PŘEMĚNA A PŘESTAVBA ORGANIZACÍ (doplněk)
Jednou ze základních selektiv firmy je úprava organizační struktury = štíhlé organizační struktury – s tímto pojmem souvisí i horizontální organizační struktura. Jestliže bude firma zeštíhlovat i počet lidí, pak může právě využít horizontální organizační strukturu, kdy dochází ke snižování počtu stupňů řízení v organizaci = deleguje se více pravomocí i odpovědnosti
Horizontální organizace
= je organizace, která má velmi malý počet organizačních stupňů, je to vlastně snížení počtu řídících stupňů, ale jestliže je pravomoc delegována, tak nejde jen o převedení na podřízené, ale jde o soustředění se na procesy a tím je firma nucena vytvářet jednotlivé týmy, které budou problematiku řídit a tím podávat správné výsledky
Postup při budování horizontální organizační struktury:
1) stanovit strategické cíle
2) analyzovat klíčové konkurenční výhody, které by podnik mohl využít k dosažení těchto stanovených cílů
3) vytipovat klíčové procesy (které jsou pro podnik nejdůležitější)
4) organizační strukturu začíná tvořit na těchto stěžejních procesech
5) je třeba omezit všechny činnosti, které nepřidávají žádnou hodnotu (nesouvisí)
6) rozčlenit tyto činnosti ve zbývajících procesech na co nejmenší počet lidí, ale tak aby si podnik udržel své know-how
7) je třeba určit odpovědného člověka (manažera) za každý klíčový proces
8) vedení musí vytvořit pro něj tým pracovníků, kteří mu pomáhají při řešení problémů
9) je potřeba stanovit konkrétní výkonnostní cíle pro každý klíčový proces, ale podmínkou je následující bod
10) vedení musí vybavit zaměstnance informacemi, bez kterých nemůžou účinně pracovat a také je vybavit pravomocemi
11) podnik se musí zabývat otázkou dalšího vzdělávání s tím, že pokud budeme pracovníky dále vzdělávat, tak očekáváme z jejich strany reakce zlepšování
12) přehodnocení všech dalších systémů jako je odměňování, hodnocení pracovníků a to tak, aby podporovali tuto novou strukturu
13) vše by se mělo napojit na spokojenost zákazníků
Jaký je rozdíl mezi štíhlou organizací a horizontální organizací?
• Rozdíl není jednoznačně viditelný, ale u horizontální organizace přehodnocujeme všechny procesy. Obě organizační struktury se neliší, spíše se prolínají.
Změny, které v organizaci mohou nastat:
- Kdy je třeba změny v organizaci nastartovat?
= to nám blíže ukáže typická S-křivka technologické substituce resp. životní cyklus výrobků
Životní cyklus výrobku
I. fáze – vznik
II. fáze – růst a rozvoj
III. fáze – rozkvět a stabilizace
IV. fáze – ústup a úpadek
V. fáze – zánik (bankrot)
reakce
1. strategie
2. strategie
reakce
I. II. III. IV. V. čas
1. strategie prosperity (doba vrcholu firmy)
• v této fázi je důležité, aby byl zachován dosavadní top management, který je kompetentní pro přípravu této fáze a který ji realizuje
• podmínkou je vytvoření kvalitního podnikatelského záměru a to takového, aby převyšoval dosavadní efekty chodu podniku
• v této fázi jsou důležité rychlá, stálá a jasná rozhodnutí
• v této fázi by měla existovat centralizace řízení
• důležité je co nejkratší linie komunikace
• v této fázi je nezbytně nutná vysoká motivace pracovníků
• zintenzivnění práce se zákazníkem, dodavateli, veřejností, aby podnik získal jejich podporu
2. strategie sanace (doba, kdy klesají tržby a výkonnost podniku)
• vedení začíná uplatňovat záležitosti co nejrychlejšího snižování nákladů
• je potřeba si uvědomit, že k tomu, aby vše dobře dopadlo, je nutná změna vedení, toho, které do této krizové doby nedokázalo firmu uvést k prosperitě
• opět je důležitý podnikatelský záměr, který by měl navazovat – reakce na nastalé změny – zeštíhlování
• centralizované řízení, každá změna, která se musí uskutečnit musí být pevně vedena
• rychlá a jasná rozhodnutí
• zaměřit se na trvalý rozvoj a posilovaní inovace
• vysoká motivace pracovníků a spolupráce se zákazníky, dodavateli, veřejností
3. strategie znovuzrození (v době, kdy se podnik blíží k bankrotu)
• v každém případě musí být vyměněno vedení podniku
• jinak další výše uvedené body zůstávají shodné
REENGINEERING
= přestavba (dramatická) podniku s cílem zvýšit významně výkonnost podniku
Radikální přestavba se může týkat i výrobní náplně podniku, což ve své podstatě znamená, že přestavba bude představovat změnu výrobků nebo služeb, které podniku bude produkovat. Toto sebou nese obrovské riziko zejména pro dlouhodobě fungující podniky se zavedenou letitou ustálenou produkcí.
Cílem takovéto přestavby je získání konkurenční výhody. Ze zkušeností podniků, které zkusily udělat tuto radikální přestavbu, jsou velmi negativní a neosvědčily se v praxi, i když pojem reengineering byl v mnoha odborníky vyzdvihován.
