8. Projektový management

31. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
- obecně je možno riziko definovat jako událost, která se může vyskytnout s určitou pravděpodobností a v projektu může způsobit škodu určitého rozsahu
- rizikové faktory ovlivňují velikost neboli míru rizika
- některé rizikové faktory mohou být např. prostředí, místo realizace, novost nebo neobvyklost řešení, zkušenosti pracovníků, odhad nákladů projektu, změna devizového kurzu, změna politického kurzu apod.
- řízení rizika projektu obsahuje procesy zabývající se identifikací, analýzou projektového rizika a reagováním na ně
Identifikace rizika
- identifikace se skládá z určení, která rizika se pravděpodobně vyskytnou na projektu a dokumentování charakteru každého z nich
- významnost se posuzuje ze dvou hledisek:
- prvé je hledisko pravděpodobnosti výskytu nepříznivého rizikového stavu
- druhé je hledisko velikosti negativního vlivu tohoto faktoru
- výběr a hodnocení rizikových faktorů musí provést zkušení pracovníci a nazývá se expertní hodnocení
- identifikace rizika není jednorázová akce v plánovací fázi projektu; měla by se provádět pravidelně v průběhu projektu
- dále se pracuje jen s významnými faktory (ti co mají významnou pravděpodobnost nepříznivé změny nebo významný nepříznivý vliv na projekt)
- pro tyto faktory provedeme citlivostní analýzu (určíme dopad stejných procentních změn každého rizikového faktoru na určité projektové ukazatele, například termíny, náklady, kvalitu apod.
- identifikace rizika je prováděna jak pro vnější tak pro vnitřní rizika
- interní rizika jsou taková, která projektový tým může řídit nebo ovlivňovat (jmenování pracovníků do funkce)
- externí rizika jsou taková, která se vymykají řízení nebo vlivu projektového týmu (např. akce vlády, posuny na trhu)
- v projektovém kontextu se však riziko představuje jak příležitosti (pozitivní důsledky), tak i hrozby (negat. důsl.)
- identifikace se provádí zkoumáním vztahu příčina-následek nebo vztahu výsledek a jeho příčina
- vstupy do identifikace rizika
- popis produktu – charakter produktu má rozhodující vliv na identifikaci rizik; produkty, které používají zavedenou technologii, jsou méně rizikové než ty, u kterých proběhla inovace nebo jsou výsledkem vynálezu
- další plánovací výstupy – výstupy z jiných procesů ostatních znalostních okruhů mohou přispívat k identifikaci možných rizik, např.:
- strukturovací proces – netradiční přístupy k rozdetailování dodávek mohou vést k odhalení příležitosti nebo rizika
- odhad nákladů a dob trvání – agresivní odhady a odhady vypracované na základě malého počtu informací představující větší riziko
- plán získávání pracovníků – výpadek určitých členů týmu, kteří mají speciální dovednosti nebo jsou vysoce angažovaní a kteří by byli těžko nahraditelní, představují určité riziko
- historické informace – o tom, co se skutečně stalo na minulých projektech, velice napomáhá k rozpoznání potenciálních rizik; často z těchto zdrojů
- projektové záznamy
- komerční databáze
- znalosti projektového týmu
- výstupy z identifikace rizik
- zdroje rizika – jsou kategorie možných rizikových událostí (např. činnosti účastníků projektu, nereálné odhady, změna v pracovním týmu), které ovlivňují projekt k lepšímu nebo k horšímu; seznam zdrojů by měl být úplný; obecné zdroje rizika zahrnují:
- změny v požadavcích
- chyby v konstrukci, opomenutí nebo nedorozumění
- špatně definované nebo nepochopené úlohy a odpovědnosti
- špatné odhady
- nedostatečně vyškolení pracovníci
- popis zdrojů rizika by měl vždy obsahovat odhad
- pravděpodobnosti, ž e se riziková událost z určitého zdroje objeví
- rozsahu možných následků
- očekávanou dobu výskytu
- předpokládanou frekvenci rizikových událostí z určitého zdroje
- potenciální rizikové události – jsou například přírodní katastrofy, odchod určitého člena týmu; potenciální rizikové události se zřídka vyskytují a jsou specifické pro určité oblasti, např.
- vývoj nové technologie jako potenciální riziková událost se často vyskytuje u projektu v oblasti ekonomiky, ale u projektu přestavby nemovitosti téměř vůbec
- škody vlivem velké bouře nebo vichřice jsou obvykle na stavbě a zřídka kdy na biotechnologii
- popis potenciálních rizikových událostí by měl obsahovat:
- pravděpodobnost výskytu rizikové události
- možné alternativní výsledky
- očekávanou dobu události
- předpokládanou frekvenci výstupu
- rizikové znaky – jsou nepřímé projevy aktuálních rizikových událostí; např. špatná morálka může být včasným varovný signálem před hrozícím zpožděním v harmonogramu
- vstupy do jiných procesů – mohou vzniknout požadavky na další aktivity v jiných oblastech, např. vytvoření struktury prací (WBS) není dostatečně dobrovolné, aby dalo podklady pro identifikaci rizika a je třeba WBS upravit

32. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
- zahrnuje ohodnocení rizik a jejich interakci, aby se stanovil jejich vliv na projektový výstupy
- je třeba ji provést proto, bychom mohli rozhodnout, které rizikové události vyžadují provést určité obranné akce
- můžeme ji například provést pomocí kritických bodů významných rizikových faktorů
- další pohled na rizikovost projektu přinášejí peněžní toky projektu (např. při prodloužení doby výstavby výrobní haly, které povede k využití použití pouze části výrobní kapacity a při dosažení určité prodejní ceny výrobku se může stát, že by se nedostával finanční kapitál na výstavbu
- kvantifikace rizika je komplikovaná záležitost daná počtem faktorů, které obsahuje
- některé komplikace:
- příležitosti a hrozby mohou spolupůsobit nepředpokládaným způsobem
- jednotlivá riziková událost může mít několikanásobný vliv
- příležitosti pro jednoho účastníka projektu mohou být hrozbami pro jiné (např. zisk)
- používané matematické metody, vychází-li z nepravděpodobných vstupních dat, mohou vytvořit falešný dojem spolehlivosti výsledků
- nástroje a techniky pro kvantifikaci rizik
- očekávaná peněžní hodnota – je součin dvou hodnot
- pravděpodobnost rizikové události – odhad pravděpodobnosti, že se riziková událost stane
- hodnota rizikové události – odhad zisku nebo ztráty, která nastane, když se riziková událost objeví
- statistický součet – používá se k výpočtu rozsahu celkových projektových nákladů z odhadů nákladů jednotlivých pracovních položek
- simulace – používá model systému k analýze chování nebo působení tohoto systému; nejobecnější formou simulace projektu je simulace jeho časového rozvrhu za použití projektové sítě jako modelu projektu; většina simulací časového harmonogramu je založena na některé formě analýzy Monte Carlo; výsledky simulace se používají ke kvantifikaci rizika různých alternativ harmonogramů; simulace harmonogramu by se měla používat na každém rozsáhlém nebo složitém projektu
- rozhodovací stromy – je diagram, který zobrazuje základní interakce mezi rozhodnutím a s tím spojenými možnými událostmi; větve stromu představují buď rozhodnutí nebo možné události
- výstupy z kvantifikace rizika
- příležitosti využít, hrozby odvrátit – hlavní výstup je tvořen seznamem příležitosti, které by se měly využít a seznam hrozeb, které vyžadují zvláštní pozornost
- proces kvantifikace rizika by měl dokumentovat:
- ty zdroje rizika a rizikové události, o kterých by měl řídící tým projektu uvědoměle rozhodnout
- kdo takové rozhodnutí učiní

