20. Časové řízení projektu: odhad doby aktivity, vypracování harmonogramu
Odhad doby trvání
- obsahuje stanovení počtu pracovních period, které budou pravděpodobně potřebné ke kompletaci každé aktivity
- osoba či skupina, která je nejvíce seznámena s charakterem určité činnosti, by měla provést nebo schválit odhad doby trvání činnosti
- vstupy – seznam činností, omezení, předpoklady, historické informace
- nástroje – exp. posouzení, analogické odhady
- výstup – odhad doby trvání
- odhadování vyžaduje uvažovat nejen pracovní periody, ale často také uvažovat průběžný čas (např. tvrdnutí betonu čtyři dny
- většina rozvrhovacího software pracuje s tímto problémem automaticky
Vypracování harmonogramu
- znamená určit data začátku a konce projektových činností, je to proces interaktivní, ne jen pouhé rozhodnutí o projektovém rozvrhu.
- vstupy do vypracování harmonogramu
- zásobník zdrojů – potřebné znalosti o tom, jaké zdroje jsou k dispozici, v jakém čase a složení
- kalendáře – projekt. kalendář a kalendář zdrojů určují období, kdy se může pracovat
- omezení – ukončení určitých dodávek ke stanovenému datu je obvykle požadováno investorem, zákazníkem nebo jinými externími faktory; tato omezení se nazývají klíčové události nebo hlavní milníky
- nástroje a techniky pro vypracování harmonogramu
- matematická analýza – obsahuje výpočet teoreticky nejdřívějších a nejpozdějších datumů začátku a konce všech projektových aktivit; vypočtená data nejsou termíny, ale spíše indikují časový interval, ve kterém by se měly pohybovat; nejrozšířenější matematické modely jsou:
- metoda kritické cesty CPM – používá prostá deterministická data nejdřívějšího a nejpozdějšího začátku a konce projektové aktivity; je založena na sekvenční síťové logice a prostém odhadu dob trvání činností
- metoda grafického ohodnocení GERT - je určena pro pravděpodobnostní zacházení jak se síťovou logikou, tak i s odhadem doby trvání aktivity
- technika ohodnocení programu PERT – používá sekvenční logiku a vážený průměr odhadů doby trvání k výpočtu doby trvání, PERT používá očekávanou hodnotu doby trvání
- stlačení (komprese) doby trvání – je speciální případ matematické analýzy, která hledá cesty ke zkrácení rozvrhu projektu beze změny rozsahu projektu; obsahuje techniky jako:
- crashing – analyzovány možné změny nákladů a termínů v rozvrhu, aby se rozhodlo, jak získat největší zkrácením doby trvání při nejmenším přírůstku nákladů; ne vždy vyplodí životaschopnou variantu a výsledky vedou ke zvýšení nákladů
- zrychlené sledování – vykonávání aktivit paralelně, když by normálně měly být sekvenční, může vést ke změnám a obyčejně zvyšuje riziko
- heuristika vyrovnávání zdrojů – matematická analýza často produkuje předběžný rozvrh, ve kterém je požadováno více zdrojů než-li je k dispozici, pak použijeme heuristiky k přidělení nedostatkového zdroje nejprve aktivitám z kritické cesty; vyrovnání zdrojů často vede k delší době trvání než je už předběžného rozvrhu
- software projektového řízení – se používá jako podpora vypracování rozvrhu projektu; automatizují výpočty matematické analýzy a vyrovnávání zdrojů a umožňují rychlé rozhodování na základě mnoha alternativ
Výstupy z vypracování harmonogramu
- projektový rozvrh – harmonogram – obsahuje plánované začátky a očekávané konce pro každou aktivitu
- rozvrh bývá prezentován v přehledné formě nebo v podrobné formě; používá některou z následujících forem:
- síťový diagram projektu s připojenými daty
- úsečkový diagram – také nazývaný Ganttův diagram
- milníkový graf – podobá se úsečkovému, ale ukazuje rozvrhované začátky a konce hlavních dodávek a klíčových externích styčných bodů
- síťový diagram s časovým měřítkem – vzniká spojení síťového a úsečkového diagramu, a proto ukazuje projektovou logiku, dobu trvání a další rozvrhované informace
21. Řízení projektových nákladů
- obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude dokončen se schváleným rozpočtem
- v podstatě je spojeno s náklady na zdroje
- proces řízení by měl také počítat s vlivem projektových rozhodnutí na provozní náklady při využívání projektového produktu po skončení projektu (např. snížení počet kontrol může snížit náklady, ale může to být na úkor provozních nákladů zákazníka)
- komplexní pohled na řízení projekt. nákladů se nazývá řízení nákladů po celý životní cyklus produktu
- řízení projektových nákladů musí počítat s potřebou informovat účastníky projektu
- u malých projektů je plánování, odhad nákladů a vytváření rozpočtu tak těsně spojeno, že se jeví, jako jeden proces
Plánování zdrojů
- obsahuje rozhodování o fyzických zdrojích (lidé, zařízení, materiál) a o množství každého zdroje, které bude použito na jednotlivé projektové činnosti
Odhad nákladů
- obsahuje vypracování odhadů nákladů na zdroje potřebné ke kompletaci projektových činností
- odhad nákladů znamená vypracovat odhad pravděpodobné kvantitativní hodnoty – kolik budu provádějící organizaci stát vytvořit nějaký produkt nebo poskytnout služby
- tvorba ceny je obchodní rozhodnutí
- odhad nákladů zahrnuje určení a posouzení různých nákladových alternativ
- vstupy do odhadu nákladů
- sazby zdrojů – musíme znát jednotkové ceny pro každý zdroj
- nástroje a techniky pro odhad nákladů
- odhadování podle analogie – znamená použít skutečné náklady předcházejících podobných projektů jako základny pro odhad nákladů probíhajícího projektu; celkově je méně nákladné než jiné techniky, ale je také celkově méně přesné
- parametrické modelování – obsahuje použití projektových parametrů v matematickém modelu k predikci projektových nákladů; modely mohou být jednoduché nebo složité; parametrické modely jsou spolehlivé, když historické informace použité k vypracování modelu jsou přesné, parametry použité v modelu jsou dobře kvantifikovatelné, model je flexibilní.
- odhadování zdola nahoru – tato technika zahrnuje odhadování jednotlivých pracovních položek, pak jejich sumarizaci do jednotlivých odhadů, které nakonec tvoří celkový odhad nákladů projektu
- výstupy z odhadování nákladů
- odhady nákladů jsou kvantitativní odhady pravděpodobných nákladů na zdroje, které jsou požadovány ke kompletaci projektových činností
- mohou být prezentovány sumárně nebo podrobně
- náklady musí být odhadnuty pro všechny zdroje
- odhad nákladů obsahuje práci, materiál, dodávky a speciální kategorie, jako je inflační koeficient nebo nákladová rezerva
- nákladové odhady jsou celkově vyjádřeny v jednotkách měny, ale mohou být použít i jiné jednotky, jako pracovní hodiny nebo dny
- odhady nákladů se mohou v průběhu projektu zpřesňovat, neboť budou brány v úvahu další detaily, které jsou postupně k dispozici
- rozpočet nákladů
- představuje přidělení celkových odhadů nákladů na jednotlivé pracovní položky, aby se tak vytvořila základna pro měření projektového výkonu
- metody vypracování rozpočtu
- rozpočet shora dolů – zahrnuje přípravu dat na vrchní úrovni, jako je vrcholový a střední management; čísla dodaná manažery pochází z jejich rozhodnutí na základě minulé zkušenosti, dat z podobných minulých projektů; výhoda je, že nemusí být určeny podrobně jednotlivé pracovní činnosti před schválením celkového rozpočtu projektu
- rozpočet zdola nahoru – obrácený než-li předchozí; ke stavbě detailních požadavků elementární činnosti, jejich časové nároky, popisy a požadavky na pracovní zručnost; odhady se udělají pro každou činnost, a to pro pracovní čas, materiál a strojní čas, odhady se pak převedou na korunové hodnoty a odhady se pak zpracují do rozpočtu pro každou následující úroveň v rozpočtové hierarchii; všechny komponenty nákladů a rozpočtů odděleních jsou zapracovány do celkového rozpočtu a dány ke schválení vrcholovému vedení; obecným problémem rozpočtu zdola nahoru je ten, že jednotlivci mají snahu přecenit své potřeby, protože se domnívají, že top management může rozpočet krátit určitým procentem
- rozpočet podle minulé základny – zakládá se na financování projektu podle porovnání předchozích výkonů; metoda je aplikovatelná pro opakující se programy, zvláště ve veřejném sektoru; hlavím problémem tohoto přístupu je přimět účastníky ke shromáždění dat a ověřování programů; příliš mnoho času se může ztratit dokumentací výsledků programu, čímž se zhorší efektivita tohoto přístupu, proto se v praxi málo používá
- výstup z rozpočtu nákladů – základna nákladů – je časově rozfázovaný rozpočet, který se používá k měření a sledování průběhu nákladů na projektu; vytváří se sumací odhadovaných nákladů v čase a obvykle se zobrazuje ve tvaru S-křivky
Regulace nákladů (kontrola nákladů)
- obsahuje především faktory, které ovlivňují vznik změn vůči základně nákladů, abychom zjistili, jsou-li změny prospěšné, rozhodnutí, že se základní rozvrh nákladů změní a řízení skutečných změn, když se objeví
- řízení a kontrola obsahuje:
- monitorování průběhu nákladů a určení odchylek od plánu
- zajištění, aby všechny změny byly přesně zaznamenány do základny nákladů
- zabránění, aby byly nesprávné, nevhodné nebo neautorizované změny zahrnuty do základny nákladů
- regulace nákladů musí být pečlivě integrována s ostatními řídícími a kontrolními procesy
- při řízení a kontrole nákladů se pracuje s vytvořenou hodnotou a s analýzou vytvořené hodnoty (EVA) – umožní manažerovi v době kontroly projektu odhadnout náklady na celý projekt, tato hodnota může být v porovnání s rozpočtovou hodnotou varovným signálem pro projektového vedoucího i pro investora
- odhad nákladů při skončení – EAC – je předpověď celkových projektových nákladů, která je založená na měření postupu projektu a na analýze vytvořené hodnoty, prognózy jsou:
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající projektový rozpočet modifikovaný výkonovým koeficientem
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus nový odhad pro zbývající práce
- EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající rozpočet
22. Řízení změn
- všeobecné řízení změn obsahuje:
- ovlivňování faktorů, které tvoří změny, a zajištění, aby změny byly pro projekt prospěšné
- rozhodnutí, že se změna provede
- řízení aktuálních změn, kdy a jak se mají provést
- obecné řízení změn vyžaduje:
- udržení integrity základen pro měření postupu projektu – všechny schválené změny by měly být promítnuty do projektového plánu, pouze změny v rozsahu projektu ovlivňují tyto základny pro měření projekt. výkonů
- zajistit, že změny v rozsahu produktu se zobrazí i v definování rozsahu projektu
- koordinaci změn v průběhu projektu – častým jevem je, že poměrně malá změna, se při komplexním pohledu odrazí v mnoha dalších faktorech
- vstupy do obecného řízení změn
- projektový plán – je základnou, proti níž se změny uplatňují
- zprávy o průběhu projektu - poskytují informace o stavu projektu
- požadavky na změny – tyto požadavky se mohou jevit v mnoha formách – ústní, písemná, přímé nebo zprostředkované, iniciované interně nebo externě…)
- nástroje a techniky obecného řízení změn
- změnový regulační systém – je to soubor formalizovaných, dokumentovaných procedur, které definují kroky, jakými smí být oficiální dokument změněn; obsahuje doklady, systém sledování a schvalovací úrovně potřebné pro autorizaci změn; musí také obsahovat procedury, jak se chovat ke změnám, které se vykonají bez předchozího prozkoumání (např. jako výsledek reakcí na havárie)
- konfigurační management – je každá dokumentovaná procedura použitá ve vztahu k technického a administrativnímu řízení a dohlíží na:
- identifikaci a dokumentaci funkčních a fyzických vlastností systému nebo některé položky
- regulaci všech změn takových vlastností
- zaznamenává a podává zprávy o změnách a stavu jejich implementace
- prověřuje systém i detaily, zda odpovídají požadavkům
- v mnoha oblastech je konfigurační management subsystémem změnového regulačního systému a používá se ke zjištění, zda popis projektového produktu je správný a úplný
- měření výkonu – techniky měření výkonu, jako je vytvořená hodnota pomáhají stanovit případné odchylky od plánu, které vyžadují korekční akce
Zobrazují se příspěvky se štítkemorganizace. Zobrazit všechny příspěvky
Zobrazují se příspěvky se štítkemorganizace. Zobrazit všechny příspěvky
4. Projektový management
17. Vypracování a plnění projektového plánu
Vypracování projekt. plánu
- vypracování projekt. plánu používá výstupy z jiných plánovacích procesů k vytvoření konzistentního a přehledného dokumentu, který slouží jak pro řízení prací na projektu a jejich vlastního vykonávání, tak i k jeho kontrole
- projektový plán se používá:
- jako návod k vykonávání projektu
- dokumentuje předpoklady k vypracování projektového plánu
- dokumentuje učiněná rozhodnutí pro výběr alternativ plánu
- upravuje komunikaci mezi účastníky projektu
- definuje klíčová rozhodnutí managementu, které se týkají obsahu, rozsahu a termínů projektu
- poskytuje základ pro měření postupu projektu, pro jeho řízení a kontrolu
- další výklad tohoto procesu bude proveden systémovým způsobem a to tak, že se proberou:
- potřebné vstupy do procesu
- nástroje
- výstupy z procesu
- vstupy do procesu plánování projektového plánu:
- výstupy jiných plánovacích činností (všechny výstupy ostatních okruhů jsou vstupem pro vypracování projekt. plánu)
- historické informace
- politika organizací – politiky organizací, které se musí brát v úvahu jsou:
- řízení kvality – audity činností, cíle neustálého zlepšování kvality
- personální administrativa – návod na najímání a propouštění lidí
- finanční regulace a kontrola – pravidelné zprávy, vyžádání zprávy o nákladech a vydání
- omezení (omezující podmínky jsou faktory, které omezují svobodná rozhodnutí řídícího týmu projektu; předem definovaný rozpočet je omezení)
- předpoklady (jsou faktory, které jsou pro plánovací účely považovány za pravdivé, reálné nebo jisté)
- nástroje a techniky vypracování projekt. plánu
- metody projekt. plánování
- návod pro vypracování projektového plánu, může být jednoduchá (např. používání standardních formulářů a vzorů) nebo složitá (modely či simulace)
- většina plánovacích metod využívá kombinaci tvrdých nástrojů (software pro projekt. řízení) a měkké nástroje (uspořádání vstupní schůzky, diskuse o plánu)
- znalosti a dovednosti účastníků projektu – každý účastník má nějaké znalosti a dovednosti a řídící tým musí vytvořit prostředí, aby se účastníci mohli podílet na vypracování plánu a tak přispívat svým dílem k úspěchu projektu
- informační systém projektového řízení – ke shromáždění, integraci a distribuci výstupů procesů projekt. řízení; je používán k podpoře všech částí projektu od inicializace až po jeho uzavření
- výstupy z procesu vypracování projekt. plánu
- projektový plán
- schválený dokument, která má určitou formu a je určený k řízení a kontrole průběhu projektu
- je rozdíl mezi projekt. plánem, ten se mění, jak stále přibývá informací o projektu a základnou pro měření výkonu, ta se mění pouze občas a to jako odezva na schválenou změnu rozsahu
- projektový plán by měl obsahovat:
- stručnou charakteristiku projektu
- popis přístupu k řízení projektů nebo strategii řízení
- stanovení rozsahu projektu
- strukturní oddělení projektových prací (WBS work breakdown structure)
- odhad nákladů, stanovení začátku projektu, přiřazení odpovědnosti
- základny pro měření výkonu
- hlavní milníky a důležitá data
- klíčoví nebo požadovaní pracovníci štábu
- základní rizika
- otevřené otázky a nevyřízená rozhodnutí
- podpůrné prvky:
- přídavné informace nebo dokumenty vytvořené během práce na projektovém plánu (např. omezení a předpoklady)
- technická dokumentace, jako zadání, specifikace a výkresy a dokumentace relevantních norem
Plnění projektového plánu
- plnění je hlavní proces uskutečňování projektu – převážná část rozpočtu se spotřebuje v tomto procesu
- projektový manažer a řídící tým projektu nyní musí koordinovat a bezkonfliktně řešit různé technické a organizační styčné plochy, které existují
- plnění plánu je projektový proces, který je nejvíce ovlivněn aplikační projektovou oblastí, protože produkt projektu se v něm skutečně vytváří
- plnění projektového plánu
- vstupy
- nástroje a techniky
- výstupy
- poznámky ke vstupům do procesu plnění pr.plánu (to co nebylo v předch. části)
- opravné akce – je vše, co se dělá, aby se přivedl aktuální stav postupu projektu do souladu s projekt. plánem
- nástroje a techniky pro exekuci projekt. plánu
- dovednosti všeobecného managementu – jako je vedení pracovníků, charizma vedoucího, komunikační schoponosti a umění jednat
- znalosti o produktu projektu - pr. tým musí mít příslušný rozsah vědomostí a znalostí související s produktem projektu
- systém autorizace práce – formální procedura, která schvaluje zahájení projektové práce ta, aby byla vykonána ve správný čas a ve správné pořadí s ostatními pracemi
- porady o stavu projektu – situační porady – pravidelně konané porady, kde se vyměňují informace o stavu projektu
- poznámky k výstupům z procesu exekuce projekt. plánu
- pracovní výsledky – jsou výstupy z činností, z kterých se projekt skládá
- požadavky na změny – objevují se v průběhu pracní na projektu poměrně často, je nutno s nimi pečlivě zacházet
18. Řízení rozsahu projetku, WBS
- obsahuje procesy, které zajistí, že projekt obsahuje všechny práce, které byly požadovány
- základním cílem řízení rozsahu je definování a kontrola, co je a co není obsahem projektu
- termín rozsah označuje:
- rozsah produktu – vlastnosti a funkce, které bude mít produkt nebo služba
- rozsah projektu – práce, které musí být vykonány
- úplnost rozsahu produktu se posuzuje vůči požadavkům objednavatele projektu, zatímco úplnost rozsahu projektu je dána úplností plánovacích činností
- oba tyto typy řízení musí být propojeny, aby bylo zajištěno, že projektové práce vyústí v dodávku určeného produktu
Inicializace zahájení projektu
- inicializace je proces formálního uznání, že existuje nový projekt nebo že existující projekt by měl pokračovat svou další fází
- v některých organizacích nemůže být projekt inicializován (zahájen) před dokončením studie proveditelnosti, předběžného plánu nebo jiných ekvivalentních druhů analýzy
- obvykle jsou projekty schváleny na základě některého z bodů:
- požadavek trhu (nová rafinérie z nedostatku benzínu na trhu)
- obchodní potřeba (např. nový školící kurz, aby měli další příjem)
- požadavek zákazníka (např. postavit novou rozvodnu, aby zajistil napájení průmyslové zony)
- technický pokrok
- požadavky právní (např. nová barva po zavedení nových toxických pravidel)
- tyto podněty se mohou nazývat problémy, příležitosti nebo obchodní požadavky
- proces inicializace využívá následující vstupy:
- popis produktu
- strategický plán
- kritéria pro výběr projektu
- některé nástroje a techniky pro zahájení projektu
- metody výběru projektu – do jedné ze dvou kategorií
- metody měření prospěšnosti – porovnávací přístupy, bodovací modely, ziskový přínos
- optimalizační metody – matematické modely používající lineární nebo nelineární programování
- tyto metody se často nazývají rozhodovací modely
- expertní posudky
- výstupy z inicializačního procesu
- projektová charta (základní dokument), obvykle obsahuje:
- data o existenci projektu
- požadavek nebo potřebu, kterou byl projekt vyvolán, a komu je projekt určen
- popis produktu
- projektovou chartu by měl vydat manažer, charta poskytuje manažerovi pravomoc používat zdroje organizace k provádění projektové činnosti
Stanovení a definování rozsahu
- používají se řídící techniky, hlavně brainstorming a asociační myšlení
- výstupem z procesu stanovení rozsahu projektu je:
- určení rozsahu je dokumentovaná základna pro budoucí rozhodování a pro správné pochopení a schválení projektového rozsahu účastníky projektu, přehled o projektovém rozsahu obsahuje buď přímo nebo odkazem na jiné dokumenty a to:
- rozhodnutí o projektu (je základna pro hodnocení budoucích kompromisů a změn)
- produkt projektu (popis projektu)
- projektové dodávky (souhrnný seznam subdodávek
- cíle projektu (musí obsahovat náklady, termíny a parametry kvality; musí mít vlastnost a rozměr; mohou být vyjádřeny v absolutní nebo relativní hodnotě
- pro definování rozsahu projektu se používá struktura rozdělení práce WBS – mnoho aplikačních oblastí má standraní WBS, které mohou být použity jako vzory (např. US Ministerstvo obrany má standardní WBS pro vojenský materiál
- pro vytvoření nové struktury se používá dekompozice, tj. obsahuje rozdělení hlavních projektových dodávek do menších, lépe řiditelných celků
- dekompozice má tyto hlavní kroky:
- Identifikace hlavních elementů projektu: obecně jsou hlavními elementy projektu dodávky a projektové řízení
- rozhodnutí, zda je možné pro každý element na dané úrovni struktury vypracovat adekvátní odhady nákladů a doby trvání
- identifikovat podstatné elementy dodávky
- ověření správnosti dekompozice
- pro strukturované rozdělení práce se vžilo používání zkratky anglických slov WBS; je to dodávkově orientované seskupení projektových prvků, které organizuje a definuje celkový rozsah projektu: práce, které nejsou ve WBS, jsou mimo rozsah projektu
Ověřování (verifikace) rozsahu
- je proces formalizovaného uznání projektového rozsahu účastníky projektu
- verifikace rozsahu obsahuje kontrolu produktu a výsledků prací, aby se zjistilo, že komponenty jsou správně a uspokojivě zkompletovány