Strategický reengineering
Analýza průmyslového odvětví/konkurenční situace firmy
Kritické faktory úspěchu
Strategie
Definice a návrh podnikových procesů
Komplexní návrh zajištění konkurenční schopnosti
KRIZOVÝ MANAGEMENT (KM)
Krize organizace (firmy) = jsou to situace, které představují trvale nebo po delší dobu negativní odchylku od normálu a je to taková záležitost, která ohrožuje cíl organizace a nebo i samotnou její existenci.
Základní prvky krizového managementu:
(1) určení stupně ohrožení organizace (analýza), tzn. odhalení rizik i možných zdrojů krizí
(2) stanovení krizové strategie, což znamená zabránění vzniku strategií
(3) realizace krizové strategie, kdy aktivně podnik postupuje při vzniku těchto krizí
Analýza stupně ohrožení
= provede se analýza všech potenciálních zdrojů krizí
- analýza se týká záležitostí uvnitř i vně podniku
a) krize uvnitř podniku - např. surovinová, výroby, finanční, know-how, managementu, personální, atd.
b) krize vně podniku - odbytová, zákaznická, dodavatelská, legislativní, a další
Další rozdělení rizik je na základní skupiny rizik a to na:
• rizika průmyslová a obchodní
• rizika finanční
• rizika mezinárodní a inflační
(1) rizika průmyslová a obchodní
- rizika výrobní (poruchy výrobního zařízení, zastaralost výrobního zařízení)
- rizika sociální (problém s pracovními úrazy, stávky)
- rizika nákupní (kvalita, cena, kvantita)
- rizika subdodavatelských vztahů
- rizika technologická a inovační (přehnaně úsporné programy, nedocenění investic do vývoje a výzkumu)
- rizika v oblasti informatiky (v oblasti programů, zničení, poškození dat, falešné programy, chybnost či nedostatek údajů)
- rizika v distribuci (z nedodržení dohod mezi výrobcem a distributorem, pravidelnost, použitelnost, rozsah, správa a údržba skladů, rizika při dopravě)
(2) rizika finanční
- nesolventnost
- likvidita
- cenová rizika
- bankovní rizika
(3) rizika mezinárodní a inflační
- rizika vývozní (špatný průzkum odbytišť, rizika při realizaci zakázky v zahraničí, rizika splacení pohledávky)
- rizika měnová
- rizika politická
- rizika inflační (v mezinárodním kontextu)
• Analýza rizik, které mohou potkat právě naší firmu!
• Musíme odhadnout jaký je stupeň jejich pravděpodobnosti – časový úsek, kdy se posuzuje krize – zatím v praxi se vychází z časového období 5-ti let a určujeme kolikrát se v tomto období mohou krize opakovat a jaký může mít účinek na chod firmy.
Krizová matice (K. Winteling)
Pravděpodobnost vzniku
v definovaném čase
vysoká
střední
nízká
negativní ohrožující existenci zničující
Účinky na organizaci
Sice se má za to, že krizový management v ČR není – neexistuje a teprve se zavádí, ale ve skutečnosti je a byl (např. požární řád je výsledkem prevence krize). Z toho vyplývá, že krizový management je v určitých úsecích činnosti podniků zaveden a používá se – toto samozřejmě závisí na charakteru podniku.
Stanovení možných krizových strategií
- základem krizového managementu je prevence
1) zvládání krizí, které byly spíše nepravděpodobné a nebo se slabým účinkem
2) omezení ohrožení organizace přípravou alternativních plánů, tam kde tyto situace byly sice pravděpodobné, ale účinky ohrožení nebyly zcela zřejmé
3) odstranění ohnisek, tam kde mohou ohrozit organizaci
Pravděpodobnost vzniku
v definovaném čase
vysoká A O O
střední T A O
nízká T A O
negativní ohrožující existenci zničující
Účinky na organizaci
T: omezení rizika (shorting)
A: alternativní plány
O: odstranění rizika
Realizace krizové strategie
Pokud budeme odstraňovat ohniska krizí, není možné toto směšovat pouze se záležitostmi, které ohrožují organizaci.
= odstraňování, zbavování se rizik
Jsou ale záležitosti, kdy se rizika snažíme eliminovat, protože je nelze odstranit (vyloučit) úplně. To spočívá především v tom, že se udělají takové opatření, aby se předešlo riziku. De facto se jedná o prevenci, kdy přijímáme tzv. preventivní rizikové plány.
Zvládání krize = v případě, že již krize propukne, musí management podniknout určité kroky při likvidaci této vzniklé krize.
Zásadní kroky:
1) okamžitě jmenovat 1 odpovědného pracovníka, který bude řídit nastalou krizovou situaci
2) pro tohoto pracovníka musíme jmenovat podpůrný tým
3) všichni členové týmu jsou tím oproštěni od ostatních úkolů
4) je nezbytně nutné zajistit rychlý tok informací, připravit, poskytnout vybavení pro likvidaci havárie
5) při větších krizích je nezbytné poskytnout informace veřejnosti
Jeho posláním je ochrana vlastnictví podniku a to v jasně stanoveném ekonomickém rámci. Tzn. že nejen identifikuje rizika, ale v maximální míře se zaměří na jejich omezení a předvídání.
Žádné komentáře:
Okomentovat