33. Řízení rizika projektu: určení reakce na riziko
- určení reakce na riziko obsahuje definování postupných kroků pro přijetí příležitostí a odvrácení hrozeb
- odvrácení hrozby obvykle spadá do jedné ze tří kategorií:
- vyhnutí se – eliminování určité hrozby obyčejně eliminací příčiny
- zmírnění – redukování očekávané peněžní hodnoty rizikové události redukování pravděpodobnosti výskytu (např. použití vyzkoušené technologie ke zmenšení pravděpodobnosti, že projektový produkt nebude fungovat), redukování hodnoty rizikové události (např. pojištěním) nebo obojím
- akceptování – přijmutí následků; může být aktivní nebo pasivní
- nástroje a techniky pro určení reakce na rizika
- obchodní činnost – obchodní obstaravatelská činnosti, zajišťující zboží pro projekt vně organizace provádějící projekt, je často zdrojem několika typů rizik; obchodní činnost často obsahuje výměnu jednoho rizika za jiné (např. zmírnění cenového rizika uzavření kontraktu na pevnou cenu, může vytvořit riziko termínové, jestliže prodávající nebude schopen kontrakt udržet
- plánování eventualit – obsahuje určení kroků, které se provedou v případě, že se objeví určité riziko; jako příklady opatření na snížení rizika můžeme uvést:
- zvětšení flexibility projektu
- diverzifikace
- rozdělení rizika mezi více subjektů
- přesun rizika na jiné subjekty
- pojištění
- alternativní strategie – rizikovým událostem se často můžeme preventivně vyhnout změnou plánovaného přístupu; tato opatření jsou však obvykle spojena s určitými náklady a mohou vyvolat některá další, tzv. sekundární rizika; často se uplatňuje kombinace těchto opatření; firma vytváří vlastní rizikovou politiku
- výstupy z určení reakce na rizika
- plán řízení rizika – tento plán by měl dokumentovat procedury, které se během projektu používají k řízení rizika
- vstupy do jiných procesů – vybrané nebo dohodnuté alternativní strategie, plány eventuálních akcí, předpokládané obchodní operace a ostatní výstupy spojené s rizikem musí být vedeny jako zpětná vazba do příslušných procesů především plánovacích
- plán eventuálních procesů – plán eventualit představuje předem definované kroky, které se uskuteční v případě, že by nastala určitá riziková událost
- rezervy – je položka v projektovém plánu ke zmírnění nákladového a/nebo termínová rizika; bývá často ve spojení s bližším vysvětlením (např. rezervní fond vedoucího)
- kontraktační dohody – se uzavírají kvůli pojištění, službám a dalším položkám, které odstraňují nebo zmírňují hrozby
Řízení reakcí na riziko
- obsahuje uplatnění plánu řízení rizika, tj. reakce na rizikové události v průběhu procesu
- když se objeví riziko, opakuje se základní cyklus identifikace, kvantifikace, případní modifikace plánu a jeho provedení
- výstupy z procesu řízení reakce na riziko
- korekční akce –opravné akce obsahují především vykonání plánovaných reakcí na riziko
- aktualizace plánu řízení rizika – jakmile nastanou předpokládané rizikové události a ohodnotí se skutečný účinek aktuální rizikové události, musí se aktualizovat pravděpodobnosti, hodnoty a další aspekty plánu řízení rizika