- při verifikaci rozsahu se soustřeďujeme hlavně na odsouhlasení pracovních výsledků, že nic nechybí, zatímco kontrola kvality se soustřeďuje hlavně na jejich bezvadnost
Řízení změn rozsahu
- představuje:
- zjištění a event. ovlivnění faktorů, které podněcují změny a zjištění, jsou-li změn prospěšné
- rozhodnutí, že změny rozsahu jsou přínosem a mohou nastat
- řízení průběhu skutečných změn
- řízení změn rozsahu musí být dokonale integrováno s ostatními řídícími procesy (časové řízení, řízení nákladů, řízení kvality a dalších)
- požadavky na změny mohou mít mnoho forem (ústí, písemné, přímé, nepřímé, externě či interně iniciovány…)a
- požadavky na změny rozšiřují nebo omezují rozsah
- většina změnových požadavků je důsledkem:
- externí události
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu produktu
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu projektu
- změny zlepšující hodnotu projektu
- změny rozsahu téměř vždy znamenají změnu v ceně, termínu, kvalitativním stupni nebo změnu jiných projektových cílů
- příčiny změn se musí zaznamenat, aby se mohly stát součástí historické databáze
19. Časové řízení projektu: definování činností (WBS), sekvence činností
- je časové uspořádání projektových činností, které bere v úvahu časové posloupnosti činností a zdroje pro provedení těchto činností tak, aby se dosáhlo projektových cílů
- pro časové řízení používáme grafické modely:
- harmonogramy (úsečkové diagramy a Ganttův diagram)
- síťové grafy:
- uzlově orientované, kdy uzel znázorněný kolečkem představuje činnost
- hranově orientované, kdy úsečka znázorňuje činnost a uzly představují začátky a konce činností
Definice činností
- obsahuje definování a dokumentování specifických aktivit, které musí být vykonány, aby se realizovaly dodávky a subdodávky identifikované ve struktuře prací (WBS)
- tento proces obsahuje definování aktivit tak, aby se splnily cíle projektu
- vstupy (WBS, stanovení rozsahu, historické informace, omezení, předpoklady)
- výstupem je seznam aktivit, které musí obsahovat všechny aktivity, které se provádějí na projektu
- stejně jako WBS, tak i seznam aktivit by měl obsahovat popis každé aktivity, aby každý člen týmu pochopil, co a jak má dělat
- při použití WBS k určení, jaké činnosti jsou třeba, může projektový tým nalézt chybějící dodávky nebo může rozhodnout, že popis dodávek musí být dodatečně vysvětlen nebo opraven
Určení sekvence činností (plán čas. návaznosti činností)
- obsahuje určení a dokumentování jejich vzájemných závislostí
- u činností musí být přesně určena jejich návaznost, aby se později mohl vypracovat harmonogram
- použít můžeme počítačovou podporu nebo ruční techniky
- vstupy do určení sekvence činností
- objektivní závislost – jsou ty, které jsou vlastní charakteru práce, která se provádí
- subjektivní závislost – je ta, kterou může definovat řídící projektový tým, jsou určeny v závislosti na znalostech:
- nejlepší zkušenosti v určité aplikační oblasti
- některé neobvyklé aspekty projektu, kde se vyžadují specifické sekvence činností
- externí závislosti – jsou ty, které obsahují vazbu mezi projektovými a neprojektovými aktivitami
- nástroje a techniky pro určení sekvence činností
- uzlová zobrazovací metoda – metoda síťového diagramu projektu používající uzly, které představují aktivity a jejich spojení šipkami ukazují závislosti; obsahuje čtyři typy vazeb nebo precedenčních vztahů:
- konec-začátek (nejpoužívanější)
- konec-konec
- začátek-začátek
- začátek-konec (velmi zřídka)
- u vazeb může být specifikováno předkrytí činnosti v čase a časová prodleva mezi činnostmi; tyto rozdíly se udávají v % nebo v časových jednotkách
- dále ještě existují podmínky formulované slovně (úloha začne pokud možno co nejdříve, úloha neskončí dříve než je zadané datum, úloha nezačne později než je stanovené datum, úloha skončí v určeném datu,…)
- hranová (úsečková) zobrazovací metoda – metoda konstruování síťového diagramu pomocí šipek, které představují činnosti a které se spojují v uzlech, které představují závislosti; tato technika se také nazývá aktivita na hraně
- podmíněné zobrazovací metody – zobrazovací techniky jako GERT (grafická oceňovací a zobrazovací metoda) a modely dynamických systémů se mohou používat pro nesekvenční aktivity, jako jsou smyčky nebo podmíněné větvení
- uzlová ani úsečková metoda neumožňují podmíněné větvení
Vypracování projekt. plánu
- vypracování projekt. plánu používá výstupy z jiných plánovacích procesů k vytvoření konzistentního a přehledného dokumentu, který slouží jak pro řízení prací na projektu a jejich vlastního vykonávání, tak i k jeho kontrole
- projektový plán se používá:
- jako návod k vykonávání projektu
- dokumentuje předpoklady k vypracování projektového plánu
- dokumentuje učiněná rozhodnutí pro výběr alternativ plánu
- upravuje komunikaci mezi účastníky projektu
- definuje klíčová rozhodnutí managementu, které se týkají obsahu, rozsahu a termínů projektu
- poskytuje základ pro měření postupu projektu, pro jeho řízení a kontrolu
- další výklad tohoto procesu bude proveden systémovým způsobem a to tak, že se proberou:
- potřebné vstupy do procesu
- nástroje
- výstupy z procesu
- vstupy do procesu plánování projektového plánu:
- výstupy jiných plánovacích činností (všechny výstupy ostatních okruhů jsou vstupem pro vypracování projekt. plánu)
- historické informace
- politika organizací – politiky organizací, které se musí brát v úvahu jsou:
- řízení kvality – audity činností, cíle neustálého zlepšování kvality
- personální administrativa – návod na najímání a propouštění lidí
- finanční regulace a kontrola – pravidelné zprávy, vyžádání zprávy o nákladech a vydání
- omezení (omezující podmínky jsou faktory, které omezují svobodná rozhodnutí řídícího týmu projektu; předem definovaný rozpočet je omezení)
- předpoklady (jsou faktory, které jsou pro plánovací účely považovány za pravdivé, reálné nebo jisté)
- nástroje a techniky vypracování projekt. plánu
- metody projekt. plánování
- návod pro vypracování projektového plánu, může být jednoduchá (např. používání standardních formulářů a vzorů) nebo složitá (modely či simulace)
- většina plánovacích metod využívá kombinaci tvrdých nástrojů (software pro projekt. řízení) a měkké nástroje (uspořádání vstupní schůzky, diskuse o plánu)
- znalosti a dovednosti účastníků projektu – každý účastník má nějaké znalosti a dovednosti a řídící tým musí vytvořit prostředí, aby se účastníci mohli podílet na vypracování plánu a tak přispívat svým dílem k úspěchu projektu
- informační systém projektového řízení – ke shromáždění, integraci a distribuci výstupů procesů projekt. řízení; je používán k podpoře všech částí projektu od inicializace až po jeho uzavření
- výstupy z procesu vypracování projekt. plánu
- projektový plán
- schválený dokument, která má určitou formu a je určený k řízení a kontrole průběhu projektu
- je rozdíl mezi projekt. plánem, ten se mění, jak stále přibývá informací o projektu a základnou pro měření výkonu, ta se mění pouze občas a to jako odezva na schválenou změnu rozsahu
- projektový plán by měl obsahovat:
- stručnou charakteristiku projektu
- popis přístupu k řízení projektů nebo strategii řízení
- stanovení rozsahu projektu
- strukturní oddělení projektových prací (WBS work breakdown structure)
- odhad nákladů, stanovení začátku projektu, přiřazení odpovědnosti
- základny pro měření výkonu
- hlavní milníky a důležitá data
- klíčoví nebo požadovaní pracovníci štábu
- základní rizika
- otevřené otázky a nevyřízená rozhodnutí
- podpůrné prvky:
- přídavné informace nebo dokumenty vytvořené během práce na projektovém plánu (např. omezení a předpoklady)
- technická dokumentace, jako zadání, specifikace a výkresy a dokumentace relevantních norem
Plnění projektového plánu
- plnění je hlavní proces uskutečňování projektu – převážná část rozpočtu se spotřebuje v tomto procesu
- projektový manažer a řídící tým projektu nyní musí koordinovat a bezkonfliktně řešit různé technické a organizační styčné plochy, které existují
- plnění plánu je projektový proces, který je nejvíce ovlivněn aplikační projektovou oblastí, protože produkt projektu se v něm skutečně vytváří
- plnění projektového plánu
- vstupy
- nástroje a techniky
- výstupy
- poznámky ke vstupům do procesu plnění pr.plánu (to co nebylo v předch. části)
- opravné akce – je vše, co se dělá, aby se přivedl aktuální stav postupu projektu do souladu s projekt. plánem
- nástroje a techniky pro exekuci projekt. plánu
- dovednosti všeobecného managementu – jako je vedení pracovníků, charizma vedoucího, komunikační schoponosti a umění jednat
- znalosti o produktu projektu - pr. tým musí mít příslušný rozsah vědomostí a znalostí související s produktem projektu
- systém autorizace práce – formální procedura, která schvaluje zahájení projektové práce ta, aby byla vykonána ve správný čas a ve správné pořadí s ostatními pracemi
- porady o stavu projektu – situační porady – pravidelně konané porady, kde se vyměňují informace o stavu projektu
- poznámky k výstupům z procesu exekuce projekt. plánu
- pracovní výsledky – jsou výstupy z činností, z kterých se projekt skládá
- požadavky na změny – objevují se v průběhu pracní na projektu poměrně často, je nutno s nimi pečlivě zacházet
18. Řízení rozsahu projetku, WBS
- obsahuje procesy, které zajistí, že projekt obsahuje všechny práce, které byly požadovány
- základním cílem řízení rozsahu je definování a kontrola, co je a co není obsahem projektu
- termín rozsah označuje:
- rozsah produktu – vlastnosti a funkce, které bude mít produkt nebo služba
- rozsah projektu – práce, které musí být vykonány
- úplnost rozsahu produktu se posuzuje vůči požadavkům objednavatele projektu, zatímco úplnost rozsahu projektu je dána úplností plánovacích činností
- oba tyto typy řízení musí být propojeny, aby bylo zajištěno, že projektové práce vyústí v dodávku určeného produktu
Inicializace zahájení projektu
- inicializace je proces formálního uznání, že existuje nový projekt nebo že existující projekt by měl pokračovat svou další fází
- v některých organizacích nemůže být projekt inicializován (zahájen) před dokončením studie proveditelnosti, předběžného plánu nebo jiných ekvivalentních druhů analýzy
- obvykle jsou projekty schváleny na základě některého z bodů:
- požadavek trhu (nová rafinérie z nedostatku benzínu na trhu)
- obchodní potřeba (např. nový školící kurz, aby měli další příjem)
- požadavek zákazníka (např. postavit novou rozvodnu, aby zajistil napájení průmyslové zony)
- technický pokrok
- požadavky právní (např. nová barva po zavedení nových toxických pravidel)
- tyto podněty se mohou nazývat problémy, příležitosti nebo obchodní požadavky
- proces inicializace využívá následující vstupy:
- popis produktu
- strategický plán
- kritéria pro výběr projektu
- některé nástroje a techniky pro zahájení projektu
- metody výběru projektu – do jedné ze dvou kategorií
- metody měření prospěšnosti – porovnávací přístupy, bodovací modely, ziskový přínos
- optimalizační metody – matematické modely používající lineární nebo nelineární programování
- tyto metody se často nazývají rozhodovací modely
- expertní posudky
- výstupy z inicializačního procesu
- projektová charta (základní dokument), obvykle obsahuje:
- data o existenci projektu
- požadavek nebo potřebu, kterou byl projekt vyvolán, a komu je projekt určen
- popis produktu
- projektovou chartu by měl vydat manažer, charta poskytuje manažerovi pravomoc používat zdroje organizace k provádění projektové činnosti
Stanovení a definování rozsahu
- používají se řídící techniky, hlavně brainstorming a asociační myšlení
- výstupem z procesu stanovení rozsahu projektu je:
- určení rozsahu je dokumentovaná základna pro budoucí rozhodování a pro správné pochopení a schválení projektového rozsahu účastníky projektu, přehled o projektovém rozsahu obsahuje buď přímo nebo odkazem na jiné dokumenty a to:
- rozhodnutí o projektu (je základna pro hodnocení budoucích kompromisů a změn)
- produkt projektu (popis projektu)
- projektové dodávky (souhrnný seznam subdodávek
- cíle projektu (musí obsahovat náklady, termíny a parametry kvality; musí mít vlastnost a rozměr; mohou být vyjádřeny v absolutní nebo relativní hodnotě
- pro definování rozsahu projektu se používá struktura rozdělení práce WBS – mnoho aplikačních oblastí má standraní WBS, které mohou být použity jako vzory (např. US Ministerstvo obrany má standardní WBS pro vojenský materiál
- pro vytvoření nové struktury se používá dekompozice, tj. obsahuje rozdělení hlavních projektových dodávek do menších, lépe řiditelných celků
- dekompozice má tyto hlavní kroky:
- Identifikace hlavních elementů projektu: obecně jsou hlavními elementy projektu dodávky a projektové řízení
- rozhodnutí, zda je možné pro každý element na dané úrovni struktury vypracovat adekvátní odhady nákladů a doby trvání
- identifikovat podstatné elementy dodávky
- ověření správnosti dekompozice
- pro strukturované rozdělení práce se vžilo používání zkratky anglických slov WBS; je to dodávkově orientované seskupení projektových prvků, které organizuje a definuje celkový rozsah projektu: práce, které nejsou ve WBS, jsou mimo rozsah projektu
Ověřování (verifikace) rozsahu
- je proces formalizovaného uznání projektového rozsahu účastníky projektu
- verifikace rozsahu obsahuje kontrolu produktu a výsledků prací, aby se zjistilo, že komponenty jsou správně a uspokojivě zkompletovány
- při verifikaci rozsahu se soustřeďujeme hlavně na odsouhlasení pracovních výsledků, že nic nechybí, zatímco kontrola kvality se soustřeďuje hlavně na jejich bezvadnost
Řízení změn rozsahu
- představuje:
- zjištění a event. ovlivnění faktorů, které podněcují změny a zjištění, jsou-li změn prospěšné
- rozhodnutí, že změny rozsahu jsou přínosem a mohou nastat
- řízení průběhu skutečných změn
- řízení změn rozsahu musí být dokonale integrováno s ostatními řídícími procesy (časové řízení, řízení nákladů, řízení kvality a dalších)
- požadavky na změny mohou mít mnoho forem (ústí, písemné, přímé, nepřímé, externě či interně iniciovány…)a
- požadavky na změny rozšiřují nebo omezují rozsah
- většina změnových požadavků je důsledkem:
- externí události
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu produktu
- chyby nebo opomenutí v určení rozsahu projektu
- změny zlepšující hodnotu projektu
- změny rozsahu téměř vždy znamenají změnu v ceně, termínu, kvalitativním stupni nebo změnu jiných projektových cílů
- příčiny změn se musí zaznamenat, aby se mohly stát součástí historické databáze
19. Časové řízení projektu: definování činností (WBS), sekvence činností
- je časové uspořádání projektových činností, které bere v úvahu časové posloupnosti činností a zdroje pro provedení těchto činností tak, aby se dosáhlo projektových cílů
- pro časové řízení používáme grafické modely:
- harmonogramy (úsečkové diagramy a Ganttův diagram)
- síťové grafy:
- uzlově orientované, kdy uzel znázorněný kolečkem představuje činnost
- hranově orientované, kdy úsečka znázorňuje činnost a uzly představují začátky a konce činností
Definice činností
- obsahuje definování a dokumentování specifických aktivit, které musí být vykonány, aby se realizovaly dodávky a subdodávky identifikované ve struktuře prací (WBS)
- tento proces obsahuje definování aktivit tak, aby se splnily cíle projektu
- vstupy (WBS, stanovení rozsahu, historické informace, omezení, předpoklady)
- výstupem je seznam aktivit, které musí obsahovat všechny aktivity, které se provádějí na projektu
- stejně jako WBS, tak i seznam aktivit by měl obsahovat popis každé aktivity, aby každý člen týmu pochopil, co a jak má dělat
- při použití WBS k určení, jaké činnosti jsou třeba, může projektový tým nalézt chybějící dodávky nebo může rozhodnout, že popis dodávek musí být dodatečně vysvětlen nebo opraven
Určení sekvence činností (plán čas. návaznosti činností)
- obsahuje určení a dokumentování jejich vzájemných závislostí
- u činností musí být přesně určena jejich návaznost, aby se později mohl vypracovat harmonogram
- použít můžeme počítačovou podporu nebo ruční techniky
- vstupy do určení sekvence činností
- objektivní závislost – jsou ty, které jsou vlastní charakteru práce, která se provádí
- subjektivní závislost – je ta, kterou může definovat řídící projektový tým, jsou určeny v závislosti na znalostech:
- nejlepší zkušenosti v určité aplikační oblasti
- některé neobvyklé aspekty projektu, kde se vyžadují specifické sekvence činností
- externí závislosti – jsou ty, které obsahují vazbu mezi projektovými a neprojektovými aktivitami
- nástroje a techniky pro určení sekvence činností
- uzlová zobrazovací metoda – metoda síťového diagramu projektu používající uzly, které představují aktivity a jejich spojení šipkami ukazují závislosti; obsahuje čtyři typy vazeb nebo precedenčních vztahů:
- konec-začátek (nejpoužívanější)
- konec-konec
- začátek-začátek
- začátek-konec (velmi zřídka)
- u vazeb může být specifikováno předkrytí činnosti v čase a časová prodleva mezi činnostmi; tyto rozdíly se udávají v % nebo v časových jednotkách
- dále ještě existují podmínky formulované slovně (úloha začne pokud možno co nejdříve, úloha neskončí dříve než je zadané datum, úloha nezačne později než je stanovené datum, úloha skončí v určeném datu,…)
- hranová (úsečková) zobrazovací metoda – metoda konstruování síťového diagramu pomocí šipek, které představují činnosti a které se spojují v uzlech, které představují závislosti; tato technika se také nazývá aktivita na hraně
- podmíněné zobrazovací metody – zobrazovací techniky jako GERT (grafická oceňovací a zobrazovací metoda) a modely dynamických systémů se mohou používat pro nesekvenční aktivity, jako jsou smyčky nebo podmíněné větvení
- uzlová ani úsečková metoda neumožňují podmíněné větvení
3. Projektový management
10. Základní pojmy v řízení: Kontrola
- kontrola je činnost, která usměrňuje události tak, aby se shodovaly s plánem; obsahuje zjišťování odchylek od cílů a inicializuje nápravné akce, které zajistí očekávané cíle
- efektivní kontrola lidských a materiálových zdrojů značně přispívá k celkové úspěšnosti projektu
- kontrola je fce, která musí mít neprodlený účinek
- základem pro kontrolu jsou plány vypracované v plánovacím období
- nezkušení manažeři mohou špatně využívat kontrolní funkci jako nástroj k prosazení své moci; podřízení pak mohou chápat manažera jako diktátora a bezohledného člověka
- kontrola v první řadě musí zajistit úspěch projektu a manažer by měl k tomu přizpůsobit i svoje jednání; kontrola obsahuje tyto prvky:
- plán – přehled sestavených plánů pro dosažení určitého cíle
- zjištění stavu – určení průběžné úrovně výsledků
- porovnání – porovnání měřeného aktuálního stavu a plánovaného stavu v dané době kontroly
- ohodnocení – identifikace význačných odchylek od plánovaného stavu
- nové plánování – rozhodnutí o opravných činnostech, které dosavadní stav přivedou k dříve plánované úrovni
- opravné akce – uskutečnění opravných akcí, o který bylo rozhodnuto
- na každém projektu se využije mnoho znalostí a dovedností obecného řízení
11. Fáze projektu a životní cyklus projektu, typický životní cyklus
- aby se zajistilo lepší řízení a kontrola a správné napojení průběžných operací projektu, rozdělují každý projekt do několika projektových fází
- projektové fáze tvoří dohromady životní cyklus projektu
- projektové fáze:
- každá projektová fáze představuje jeden nebo více určitých uzavřených celku
- cílem projektové fáze jsou určité, hmatatelné pracovní výsledky snadno kontrolovatelné, např. studie proveditelnosti, výroba prototypu
- zakončení projektové fáze se obyčejně vyznačuje kontrolou projektových výkonů, aby se určilo, zda projekt bude pokračovat další fází nebo se objevily a efektivně korigovaly odchylky, např. v nákladech
- životní cykly:
- projektový životní cyklus je určen začátkem a koncem projektu
- např. když organizace rozpozná příležitost, obvykle vypracuje studii proveditelnosti, aby se rozhodla, má-li projekt podniknout
- podle definice projekt. životního cyklu může být studie proveditelnosti první fází projektu nebo odděleným, samostatným projektem
- činnosti předcházející fáze musí být obvykle zakončeny dříve, než-li začne fáze následující
- někdy ale může následující fáze začít dříve, než-li skončí předcházející – překrývání fází
- životní cyklus projektu obyčejně definuje:
- jaká činnost se má vykonat v každé fázi
- kdo v které fázi pracuje
- společné rysy:
- náklady a počet pracovníků – na začátku jsou nízké, pak rostou, obyčejně uprostřed fáze mají maximum a prudce klesají, jde-li projekt k závěru
- na začátku projektu je pravděpodobnost úspěšného zakončení projektu nízká a riziko a nejistota vysoké, pravděpodobnost úspěšného zakončení progresivně roste v průběhu projektu
- schopnost účastníků projektu ovlivnit konečné charakteristiky výsledného produktu a konečné náklady je největší na začátku a progresivně se snižuje v průběhu projektu
- nadšení účastníků projektu bývá na začátku veliké a postupně se vytrácí s nutností překonávat množství překážek
- musíme rozlišovat mezi životním cyklem projektu a životním cyklem výrobku
- mnoho životních cyklů projektů má názvy projektových fází podobné názvům jejich produktů
- většina životních cyklů obsahuje čtyři až pět fází, ale mohou být i s devíti i více
- subprojekty v rámci projektů mohou mít své vlastní životní cykly
