický systém (např. marketing vstupuje do více činností podniku).
diferenciace prostředí - integrace prostředí

diferenciace prostředí = rozsah v jakém se rozděluje organizace do jednotlivých oddělení lišících se právě orientací na mechanický či organický přístup

integrace prostředí = úroveň spolupráce mezi jednotlivými odděleními firmy (propojení, kdy jednotlivé oddělení/úseky nemůžou rozhodovat odděleně)


(2) Organizační strategie

= každý organizační systém následuje (vychází) ze strategie podniku – je to podle míry soustředění na zákazníka (podle typu zákazníka)
Typologie pěti základních forem organizačního systému:
1) jednoduchá struktura
2) strojní byrokracie
3) profesionální byrokracie
4) rozčleněná forma (divizionální)
5) adhokracie

ty jsou dále rozčleněny na základní části:
a) strategický vrchol
b) střední linie
c) operační jádro
d) technostruktura (výzkumní pracovníci, plánovači, analyzátoři, …..)
e) podpůrný štáb (zaměstnanci údržby, spojovatelské služby, …..)

Jednoduchá struktura
- je používána tam, kde jsou všechny činnosti koordinované top-managementem (a), který také přímo kontroluje operační jádro (c), jedná se většinou o malé organizace nebo o mladé organizace, strategií je většinou při této formě organizace to, že vše směřují k přežití a růstu, pružná reakce na zákazníka, jsou to zpravidla firmy se špičkovou technologií

Strojní byrokracie
- jedná většinou o rozlehlou, dlouholetou organizaci, řídící složkou je stále top-management (a), existuje zde standardizace všech procesů, existuje zde podpůrný štáb (e) tak technostruktura (d) a samozřejmě i střední linie (b), rozpětí managementu je velmi úzké, je přizpůsobeno stálému a jednoduchému prostředí, ale cíle jsou zamířeny ke zvýšení efektivity

Profesionální byrokracie
- je charakterizována silným operačním jádrem, které je složeno z profesionálů (nemocnice, univerzity), je zde vysoká nezávislost mezi pracovníky, je zde možná vysoká decentralizace, chybí zde střední linie (b) a technostruktura (d), protože pracovníci si výzkum dělají většinou sami, vrcholový management (a) se zabývá pouze určitými hlavními činnostmi, orientace na kvalitu služeb

Rozčleněná (divizionální) forma
- jsou to podniky, které sice operují ve stálém a jednoduchém prostředí, ale už je to členěno podle výrobků, služeb, zákazníků, regionů atd., existuje zde veliká síla středního managementu (b), který je odpovědný za činnost těchto jednotlivých skupin (divizí), většinou to byly také velké rozsáhlé firmy, jejich činnost směřuje k efektivitě (zisku), typickými představiteli jsou IBM, Procter Gamble, Westinghouse

Adhokracie
- ta je typická pro složité prostředí, dynamické, důraz je na aktivity v operačním jádře (c) a technostruktuře (d), cílem jsou inovace, jejich stylem je přizpůsobování se měnícím se podmínkám