34. Řízení obchodní činnosti: plánování, typy kontraktů, specifikace dodávky
- zahrnuje procesy obstarávání zboží a služeb z vnějšího prostředí provádějící organizace; pro jednoduchost jsou zboží i služby nazývány „produkt“
- řízení obchodní činnosti při projektu je zde diskutováno ve vztahu kupující-prodávající z pohledu kupujícího
- prodávající obvykle řídí svou práci jako projekt, protože:
- kupující se stává zákazníkem, a proto klíčovým účastníkem projektu pro prodávajícího
- řídící tým projektu prodávajícího se musí věnovat všem procesům projektového řízení, nejen těm z této oblasti znalostí
- termíny a podmínky kontraktu se stávají klíčovými vstupy do mnoha procesů prodávajícího
- kontrakt může obsahovat vstupy nebo může limitovat svobodné rozhodování týmu
Plánování obchodní činnosti
- plánování obchodní činnosti je proces identifikace, jaké projektové potřeby by byly nejlépe splněny obstaráním zboží nebo služeb mimo provádějící organizaci
- to zahrnuje úvahy o tom, zda nakoupit, jak nakoupit, co nakoupit, kolik toho nakoupit a kdy to nakoupit
- plánování obchodní činnosti by mělo také obsahovat úvahy o potenciálních subdodavatelích, zvláště když si kupující přeje mít určitý vliv na rozhodování subdodavatelů nebo na jejich kontrolu
- nástroje a techniky pro plánování obchodní činnosti
- analýza „vyrobit nebo koupit“ – je technika obecného managementu, která se používá k určení, zda nějaký produkt může být vyroben v provádějící organizaci efektivně s ohledem na náklady; tato analýza musí také odrážet perspektivu provádějící organizace a také bezprostřední potřeby projektu (např. dát přednost nákupu velké položky před jejím nájmem je zřídka cenově výhodné
- výběr typu kontraktu – různé typy kontraktů jsou více či méně vhodné pro různé typy obchodů; kontrakty obvykle spadají do jedné ze tří kategorií:
- kontrakty s pevnou cenou tato kategorie kontraktů obsahuje pevnou celkovou cenu za dobře definovaný produkt; kontrakty s pevnou cenou obsahují některé prvky, které mohou ohrozit splnění určitých projektových cílů, zvláště termínových cílů
- kontrakty s cenou podle skutečných nákladů – tato kategorie obsahuje platbu prodávajícímu podle jeho skutečných nákladů; obsahují některé prvky, které mohou způsobit ohrožení splnění určitých projektových dílů, zvláště dodržení celkových nákladů
- kontrakty s jednotkovou cenou – prodávající je placen předem sjednanou cenou za jednotku služby (např. 200 Kč na hodinu) a celková cena kontraktu je funkcí množství potřebného k vykonání práce
- výstupy z plánování obchodní činnosti
- plán řízení obchodní činnosti – popisuje, jak navazující procesy obchodní činnosti (od plánování až po uzavření kontraktu) budou řízeny; například:
- jaký typ kontraktu se použije
- kdo a kdy připraví nezávislé odhady jako kritéria pro hodnocení výhodnosti obchodu
- má-li provádějící organizace obchodní oddělení, jaké činnosti řídící tým projektu převezme na sebe a jaké nechá obchodnímu oddělení
- jestliže budou třeba standardizované obchodní dokumenty, kde se naleznou
- jak se bude řídit více obchodních případů, budou-li
- jak bude obchodní činnost koordinována s ostatními projektovými aspekty, jako je tvoření harmonogramu a podávání zpráv o výkonu
- specifikace dodávky – specifikace dodávky (SOW) popisuje obstarávanou položku dodatečně detailně, aby umožnila pravděpodobnému prodávajícímu určit, je-li schopen tuto položku dodat; obsah pojmu „dostatečně detailně“ se mění podle charakteru položky, potřeb prodávajícího nebo předpokládané formy kontraktu
- specifikace dodávky může být revidována a doplňována o podrobnosti v průběhu procesu obchodní činnosti (do uzavření kontraktu)
- pro každou samostatnou obchodní položku je třeba vypracovat samostatnou specifikaci dodávky
- opakované výroby nebo služby mohou být sloučeny pod jednu obchodní položku s jedním SOW
- specifikace dodávky by měla být co nejjasnější, kompletní a stručná
- měla by obsahovat všechny požadované vedlejší služby (jako např. podávání zpráv o postupu výroby nebo poprojektovou servisní podporu pro obchodovanou položku

8) Řízení rizika

Řízení rizika

Definice managementu rizika
Mistr Sun-tzu: Pravidlem vojenských operací není spolehnout se na to, že nepřítel nepřijde, ale připravit si způsoby, jak se s ním utkat, nespoléhat na to, že nepřítel nebude útočit, ale odpovědět mu tak, aby nemohl útočit.

Definice rizika
Riziko jsou budoucí možné události, které projektový tým nemůže přímo ovlivnit a které mají negativní vliv na projekt, jestliže se objeví.
Riziko má 3 faktory:
- určitá událost, která se může v budoucnu objevit
- pravděpodobnost, že se objeví nečekaná událost
- významnost vlivu její existence

Riziko x příležitost
- riziko je téměř vždy spojeno se ztrátami
- na pozitivní riziko se často pohlíží jako na „příležitost“
- riziko je určitá událost v budoucnu
- pravděpodobnost úspěchu
- přínos úspěchu

Je riziko problém?
- problémy – existující podmínky a okolnosti
- riziko – budoucí události a podmínky
- rozpor = velký problém!!!
- oficiálně definovaný problém, který má vliv na postup projektu