- vývoj nového výrobku – obsahuje řadu fází a milníků
- určení potřeby nového výrobku
- zkoumání koncepce a její definice – končí odsouhlasením prototypu nebo modelu
- prezentace prototypu a hodnocení – končí odsouhlasením vývoje
- inženýring a výrobní dokumentace – končí odsouhlasením výroby
- zavedení výroby a výroba – překrývá se s následujícím využitím a servisem
- stavební projekt
- proveditelnost – formulace cílů projektu, studie proveditelnosti, strateg. návrh a odsouhlasení
- plánování a návrh – základní návrh, náklady a harmonogram, termíny a podmínky kontraktu
- výstavba – výroba, dodávky, podzemní práce, instalace a testování
- zprovoznění – finální testování a opravy
12. Účastníci projektu
- jsou fyzické osoby nebo organizace, které jsou zapojeny do projektu nebo jejichž zájmy by mohly pozitivně nebo negativně ovlivnit provádění projektu nebo jeho úspěšné dokončení
- projektový řídící tým musí identifikovat všechny účastníky, určit jejich požadavky a očekávání a pak je řídit a ovlivňovat tak, aby byl zajištěn řádný průběh projektu
- základní účastníci projektu
- projektový manažer – osoba zodpovědná za řízení projektu
- zákazník – zadavatel projektu a budoucí uživatel
- provádějící organizace – podnik, jehož zaměstnanci jsou přímo zapojeni do vykonávání projekt. prací
- investor – osoba nebo skupina lidí uvnitř zákaznické nebo provádějící organizace nebo stojící samostatně, kteří zajišťují finanční zdroje v hotovosti nebo v jiné podobě, vhodné pro projekt
- další kategorie členění účastníků
- interní a externí
- vlastníci a akcionáři
- dodavatelé a smluvní organizace
- členové týmu a jejich rodiny
- vládní agentury a mediální produkty
- individuální občané
- dočasné a permanentně lobující organizace a společnost jako taková
- úlohy a odpovědnosti účastníků projektu se mohou překrývat
- rozdíly mezi účastníky projektu se musí vyřešit ku prospěchu zákazníka, což ale neznamená, že potřeby a očekávání ostatních účastníků projektu by měly být opomíjeny
- hledání vhodného řešení těchto konfliktů je jedním z hlavních úkolů projektového řízení
13. Projektové procesy (rozdělení do skupin, vazby mezi procesními skupinami)
- projekty jsou složené z procesů
- proces je série činností přinášejících žádoucí výsledek
- procesy spadají do jedné ze dvou kategorií:
- procesy projektového řízení se týkají popisu a organizace práce na projektu
- produktově orientované procesy se týkají specifikace a tvorby projektového produktu; jsou typicky určeny životním cyklem projektu a odlišují se podle aplikační oblasti
- rozdělení procesů do skupin
- inicializační procesy – identifikují, že projekt nebo jeho fáze má začít a působí při jejich zahájení
- plánovací procesy – jsou činnosti při vypracování reálného pracovního schématu
- výkonné procesy – koordinují lidské a ostatní zdroje tak, by pracovaly dle plánu
- kontrolní procesy – zajišťují, aby se dosáhlo projektových cílů
- závěrečné procesy – formálně i věcně správně uzavírají projekt nebo jeho fázi
- skupiny procesů jsou propojeny prostřednictvím svých výsledků – výsledek nebo výstup jednoho procesu je vstupem pro jiný proces
- během projektu se aktivace procesů, kromě inicializační a závěrečných, opakuje
- skupiny procesů projektového řízení nejsou diskrétní, nejsou to jednorázové události, ale jsou to překrývající se činnosti, které se vyskytují s proměnnou intenzitou v průběhu každé fáze projektu
- uzavření jedné fáze dává popud pro start fáze následující
- opakování inicializačních procesů na začátku každé fáze pomáhá k tomu, aby byl projekt stále soustředěn na své cíle i během dlouhého životního cyklu
- v každé skupině procesů jsou jednotlivé procesy spojeny pomocí svých vstupů a výstupů; každý proces můžeme popsat pomocí následujících pojmů:
- vstupy – dokumenty a dokumentované události, které vstupují do procesu
- nástroje a techniky – mechanizmy, jimiž jsou vstupy transformovány na výstupy
- výstupy – dokumenty nebo dokumentované události, které jsou výsledkem procesu
- inicializační procesy – inicializace působení na organizaci, aby začala další fázi projektu
14. Plánovací procesy
- plánování má obrovský význam pro projekt, vytváří něco, co se ještě nikdy před tím nedělalo
- v této skupině je relativně mnoho procesů, rozsah plánovacích prací by měl být úměrný rozsahu projektu
- plánování není exaktní věda, neboť dva různé týmy mohou vytvořit na stejný projekt velmi odlišné plány
- základní procesy: některé plánovací procesy mají jasné závislosti a jsou prováděny na většině projektů v podstatě ve stejné pořadí
- tyto základní plánovací procesy jsou:
- plánování rozsahu – rozsah projektu jako základ pro budoucí projektová rozhodnutí
- definice rozsahu – rozdělení hlavních projekt. dodávkových komponent do menších
- definice činností – určení činnosti, které musíme vykonat, abychom vyprodukovali projekt. komponenty
- časové návaznosti činností – identifikace a dokumentace závislostí mezi činnostmi
- odhad doby trvání činností – odhad počtu pracovních časových intervalů
- vytvoření časového plánu – harmonogramu – analýza časové posloupnosti a dob trvání činností, požadavků na zdroje
- plánování zdrojů – určení, jaké zdroje a v jakém množství se budou potřebovat k provedení aktivit
- odhad nákladů – určení přibližných nákladů na zdroje potřebné ke komplementaci projekt. aktivit
- vypracování projektového plánu – shromáždění výsledků a sestavení konzistentního a přehledného dokumentu
- okrajové procesy (podpůrné procesy) – i když se vyskytují jen občas, jsou v procesu plánování potřebné a není možné je zařazovat podle subjektivního posouzení; tvoří je:
- plánování jakosti – vyhledání norem jakosti a jak je splnit
- organizační plán – stanovení odpovědnosti a řádu v podávání zpráv o projektu
- sestavení štábu projektu – získat potřebné zdroje a přidělit jim práci na projektu
- plán komunikace – určení komunikačních a informačních potřeb účastníků projektu (kdo potřebuje jakou informaci a jak mu bude dodána)
- identifikace rizika – stanovení, jaká rizika mohou ovlivnit projekt a zdokumentování jejich vlastností
- ocenění rizika – ohodnocení jednotlivých rizik, jejich spolupůsobení z hlediska ovlivnění výstupů
- vypracování reakcí na rizika – určení odstupňovaných kroků pro příležitosti a reakcí na hrozby
- plán obchodních činností – stanovení co a kdy obstarat
- plánování obchodních zdrojů – dokumentace požadavků na poptávkový produkt a identifikace možných zdrojů
15. Výkonné procesy
- výkonné procesy obsahují základní i okrajové procesy, které byly popsány v kapitole Plánovací procesy
- plnění projektového plánu – uskutečňování projekt. plánu vykonáváním jednotlivých činností
- potvrzení rozsahu – formální odsouhlasení projektového rozsahu
- zajištění jakosti – ohodnocení projektových výkonů na jednotném základě, abychom se přesvědčili, že projekt odpovídá normám kvality
- vytvoření týmu – podpora individuálních a týmových dovedností ke zlepšení projektového výkonu
- distribuce informací – zajištění potřebných informací pro účastníky projektu ve správném čase
- obchodní poptávková činnost – získávání vhodných cenových nabídek nebo návrhů na produkty či služby, které se budou kupovat
- výběr obchodních partnerů – zdrojů – výběr mezi potencionálními dodavateli
- kontraktační administrativa – řízení obchodních vazeb na dodavatele
16. Řídící a kontrolní (regulační) procesy
- projektový výkon musí být pravidelně měřen, abychom mohli identifikovat odchylky od plánu
- odchylky jsou vstupem pro regulační procesy v různých okruzích znalostí
- jsou-li zjištěny významné odchylky (např. ty ohrožující cíle podniku) musí být provedeny korekce plánu opakováním příslušných plánovacích procesů
- řídící a kontrolní procesy také často zahrnují preventivní akce, aby se předešlo možným problémům
- skupina regulačních procesů obsahuje základní a podpůrné procesy, popsané v Plánovacích procesech
- obecné řízení změn – koordinace řízení změn během celého projektu
- řízení změn rozsahu projektu
- řízení a kontrola harmonogramu – kontroling změn projektového harmonogramu
- regulace nákladů – kontroling změn projektového rozpočtu
- regulace kvality – sledování určitých projektových výkonů, zda odpovídají kvalitativním normám
- podávání zpráv o výkonech
- kontrola je činnost, která usměrňuje události tak, aby se shodovaly s plánem; obsahuje zjišťování odchylek od cílů a inicializuje nápravné akce, které zajistí očekávané cíle
- efektivní kontrola lidských a materiálových zdrojů značně přispívá k celkové úspěšnosti projektu
- kontrola je fce, která musí mít neprodlený účinek
- základem pro kontrolu jsou plány vypracované v plánovacím období
- nezkušení manažeři mohou špatně využívat kontrolní funkci jako nástroj k prosazení své moci; podřízení pak mohou chápat manažera jako diktátora a bezohledného člověka
- kontrola v první řadě musí zajistit úspěch projektu a manažer by měl k tomu přizpůsobit i svoje jednání; kontrola obsahuje tyto prvky:
- plán – přehled sestavených plánů pro dosažení určitého cíle
- zjištění stavu – určení průběžné úrovně výsledků
- porovnání – porovnání měřeného aktuálního stavu a plánovaného stavu v dané době kontroly
- ohodnocení – identifikace význačných odchylek od plánovaného stavu
- nové plánování – rozhodnutí o opravných činnostech, které dosavadní stav přivedou k dříve plánované úrovni
- opravné akce – uskutečnění opravných akcí, o který bylo rozhodnuto
- na každém projektu se využije mnoho znalostí a dovedností obecného řízení
11. Fáze projektu a životní cyklus projektu, typický životní cyklus
- aby se zajistilo lepší řízení a kontrola a správné napojení průběžných operací projektu, rozdělují každý projekt do několika projektových fází
- projektové fáze tvoří dohromady životní cyklus projektu
- projektové fáze:
- každá projektová fáze představuje jeden nebo více určitých uzavřených celku
- cílem projektové fáze jsou určité, hmatatelné pracovní výsledky snadno kontrolovatelné, např. studie proveditelnosti, výroba prototypu
- zakončení projektové fáze se obyčejně vyznačuje kontrolou projektových výkonů, aby se určilo, zda projekt bude pokračovat další fází nebo se objevily a efektivně korigovaly odchylky, např. v nákladech
- životní cykly:
- projektový životní cyklus je určen začátkem a koncem projektu
- např. když organizace rozpozná příležitost, obvykle vypracuje studii proveditelnosti, aby se rozhodla, má-li projekt podniknout
- podle definice projekt. životního cyklu může být studie proveditelnosti první fází projektu nebo odděleným, samostatným projektem
- činnosti předcházející fáze musí být obvykle zakončeny dříve, než-li začne fáze následující
- někdy ale může následující fáze začít dříve, než-li skončí předcházející – překrývání fází
- životní cyklus projektu obyčejně definuje:
- jaká činnost se má vykonat v každé fázi
- kdo v které fázi pracuje
- společné rysy:
- náklady a počet pracovníků – na začátku jsou nízké, pak rostou, obyčejně uprostřed fáze mají maximum a prudce klesají, jde-li projekt k závěru
- na začátku projektu je pravděpodobnost úspěšného zakončení projektu nízká a riziko a nejistota vysoké, pravděpodobnost úspěšného zakončení progresivně roste v průběhu projektu
- schopnost účastníků projektu ovlivnit konečné charakteristiky výsledného produktu a konečné náklady je největší na začátku a progresivně se snižuje v průběhu projektu
- nadšení účastníků projektu bývá na začátku veliké a postupně se vytrácí s nutností překonávat množství překážek
- musíme rozlišovat mezi životním cyklem projektu a životním cyklem výrobku
- mnoho životních cyklů projektů má názvy projektových fází podobné názvům jejich produktů
- většina životních cyklů obsahuje čtyři až pět fází, ale mohou být i s devíti i více
- subprojekty v rámci projektů mohou mít své vlastní životní cykly
- vývoj nového výrobku – obsahuje řadu fází a milníků
- určení potřeby nového výrobku
- zkoumání koncepce a její definice – končí odsouhlasením prototypu nebo modelu
- prezentace prototypu a hodnocení – končí odsouhlasením vývoje
- inženýring a výrobní dokumentace – končí odsouhlasením výroby
- zavedení výroby a výroba – překrývá se s následujícím využitím a servisem
- stavební projekt
- proveditelnost – formulace cílů projektu, studie proveditelnosti, strateg. návrh a odsouhlasení
- plánování a návrh – základní návrh, náklady a harmonogram, termíny a podmínky kontraktu
- výstavba – výroba, dodávky, podzemní práce, instalace a testování
- zprovoznění – finální testování a opravy
12. Účastníci projektu
- jsou fyzické osoby nebo organizace, které jsou zapojeny do projektu nebo jejichž zájmy by mohly pozitivně nebo negativně ovlivnit provádění projektu nebo jeho úspěšné dokončení
- projektový řídící tým musí identifikovat všechny účastníky, určit jejich požadavky a očekávání a pak je řídit a ovlivňovat tak, aby byl zajištěn řádný průběh projektu
- základní účastníci projektu
- projektový manažer – osoba zodpovědná za řízení projektu
- zákazník – zadavatel projektu a budoucí uživatel
- provádějící organizace – podnik, jehož zaměstnanci jsou přímo zapojeni do vykonávání projekt. prací
- investor – osoba nebo skupina lidí uvnitř zákaznické nebo provádějící organizace nebo stojící samostatně, kteří zajišťují finanční zdroje v hotovosti nebo v jiné podobě, vhodné pro projekt
- další kategorie členění účastníků
- interní a externí
- vlastníci a akcionáři
- dodavatelé a smluvní organizace
- členové týmu a jejich rodiny
- vládní agentury a mediální produkty
- individuální občané
- dočasné a permanentně lobující organizace a společnost jako taková
- úlohy a odpovědnosti účastníků projektu se mohou překrývat
- rozdíly mezi účastníky projektu se musí vyřešit ku prospěchu zákazníka, což ale neznamená, že potřeby a očekávání ostatních účastníků projektu by měly být opomíjeny
- hledání vhodného řešení těchto konfliktů je jedním z hlavních úkolů projektového řízení
13. Projektové procesy (rozdělení do skupin, vazby mezi procesními skupinami)
- projekty jsou složené z procesů
- proces je série činností přinášejících žádoucí výsledek
- procesy spadají do jedné ze dvou kategorií:
- procesy projektového řízení se týkají popisu a organizace práce na projektu
- produktově orientované procesy se týkají specifikace a tvorby projektového produktu; jsou typicky určeny životním cyklem projektu a odlišují se podle aplikační oblasti
- rozdělení procesů do skupin
- inicializační procesy – identifikují, že projekt nebo jeho fáze má začít a působí při jejich zahájení
- plánovací procesy – jsou činnosti při vypracování reálného pracovního schématu
- výkonné procesy – koordinují lidské a ostatní zdroje tak, by pracovaly dle plánu
- kontrolní procesy – zajišťují, aby se dosáhlo projektových cílů
- závěrečné procesy – formálně i věcně správně uzavírají projekt nebo jeho fázi
- skupiny procesů jsou propojeny prostřednictvím svých výsledků – výsledek nebo výstup jednoho procesu je vstupem pro jiný proces
- během projektu se aktivace procesů, kromě inicializační a závěrečných, opakuje
- skupiny procesů projektového řízení nejsou diskrétní, nejsou to jednorázové události, ale jsou to překrývající se činnosti, které se vyskytují s proměnnou intenzitou v průběhu každé fáze projektu
- uzavření jedné fáze dává popud pro start fáze následující
- opakování inicializačních procesů na začátku každé fáze pomáhá k tomu, aby byl projekt stále soustředěn na své cíle i během dlouhého životního cyklu
- v každé skupině procesů jsou jednotlivé procesy spojeny pomocí svých vstupů a výstupů; každý proces můžeme popsat pomocí následujících pojmů:
- vstupy – dokumenty a dokumentované události, které vstupují do procesu
- nástroje a techniky – mechanizmy, jimiž jsou vstupy transformovány na výstupy
- výstupy – dokumenty nebo dokumentované události, které jsou výsledkem procesu
- inicializační procesy – inicializace působení na organizaci, aby začala další fázi projektu
14. Plánovací procesy
- plánování má obrovský význam pro projekt, vytváří něco, co se ještě nikdy před tím nedělalo
- v této skupině je relativně mnoho procesů, rozsah plánovacích prací by měl být úměrný rozsahu projektu
- plánování není exaktní věda, neboť dva různé týmy mohou vytvořit na stejný projekt velmi odlišné plány
- základní procesy: některé plánovací procesy mají jasné závislosti a jsou prováděny na většině projektů v podstatě ve stejné pořadí
- tyto základní plánovací procesy jsou:
- plánování rozsahu – rozsah projektu jako základ pro budoucí projektová rozhodnutí
- definice rozsahu – rozdělení hlavních projekt. dodávkových komponent do menších
- definice činností – určení činnosti, které musíme vykonat, abychom vyprodukovali projekt. komponenty
- časové návaznosti činností – identifikace a dokumentace závislostí mezi činnostmi
- odhad doby trvání činností – odhad počtu pracovních časových intervalů
- vytvoření časového plánu – harmonogramu – analýza časové posloupnosti a dob trvání činností, požadavků na zdroje
- plánování zdrojů – určení, jaké zdroje a v jakém množství se budou potřebovat k provedení aktivit
- odhad nákladů – určení přibližných nákladů na zdroje potřebné ke komplementaci projekt. aktivit
- vypracování projektového plánu – shromáždění výsledků a sestavení konzistentního a přehledného dokumentu
- okrajové procesy (podpůrné procesy) – i když se vyskytují jen občas, jsou v procesu plánování potřebné a není možné je zařazovat podle subjektivního posouzení; tvoří je:
- plánování jakosti – vyhledání norem jakosti a jak je splnit
- organizační plán – stanovení odpovědnosti a řádu v podávání zpráv o projektu
- sestavení štábu projektu – získat potřebné zdroje a přidělit jim práci na projektu
- plán komunikace – určení komunikačních a informačních potřeb účastníků projektu (kdo potřebuje jakou informaci a jak mu bude dodána)
- identifikace rizika – stanovení, jaká rizika mohou ovlivnit projekt a zdokumentování jejich vlastností
- ocenění rizika – ohodnocení jednotlivých rizik, jejich spolupůsobení z hlediska ovlivnění výstupů
- vypracování reakcí na rizika – určení odstupňovaných kroků pro příležitosti a reakcí na hrozby
- plán obchodních činností – stanovení co a kdy obstarat
- plánování obchodních zdrojů – dokumentace požadavků na poptávkový produkt a identifikace možných zdrojů
15. Výkonné procesy
- výkonné procesy obsahují základní i okrajové procesy, které byly popsány v kapitole Plánovací procesy
- plnění projektového plánu – uskutečňování projekt. plánu vykonáváním jednotlivých činností
- potvrzení rozsahu – formální odsouhlasení projektového rozsahu
- zajištění jakosti – ohodnocení projektových výkonů na jednotném základě, abychom se přesvědčili, že projekt odpovídá normám kvality
- vytvoření týmu – podpora individuálních a týmových dovedností ke zlepšení projektového výkonu
- distribuce informací – zajištění potřebných informací pro účastníky projektu ve správném čase
- obchodní poptávková činnost – získávání vhodných cenových nabídek nebo návrhů na produkty či služby, které se budou kupovat
- výběr obchodních partnerů – zdrojů – výběr mezi potencionálními dodavateli
- kontraktační administrativa – řízení obchodních vazeb na dodavatele
16. Řídící a kontrolní (regulační) procesy
- projektový výkon musí být pravidelně měřen, abychom mohli identifikovat odchylky od plánu
- odchylky jsou vstupem pro regulační procesy v různých okruzích znalostí
- jsou-li zjištěny významné odchylky (např. ty ohrožující cíle podniku) musí být provedeny korekce plánu opakováním příslušných plánovacích procesů
- řídící a kontrolní procesy také často zahrnují preventivní akce, aby se předešlo možným problémům
- skupina regulačních procesů obsahuje základní a podpůrné procesy, popsané v Plánovacích procesech
- obecné řízení změn – koordinace řízení změn během celého projektu
- řízení změn rozsahu projektu
- řízení a kontrola harmonogramu – kontroling změn projektového harmonogramu
- regulace nákladů – kontroling změn projektového rozpočtu
- regulace kvality – sledování určitých projektových výkonů, zda odpovídají kvalitativním normám
- podávání zpráv o výkonech
2. Projektový management
7. Základní pojmy v řízení: Organizování a organizační struktury
- organizace je logické schéma nutných vazeb mezi pracovníky k zajištění společného cíle
- cíl je stanoven v plánovací činnosti
- organizování obsahuje:
- definování všech aktivit, které zajišťují dosažení společného cíle
- seskupování aktivit z hlediska disponibilních lidských i materiálních zdrojů tak, aby je bylo možno co nejlépe vykonávat
- přiřazení manažera ke skupině činností s odpovídající pravomocí a odpovědností
- zajištění vertikálních a horizontálních vazeb pomocí nadřízenosti a podřízenosti a pomocí toku informací
- každá organizační struktura by měla být organizována tak, aby bylo jasné, kdo a jaké úkoly má plnit a komu je za výsledky odpovědný; měla by odstraňovat překážky při provádění činností a vytvářet schéma komunikací a rozhodování na podporu společného cíle celého podniku
- formální organizace je vedením podniku oficiálně schválená organizační struktura x neformální struktura vzniká, když se lidé organizují neoficiálním způsobem k uskutečnění nějakého záměru, který je v souladu s cíli firmy
- organizační jednotka je skupina pracovníků, oddělení nebo vymezená oblast podniku, kde má manažer pravomoc vykonávat určité funkce
