Hodnocení zaměstnanců
Hodnocení výkonu
- Důležitá, často podceňovaná činnost ŘLZ
- Nezkoumán pracovník, ale jeho pracovní výkon
- Rozdíl mezi hodnoceními dělnických profesí, technicko hospodářskými pracovníky či manažery
o samotná kapitola je hodnocení dělníků – nejjednodušší => např. počet hotových kusů nebo nedodělků apod. = něco, co jsme schopni kvantifikovat – podle fyzikálních veličin, podle standardů, podle kusů (musí se kontrolovat prostředí a nástroje, také se musí brát v potaz vlivy počasí)
o manažeři – spíše kvalitativní hodnocení (těžko se porovnává něco kvalitativního?!)
Hodnotitelé pracovního výkonu (Model 360°)
- sám pracovník – upozorňování na činnosti, které děláme jakoby navíc (o kterých ani nikdo neví) – je dobré si psát činnosti, které provádíme, i když jsou banální (hlavně při prvních měsících v zaměstnáních)
- přímý nadřízený – dokáže ohodnotit i práce kvalitativního charakteru, ale také např. loajalita vůči firmě
- spolupracovníci – pokud je více zaměstnanců, někdy se hodnotí navzájem (např. formou dotazníků), protože by to vedoucí nestíhal (ale jde o to, aby měl správné informace) – u nás ještě není moc rozšířeno.
- Podřízení – měli by se vyjadřovat o komunikaci se svým nadřízeným, zda správně zadává úkoly a jakým způsobem se angažuje u jejich vyřešení
- personální manažer – měli by navrhovat kritéria a způsoby toho hodnocení, aby bylo možné určitým způsobem provést hodnocení
- specializované agentury
- lidé mimo okolí, např. zákazníci, dodavatelé, partneři – stojí mimo organizace a nemají tendenci (většinou) lhát; většinou je dobré dávat na jejich názor
Důvody hodnocení pracovního výkonu
- zefektivnění využívání pracovní doby zaměstnanců (hodně nízké v ČR – asi 60% pracovní doby se u nás využívá)
- určení slabin a předností jednotlivých zaměstnanců
- poskytnutí informací pro odměňování
- identifikace nutnosti odborného vzdělání – rozpoznat, kdy pracovník potřebuje zvýšit odbornost a vzdělání, aby mohl podávat i lepší výkony
- získání informací pro řízení kariéry
- získání informací pro personální plánování
- zjištění sociálního klimatu na pracovišti
- zvýšení motivace pracovníků atd.
Informace z hodnocení výkonu pro přímého nadřízeného
- podklady pro přímé finanční ohodnocení
- podklady důležité pro rozmísťování pracovníků na daném pracovišti – žádné pracoviště není ve statické stavu, ale v dynamickém (pracovníci jsou nemocní, odcházejí, přicházejí, …)=> to se odráží na pracovních výkonech pracovníků (za rok se může u člověka projevit např. spousta fyzických a psychických proměn) => např. snížení výkonnosti
- informace pro nápravná opatření při řešení slabých výkonů
- informace pro odstraňování nedostatků
- vytipování kariérních rezerv
Kritéria pro hodnocení pracovního výkonu
- úroveň pracovní disciplíny
- využití pracovního času
- odpovědnost
- spolehlivost
- schopnost vést a motivovat podřízené
- schopnost pracovat s informačními zdroji
- iniciativa
- loajalita k organizaci
- odolnost vůči pracovnímu stresu
- úroveň odborných znalostí, dovedností
- rovnoměrnost a stabilita výkonu atd.
Pro dobré hodnocení platí:
- zaměstnanci – předem seznámeni s obdobím, ve kterém budou hodnoceni
- kritéria hodnocení – zvolena tak, aby odpovídala podmínkám na pracovišti, schopnostem pracovníků, nástrojům, materiálu a jiným proměnným, jež ovlivňují pracovní postupy, respektive výkony
- hodnocení – prováděna periodicky
- komparace minulých hodnocení pracovníka. Sledování vývoje výkonu daného zaměstnance
Postup hodnocen v praxi
- Informování zaměstnanců o hodnocení výkonu (kritéria, časový interval). V praxi informování pomocí organizačních dokumentů (směrnice).
- Příprava hodnotitelů
- Sběr informací k hodnocení
- Vyhodnocení – analýza informací
- Hodnotící rozhovor – vytvořeny závěry týkající se obou dvou stran, dohoda na opatřeních, jež mají vést ke zlepšení výkonu daného zaměstnance
- archivování výsledků hodnocení
Dle zákona č.101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, a dle Občanského zákoníku z práva na ochranu osobnosti mají výsledky hodnocení povahu osobního údaje zaměstnance.
Chyby při hodnocení ze strany zaměstnavatele:
- nesrozumitelný systém hodnocení pracovního výkonu
- zařazována kritéria, která hodnocený zaměstnanec nemůže ovlivnit
- neobjektivně brány v potaz vlivy okolí, pracovní nástroje, postupy atd.
- subjektivní hodnocení přímého nadřízeného
- zátěž minulosti v systému hodnocení
- pracovníkům zdůrazňovány pouze negativa, pozitivní stránky výkonu potlačeny
- časté změny v systému hodnocení
- hodnotitel nebere na zřetel zpětnou vazbu hodnoceného pracovníka
- hodnotitel srovnává svoji osobu či jiné pracovníky s hodnoceným
- systém hodnocení upřednostňuje kvantitativní ukazatele před kvalitativními
- etické chyby
Chyby při hodnocení ze strany zaměstnance:
- pracovníci se dostatečně neseznámí s metodikou hodnocení pracovního výkonu dané organizace
- při hodnotícím pohovoru přistupují arogantně, agresivně či neadekvátně k vytýkání svých chyb
Armstrong definuje řízení výkonu jako
- „Proces, kterým zlepšujeme výkon organizace, týmu a jednotlivce a jenž je využíván liniovými vedoucími k řízení“
Při stanovení pracovního úkolu je nutno přesně označit následující:
- rozsah daný dílem, kterého má být dosaženo jednotlivcem nebo skupinou
- stupeň autonomie a z něj vyplývající odpovědnost (kompetence)
- časovou náročnost (časový horizont plnění)
- způsob vyjádření a hodnocení splnění cíle
- vazbu na systém odměňování
- způsob a formu odměňování
Pracovní úkol
- po stanovení pracovního úkolu zaměstnancům – nutno dohodnout splnění daného úkolu, z hlediska časového a věcného
- zaměstnancům ozřejmit důležitost a návaznost úkolu, z hlediska cílů organizace
- řízení pracovního výkonu a především hodnocení pracovního výkonu by mělo mít přímou vazbu na odměňování
Žádné komentáře:
Okomentovat