- organizační jednotky jsou sestaveny vedle sebe do organizačních úrovní, šířka org. úrovně se nazývá rozpětí řízení; organizační úrovně jsou sestaveny nad sebe
- rozpětí řízení může mít dvě formy:
- úzké – je spojeno s větším počtem organ. úrovní
- široké – podporuje méně organ. úrovní
- šíře rozpětí je přímo úměrná schopnosti manažera zvládnout odborně i manažersky šíři určité činnosti, šíře rozpětí závisí na:
- kompetenci podřízených k vykonávaným úkolům
- účinnosti delegování pravomoci
- dobré komunikaci
- na odborných a řídících schopnostech manažera
- široké rozpětí může být velmi efektivní, neboť navozuje vhodnou atmosféru v podniku – je málo vedoucích; také režijní náklady jsou nižší; z hlediska motivačního jsou pracovníci pro vedoucího lépe identifikovatelní; je možný větší profesionální růst; tato struktura je ekonomičtější
- systémy organizací
- projektově orientované organizace – ty organizace, jejichž základní operace souvisí s projektem
- organ., jejichž obrat v podstatě pochází z uskutečňování projektů pro jiné podniky
- organ., které přijaly řízení pomocí projektů
- neprojektově orientované organizace – výrobní podniky, finanční organ., atd. – jen výjimečně mají řídící systém, který účinně podporuje projektové požadavky
- struktura organizace vykonávající projekt musí vyřešit podmínky, za kterých jsou zdroje optimálně použitelné pro projekt
- klasická funkční organizace – je to struktura, kde každý pracovník má jednoho jasného nadřízeného; funkční organ. se mohou zabývat projekty, ale rozsah projektu je limitován hranicemi funkčního oddělení
- výhody – respektuje princip pracovní specializace, zajišťuje jistotu a prestiž základním fcím podniku, tyto fce jsou zabezpečovány vrcholnými manažery a jsou jimi také kontrolovány
- nevýhody – je to, že globální cíle podniku nejsou pro všechny zaměstnance stejně zřejmé, vznikají přehrady mezi funkčními organ. jednotkami a vázne spolupráce
- projektová organizace – členové projektového týmu jsou obyčejně soustředěni do jednoho místa; většina pracovníků organ. je zapojena do projektových prací a projektoví manažeři mají značnou nezávislost a autoritu
- výhody – dává členům pracovního kolektivu pocit ztotožnění se s cíli projektu
- nedostatek – v tom, že projektové skupiny jsou vytvořeny jako zcela samostatné bez požadavku na sdílení zdrojů nebo personálu jiných funkčních oddělení
- projektové skupiny jsou vytvářeny za účelem plnění specifické úlohy
- projektová organ. vzniká nejméně dvěma způsoby:
- 1. způsob – uplatňuje se především při realizaci velkých projektů, zejména v investiční výstavbě; vzniká dočasná organizace odborníků, kteří byli povoláni k realizace nějakého velkého projektu
- výhody – kompetence jednotlivých útvarů jsou jasně vymezeny, přesná specifikace činností a odpovědnosti za jejich provedení; dalšími faktory jsou čas a náklady; po skončení projektu se projektová organizace rozpadá
- 2. způsob – je použit při realizaci nějakého již existujícího projektu (např. výrobní organ. s vlastním řídícím aparátem); příslušní odborníci jsou vyčleněni z podřízenosti svých vedoucích a plně podřízeni ustanovenému řediteli projektu
- nevýhody – nevýhoda se jeví v oblasti interpersonálních vztahů
- výhody – členové projekt. týmu jsou odborníci obeznámení se situací podniku; ředitel, místo rutinní práce v organizaci, vyžaduje tvůrčí řešení projektových úkolů; řada pracovníků projekt. týmu je zainte-resována na co nejlepším splnění úkolů
- maticové organizace jsou směsí funkčních a projektových vlastností
- slabé maticové struktury mají mnoho vlastností funkčních organ. a úloha projektového manažera je spíše koordi-nační a předávací, než-li řídící
- silní maticové strukturu mají mnoho vlastností projektových organizací – projektové manažery s odpovídající autoritou a s projektovými pracovníky na plný úvazek
- maticová organizace:
- přednosti:
- ujasnění cílů (cíle jsou společně sdíleny a řešeny ve více odděleních)
- efektivní využití zdrojů (alokace zdrojů podniku je průhlednější)
- volný tok informací (neboť oddělení spoluprací a nekonkurují si, nic nebrání toku informací)
- podpora vzájemných kontaktů (společná odpovědnost za projekt vytváří atmosféru funkční kompatibility
- vysoká morálka (úspěch dosažený na jednom projektu motivuje pracovníky ke spolupráci na dalších)
- mobilita pracovníků (vícenásobná odpovědnost za projekt dovoluje, aby pracovníci byli využiti i pro jiné funkční aktivity
- nevýhody:
- několik šéfů (největší nevýhodou matic. struktury je fakt, že pracovník za svou činnost odpovídá dvěma šéfům)
- nepřehlednost struktury (mohou nastat těžkosti s ohledem na sledování a kontrolování aktivity personálu
- režijní náklady (při dublování cesty povelů maticová struktura vede ke zvýšení režijních nákladů)
- projektové priority (vícenásobná odpovědnost je podstatou matic. struktury, může být problém s prioritou odpovědnosti velice nepříjemný)
- strategické obchodní jednotky jsou samostatné útvary, které se zabývají určitým výrobkem nebo výrobkovou řadou; o tento výrobek se kompletně starají od vývoje až po propagaci a prodej
- byly zavedeny proto, aby byla jistota, že je každému důležitému výrobku nebo výrobkové řadě věnována stejná pozornost, jakoby společnost vyráběla jen jeden výrobek
8. Základní pojmy v řízení: Personální zajištění, vedení lidí
- výběr pracovního personálu je proces získávání požadovaných pracovníků a přidělení jim příslušných funkcích podle organizačního schématu, které bylo vytvořeno pro splnění cíle podniku
- výběr pracovníků představuje následující činnosti:
- nábor – identifikace a ocenění kvalifikovaných kandidátů
- výběr – výběr nejvhodnějších kandidátů na jednotlivé funkce za odpovídající odměnu
- umístění – vybraných kandidátů na odpovídající pracovní místa
- zaučení – příprava dovedností zaměstnanců pro požadavky nového zaměstnání
- nejdůležitějším zdrojem každého podniku je člověk – vzdělaný v oboru, ve kterém působí
- každé technické vzdělání bez základů teorie managementu je neúplné
- vedení a řízeni
- měli bychom rozlišovat mezi vedením a řízením a je třeba využít obojího
- řízení je neustálé dosahování takových výsledků, které jsou v souladu se stanovenými cíli, které u projektu jeho účastníci očekávají
- vedení zahrnuje:
- stanovení směru – stanovení jak vize, tak i strategie uskutečňování změn, které vedou k dosažení této vize
- manipulace s lidmi – přiblížit vizi všem těm, kteří by měli spolupracovat na uskutečnění této vize
- monitorování a inspirování – pomoci lidem najít energii k překonání bariér, bránícím změnám
- základní funkcí vedení je řízení pracovního kolektivu; vedení vyžaduje zkušeného a obratného pracovníka, který umí jednat s podřízenými, s:
- dobrými komunikačními schopnostmi
- motivačními technikami
- vedení obsahuje tyto složky
- přístup k podřízeným (rozvoj metod přístupu k podřízeným na různých úrovních)
- dohled (sledování, vedení a posuzování každodenní činnosti podřízených)
- delegování pravomoci (postoupení pravomoci podřízenému k vykonávání určité funkce)
- motivace (využití morálních vlastností a zájmu podřízených ke zvýšení výkonnosti)
- pochopení (porozumění požadavkům, motivům a cítěním podřízených a porozumění pro jejich reakce)
- být k dosažení (vedoucí by měl být „kdykoli“ k dosažení pro své podřízené pracovníky)
- úspěšný průběh projektů vyžaduje disciplinovaný přístup a používání jak konvenčních řídících metod a technik, tak i jiných inovační přístupů
- mnoho projektů bylo odsouzeno k nezdaru a to hlavně proto, že byly ignorovány složité organizační a lidské faktory, které se uplatňují při zavádění složitých systémů
- úspěch a nezdar závisí na úrovni komunikace, kooperace a koordinace
9. Princip „3 C“, vyjednávání, řešení problémů
- princip 3C stanoví, že řízení projektů se neobejde bez použití tří řídící faktorů
- komunikace (communication)
- kooperace (cooperation)
- koordinace (coordination)
Komunikace
- komunikace obsahuje výměnu informací
- ten, kdo informaci vydává, je odpovědný za to, že je informace jasná, jednoznačná, je kompletní, aby ji příjemce byl schopen správně pochopit
- komunikace má mnoho podob:
- písemná a ústní, naslouchání a mluvení
- interní (v rámci projektu) a externí (k zákazníkovi, k médiím, k veřejnosti atd.)
- formální (zprávy, tiskové besedy) a neformální (poznámky, konverzace)
- vertikální (nahoru a dolů přes jednotlivé organ. úrovně) a horizontální (mezi spolupracovníky)
- komunikační dovednost obecného managementu je podobná komunikačnímu managementu projektu, ale není s ním shodná
- komunikace je širší pojem a zahrnuje vazby:
- modely vysílač-přijímač – zpětná vazba, komunikační bariéry
- výběr média – kdy komunikovat v písemné formě, kdy ústně, kdy formální zprávu, kdy neformální
- písemný styl – používání činného a trpného slovesného rodu, struktura vět, výběr slov
- prezenční techniky – stavba jazyka, použití vizuálních prostředků
- techniky řízení schůzí – příprava agendy
- řízení projektové komunikace je aplikace těchto koncepcí na specifické potřeby projektu; například rozhodnout, jak, kdy, jakou formou a komu podat zprávu o stavu projektu
- všichni, kteří pracují na projektu by měli být včas informováni o:
- o tom co se plánuje
- jaké jsou plánované termíny
- jak je projekt organizován
- kdo je za projekt odpovědný
- proč je projekt potřebný
- jaký je rozsah projektu
- jaké jsou možné alternativy projektu
- kdo bude postižen při neúspěchu projektu
- možný negativní dopad projektu
Kooperace
- lidé také musí spolupracovat
- určení a vysvětlení následujících bodů pomůže vyhledat a upevnit kooperaci:
- jaké činnosti je třeba kooperovat
- jaký časový úsek kooperace zahrnuje
- prospěšnost spolupráce
- vliv spolupráce na organizační strukturu
- důsledek nedostatku spolupráce
- jedna z prvních úloh projektu je ohodnocení zdrojů, které jsou potřebné pro projekt
- spolupráci musíme hledat v příslušných kruzích s respektováním požadavků na personál, zařízení a čas; množství a kapacita každého typu zdroje musí být jasně definována a dokumentována
Koordinace
- vhodným doplněním komunikačních a kooperačních funkcí řízení práce projektového týmu
- koordinace zlepšuje harmonickou organizaci projektových prací; k tomu velice pomáhá vypracování návrhu odpovědnosti
- stanovení odpovědnosti je důležitým momentem, kterým se vyhneme pozdějším nepříjemnostem při neúspěchu a hledání viny
- musíme při stanovení odpovědnosti umět odpovědět na otázky:
- kdo co má udělat?
- kdo je zodpovědný za jaké výsledky?
- kdo má koho informovat a o čem?
- pro co je třeba čí souhlas?
- jaká podpora, od koho a pro jakou činnost?
- pojem odpovědnosti v projektovém řízení je širší a obsahuje několik významů, které se liší stupněm obsaž. odpovědnosti:
- odpovědnost ve vlastním významu slova
- schvalovací odpovědnost
- povinnost konzultace
- povinnost informace
- podpora
Jednání
- zahrnuje vedení rozhovoru s ostatními, aby se dosáhlo shody nebo souhlasu
- souhlas může být vyjednán přímo nebo za asistence; zprostředkování a smírčí řízení jsou dva typy jednání za asistence
- v průběhu typického projektu musí být projektovým štábem projednáno:
- rozsah, náklady a časové termíny
- změny v rozsahu, nákladech a časových termínech
- podmínky a termíny kontraktů
- určení úkolů
- zdroje
Řešení problémů
- je kombinací definování problémů a rozhodování
- definice problému musí rozlišovat příčiny a symptomy problému; správná definice problému usnadňuje jeho řešení
- problémy mohou být interní, externí (např. stavební povolení je úřadem oddalováno), technické (různé názory na nejlepší způsob provedení), manažerské (skupina pracovníků nepracuje dle plánu) a interpersonální (personální konflikty nebo střety různých stylů vedení lidí)
- rozhodování zahrnuje analýzu problému, která umožňuje identifikovat životaschopná řešení a pak provést mezi nimi výběr; když už je rozhodnuto, musí se rozhodnutí vykonat; rozhodnutí má časový faktor
- ovlivňování organ. zahrnuje schopnost „dát věci do pohybu“
- organizace je logické schéma nutných vazeb mezi pracovníky k zajištění společného cíle
- cíl je stanoven v plánovací činnosti
- organizování obsahuje:
- definování všech aktivit, které zajišťují dosažení společného cíle
- seskupování aktivit z hlediska disponibilních lidských i materiálních zdrojů tak, aby je bylo možno co nejlépe vykonávat
- přiřazení manažera ke skupině činností s odpovídající pravomocí a odpovědností
- zajištění vertikálních a horizontálních vazeb pomocí nadřízenosti a podřízenosti a pomocí toku informací
- každá organizační struktura by měla být organizována tak, aby bylo jasné, kdo a jaké úkoly má plnit a komu je za výsledky odpovědný; měla by odstraňovat překážky při provádění činností a vytvářet schéma komunikací a rozhodování na podporu společného cíle celého podniku
- formální organizace je vedením podniku oficiálně schválená organizační struktura x neformální struktura vzniká, když se lidé organizují neoficiálním způsobem k uskutečnění nějakého záměru, který je v souladu s cíli firmy
- organizační jednotka je skupina pracovníků, oddělení nebo vymezená oblast podniku, kde má manažer pravomoc vykonávat určité funkce
- organizační jednotky jsou sestaveny vedle sebe do organizačních úrovní, šířka org. úrovně se nazývá rozpětí řízení; organizační úrovně jsou sestaveny nad sebe
- rozpětí řízení může mít dvě formy:
- úzké – je spojeno s větším počtem organ. úrovní
- široké – podporuje méně organ. úrovní
- šíře rozpětí je přímo úměrná schopnosti manažera zvládnout odborně i manažersky šíři určité činnosti, šíře rozpětí závisí na:
- kompetenci podřízených k vykonávaným úkolům
- účinnosti delegování pravomoci
- dobré komunikaci
- na odborných a řídících schopnostech manažera
- široké rozpětí může být velmi efektivní, neboť navozuje vhodnou atmosféru v podniku – je málo vedoucích; také režijní náklady jsou nižší; z hlediska motivačního jsou pracovníci pro vedoucího lépe identifikovatelní; je možný větší profesionální růst; tato struktura je ekonomičtější
- systémy organizací
- projektově orientované organizace – ty organizace, jejichž základní operace souvisí s projektem
- organ., jejichž obrat v podstatě pochází z uskutečňování projektů pro jiné podniky
- organ., které přijaly řízení pomocí projektů
- neprojektově orientované organizace – výrobní podniky, finanční organ., atd. – jen výjimečně mají řídící systém, který účinně podporuje projektové požadavky
- struktura organizace vykonávající projekt musí vyřešit podmínky, za kterých jsou zdroje optimálně použitelné pro projekt
- klasická funkční organizace – je to struktura, kde každý pracovník má jednoho jasného nadřízeného; funkční organ. se mohou zabývat projekty, ale rozsah projektu je limitován hranicemi funkčního oddělení
- výhody – respektuje princip pracovní specializace, zajišťuje jistotu a prestiž základním fcím podniku, tyto fce jsou zabezpečovány vrcholnými manažery a jsou jimi také kontrolovány
- nevýhody – je to, že globální cíle podniku nejsou pro všechny zaměstnance stejně zřejmé, vznikají přehrady mezi funkčními organ. jednotkami a vázne spolupráce
- projektová organizace – členové projektového týmu jsou obyčejně soustředěni do jednoho místa; většina pracovníků organ. je zapojena do projektových prací a projektoví manažeři mají značnou nezávislost a autoritu
- výhody – dává členům pracovního kolektivu pocit ztotožnění se s cíli projektu
- nedostatek – v tom, že projektové skupiny jsou vytvořeny jako zcela samostatné bez požadavku na sdílení zdrojů nebo personálu jiných funkčních oddělení
- projektové skupiny jsou vytvářeny za účelem plnění specifické úlohy
- projektová organ. vzniká nejméně dvěma způsoby:
- 1. způsob – uplatňuje se především při realizaci velkých projektů, zejména v investiční výstavbě; vzniká dočasná organizace odborníků, kteří byli povoláni k realizace nějakého velkého projektu
- výhody – kompetence jednotlivých útvarů jsou jasně vymezeny, přesná specifikace činností a odpovědnosti za jejich provedení; dalšími faktory jsou čas a náklady; po skončení projektu se projektová organizace rozpadá
- 2. způsob – je použit při realizaci nějakého již existujícího projektu (např. výrobní organ. s vlastním řídícím aparátem); příslušní odborníci jsou vyčleněni z podřízenosti svých vedoucích a plně podřízeni ustanovenému řediteli projektu
- nevýhody – nevýhoda se jeví v oblasti interpersonálních vztahů
- výhody – členové projekt. týmu jsou odborníci obeznámení se situací podniku; ředitel, místo rutinní práce v organizaci, vyžaduje tvůrčí řešení projektových úkolů; řada pracovníků projekt. týmu je zainte-resována na co nejlepším splnění úkolů
- maticové organizace jsou směsí funkčních a projektových vlastností
- slabé maticové struktury mají mnoho vlastností funkčních organ. a úloha projektového manažera je spíše koordi-nační a předávací, než-li řídící
- silní maticové strukturu mají mnoho vlastností projektových organizací – projektové manažery s odpovídající autoritou a s projektovými pracovníky na plný úvazek
- maticová organizace:
- přednosti:
- ujasnění cílů (cíle jsou společně sdíleny a řešeny ve více odděleních)
- efektivní využití zdrojů (alokace zdrojů podniku je průhlednější)
- volný tok informací (neboť oddělení spoluprací a nekonkurují si, nic nebrání toku informací)
- podpora vzájemných kontaktů (společná odpovědnost za projekt vytváří atmosféru funkční kompatibility
- vysoká morálka (úspěch dosažený na jednom projektu motivuje pracovníky ke spolupráci na dalších)
- mobilita pracovníků (vícenásobná odpovědnost za projekt dovoluje, aby pracovníci byli využiti i pro jiné funkční aktivity
- nevýhody:
- několik šéfů (největší nevýhodou matic. struktury je fakt, že pracovník za svou činnost odpovídá dvěma šéfům)
- nepřehlednost struktury (mohou nastat těžkosti s ohledem na sledování a kontrolování aktivity personálu
- režijní náklady (při dublování cesty povelů maticová struktura vede ke zvýšení režijních nákladů)
- projektové priority (vícenásobná odpovědnost je podstatou matic. struktury, může být problém s prioritou odpovědnosti velice nepříjemný)
- strategické obchodní jednotky jsou samostatné útvary, které se zabývají určitým výrobkem nebo výrobkovou řadou; o tento výrobek se kompletně starají od vývoje až po propagaci a prodej
- byly zavedeny proto, aby byla jistota, že je každému důležitému výrobku nebo výrobkové řadě věnována stejná pozornost, jakoby společnost vyráběla jen jeden výrobek
8. Základní pojmy v řízení: Personální zajištění, vedení lidí
- výběr pracovního personálu je proces získávání požadovaných pracovníků a přidělení jim příslušných funkcích podle organizačního schématu, které bylo vytvořeno pro splnění cíle podniku
- výběr pracovníků představuje následující činnosti:
- nábor – identifikace a ocenění kvalifikovaných kandidátů
- výběr – výběr nejvhodnějších kandidátů na jednotlivé funkce za odpovídající odměnu
- umístění – vybraných kandidátů na odpovídající pracovní místa
- zaučení – příprava dovedností zaměstnanců pro požadavky nového zaměstnání
- nejdůležitějším zdrojem každého podniku je člověk – vzdělaný v oboru, ve kterém působí
- každé technické vzdělání bez základů teorie managementu je neúplné
- vedení a řízeni
- měli bychom rozlišovat mezi vedením a řízením a je třeba využít obojího
- řízení je neustálé dosahování takových výsledků, které jsou v souladu se stanovenými cíli, které u projektu jeho účastníci očekávají
- vedení zahrnuje:
- stanovení směru – stanovení jak vize, tak i strategie uskutečňování změn, které vedou k dosažení této vize
- manipulace s lidmi – přiblížit vizi všem těm, kteří by měli spolupracovat na uskutečnění této vize
- monitorování a inspirování – pomoci lidem najít energii k překonání bariér, bránícím změnám
- základní funkcí vedení je řízení pracovního kolektivu; vedení vyžaduje zkušeného a obratného pracovníka, který umí jednat s podřízenými, s:
- dobrými komunikačními schopnostmi
- motivačními technikami
- vedení obsahuje tyto složky
- přístup k podřízeným (rozvoj metod přístupu k podřízeným na různých úrovních)
- dohled (sledování, vedení a posuzování každodenní činnosti podřízených)
- delegování pravomoci (postoupení pravomoci podřízenému k vykonávání určité funkce)
- motivace (využití morálních vlastností a zájmu podřízených ke zvýšení výkonnosti)
- pochopení (porozumění požadavkům, motivům a cítěním podřízených a porozumění pro jejich reakce)
- být k dosažení (vedoucí by měl být „kdykoli“ k dosažení pro své podřízené pracovníky)
- úspěšný průběh projektů vyžaduje disciplinovaný přístup a používání jak konvenčních řídících metod a technik, tak i jiných inovační přístupů
- mnoho projektů bylo odsouzeno k nezdaru a to hlavně proto, že byly ignorovány složité organizační a lidské faktory, které se uplatňují při zavádění složitých systémů
- úspěch a nezdar závisí na úrovni komunikace, kooperace a koordinace
9. Princip „3 C“, vyjednávání, řešení problémů
- princip 3C stanoví, že řízení projektů se neobejde bez použití tří řídící faktorů
- komunikace (communication)
- kooperace (cooperation)
- koordinace (coordination)
Komunikace
- komunikace obsahuje výměnu informací
- ten, kdo informaci vydává, je odpovědný za to, že je informace jasná, jednoznačná, je kompletní, aby ji příjemce byl schopen správně pochopit
- komunikace má mnoho podob:
- písemná a ústní, naslouchání a mluvení
- interní (v rámci projektu) a externí (k zákazníkovi, k médiím, k veřejnosti atd.)
- formální (zprávy, tiskové besedy) a neformální (poznámky, konverzace)
- vertikální (nahoru a dolů přes jednotlivé organ. úrovně) a horizontální (mezi spolupracovníky)
- komunikační dovednost obecného managementu je podobná komunikačnímu managementu projektu, ale není s ním shodná
- komunikace je širší pojem a zahrnuje vazby:
- modely vysílač-přijímač – zpětná vazba, komunikační bariéry
- výběr média – kdy komunikovat v písemné formě, kdy ústně, kdy formální zprávu, kdy neformální
- písemný styl – používání činného a trpného slovesného rodu, struktura vět, výběr slov
- prezenční techniky – stavba jazyka, použití vizuálních prostředků
- techniky řízení schůzí – příprava agendy
- řízení projektové komunikace je aplikace těchto koncepcí na specifické potřeby projektu; například rozhodnout, jak, kdy, jakou formou a komu podat zprávu o stavu projektu
- všichni, kteří pracují na projektu by měli být včas informováni o:
- o tom co se plánuje
- jaké jsou plánované termíny
- jak je projekt organizován
- kdo je za projekt odpovědný
- proč je projekt potřebný
- jaký je rozsah projektu
- jaké jsou možné alternativy projektu
- kdo bude postižen při neúspěchu projektu
- možný negativní dopad projektu
Kooperace
- lidé také musí spolupracovat
- určení a vysvětlení následujících bodů pomůže vyhledat a upevnit kooperaci:
- jaké činnosti je třeba kooperovat
- jaký časový úsek kooperace zahrnuje
- prospěšnost spolupráce
- vliv spolupráce na organizační strukturu
- důsledek nedostatku spolupráce
- jedna z prvních úloh projektu je ohodnocení zdrojů, které jsou potřebné pro projekt
- spolupráci musíme hledat v příslušných kruzích s respektováním požadavků na personál, zařízení a čas; množství a kapacita každého typu zdroje musí být jasně definována a dokumentována
Koordinace
- vhodným doplněním komunikačních a kooperačních funkcí řízení práce projektového týmu
- koordinace zlepšuje harmonickou organizaci projektových prací; k tomu velice pomáhá vypracování návrhu odpovědnosti
- stanovení odpovědnosti je důležitým momentem, kterým se vyhneme pozdějším nepříjemnostem při neúspěchu a hledání viny
- musíme při stanovení odpovědnosti umět odpovědět na otázky:
- kdo co má udělat?
- kdo je zodpovědný za jaké výsledky?
- kdo má koho informovat a o čem?
- pro co je třeba čí souhlas?
- jaká podpora, od koho a pro jakou činnost?
- pojem odpovědnosti v projektovém řízení je širší a obsahuje několik významů, které se liší stupněm obsaž. odpovědnosti:
- odpovědnost ve vlastním významu slova
- schvalovací odpovědnost
- povinnost konzultace
- povinnost informace
- podpora
Jednání
- zahrnuje vedení rozhovoru s ostatními, aby se dosáhlo shody nebo souhlasu
- souhlas může být vyjednán přímo nebo za asistence; zprostředkování a smírčí řízení jsou dva typy jednání za asistence
- v průběhu typického projektu musí být projektovým štábem projednáno:
- rozsah, náklady a časové termíny
- změny v rozsahu, nákladech a časových termínech
- podmínky a termíny kontraktů
- určení úkolů
- zdroje
Řešení problémů
- je kombinací definování problémů a rozhodování
- definice problému musí rozlišovat příčiny a symptomy problému; správná definice problému usnadňuje jeho řešení
- problémy mohou být interní, externí (např. stavební povolení je úřadem oddalováno), technické (různé názory na nejlepší způsob provedení), manažerské (skupina pracovníků nepracuje dle plánu) a interpersonální (personální konflikty nebo střety různých stylů vedení lidí)
- rozhodování zahrnuje analýzu problému, která umožňuje identifikovat životaschopná řešení a pak provést mezi nimi výběr; když už je rozhodnuto, musí se rozhodnutí vykonat; rozhodnutí má časový faktor
- ovlivňování organ. zahrnuje schopnost „dát věci do pohybu“
1.2 Podnikový management
Rozhodování
= proces volby mezi více variantami, v případě, že není jasné, jakým směrem se ubírat
- probíhá na různých úrovních řízení (každá úroveň řízení má vlastní úkoly)
- založeno na tom, kdo má jaké informace a jaké kompetence
Má 2 stránky:
1) věcná, meritorní – odráží odlišnost rozhodovacích procesů např. zda někomu dám výpověď nebo ne
- podstata rozhodování – o čem rozhodujeme
- rozhodování se lze učit
2) formální – společné rysy rozhodovacích procesů
- postup rozhodování
- logická a instrumentální stránka
- předmět teorie rozhodování
Teorie rozhodování
1. normativní – poskytnutí návodů, jak řešit problémy, jsou to tedy normy řešení – můžeme trénovat krizovou situaci (např. hasiči)
2. deskriptivní – analyzují již přeběhlé rozhodovací procesy, soustředění poznatků o rozhodování
rozhodovací proces
- proces řešení rozhodovacích problému, tj. problémů s více variantami řešení (problém je odchylka mezi žádoucím a skutečným stavem)
žádoucí stavu: plán
standard, norma
zkušenost
branchmarking – srovnání určitých oblastí podnikání s ostatními (populární v 80. letech) firmami (finanční ukazatelé)
typy problémů:
porucha
ohrožení
příležitost
a) problémy současné
b) problémy příležitosti - potenciální
Struktura rozhodovacích procesů
- činnosti, které tvoří rozhodovací proces lze rozdělit do fází:
Simonův přístup:
- velmi jednoduchý, spíše ilustrační (není moc dobrý u složitějších problémů)
1. analýza okolí - zjišťování podmínek, identifikace rozhodovacích problémů, stanovení příčin (analýza dostupnosti mat, dopravních cest)
2. návrh řešení – hledání, tvorba, rozvíjení a analýza možných směrů činnosti
3. volba řešení – hodnocení variant a volba varianty určené k realizace
4. kontrola výsledků – hodnocení výsledků varianty vzhledem k předem stanoveným cílům
Podrobnější členění:
1. Identifikace problému: - měli bychom zjistit, zda se jedná o symptomy problému nebo o samotný problém
- uvědomění si problému na základě analýzy
- vyhodnocení informací týkajících se jak firmy, tak i okolí
- dekompozice problému do dílčích problémů
- stanovení priorit řešení
2. detailní analýza a formulace problému:
- bližší poznání problémové situace
- identifikace příčin (ne vždy je známe)
- specifikace podstatných stránek problému
- posouzení vývoj. tendence problému a jeho organizačního kontextu (zda nás problém ohrožuje)
- vymezení okruhu zainteresovaných stran (koho se problém týká)
- stanovení cílů řešení problémů
- výsledkem této fáze je formulace problému
3. tvorba variant rozhodování:
- vysoké nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů
- zpracování širokého souboru koncepčně odlišných variant
- čím více variant, tím lépe
- využití týmové práce
- metody – brainstorming, modelování pomocí výpočtové techniky
- zvyšování tvůrčího potenciálu organizace
4. stanovení kritérií hodnocení:
- můžeme vše znehodnotit špatnými kritérii
- zpravidla se odvozují od stanovených cílů
- kvalitativní
- kvantitativní (lze je vyjádřit čísly)
- komplexní (důležité, pokud nemám s probléme zkušenosti)
- nepřekrývají se
5. určení důsledků variant:
- pracná, časově náročná
- uplatnění modelové a výpočetní techniky
- uplatnění expertních odhadů (kvalita záleží na vhodném výběru expertů)
6. hodnocení a výběr varianty určené k realizace
- dvoufázový proces:
1. fáze: - vylučují se nepřístupné varianty
- ty co nesplňují určité omezující podmínky
2. fáze: - preferenční uspořádání variant
hodnocení podle: - jednokriteriální a vícekriteriální hodnocení
- váhy kritérií – stanoví jejich důležitosti
- zpravidla neexistuje varianta nejlepší ze všech kritérií (kritéria jsou konfliktní) (vyhraje-li jedna varianta příliš jednoznačně, může být nejlepší, ale také se někde mohla stát chyba v předchozích fázích rozhodování)
7. realizace zvolené varianty
- její kvalita ovlivní kvalita - realizátorů
- komunikace
8. kontrola dosažených výsledků – nemělo by se na ní nikdy zapomenout
- stanovují se odchylky od plánovaného stavu
- zjišťuje se, zda problém ještě existuje
- realizují se korekční opatření (pomáhá je najít)
- při hodnocení je třeba dát pozor na to, zda byly vůbec reálné cíle, v případě že ne, je třeba je korigovat
- někdy se na tuto fázi zapomíná
Chyby rozhodování
- necitlivost vůči problémům, jejich pozdní identifikace
- učinění rozhodovacích závěrů bez diagnózy problémů a cílů
- favorizace řešení
- opírání se o známá řešení – absence originality
- odkládání rozhodnutí – očekávání, že se problém vyřeší sám (nemusí to ale opravdu být chybou)
- přenesená rozhodnutí na jiné, především podřízení (podřízeny nemá přístup k informacím, potřebným lidem a nemá kompetence)
- vyčkávání na rozhodnutí jiných
- zaměření se na snadno řešitelné problémy, ne na důležité
- obava z nového, náročnost na nové poznání
- neochota brát na sebe riziko
Typy rozhodovacích problémů
1. podle výskytu - jedinečné (nemáme možnost využít zkušenosti, využíváme intuici, kreativitu)
- rutinní
2. podle charakteru - strategické (finanční manažeři)
- taktické (střední manažeři)
- operativní (potřeba odpovědět hned, není to složité)
3. podle přístupu - empiricko-intuitivní
- exaktní
4. podle subjektu rozhodování – podle toho co rozhodujeme
- individuální
- skupinové (finančně náročnější)
5. podle informovanosti - za jistoty
- za rizika
- za nejistoty
- za neurčitosti
6. podle strukturovanosti - dobře strukturované
- špatně strukturované
Rozhodování za rizika a nejistoty
- podle míry informací o budoucích hodnotách faktorů ovlivňujících důsledky variant rozhodování
1. rozhodování za jistoty
- rozhodovatel má úplné informace (nemusí to ale být pravda)
2. rozhodování za rizika
- rozhodovatel zná možné různé budoucí situace, které mohou nastat a tím i důsledky variant, současně nezná pravděpodobnost, že tyto situace nastanou (neví, zda nastanou v tom konkrétním případě)
3. rozhodování za nejistoty
- rozhodujícímu jsou známé stavy světa (budoucí situace), ale nezná jejich pravděpodobnost
- nemožnost spolehlivě určit budoucí hodnoty rizikových faktorů
4. rozhodování za neurčitosti – nejhorší z rozhodování
- rozhodujícímu nejsou známé stavy světa, ani nezná pravděpodobnost
rizikové faktory dopady efekty
Postoj rozhodovatele k riziku
Rozhodovatel: 1. se sklonem k riziku – vyhledává rizikové varianty, jsou spojeny s nebezpečením ztráty, ale je velká naděje dosažení velmi dobrých výsledků
2. s averzí k riziku – vyhýbá se volbě značně rizikových variant
3. s neutrálním postojem k riziku – averze a skon k riziku jsou ve vzájemné rovnováze
Dobře strukturované problémy
- jednoduché, programovatelné
- opakovaně se vyskytují na operativní úrovni řízení
- kvantifikovatelné proměnné
- zpravidla jediné kvantitativní kritériem hodnocení např. velikost objednávky materiálu, doba nutná k dokončení výrobků atd.
Špatně strukturované problémy
- nové neopakovatelné
- vyžadují tvůrčí přístup, znalosti, zkušenosti, intuici
- neexistují standardní procedury jejich řešení
- na vyšších úrovních řízení
- větší počet faktorů ovlivňujících daný problém
- náhodnost změn v okolí
- více hodnotících kritérií
- obtížná interpretace informací z okolí
Dobře a špatně strukturované problémy
vrcholová složité, nestrukt.
úroveň typ
střední strukturované
operativní dobře struktur.
Modely rozhodování
A) racionálně ekonomický model
- při kterém racionální subjekt se snaží systematicky vyhledávat nejlepší možná řešení problému a tak maximalizovat svůj zisk (systematické hledání systému optimalizace)
vlastnosti racionálního člověka:
- zná všechny varianty vedoucí k dosažení cíle
- zná důsledky těchto variant
- neomezená možnost kvantitativně ohodnotit každou variantu
- volba nejlepší varianty (schopnost ji vybrat)
B) administrativní model rozhodování – spojen princip satisfakce
- reálný rozhodovatel – omezené informace
- časový tlak a omezenost zdrojů (tlak nedostatku zdrojů)
vlastnosti administrativního člověka: (reálného rozhodovatele)
- disponuje omezeným rozsahem informací
- má omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy, vytváří si zjednodušený obraz světa
- nestanovuje všechny varianty vedoucí k cíli a všechny jejich důsledky
- nehledá optimální variantu, ale volí první, která je dostatečně dobrá
Metody rozhodování
Kvalitu rozhodování ovlivňuje velký počet faktorů
nejdůležitější: - uplatnění racionálních postupů
- informací vybavení
- použité metody a modely
- různé diagramy
- operativní analýza (krit. cesta, matem. program)
- metody hodnocení vícekriteriálního hodnocení
- rozhodovací matice
- uspořádávání variant
- pro různé účely a jistotu různé
= proces volby mezi více variantami, v případě, že není jasné, jakým směrem se ubírat
- probíhá na různých úrovních řízení (každá úroveň řízení má vlastní úkoly)
- založeno na tom, kdo má jaké informace a jaké kompetence
Má 2 stránky:
1) věcná, meritorní – odráží odlišnost rozhodovacích procesů např. zda někomu dám výpověď nebo ne
- podstata rozhodování – o čem rozhodujeme
- rozhodování se lze učit
2) formální – společné rysy rozhodovacích procesů
- postup rozhodování
- logická a instrumentální stránka
- předmět teorie rozhodování
Teorie rozhodování
1. normativní – poskytnutí návodů, jak řešit problémy, jsou to tedy normy řešení – můžeme trénovat krizovou situaci (např. hasiči)
2. deskriptivní – analyzují již přeběhlé rozhodovací procesy, soustředění poznatků o rozhodování
rozhodovací proces
- proces řešení rozhodovacích problému, tj. problémů s více variantami řešení (problém je odchylka mezi žádoucím a skutečným stavem)
žádoucí stavu: plán
standard, norma
zkušenost
branchmarking – srovnání určitých oblastí podnikání s ostatními (populární v 80. letech) firmami (finanční ukazatelé)
typy problémů:
porucha
ohrožení
příležitost
a) problémy současné
b) problémy příležitosti - potenciální
Struktura rozhodovacích procesů
- činnosti, které tvoří rozhodovací proces lze rozdělit do fází:
Simonův přístup:
- velmi jednoduchý, spíše ilustrační (není moc dobrý u složitějších problémů)
1. analýza okolí - zjišťování podmínek, identifikace rozhodovacích problémů, stanovení příčin (analýza dostupnosti mat, dopravních cest)
2. návrh řešení – hledání, tvorba, rozvíjení a analýza možných směrů činnosti
3. volba řešení – hodnocení variant a volba varianty určené k realizace
4. kontrola výsledků – hodnocení výsledků varianty vzhledem k předem stanoveným cílům
Podrobnější členění:
1. Identifikace problému: - měli bychom zjistit, zda se jedná o symptomy problému nebo o samotný problém
- uvědomění si problému na základě analýzy
- vyhodnocení informací týkajících se jak firmy, tak i okolí
- dekompozice problému do dílčích problémů
- stanovení priorit řešení
2. detailní analýza a formulace problému:
- bližší poznání problémové situace
- identifikace příčin (ne vždy je známe)
- specifikace podstatných stránek problému
- posouzení vývoj. tendence problému a jeho organizačního kontextu (zda nás problém ohrožuje)
- vymezení okruhu zainteresovaných stran (koho se problém týká)
- stanovení cílů řešení problémů
- výsledkem této fáze je formulace problému
3. tvorba variant rozhodování:
- vysoké nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů
- zpracování širokého souboru koncepčně odlišných variant
- čím více variant, tím lépe
- využití týmové práce
- metody – brainstorming, modelování pomocí výpočtové techniky
- zvyšování tvůrčího potenciálu organizace
4. stanovení kritérií hodnocení:
- můžeme vše znehodnotit špatnými kritérii
- zpravidla se odvozují od stanovených cílů
- kvalitativní
- kvantitativní (lze je vyjádřit čísly)
- komplexní (důležité, pokud nemám s probléme zkušenosti)
- nepřekrývají se
5. určení důsledků variant:
- pracná, časově náročná
- uplatnění modelové a výpočetní techniky
- uplatnění expertních odhadů (kvalita záleží na vhodném výběru expertů)
6. hodnocení a výběr varianty určené k realizace
- dvoufázový proces:
1. fáze: - vylučují se nepřístupné varianty
- ty co nesplňují určité omezující podmínky
2. fáze: - preferenční uspořádání variant
hodnocení podle: - jednokriteriální a vícekriteriální hodnocení
- váhy kritérií – stanoví jejich důležitosti
- zpravidla neexistuje varianta nejlepší ze všech kritérií (kritéria jsou konfliktní) (vyhraje-li jedna varianta příliš jednoznačně, může být nejlepší, ale také se někde mohla stát chyba v předchozích fázích rozhodování)
7. realizace zvolené varianty
- její kvalita ovlivní kvalita - realizátorů
- komunikace
8. kontrola dosažených výsledků – nemělo by se na ní nikdy zapomenout
- stanovují se odchylky od plánovaného stavu
- zjišťuje se, zda problém ještě existuje
- realizují se korekční opatření (pomáhá je najít)
- při hodnocení je třeba dát pozor na to, zda byly vůbec reálné cíle, v případě že ne, je třeba je korigovat
- někdy se na tuto fázi zapomíná
Chyby rozhodování
- necitlivost vůči problémům, jejich pozdní identifikace
- učinění rozhodovacích závěrů bez diagnózy problémů a cílů
- favorizace řešení
- opírání se o známá řešení – absence originality
- odkládání rozhodnutí – očekávání, že se problém vyřeší sám (nemusí to ale opravdu být chybou)
- přenesená rozhodnutí na jiné, především podřízení (podřízeny nemá přístup k informacím, potřebným lidem a nemá kompetence)
- vyčkávání na rozhodnutí jiných
- zaměření se na snadno řešitelné problémy, ne na důležité
- obava z nového, náročnost na nové poznání
- neochota brát na sebe riziko
Typy rozhodovacích problémů
1. podle výskytu - jedinečné (nemáme možnost využít zkušenosti, využíváme intuici, kreativitu)
- rutinní
2. podle charakteru - strategické (finanční manažeři)
- taktické (střední manažeři)
- operativní (potřeba odpovědět hned, není to složité)
3. podle přístupu - empiricko-intuitivní
- exaktní
4. podle subjektu rozhodování – podle toho co rozhodujeme
- individuální
- skupinové (finančně náročnější)
5. podle informovanosti - za jistoty
- za rizika
- za nejistoty
- za neurčitosti
6. podle strukturovanosti - dobře strukturované
- špatně strukturované
Rozhodování za rizika a nejistoty
- podle míry informací o budoucích hodnotách faktorů ovlivňujících důsledky variant rozhodování
1. rozhodování za jistoty
- rozhodovatel má úplné informace (nemusí to ale být pravda)
2. rozhodování za rizika
- rozhodovatel zná možné různé budoucí situace, které mohou nastat a tím i důsledky variant, současně nezná pravděpodobnost, že tyto situace nastanou (neví, zda nastanou v tom konkrétním případě)
3. rozhodování za nejistoty
- rozhodujícímu jsou známé stavy světa (budoucí situace), ale nezná jejich pravděpodobnost
- nemožnost spolehlivě určit budoucí hodnoty rizikových faktorů
4. rozhodování za neurčitosti – nejhorší z rozhodování
- rozhodujícímu nejsou známé stavy světa, ani nezná pravděpodobnost
rizikové faktory dopady efekty
Postoj rozhodovatele k riziku
Rozhodovatel: 1. se sklonem k riziku – vyhledává rizikové varianty, jsou spojeny s nebezpečením ztráty, ale je velká naděje dosažení velmi dobrých výsledků
2. s averzí k riziku – vyhýbá se volbě značně rizikových variant
3. s neutrálním postojem k riziku – averze a skon k riziku jsou ve vzájemné rovnováze
Dobře strukturované problémy
- jednoduché, programovatelné
- opakovaně se vyskytují na operativní úrovni řízení
- kvantifikovatelné proměnné
- zpravidla jediné kvantitativní kritériem hodnocení např. velikost objednávky materiálu, doba nutná k dokončení výrobků atd.
Špatně strukturované problémy
- nové neopakovatelné
- vyžadují tvůrčí přístup, znalosti, zkušenosti, intuici
- neexistují standardní procedury jejich řešení
- na vyšších úrovních řízení
- větší počet faktorů ovlivňujících daný problém
- náhodnost změn v okolí
- více hodnotících kritérií
- obtížná interpretace informací z okolí
Dobře a špatně strukturované problémy
vrcholová složité, nestrukt.
úroveň typ
střední strukturované
operativní dobře struktur.
Modely rozhodování
A) racionálně ekonomický model
- při kterém racionální subjekt se snaží systematicky vyhledávat nejlepší možná řešení problému a tak maximalizovat svůj zisk (systematické hledání systému optimalizace)
vlastnosti racionálního člověka:
- zná všechny varianty vedoucí k dosažení cíle
- zná důsledky těchto variant
- neomezená možnost kvantitativně ohodnotit každou variantu
- volba nejlepší varianty (schopnost ji vybrat)
B) administrativní model rozhodování – spojen princip satisfakce
- reálný rozhodovatel – omezené informace
- časový tlak a omezenost zdrojů (tlak nedostatku zdrojů)
vlastnosti administrativního člověka: (reálného rozhodovatele)
- disponuje omezeným rozsahem informací
- má omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy, vytváří si zjednodušený obraz světa
- nestanovuje všechny varianty vedoucí k cíli a všechny jejich důsledky
- nehledá optimální variantu, ale volí první, která je dostatečně dobrá
Metody rozhodování
Kvalitu rozhodování ovlivňuje velký počet faktorů
nejdůležitější: - uplatnění racionálních postupů
- informací vybavení
- použité metody a modely
- různé diagramy
- operativní analýza (krit. cesta, matem. program)
- metody hodnocení vícekriteriálního hodnocení
- rozhodovací matice
- uspořádávání variant
- pro různé účely a jistotu různé
1.1 Podnikový management
Podnikový managemen
Podnikový management – PM_101
- management vznikl na konci 19. století
Různé definice
- soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) používají ke zvládnutí specifických činností, jež jsou nezbytné k dosažení podnikových záměrů
- činnost mobilizující lidské i věcné činitele k dosažení podnikových záměrů – umění dosáhnout toho, aby lidé dělali, co je potřeba
- mobilizace a aktivace zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci
Management
- specifická aktivita
- skupina řídících pracovníků – výkonní řídící pracovníci, kteří řídí firmu podle záměrů vlastníka
- označení funkce
Manažerská funkce
- plánování
- implementace – realizace plánů
- organizování
- kontrola
- rozhodování
Postavení manažera v organizaci
vlastník
manažeři
zaměstnanci
Corporate governance – uspořádání vztahů ve firmě
- výkonná moc přechází na manažery (vlastník, který sice vlastní, ale neřídí firmu)
- 2 modely - americký
- německý
Manažeři první linie – přímo dohlíží na výkonné pracovníky, technické znalosti, operativa, předáci, mistři
Střední manažeři – manažeři útvarů závodů, práce s lidmi, zlepšování, získávání informací – 40 % času
- zabývají se technickými otázkami
Vrcholoví manažeři – koordinace, odpovědnost za vlastníky, koncepce relativně oddělená od organizace
Vnitřní podmínky organizace
tvrdé prvky – hmotné, hmatatelné, představitelné veličiny
- výrobky, služby, technické vybavení, zásoby, finance, organizační struktura, hygienické faktory
měkké prvky – nehmotné
- komunikační kanály, podniková kultura, chování
- dnes nabývají na významu, hůře se kopírují
Vnější okolí organizace
klasifikace PEST
- politické vlivy (daně, vztah k ŽP…)
- ekonomické vlivy (daně…)
- sociální vlivy (nezaměstnanost, dotované ceny…)
- technické vlivy (tech. vybavení odvětví…)
mezinárodní vlivy dodavatelé vlastníci
státní instituce organizace finanční instituce
věda a technika
tržní prostředí
regionální struktura zákazníci
Cíle organizace
- podnikání musí mít vazbu na zákazníka
vstup transformace výstup zákazník
efekty z podnikání efekty pro zákazníka
Podnikatel – objevení a využití příležitostí
Vyváženost všech aspektů řídící práce:
- kvantitativní – měřitelé (např. zásoby na skladě)
- ekonomické (náklady, výnosy, ceny)
- kvalitativní
- časové (dodržení termínů)
- ostatní
Cíle organizace
- ziskové (podnikatelské)
- neziskové (sociální, kulturní)
Podnikání = legální aktivity, které směřují k získání ekonomických efektů
Úkoly managementu
- určit předmět podnikání
- stanovit a získat zdroje k podnikání
- vymezit postupy, pravidla, kritéria
Definice podnikání podle obchodního zákoníku – soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem, pod vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.
- výsledkem podnikatelských aktivit je produkce tj. účelová transformace statků a služeb v jiné statky a služby
Základy podnikání
alokace disponibilních zdrojů
1) do spotřeby
2) do investování – snaha o jakékoliv jiné efekty než spotřebitelské
Vztah mezi efektem a rizikem:
manažer pravý podnikatel
hobbyista misionář
riziko
Informovanost – nejdůležitější, nikdy nemáme úplnou informovanost
informace subjektivního informace objektivního
charakteru charakteru
0 % informovanost 100 %
Podnikový management – PM_101
- management vznikl na konci 19. století
Různé definice
- soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) používají ke zvládnutí specifických činností, jež jsou nezbytné k dosažení podnikových záměrů
- činnost mobilizující lidské i věcné činitele k dosažení podnikových záměrů – umění dosáhnout toho, aby lidé dělali, co je potřeba
- mobilizace a aktivace zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci
Management
- specifická aktivita
- skupina řídících pracovníků – výkonní řídící pracovníci, kteří řídí firmu podle záměrů vlastníka
- označení funkce
Manažerská funkce
- plánování
- implementace – realizace plánů
- organizování
- kontrola
- rozhodování
Postavení manažera v organizaci
vlastník
manažeři
zaměstnanci
Corporate governance – uspořádání vztahů ve firmě
- výkonná moc přechází na manažery (vlastník, který sice vlastní, ale neřídí firmu)
- 2 modely - americký
- německý
Manažeři první linie – přímo dohlíží na výkonné pracovníky, technické znalosti, operativa, předáci, mistři
Střední manažeři – manažeři útvarů závodů, práce s lidmi, zlepšování, získávání informací – 40 % času
- zabývají se technickými otázkami
Vrcholoví manažeři – koordinace, odpovědnost za vlastníky, koncepce relativně oddělená od organizace
Vnitřní podmínky organizace
tvrdé prvky – hmotné, hmatatelné, představitelné veličiny
- výrobky, služby, technické vybavení, zásoby, finance, organizační struktura, hygienické faktory
měkké prvky – nehmotné
- komunikační kanály, podniková kultura, chování
- dnes nabývají na významu, hůře se kopírují
Vnější okolí organizace
klasifikace PEST
- politické vlivy (daně, vztah k ŽP…)
- ekonomické vlivy (daně…)
- sociální vlivy (nezaměstnanost, dotované ceny…)
- technické vlivy (tech. vybavení odvětví…)
mezinárodní vlivy dodavatelé vlastníci
státní instituce organizace finanční instituce
věda a technika
tržní prostředí
regionální struktura zákazníci
Cíle organizace
- podnikání musí mít vazbu na zákazníka
vstup transformace výstup zákazník
efekty z podnikání efekty pro zákazníka
Podnikatel – objevení a využití příležitostí
Vyváženost všech aspektů řídící práce:
- kvantitativní – měřitelé (např. zásoby na skladě)
- ekonomické (náklady, výnosy, ceny)
- kvalitativní
- časové (dodržení termínů)
- ostatní
Cíle organizace
- ziskové (podnikatelské)
- neziskové (sociální, kulturní)
Podnikání = legální aktivity, které směřují k získání ekonomických efektů
Úkoly managementu
- určit předmět podnikání
- stanovit a získat zdroje k podnikání
- vymezit postupy, pravidla, kritéria
Definice podnikání podle obchodního zákoníku – soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem, pod vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.
- výsledkem podnikatelských aktivit je produkce tj. účelová transformace statků a služeb v jiné statky a služby
Základy podnikání
alokace disponibilních zdrojů
1) do spotřeby
2) do investování – snaha o jakékoliv jiné efekty než spotřebitelské
Vztah mezi efektem a rizikem:
manažer pravý podnikatel
hobbyista misionář
riziko
Informovanost – nejdůležitější, nikdy nemáme úplnou informovanost
informace subjektivního informace objektivního
charakteru charakteru
0 % informovanost 100 %
5) Realizace marketingového řízení
Realizace marketingového řízení
= převedení marketing. plánu do praxe; souvis. s organizací marketingové práce; možnosti:
1. podle funkcí = komunikace, výrobek – distribuce
2. podle zákazníků = u velkých zákazníků – specifický marketingový přístup, různé použití marketingových nástrojů
3. podle výrobků = specifické skupiny výrobků, různé formy marketingových nástrojů
4. podle teritorií = v případě rozsáhlé firmy, pobočky v různých zemích
Špatně zvolená organizace marketingu působí problémy; pro úspěšnou realizaci a funkčnost marketingové práce je třeba splnit 5 základních podmínek – podmínky úspěšné realizace:
1. seznámeny musí být všechny osoby, kterých se plán týká
2. odpovědná osoba
3. stanovení individuálních úkolů
4. osobní prospěch (motivace), např. veřejná pochvala od šéfa, zvýšení mzdy, mimořádná odměna
5. fungování systému komunikace
Plán
Dobrý Špatný
Dobrá?
Realizace ?
úspěch ?
potíže
Špatná? ?
potíže ?
nezdar
Fáze kontroly
Kontrola probíhá ve fázi realizace; odlišnost jednotlivých fází je v častosti kontroly a v jejích následcích; kontrolovat lze:
1. plnění plánu: jak probíhá fáze realizace, mohou být zjištěny potíže (dobrá X špatná realizace)
2. ziskovost: méně často, kontroluje se, zda byl dobře sestavený plán (s dobrou realizací vede k zisku); při zjištění potíží se mění plán
3. strategie: při zjištění chyb začínáme v celém procesu znovu od začátku
Kupní chování zákazníků
Pro splnění marketingových cílů je třeba úplně poznat zákazníka – jeho potřeby, rozhodování, zájmy, cíle; rozlišujeme dva typy zákazníků:
1. organizace a firmy = další instituce
2. konečný spotřebitel
v kupním chování spotřebitelů rozlišujeme 4 teoretické přístupy zkoumání:
a) racionální přístup: spotřebitel se při rozhodování řídí pouze racionalitou, jediné kritérium je pro něj ekonomická výhodnost (náklady X užitek)
b) rozhodování na základě psychických procesů zákazníka .
c) rozhodování na základě vlivu sociálního prostředí .
d) teorie podnět › odezva (nejvýznamnější): soubor vlivů které podněcují určitou reakci určitým způsobem = černá skříňka spotřebitele – obsah:
d1) vliv kultury = umělé životní prostředí; soubor norem, standardů, poznatků, idejí; získaný, naučený jev; pro firmu je důležité zjistit, jaká kultura působí v prostředí, kam chtějí vstoupit = jakou kulturu vyznávají potencionální zákazníci;
- přechází z generace na generaci, je sdílená velkou skupinou lidí
- v různých časech a místech existují různé kultury; prvky kultury: jazyk
- adaptivní (přijímá prvky z jiných kultur)
d2) vliv sociálních skupin
- primární = max. ovlivňuje spotřebitele (rodina); zdroj modelu kupního chování; člověk prochází v životě fáze, které jsou charakteristické mj. také strukturou výdajů, model životního cyklu rodiny:
1. mládenecký
2. novomanželský
3. plné hnízdo I. předškolní děti
II. děti základní + střední škola
III. děti na vysoké škole X bydlící u rodičů
4. prázdné hnízdo I. pracující rodiče II. důchodci
- sekundární = člověk je sou částí velkého počtu sekundárních sociálních skupin; specifická je tzv. referenční skupina = své chování srovnáváme s chováním této skupiny:
a) spotřebitel se chce co nejvíce identifikovat s ref. skupinou = kupuje stejné výrobky
b) ref. skupina přejímá pro spotřebitele roli názorového vůdce
c) v ref. skupině funguje osobní poradenství, komunikace
přiblížení
zákazník › produkt › referenční skupina
zákazník › referenční skupina › produkt
ovlivnění
d3) vliv životního stylu = průnik aktivit, názorů a zájmů určitého člověka
d4) individuální vlivy zaručují, že lidé, kteří jsou podle 3 předchozích vlivů zařazeni stejně, budou na různé individuální vlivy reagovat různě;
a) vnější = příjem, vzdělání
b) vnitřní = psychické
- vnímání = schopnost uvědomit si určitý stimul v jeho absolutní (že je) i relativní hodnotě; k uvědomění si tohoto stimulu musí jeho hodnota překročit určitý práh (zneužití v podprahové reklamě)
- učení = změna postojů, názorů a chování na základě určité zkušenosti; probíhá prostřednictvím paměti – senzorická (okamžitá), krátkodobá, dlouhodobá; cílem marketingu je ”dostat” výrobek do dlouhodobé paměti spotřebitele (překročení hranice)
- motivace
- osobnost v kterémkoliv pojetí (sangvinik, melancholik, flegmatik, cholerik; extrovert, introvert…) = na základě různých teorií
Struktura černé skříňky spotřebitele se zužuje od shora dolů. Z hlediska co a jak lze ovlivňovat se možnosti naopak rozšiřují, nejhůře lze měnit kulturu. Čtyři skupiny vlivů ČSS působí na spotřebitele ve všech fázích kupního rozhodovacího procesu.
Kupní rozhodovací proces spotřebitele (5 fází):
1. rozpoznání potřeby, problému
2. hledání informací (vnějších, vnitřních)
3. hodnocení alternativ
4. samotné kupné rozhodnutí
5. ponákupní chování = vytváří se další spotřebitelův postoj k výrobku:
spokojenost – mg. podporuje; souvislost s osobní reklamou
nespokojenost = proč, příště se nedostatkům vyhnout (nemusí souviset pouze s výrobkem, ale s cenovou strategií, s oslovením nesprávného zákazníka)
Marketing nejvíce působí ve druhé a páté fázi; ostatní také ovlivňuje (či se o to snaží). Všech 5 fází neprobíhá vždy, ne vždy probíhají ve stejné intenzitě ›
3 základní typy kupních procesů:
1. rutinní zvykový nákup = běžné nákupy denní spotřeby
2. omezené řešení = spotřebitel si vybírá ze známé výrobkové kategorie (kterou on zná)
3. rozšíření rozhodování = probíhají intenzivně všechny fáze
Fáze se liší dále periodicitou a vynaloženou částkou (závisí na výrobku – častosti nákupu).
Instituce, organizace ? kupní chování
Základní charakteristikou je poptávka (instituce se jí řídí při svém rozhodování) – vlastnosti:
1. je odvozená od poptávky po jejích výrobcích (= dané firmy)
2. je méně pružná = málo reaguje na změny cen
3. je propojená = s dalšími poptávkami › firmy vyrábějí i z materiálu od jiných dodavatelů
4. je koncentrovaná – odběr většího množství
Kupní chování institucí je ovlivněno skupinou vlivů:
1. vnější - faktory okolí (ekonomické prostředí, právní prostředí, konkurence, technologický rozvoj, regulace ekonomiky)
2. vlivy na úrovni instituce (cíle, strategie organizace, finanční situace firmy, organizační struktura)
3. interpersonální klima (míra konfliktů v organizaci, spolupráce, komunikace)
4. osobní vlivy
Pro kupní chování institucí je typické, že jde o složené kupní rozhodování = podílí se na něm velké množství osob; všechny tyto osoby = kupní centrum organizace – složení:
iniciátoři, uživatelé, ovlivňovatelé (např. finanční poradci), rozhodující, nakupující, vrátní (mají přístup k informacím, kupní rozhodování ovlivní tím, komu a jaké informace podají)
Kupní rozhodování institucí má 12 fází (viz učebnice), existují 3 základní typy kupních rozhodovacích procesů (podle fází a intenzívnosti procházení fázemi):
1. prostý opakovaný nákup
2. modifikovaný nákup (liší se urč. charakteristikou)
3. nový nákupní úkol
= převedení marketing. plánu do praxe; souvis. s organizací marketingové práce; možnosti:
1. podle funkcí = komunikace, výrobek – distribuce
2. podle zákazníků = u velkých zákazníků – specifický marketingový přístup, různé použití marketingových nástrojů
3. podle výrobků = specifické skupiny výrobků, různé formy marketingových nástrojů
4. podle teritorií = v případě rozsáhlé firmy, pobočky v různých zemích
Špatně zvolená organizace marketingu působí problémy; pro úspěšnou realizaci a funkčnost marketingové práce je třeba splnit 5 základních podmínek – podmínky úspěšné realizace:
1. seznámeny musí být všechny osoby, kterých se plán týká
2. odpovědná osoba
3. stanovení individuálních úkolů
4. osobní prospěch (motivace), např. veřejná pochvala od šéfa, zvýšení mzdy, mimořádná odměna
5. fungování systému komunikace
Plán
Dobrý Špatný
Dobrá?
Realizace ?
úspěch ?
potíže
Špatná? ?
potíže ?
nezdar
Fáze kontroly
Kontrola probíhá ve fázi realizace; odlišnost jednotlivých fází je v častosti kontroly a v jejích následcích; kontrolovat lze:
1. plnění plánu: jak probíhá fáze realizace, mohou být zjištěny potíže (dobrá X špatná realizace)
2. ziskovost: méně často, kontroluje se, zda byl dobře sestavený plán (s dobrou realizací vede k zisku); při zjištění potíží se mění plán
3. strategie: při zjištění chyb začínáme v celém procesu znovu od začátku
Kupní chování zákazníků
Pro splnění marketingových cílů je třeba úplně poznat zákazníka – jeho potřeby, rozhodování, zájmy, cíle; rozlišujeme dva typy zákazníků:
1. organizace a firmy = další instituce
2. konečný spotřebitel
v kupním chování spotřebitelů rozlišujeme 4 teoretické přístupy zkoumání:
a) racionální přístup: spotřebitel se při rozhodování řídí pouze racionalitou, jediné kritérium je pro něj ekonomická výhodnost (náklady X užitek)
b) rozhodování na základě psychických procesů zákazníka .
c) rozhodování na základě vlivu sociálního prostředí .
d) teorie podnět › odezva (nejvýznamnější): soubor vlivů které podněcují určitou reakci určitým způsobem = černá skříňka spotřebitele – obsah:
d1) vliv kultury = umělé životní prostředí; soubor norem, standardů, poznatků, idejí; získaný, naučený jev; pro firmu je důležité zjistit, jaká kultura působí v prostředí, kam chtějí vstoupit = jakou kulturu vyznávají potencionální zákazníci;
- přechází z generace na generaci, je sdílená velkou skupinou lidí
- v různých časech a místech existují různé kultury; prvky kultury: jazyk
- adaptivní (přijímá prvky z jiných kultur)
d2) vliv sociálních skupin
- primární = max. ovlivňuje spotřebitele (rodina); zdroj modelu kupního chování; člověk prochází v životě fáze, které jsou charakteristické mj. také strukturou výdajů, model životního cyklu rodiny:
1. mládenecký
2. novomanželský
3. plné hnízdo I. předškolní děti
II. děti základní + střední škola
III. děti na vysoké škole X bydlící u rodičů
4. prázdné hnízdo I. pracující rodiče II. důchodci
- sekundární = člověk je sou částí velkého počtu sekundárních sociálních skupin; specifická je tzv. referenční skupina = své chování srovnáváme s chováním této skupiny:
a) spotřebitel se chce co nejvíce identifikovat s ref. skupinou = kupuje stejné výrobky
b) ref. skupina přejímá pro spotřebitele roli názorového vůdce
c) v ref. skupině funguje osobní poradenství, komunikace
přiblížení
zákazník › produkt › referenční skupina
zákazník › referenční skupina › produkt
ovlivnění
d3) vliv životního stylu = průnik aktivit, názorů a zájmů určitého člověka
d4) individuální vlivy zaručují, že lidé, kteří jsou podle 3 předchozích vlivů zařazeni stejně, budou na různé individuální vlivy reagovat různě;
a) vnější = příjem, vzdělání
b) vnitřní = psychické
- vnímání = schopnost uvědomit si určitý stimul v jeho absolutní (že je) i relativní hodnotě; k uvědomění si tohoto stimulu musí jeho hodnota překročit určitý práh (zneužití v podprahové reklamě)
- učení = změna postojů, názorů a chování na základě určité zkušenosti; probíhá prostřednictvím paměti – senzorická (okamžitá), krátkodobá, dlouhodobá; cílem marketingu je ”dostat” výrobek do dlouhodobé paměti spotřebitele (překročení hranice)
- motivace
- osobnost v kterémkoliv pojetí (sangvinik, melancholik, flegmatik, cholerik; extrovert, introvert…) = na základě různých teorií
Struktura černé skříňky spotřebitele se zužuje od shora dolů. Z hlediska co a jak lze ovlivňovat se možnosti naopak rozšiřují, nejhůře lze měnit kulturu. Čtyři skupiny vlivů ČSS působí na spotřebitele ve všech fázích kupního rozhodovacího procesu.
Kupní rozhodovací proces spotřebitele (5 fází):
1. rozpoznání potřeby, problému
2. hledání informací (vnějších, vnitřních)
3. hodnocení alternativ
4. samotné kupné rozhodnutí
5. ponákupní chování = vytváří se další spotřebitelův postoj k výrobku:
spokojenost – mg. podporuje; souvislost s osobní reklamou
nespokojenost = proč, příště se nedostatkům vyhnout (nemusí souviset pouze s výrobkem, ale s cenovou strategií, s oslovením nesprávného zákazníka)
Marketing nejvíce působí ve druhé a páté fázi; ostatní také ovlivňuje (či se o to snaží). Všech 5 fází neprobíhá vždy, ne vždy probíhají ve stejné intenzitě ›
3 základní typy kupních procesů:
1. rutinní zvykový nákup = běžné nákupy denní spotřeby
2. omezené řešení = spotřebitel si vybírá ze známé výrobkové kategorie (kterou on zná)
3. rozšíření rozhodování = probíhají intenzivně všechny fáze
Fáze se liší dále periodicitou a vynaloženou částkou (závisí na výrobku – častosti nákupu).
Instituce, organizace ? kupní chování
Základní charakteristikou je poptávka (instituce se jí řídí při svém rozhodování) – vlastnosti:
1. je odvozená od poptávky po jejích výrobcích (= dané firmy)
2. je méně pružná = málo reaguje na změny cen
3. je propojená = s dalšími poptávkami › firmy vyrábějí i z materiálu od jiných dodavatelů
4. je koncentrovaná – odběr většího množství
Kupní chování institucí je ovlivněno skupinou vlivů:
1. vnější - faktory okolí (ekonomické prostředí, právní prostředí, konkurence, technologický rozvoj, regulace ekonomiky)
2. vlivy na úrovni instituce (cíle, strategie organizace, finanční situace firmy, organizační struktura)
3. interpersonální klima (míra konfliktů v organizaci, spolupráce, komunikace)
4. osobní vlivy
Pro kupní chování institucí je typické, že jde o složené kupní rozhodování = podílí se na něm velké množství osob; všechny tyto osoby = kupní centrum organizace – složení:
iniciátoři, uživatelé, ovlivňovatelé (např. finanční poradci), rozhodující, nakupující, vrátní (mají přístup k informacím, kupní rozhodování ovlivní tím, komu a jaké informace podají)
Kupní rozhodování institucí má 12 fází (viz učebnice), existují 3 základní typy kupních rozhodovacích procesů (podle fází a intenzívnosti procházení fázemi):
1. prostý opakovaný nákup
2. modifikovaný nákup (liší se urč. charakteristikou)
3. nový nákupní úkol
8) Přednáška: Typy organizací
Typy organizací
1) organizace nenakupující, ale vytvářející vztahy
- organizace těžko mění své vztahy
- organizace o sobě zveřejňuje informace
2) charakteristika průmyslového a obchodního trhu
3) typy kupních situací
a. nový nákup – nový kupující
b. modifikovaný nákup – měnící náhled
c. opakovaný nákup
4) fáze kupního rozhodování
5) vlivy na chování průmyslového zákazníka
- prostředí, organizace, interpersonální, individuální
6) Analýza konkurence
• identifikace konkurence – na úrovni výrobků, odvětví
• Porterovo schéma konkurence
• kritické faktory – možnost odlišit se
• silné a slabé stránky konkurence – srovnávání s konkurencí je nejobjektivnější kritérium, chceme znát chování konkurentů
• vztahy s konkurenty
• konkurenční výhody
a. nákladová (máme nižší náklady => větší zisky)
b. diferenciační (jsme schopni se odlišit)
c. marketingová (máme lepší cenu, distribuci, výrobek)
Interní analýza
1) kritéria hodnocení podniku (nejlepší je porovnávání)
2) analýza výsledků (obratu, tržního podílu, obraty/náklady, ziskovost,…)
3) analýza nástrojů marketingového mixu
4) analýza ABC
5) marketingový audit
1) Kritéria významu
- srovnávání s minulostí
- srovnávání s konkurencí
- srovnávání s plánem
- porovnávání marketingové strategie a vývoje trhu
- porovnávání strategie a implementace
2) Analýza výsledků
co chceme?
čeho jsme dosáhli?
proč k tomu došlo?
co musíme nyní dělat?
Koncentrační křivka
kumulativní podíl
tržeb 100%
A – podniky se výrazně podílí na obratu
B – podniky průměrné
C – podniky podprůměrné v odvětví
FORMULACE CÍLŮ A STRATEGIÍ
• vize podniku, spolupráce, perspektiva
- spolupráce lidí se zakládá na perspektivě (90% lidí je ochotno spolupracovat za určitých podmínek)
• situační analýza
- někdy nelze situaci poznat
• SWOT analýza
- definice problémů
• proces stanovení cílů
- jak cíle stanovit
• požadavky na cíle
- konkrétní, realistické, časově vymezené, měřitelné, koordinovatelné
- proces není jednosměrný
• cíle musí mít určitou hierarchii:
1. mise, poslání podniku
2. zásady podnikání (vyjádření základních hodnot) nadřazené funkce
3. identita podniku (určité chování – odlišnost od ostatních)
4. hlavní cíle podniku (růst a existence)
5. cíle úseků (marketing)
6. mezicíle (obory podnikání) prováděcí cíle (vyplývající)
7. nižší cíle (část marketingového mixu)
přebývající počet cílů
Strategické podnikové cíle = existence podniku k užitku našich zákazníků
FORMULACE CÍLŮ
• hierarchie cílů organizační a časová
• poslání na úrovni TOP managementu
• strategické cíle podniku
• cíle funkčních oblastí
• operativní cíle
Klasifikace cílů
1) vertikální dimenze = zařazení cílů v hierarchické struktuře podniku
2) horizontální dimenze = specifikuje zařazení cílů na stejné úrovni organizační hierarchie
3) časová dimenze = specifikuje časový horizont provádění a kontroly cílů
Proces formulace stanovení cílů
1. na úrovni vrcholového vedení se formují strategické cíle odpovídající poslání organizace
2. linioví i funkční vedoucí pracovníci tvoří a formulují cíle jimi vedených útvarů
3. cíle jsou klasifikovány na nižší úrovni řízení, kratší časové horizonty těsněji navazují na soustavy hmotné stimulace pracovníků
4. jsou stanovena pravidla pro zpětnovazební informování a kontrola plnění cílů jednotlivých úrovní
5. z úrovně plnění či neplnění stanovených cílů se ve vertikální dimenzi řízení vyhodnocují příslušné závěry (např. výsledky u obchodních zástupců)
Kategorie cílů (MEFFERT)
• cíle tržního postavení - tržní podíl, obrat,…., nové trhy
• cíle rentability - zisk, rentabilita obratu
• finanční cíle - podmínky úvěru, likvidita, využití podnikových zdrojů
• sociální cíle a uspokojení z práce - příjmy a sociální jistota, osobní rozvoj
• tržní a prestižní cíle - nezávislost, pravomoc rozhodování, image, prestiž
• cíle k ochraně životního prostředí - omezení spotřeby zdrojů, zabránění a zmírnění znečišťování
Marketingové cíle (HINTERHUBER)
• psychografické cíle
= cíle, které jsou navázány na preference a potřeby zákazníků
komunikační sítě
- ohled na image firmy (intuice)
- známost značky a firmy, vytváření postoje a image, preference, upřednostnění výrobku, racionální a emotivní stupeň uspokojení, shoda mezi očekáváním a skutečností
• ekonomické cíle
- obrat
- tržní podíl
- zisk
- náklady
- rentabilita
FORMULACE STRATEGIÍ
• přístupy k formulaci strategií (na jakých principech budeme strategii stavět)
• skupiny strategií
(A) Přístupy k formulaci strategií
60. léta = klasická (racionální) škola
- metody a techniky strategického plánování
- vnější prostředí (vývoj počítačů
80. léta = evoluční proud
- skepse předvídat vývoj
- vnější prostředí
procesní proud (behaviorální)
- jak se podniky chovají
- jak se chovají lidé v nich
- důležitost i vnitřního podnikového prostředí
- moment lidství - podnikové dimenze
90. léta = systémový přístup
- vliv racionálního a emocionálního kontextu na strategii
- internacionalizace – multikulturní společenství
KLASICKÝ PŘÍSTUP
- strategie = racionální, vědomý proces
- schopnost analýzy a prognózy prostředí, zajistit dlouhodobou úspěšnost
- plánovací techniky – SWOT analýza, IBCG – portfolio, GE matice, zkušenostní křivka
- analýza pěti tržních sil – STEP analýza
- techniky usilují o zjednodušení procesu strategického rozhodování
- multiorganizace s útvary strategického plánování
- dává jistotu a plán, jsou definicí vědeckého a racionálního pohledu
EVOLUČNÍ PŘÍSTUP
- omezenost lidské schopnosti analyzovat a předvídat hospodářské procesy
- neexistuje jednoduchá a úspěšná strategie
- úspěšnost strategie určí nevypočitatelný trh
- neustálé denní vyhledávání příležitosti
- riziko investice je prioritou investičního záměru
- soustředit se na fungování a flexibilitu trhu a udržovat kontakt s nejvýznamnějšími firmami
PROCESNÍ PŘÍSTUP
- strategie se stává produktem politických kompromisů
- limity lidského poznání (trvá skepse)
- organizace a jejich mocenský aparát směřují k rutině, změna strategie vyžaduje intenzivní politický boj – dominantní zájmové skupiny (logicky vždy vzniká opozici – likvidace x být v ilegalitě x spolupráce)
- je zaměřen na vnitřní prostředí a obohacuje klasickou školu o další významný rozměr
- zdroje, které vytvářejí konkurenční výhodu jsou spíše uvnitř firmy, ve schopnostech obnovovat zdroje, znalosti a kompetence
SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP
- jsme schopni ovlivnit prostředí – princip založení na důvěře ve schopnost firmy efektivně plánovat a jednat, popř. ovlivňovat a přetvářet
1) organizace nenakupující, ale vytvářející vztahy
- organizace těžko mění své vztahy
- organizace o sobě zveřejňuje informace
2) charakteristika průmyslového a obchodního trhu
3) typy kupních situací
a. nový nákup – nový kupující
b. modifikovaný nákup – měnící náhled
c. opakovaný nákup
4) fáze kupního rozhodování
5) vlivy na chování průmyslového zákazníka
- prostředí, organizace, interpersonální, individuální
6) Analýza konkurence
• identifikace konkurence – na úrovni výrobků, odvětví
• Porterovo schéma konkurence
• kritické faktory – možnost odlišit se
• silné a slabé stránky konkurence – srovnávání s konkurencí je nejobjektivnější kritérium, chceme znát chování konkurentů
• vztahy s konkurenty
• konkurenční výhody
a. nákladová (máme nižší náklady => větší zisky)
b. diferenciační (jsme schopni se odlišit)
c. marketingová (máme lepší cenu, distribuci, výrobek)
Interní analýza
1) kritéria hodnocení podniku (nejlepší je porovnávání)
2) analýza výsledků (obratu, tržního podílu, obraty/náklady, ziskovost,…)
3) analýza nástrojů marketingového mixu
4) analýza ABC
5) marketingový audit
1) Kritéria významu
- srovnávání s minulostí
- srovnávání s konkurencí
- srovnávání s plánem
- porovnávání marketingové strategie a vývoje trhu
- porovnávání strategie a implementace
2) Analýza výsledků
co chceme?
čeho jsme dosáhli?
proč k tomu došlo?
co musíme nyní dělat?
Koncentrační křivka
kumulativní podíl
tržeb 100%
A – podniky se výrazně podílí na obratu
B – podniky průměrné
C – podniky podprůměrné v odvětví
FORMULACE CÍLŮ A STRATEGIÍ
• vize podniku, spolupráce, perspektiva
- spolupráce lidí se zakládá na perspektivě (90% lidí je ochotno spolupracovat za určitých podmínek)
• situační analýza
- někdy nelze situaci poznat
• SWOT analýza
- definice problémů
• proces stanovení cílů
- jak cíle stanovit
• požadavky na cíle
- konkrétní, realistické, časově vymezené, měřitelné, koordinovatelné
- proces není jednosměrný
• cíle musí mít určitou hierarchii:
1. mise, poslání podniku
2. zásady podnikání (vyjádření základních hodnot) nadřazené funkce
3. identita podniku (určité chování – odlišnost od ostatních)
4. hlavní cíle podniku (růst a existence)
5. cíle úseků (marketing)
6. mezicíle (obory podnikání) prováděcí cíle (vyplývající)
7. nižší cíle (část marketingového mixu)
přebývající počet cílů
Strategické podnikové cíle = existence podniku k užitku našich zákazníků
FORMULACE CÍLŮ
• hierarchie cílů organizační a časová
• poslání na úrovni TOP managementu
• strategické cíle podniku
• cíle funkčních oblastí
• operativní cíle
Klasifikace cílů
1) vertikální dimenze = zařazení cílů v hierarchické struktuře podniku
2) horizontální dimenze = specifikuje zařazení cílů na stejné úrovni organizační hierarchie
3) časová dimenze = specifikuje časový horizont provádění a kontroly cílů
Proces formulace stanovení cílů
1. na úrovni vrcholového vedení se formují strategické cíle odpovídající poslání organizace
2. linioví i funkční vedoucí pracovníci tvoří a formulují cíle jimi vedených útvarů
3. cíle jsou klasifikovány na nižší úrovni řízení, kratší časové horizonty těsněji navazují na soustavy hmotné stimulace pracovníků
4. jsou stanovena pravidla pro zpětnovazební informování a kontrola plnění cílů jednotlivých úrovní
5. z úrovně plnění či neplnění stanovených cílů se ve vertikální dimenzi řízení vyhodnocují příslušné závěry (např. výsledky u obchodních zástupců)
Kategorie cílů (MEFFERT)
• cíle tržního postavení - tržní podíl, obrat,…., nové trhy
• cíle rentability - zisk, rentabilita obratu
• finanční cíle - podmínky úvěru, likvidita, využití podnikových zdrojů
• sociální cíle a uspokojení z práce - příjmy a sociální jistota, osobní rozvoj
• tržní a prestižní cíle - nezávislost, pravomoc rozhodování, image, prestiž
• cíle k ochraně životního prostředí - omezení spotřeby zdrojů, zabránění a zmírnění znečišťování
Marketingové cíle (HINTERHUBER)
• psychografické cíle
= cíle, které jsou navázány na preference a potřeby zákazníků
komunikační sítě
- ohled na image firmy (intuice)
- známost značky a firmy, vytváření postoje a image, preference, upřednostnění výrobku, racionální a emotivní stupeň uspokojení, shoda mezi očekáváním a skutečností
• ekonomické cíle
- obrat
- tržní podíl
- zisk
- náklady
- rentabilita
FORMULACE STRATEGIÍ
• přístupy k formulaci strategií (na jakých principech budeme strategii stavět)
• skupiny strategií
(A) Přístupy k formulaci strategií
60. léta = klasická (racionální) škola
- metody a techniky strategického plánování
- vnější prostředí (vývoj počítačů
80. léta = evoluční proud
- skepse předvídat vývoj
- vnější prostředí
procesní proud (behaviorální)
- jak se podniky chovají
- jak se chovají lidé v nich
- důležitost i vnitřního podnikového prostředí
- moment lidství - podnikové dimenze
90. léta = systémový přístup
- vliv racionálního a emocionálního kontextu na strategii
- internacionalizace – multikulturní společenství
KLASICKÝ PŘÍSTUP
- strategie = racionální, vědomý proces
- schopnost analýzy a prognózy prostředí, zajistit dlouhodobou úspěšnost
- plánovací techniky – SWOT analýza, IBCG – portfolio, GE matice, zkušenostní křivka
- analýza pěti tržních sil – STEP analýza
- techniky usilují o zjednodušení procesu strategického rozhodování
- multiorganizace s útvary strategického plánování
- dává jistotu a plán, jsou definicí vědeckého a racionálního pohledu
EVOLUČNÍ PŘÍSTUP
- omezenost lidské schopnosti analyzovat a předvídat hospodářské procesy
- neexistuje jednoduchá a úspěšná strategie
- úspěšnost strategie určí nevypočitatelný trh
- neustálé denní vyhledávání příležitosti
- riziko investice je prioritou investičního záměru
- soustředit se na fungování a flexibilitu trhu a udržovat kontakt s nejvýznamnějšími firmami
PROCESNÍ PŘÍSTUP
- strategie se stává produktem politických kompromisů
- limity lidského poznání (trvá skepse)
- organizace a jejich mocenský aparát směřují k rutině, změna strategie vyžaduje intenzivní politický boj – dominantní zájmové skupiny (logicky vždy vzniká opozici – likvidace x být v ilegalitě x spolupráce)
- je zaměřen na vnitřní prostředí a obohacuje klasickou školu o další významný rozměr
- zdroje, které vytvářejí konkurenční výhodu jsou spíše uvnitř firmy, ve schopnostech obnovovat zdroje, znalosti a kompetence
SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP
- jsme schopni ovlivnit prostředí – princip založení na důvěře ve schopnost firmy efektivně plánovat a jednat, popř. ovlivňovat a přetvářet
7) Přednáška: SPOTŘEBNÍ CHOVÁNÍ - KULTURA
SPOTŘEBNÍ CHOVÁNÍ - KULTURA
= Chování lidí, jež se vztahuje k získávání, užívání a odkládání spotřebních výrobků.
Kulturní prvky:
• zvyky – vzorce chování pro určité situace
• hodnoty – úsudek formující základní životní situace
• jazyk – kontext, slogan, přeložitelnost
• symboly – význam, řídící varianty, barvy, zvířata, vůně
• rituály – opakující se frekvence úkonů, které mají symbolický význam, náboženství, občanské, spotřební
• mýty – příběhy vyjadřující symbolické cítění, hodnoty a ideály kultury (úspěch)
• představy o těle – ideály krásy (hubenost, opálenost)
• náboženství – křesťanství, islám, budhismus, a další
Komunikace:
• 58% nonverbální komunikace = gestikulace, pohyby očí a hlavy (vnímáme je, máme nějaký pocit, co si oni myslí)
• 7% verbální informace
• 38% tón a barva hlasu
• 57% řeč těla
• podvědomé vnímání, mnoho postřehů, přiblížení důležitosti (brát v úvahu intuice)
• sebeúcta
• oční kontakt
• fyzický kontakt, osobní prostor člověka = intimní (vzdálenost pod 45 cm), osobní (45-120 cm), společenský, veřejný
• stisk ruky do 6 vteřin
Kultura organizace – principy
- odraz lidských dispozic, myšlení a chování
- úzký vztah na lidské vědomí a podvědomí
- produkt minulosti – omezení budoucnosti
- nelze ji měřit
- je sdílená ne dohadovaná (norma lze nařídit) → kultura se sama sdílí
- je poznatelná (o čem lidé hovoří, jaké mají hodnoty)
- je extrémně setrvačná (zvážit, zda nám to tak vadí či vyhovuje)
- je strukturovaná a obsahuje kultury vyšších řádů
- má tendenci být považovaná za samozřejmost
Kultura organizace – charakteristika
- míra rozpětí mezi pracovními pozicemi
- všeobecná informovanost
- vztah k nejistotě
- stupeň kolektivismu – individualismu
- způsob myšlení v organizaci
- používají stimuly k práci
- míra ztotožnění se zájmy a cíli organizace
- vůdčí idea organizace
- rituály, legendy a hrdinové (o čem si povídají?)
Kultura organizace – funkce:
• Vnější – schopnost adaptace, reagovat na příležitosti prostředí
• image – vytváření tváře firmy (prezentace, vnímání)
• Vnitřní – integrace zaměstnanců – interference o cíli firmy
• průbojnost strategie – jednotnost v akci – kultura je stále tady, drží lidi pohromadě do poslední chvíle
Sociální skupina:
- Sociální skupina sdílí podobné hodnoty, normy, očekávání, členové udržují pravidelný a vědomý kontakt mezi sebou.
- Tvoří je minimálně 2 až 3 členové (samotný člověk není sociální skupina)
Neformální Formální
Primární Rodina Spolky určitá pravidla, úzká skupina
Přátelé Kluby
Sekundární Nákupní skupiny Politické strany hodně lidí, spolu nemohou komunikovat
Sportovní fanoušci Církev
Sociální třídy Profesní organizace
Odhaduje se, že účinná komunikace může probíhat ve skupině maximálně 10 lidí!
Rodina:
= Svazek dvou a více osob žijících v jedné domácnosti.
Životní cyklus rodiny:
- svazek dvou a více osob žijících v jedné domácnosti
- životní cyklus rodiny (sňatky nikdy či v pozdějším věku)
- méně dětí a později nebo vůbec
- bumerangové děti (tzv. děti odcházejí, ale později se vracejí)
- sendvičové generace (rodiče se starají o děti a ještě o vlastní rodiče)
- rozhodování mezi manželi → kdo o čem více rozhoduje
RODIČE + DĚTI = cena, kvalita, značka, estetické cítění
Rozhodování mezi manžely
Děti jako spotřebitelé:
- informovanější
- spotřebně dříve dospívají
- samostatnější
- vlastní příjmy
- uvědomění ceny a hodnoty
reverzní socializace = dovedou svým rodičům změnit zvyklosti, určují trend nákupů
role v rodině = rozhodovací, nakupující, ovlivňující, informující
Sociální třídy a stratifikace:
- dělení podle bohatství, moci a prestiže = nelze koupit ?
= Relativně stálé skupiny lidí, hierarchicky uspořádané sdílejí společné zájmy, hodnoty a chování.
- sociální status = rámec osobních norem
dynamika
izolovanost (s rostoucí pozicí menší izolovanost - rozdíl tříd)
spotřební chování (na co lidi mají → kam jdou nakupovat)
- sociální stratifikace = přirozená tendence k hierarchickému uspořádání společnosti (společenský žebříček)
- stratifikace na základě a) moci – b) prestiže – c) bohatství
Referenční skupiny:
- významně ovlivňují spotřebitelské chování jednotlivců
= Imaginární (neznají se, ale chování mají společné) nebo skutečná, významně působí na hodnoty, aspirace a chování (spotřebitelské).
- konformita (ztotožnění) s referenční skupinou, informace, nápadnost výrobků
Působení na referenční skupiny:
a) mediální působení
b) ústní vyjádření (krátké řetězce slov)
c) fámy (dlouhé řetězce)
d) názorové vůdcovství
ad a) Mediální působení
celebrity (osobnosti veřejného života)
experti (věrohodní odborníci)
představitelé firem
obyčejný člověk (např. prací prášky)
osobnostní charaktery (např. kovboj, který kouří cigarety)
symbolické charaktery
ad b) Ústní vyjádření
komunikace v rámci referenční skupiny
názorový vůdce
komunikace tváří v tvář
ad c) Fámy
= informace, které vycházejí z určitých objektivních skutečností, ale mají nejednoznačný základ
= sdělení aktuální, ústní, nedá se posoudit pravdivost + jsou negativní, důvěrné
= nejednoznačné informace, podvědomý prvek, zjednodušení, nejstarší způsob šíření zpráv
Reakce na dlouhé řetězce:
• mlčení (pouhé mlčení nestačí)
• dementovat (popření fámy – to je stále málo)
• změnit obsah
• zaměřit se na jiný prvek
• zaměřit se na jinou adresu
• věcné, okamžité a odborné vyvrácení (veřejné prohlášení)
• prevence (nelepší řešení)
ad d) Názorový vůdce
= člen sociální skupiny výrazně ovlivňující referenční vazby v každé sociální skupině
- nadprůměrné schopnosti a znalosti
- zájem o výrobek, vnímání informací, sociálně otevřený (chodí do společnosti)
- význam při marketingové komunikaci (jít za ním)
PSYCHOLOGIE SPOTŘEBITELE
• vnímání = jak spotřebitel vnímá výrobek
• učení = jak se učí kupovat náš výrobek
• postoje = určitý směr chování
• motivace
A) Vnímání
vnímání = proces výběru, organizace a interpretace signálů
expozice signálů = signál musí být vydán a zaznamenán
=> musíme je smyslově vnímat, na vysílaném signálu záleží pozornost a organizace – sdělení má určité pozadí (v reklamě pozadí nemusí být hlavní)
interpretace = záleží na minulých zkušenostech => zapamatování – křivka velice rychle klesá
B) Učení
učení = relativně stálé změny v chování a postojích založené na zkušenosti a informacích – tím se učíme
podmiňování = klasické – je nevědomé, reflexivní
aperantní – má určitý řád
učení myšlením – racionální
učení pozorováním – sociální
C) Postoje
postoje = predispozice k určitému chování a hodnocení, složka a) rozumová, b) citová (smyslová), c) vybízející k činnosti
- rodina a sociální skupiny, informace a zkušenosti, osobnost a hodnoty jedince
D) Motivace
motivace = motiv = vychází z vnitřku člověka
stimul = vnější pohnutka (např. výše platu)
- pociťovaný nedostatek => rozpor => motiv
- motivace mající sílu a směr (viz. Maslow)
Typy kupního chování
faktory:
• zainteresovanost (Z)
• stupeň rozdílnosti značek (R)
• komplexní kupní chování (Z+, R+)
• disonančně-redukční chování (Z+, R-) …člověk pochybuje, zda koupil správně => firmy nás musí neustále zahrnovat informacemi
• zvykové kupní chování (Z-malá, R-malá)
• kupní chování hledající rozmanitost (Z-, R+)
Etapy kupního rozhodovacího procesu
- zjištění potřeby
- sběr informací
- hodnocení informací
- kupní rozhodnutí
- jednání po koupi
Připravenost ke koupi
1) racionální část – informace, znalosti
2) emotivní preference – přesvědčení
3) konativní jednání – určitá výhoda, která ho povede ke koupi
= Chování lidí, jež se vztahuje k získávání, užívání a odkládání spotřebních výrobků.
Kulturní prvky:
• zvyky – vzorce chování pro určité situace
• hodnoty – úsudek formující základní životní situace
• jazyk – kontext, slogan, přeložitelnost
• symboly – význam, řídící varianty, barvy, zvířata, vůně
• rituály – opakující se frekvence úkonů, které mají symbolický význam, náboženství, občanské, spotřební
• mýty – příběhy vyjadřující symbolické cítění, hodnoty a ideály kultury (úspěch)
• představy o těle – ideály krásy (hubenost, opálenost)
• náboženství – křesťanství, islám, budhismus, a další
Komunikace:
• 58% nonverbální komunikace = gestikulace, pohyby očí a hlavy (vnímáme je, máme nějaký pocit, co si oni myslí)
• 7% verbální informace
• 38% tón a barva hlasu
• 57% řeč těla
• podvědomé vnímání, mnoho postřehů, přiblížení důležitosti (brát v úvahu intuice)
• sebeúcta
• oční kontakt
• fyzický kontakt, osobní prostor člověka = intimní (vzdálenost pod 45 cm), osobní (45-120 cm), společenský, veřejný
• stisk ruky do 6 vteřin
Kultura organizace – principy
- odraz lidských dispozic, myšlení a chování
- úzký vztah na lidské vědomí a podvědomí
- produkt minulosti – omezení budoucnosti
- nelze ji měřit
- je sdílená ne dohadovaná (norma lze nařídit) → kultura se sama sdílí
- je poznatelná (o čem lidé hovoří, jaké mají hodnoty)
- je extrémně setrvačná (zvážit, zda nám to tak vadí či vyhovuje)
- je strukturovaná a obsahuje kultury vyšších řádů
- má tendenci být považovaná za samozřejmost
Kultura organizace – charakteristika
- míra rozpětí mezi pracovními pozicemi
- všeobecná informovanost
- vztah k nejistotě
- stupeň kolektivismu – individualismu
- způsob myšlení v organizaci
- používají stimuly k práci
- míra ztotožnění se zájmy a cíli organizace
- vůdčí idea organizace
- rituály, legendy a hrdinové (o čem si povídají?)
Kultura organizace – funkce:
• Vnější – schopnost adaptace, reagovat na příležitosti prostředí
• image – vytváření tváře firmy (prezentace, vnímání)
• Vnitřní – integrace zaměstnanců – interference o cíli firmy
• průbojnost strategie – jednotnost v akci – kultura je stále tady, drží lidi pohromadě do poslední chvíle
Sociální skupina:
- Sociální skupina sdílí podobné hodnoty, normy, očekávání, členové udržují pravidelný a vědomý kontakt mezi sebou.
- Tvoří je minimálně 2 až 3 členové (samotný člověk není sociální skupina)
Neformální Formální
Primární Rodina Spolky určitá pravidla, úzká skupina
Přátelé Kluby
Sekundární Nákupní skupiny Politické strany hodně lidí, spolu nemohou komunikovat
Sportovní fanoušci Církev
Sociální třídy Profesní organizace
Odhaduje se, že účinná komunikace může probíhat ve skupině maximálně 10 lidí!
Rodina:
= Svazek dvou a více osob žijících v jedné domácnosti.
Životní cyklus rodiny:
- svazek dvou a více osob žijících v jedné domácnosti
- životní cyklus rodiny (sňatky nikdy či v pozdějším věku)
- méně dětí a později nebo vůbec
- bumerangové děti (tzv. děti odcházejí, ale později se vracejí)
- sendvičové generace (rodiče se starají o děti a ještě o vlastní rodiče)
- rozhodování mezi manželi → kdo o čem více rozhoduje
RODIČE + DĚTI = cena, kvalita, značka, estetické cítění
Rozhodování mezi manžely
Děti jako spotřebitelé:
- informovanější
- spotřebně dříve dospívají
- samostatnější
- vlastní příjmy
- uvědomění ceny a hodnoty
reverzní socializace = dovedou svým rodičům změnit zvyklosti, určují trend nákupů
role v rodině = rozhodovací, nakupující, ovlivňující, informující
Sociální třídy a stratifikace:
- dělení podle bohatství, moci a prestiže = nelze koupit ?
= Relativně stálé skupiny lidí, hierarchicky uspořádané sdílejí společné zájmy, hodnoty a chování.
- sociální status = rámec osobních norem
dynamika
izolovanost (s rostoucí pozicí menší izolovanost - rozdíl tříd)
spotřební chování (na co lidi mají → kam jdou nakupovat)
- sociální stratifikace = přirozená tendence k hierarchickému uspořádání společnosti (společenský žebříček)
- stratifikace na základě a) moci – b) prestiže – c) bohatství
Referenční skupiny:
- významně ovlivňují spotřebitelské chování jednotlivců
= Imaginární (neznají se, ale chování mají společné) nebo skutečná, významně působí na hodnoty, aspirace a chování (spotřebitelské).
- konformita (ztotožnění) s referenční skupinou, informace, nápadnost výrobků
Působení na referenční skupiny:
a) mediální působení
b) ústní vyjádření (krátké řetězce slov)
c) fámy (dlouhé řetězce)
d) názorové vůdcovství
ad a) Mediální působení
celebrity (osobnosti veřejného života)
experti (věrohodní odborníci)
představitelé firem
obyčejný člověk (např. prací prášky)
osobnostní charaktery (např. kovboj, který kouří cigarety)
symbolické charaktery
ad b) Ústní vyjádření
komunikace v rámci referenční skupiny
názorový vůdce
komunikace tváří v tvář
ad c) Fámy
= informace, které vycházejí z určitých objektivních skutečností, ale mají nejednoznačný základ
= sdělení aktuální, ústní, nedá se posoudit pravdivost + jsou negativní, důvěrné
= nejednoznačné informace, podvědomý prvek, zjednodušení, nejstarší způsob šíření zpráv
Reakce na dlouhé řetězce:
• mlčení (pouhé mlčení nestačí)
• dementovat (popření fámy – to je stále málo)
• změnit obsah
• zaměřit se na jiný prvek
• zaměřit se na jinou adresu
• věcné, okamžité a odborné vyvrácení (veřejné prohlášení)
• prevence (nelepší řešení)
ad d) Názorový vůdce
= člen sociální skupiny výrazně ovlivňující referenční vazby v každé sociální skupině
- nadprůměrné schopnosti a znalosti
- zájem o výrobek, vnímání informací, sociálně otevřený (chodí do společnosti)
- význam při marketingové komunikaci (jít za ním)
PSYCHOLOGIE SPOTŘEBITELE
• vnímání = jak spotřebitel vnímá výrobek
• učení = jak se učí kupovat náš výrobek
• postoje = určitý směr chování
• motivace
A) Vnímání
vnímání = proces výběru, organizace a interpretace signálů
expozice signálů = signál musí být vydán a zaznamenán
=> musíme je smyslově vnímat, na vysílaném signálu záleží pozornost a organizace – sdělení má určité pozadí (v reklamě pozadí nemusí být hlavní)
interpretace = záleží na minulých zkušenostech => zapamatování – křivka velice rychle klesá
B) Učení
učení = relativně stálé změny v chování a postojích založené na zkušenosti a informacích – tím se učíme
podmiňování = klasické – je nevědomé, reflexivní
aperantní – má určitý řád
učení myšlením – racionální
učení pozorováním – sociální
C) Postoje
postoje = predispozice k určitému chování a hodnocení, složka a) rozumová, b) citová (smyslová), c) vybízející k činnosti
- rodina a sociální skupiny, informace a zkušenosti, osobnost a hodnoty jedince
D) Motivace
motivace = motiv = vychází z vnitřku člověka
stimul = vnější pohnutka (např. výše platu)
- pociťovaný nedostatek => rozpor => motiv
- motivace mající sílu a směr (viz. Maslow)
Typy kupního chování
faktory:
• zainteresovanost (Z)
• stupeň rozdílnosti značek (R)
• komplexní kupní chování (Z+, R+)
• disonančně-redukční chování (Z+, R-) …člověk pochybuje, zda koupil správně => firmy nás musí neustále zahrnovat informacemi
• zvykové kupní chování (Z-malá, R-malá)
• kupní chování hledající rozmanitost (Z-, R+)
Etapy kupního rozhodovacího procesu
- zjištění potřeby
- sběr informací
- hodnocení informací
- kupní rozhodnutí
- jednání po koupi
Připravenost ke koupi
1) racionální část – informace, znalosti
2) emotivní preference – přesvědčení
3) konativní jednání – určitá výhoda, která ho povede ke koupi
3) Přednáška: PLÁNOVACÍ FÁZE MARKETINGOVÉHO ŘÍZENÍ
PLÁNOVACÍ FÁZE MARKETINGOVÉHO ŘÍZENÍ
• plánování a plán
• komponenty marketingového plánu
• plánovací koncepce
• situační analýza
• formulace cílů a strategií
1. Plánování a plán
- do roku 1989 existoval u nás centrální plán (konkrétně stanovená čísla, zadání dodavatele – tzv. rozpisky) => nefunguje, komunikace na více úrovních není efektivní
Plánování
- způsob myšlení a rozhodování v podniku s vědomím budoucnosti (s ohledem na podnikovou strategii → podnik budeme určitým způsobem vést)
- systematický proces (nelze jej odtrhnout od jiných činností podniku = musíme navazovat na zkušenosti) => informace – prognóza – implementace – kontrola)
- plánování není plán, ale činnost nebo aktivita
- plán je to, co je napsáno
- plánování je shromažďování výhod (kladné a záporné stránky) = snaha hledat příležitosti a výhody podniku = vytvářet předpoklady pro schopnosti podniku
- plánování má význam tréninku a přípravy na určitou situaci
- plánování není jen prognózování (předvídání) => mělo by být nápomocno při řízení
Plánování v praxi
1) plán neexistuje – většinou v menších firmách, sice neexistuje formálně, ale existuje určitá představa
2) plán jako loňský rok
3) plán formou čísel – rozpočet – jen čísla však nezajistí, abychom reagovali na nové situace
4) plánování bez předchozího výzkumu – na základě intuice
5) malá zainteresovanost před i po plánování – je třeba vyzvat lidi, aby se vyjádřili k plánu – dát jim přesné informace
6) 50% racionálního myšlení a 50% intuice je optimum – pouze intuice nestačí
7) není vyhodnocován – každá informace je lepší než žádná
8) nejsou stanoveny dlouhodobá kritéria – co chceme vůči dodavatelům, odběratelům, zaměstnancům…
9) pokud je konkurence výrazně lepší pak máme špatné plnění plánu (nutnost stále se srovnávat s konkurencí)
Plánování – předpoklady
- vedení podniku plánování podporuje (pokud to top-management s podnikáním myslí vážně)
- orientace na budoucnost, monitorování, motivace
- participace na informacích a rozhodování (i nejnižší vedoucí pracovníci)
Typy plánování
• plánovací horizont (časový horizont)
• typ rozhodnutí
• organizační úroveň
• styl plánování
plánovací horizont (čas)
- krátkodobé – plán, který bude realizován do 1 roku
- střednědobé – plán s realizací 1-2 roky
- dlouhodobé – plán s realizací 10 a více let
typ rozhodnutí
- strategické – dlouhodobější záležitost
- operativní – krátkodobé plánování
organizační úroveň
- produkt, značka
- podnik
- koncern
- odvětví
- stát
- společenství (Evropská unie)
styl plánování
- shora dolů (za doby totality – centrální plánování)
- zdola nahoru
- stanovení cílů shora dolů a plánování zdola nahoru
SPJ = strategické podnikatelské jednotky
Funkce plánu
- komunikace – základ plánování
- participace – kdo má jakou pravomoc, odpovědnost, zdroje
- koordinace – provázanost podnikových procesů = jejich sladění i vůči zákazníkovi
- alokace prostředků – na mzdy, materiál, investice
2. Komponenty marketingového plánu
• finanční analýza
• formulace cílů a strategií
• plán pro nástroje marketingového mixu
• implementace
• motivování a kontrola
Situační analýza
- marketingová situace podniku ve třech rovinách: minulost (anamnéza)
současnost (diagnóza)
budoucnost (prognóza)
- externí analýza
- interní analýza
Externí analýza:
- analýza struktury odvětví - reakce na situaci na trhu, na konkurenty, na přání zákazníků
- analýza trhu
- analýza zákazníků
- analýza konkurence
- analýza mikroprostředí a makroprostředí
- analýza příležitostí a ohrožení
Interní analýza:
- analýza tržní pozice
- analýza marketingové strategie
- analýza podnikových funkcí
- analýza silných a slabých stránek
Formulace cílů a strategií
- SWOT analýza
- varianty - možné způsoby
- cíle a strategie
Plán pro nástroje marketingového mixu
- cenový
- výrobkový
- promotion
+ Implementace
- rozpočet marketingu
- finanční výsledky (jak efektivně budou zdroje využity)
- plán konkrétních akcí
- řízení změn
+ Monitorování a kontrola
- určení kritických bodů
- kritéria
- přijetí opatření
• plánování a plán
• komponenty marketingového plánu
• plánovací koncepce
• situační analýza
• formulace cílů a strategií
1. Plánování a plán
- do roku 1989 existoval u nás centrální plán (konkrétně stanovená čísla, zadání dodavatele – tzv. rozpisky) => nefunguje, komunikace na více úrovních není efektivní
Plánování
- způsob myšlení a rozhodování v podniku s vědomím budoucnosti (s ohledem na podnikovou strategii → podnik budeme určitým způsobem vést)
- systematický proces (nelze jej odtrhnout od jiných činností podniku = musíme navazovat na zkušenosti) => informace – prognóza – implementace – kontrola)
- plánování není plán, ale činnost nebo aktivita
- plán je to, co je napsáno
- plánování je shromažďování výhod (kladné a záporné stránky) = snaha hledat příležitosti a výhody podniku = vytvářet předpoklady pro schopnosti podniku
- plánování má význam tréninku a přípravy na určitou situaci
- plánování není jen prognózování (předvídání) => mělo by být nápomocno při řízení
Plánování v praxi
1) plán neexistuje – většinou v menších firmách, sice neexistuje formálně, ale existuje určitá představa
2) plán jako loňský rok
3) plán formou čísel – rozpočet – jen čísla však nezajistí, abychom reagovali na nové situace
4) plánování bez předchozího výzkumu – na základě intuice
5) malá zainteresovanost před i po plánování – je třeba vyzvat lidi, aby se vyjádřili k plánu – dát jim přesné informace
6) 50% racionálního myšlení a 50% intuice je optimum – pouze intuice nestačí
7) není vyhodnocován – každá informace je lepší než žádná
8) nejsou stanoveny dlouhodobá kritéria – co chceme vůči dodavatelům, odběratelům, zaměstnancům…
9) pokud je konkurence výrazně lepší pak máme špatné plnění plánu (nutnost stále se srovnávat s konkurencí)
Plánování – předpoklady
- vedení podniku plánování podporuje (pokud to top-management s podnikáním myslí vážně)
- orientace na budoucnost, monitorování, motivace
- participace na informacích a rozhodování (i nejnižší vedoucí pracovníci)
Typy plánování
• plánovací horizont (časový horizont)
• typ rozhodnutí
• organizační úroveň
• styl plánování
plánovací horizont (čas)
- krátkodobé – plán, který bude realizován do 1 roku
- střednědobé – plán s realizací 1-2 roky
- dlouhodobé – plán s realizací 10 a více let
typ rozhodnutí
- strategické – dlouhodobější záležitost
- operativní – krátkodobé plánování
organizační úroveň
- produkt, značka
- podnik
- koncern
- odvětví
- stát
- společenství (Evropská unie)
styl plánování
- shora dolů (za doby totality – centrální plánování)
- zdola nahoru
- stanovení cílů shora dolů a plánování zdola nahoru
SPJ = strategické podnikatelské jednotky
Funkce plánu
- komunikace – základ plánování
- participace – kdo má jakou pravomoc, odpovědnost, zdroje
- koordinace – provázanost podnikových procesů = jejich sladění i vůči zákazníkovi
- alokace prostředků – na mzdy, materiál, investice
2. Komponenty marketingového plánu
• finanční analýza
• formulace cílů a strategií
• plán pro nástroje marketingového mixu
• implementace
• motivování a kontrola
Situační analýza
- marketingová situace podniku ve třech rovinách: minulost (anamnéza)
současnost (diagnóza)
budoucnost (prognóza)
- externí analýza
- interní analýza
Externí analýza:
- analýza struktury odvětví - reakce na situaci na trhu, na konkurenty, na přání zákazníků
- analýza trhu
- analýza zákazníků
- analýza konkurence
- analýza mikroprostředí a makroprostředí
- analýza příležitostí a ohrožení
Interní analýza:
- analýza tržní pozice
- analýza marketingové strategie
- analýza podnikových funkcí
- analýza silných a slabých stránek
Formulace cílů a strategií
- SWOT analýza
- varianty - možné způsoby
- cíle a strategie
Plán pro nástroje marketingového mixu
- cenový
- výrobkový
- promotion
+ Implementace
- rozpočet marketingu
- finanční výsledky (jak efektivně budou zdroje využity)
- plán konkrétních akcí
- řízení změn
+ Monitorování a kontrola
- určení kritických bodů
- kritéria
- přijetí opatření
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)