Psychologie rizika
- nepožaduje se nulové riziko
- jednou stanovené chápání rizika se těžko mění
- lidé mají tendenci věřit, že události jsou mnohem jistější, než opravdu jsou
- budoucí událost proběhne takto, protože podobná událost se v minulosti takto stala
- řekneme-li, že něco má šanci se stát, mnoho lidí věří, že se to určitě stane

Proces managementu rizika

Rizikový management je proces:
1. identifikace rizika
2. hodnocení rizika
3. vytvoření a implementování plánů na řízení rizika
4. trvalé monitorování nových projektových rizik

ad 1) Identifikace rizika

Definování projektu
Strukturovaný plán Časové odhady
Časový harmonogram Odhady nákladů Dřívější projekty
Plán nákladů

Zkušenosti a znalosti
projektového týmu

Vstupy do procesu identifikace rizika

Skupinové techniky: Kontrolní seznam
brainstorming identifikace rizika (checklist)
Delph technika proces a nástroje
interview atd.


Diagramové techniky:
vývojový diagram, diagram příčina-následek atd.


Výstupem je: Seznam rizika a jejich symptomů
(odhalí nebezpečí rizika ještě předtím, než nastane)

Zapojte investora projektu:
- dosáhněte souhlasu v hodnocení rizika
- předložte základy strategie řízení rizika investorovi ke schválení
- diskuse o identifikovaných rizicích může vést k jejich eliminaci (např. investor může souhlasit s implementací omezeného řešení, zatímco komplexnější řešení představuje velké riziko)


ad 2) Hodnocení úrovně rizika
- stanovte úroveň rizika každému identifikovanému rizikovému faktoru
- pro každý rizikový faktor existuje nějaká nejistota
- fikce – 100% nejistoty
- fakta – 0% nejistoty
- kvalitativní hodnocení rizika
- malá – střední - velká
- pravděpodobnost výskytu
- malá – střední - velká

Vliv Náklady Čas Kvalita

- některý rizikový faktor může mít vliv např. jen na kvalitu apod.
Hodnocení pravděpodobnosti výskytu rizikových faktorů

Stupnice pravděpodobnosti výskytu

velmi nízká 0,05
nízká 0,2
střední 0,4
vysoká 0,6
velmi vysoká 0,8

Matice hodnocení rizikových faktorů

Vliv Velmi nízký nízký střední vysoký velmi vysoký

P-st
vzájemný součin

velmi nízká
nízká
střední
vysoká
velmi vysoká

rriziko vysoké riziko střední riziko nízké


Kvantitativní metody hodnocení
- citlivostní analýza
- rozhodovací strom
- simulace

Analýza citlivosti celkových nákladů na rizikové faktory

N = (K + C1 + C2) + V + E

rovnice CN
N…. náklady
K…. kurs Kč/USD
C1…. cena dovážených komponent
C2…. cena domácích komponent
V…. mzdy
E…. energie

Aktuální hodnota Změna o 10 %
K
C1
C2
atd.
Rozhodovací strom


Očekávaná
hodnota rozhodnutí

pravděpodobnost 60 000,-
0,6
rozhodnutí X
přínos 100 000,-

0,4
START 40 000,-

64 000,-
0,8
rozhodnutí Y
přínos 80 000,-
0,5

40 000,-

- pro každé identifikovatelné velké riziko vypracujte plán na jeho zmírnění nebo odstranění
- ohodnoťte středně velká rizika, zda jejich vliv je dostatečně nebezpečný, abyste vypracovali plán na jejich odstranění


ad 3) Vytvoření a implementování plánů na řízení rizika

Strategie řízení rizika
- nedělejte nic (malá rizika)
- sledujte riziko (střední rizika s malou pravděpodobností)
- vyhněte se riziku (eliminuje příčinu rizika, pečlivě naplánovat komunikaci mezi členy týmu projektu)
- přesuňte riziko (přenést riziko na 3. stranu, riziko nezmizí, ale nezasáhne nás, např. pojištění)
- zmírněte riziko (neděláme žádné plány, jsme ochotni riziko přijmout, objeví-li se - pasivní akceptace, připravujeme plány eventualit – aktivní akceptace)
- vypracujte plán eventualit
- identifikujte akce, které by byly vykonány, kdyby riziková událost skutečně nastala
- doplňte eventuální akce do projektového plánu
- kdyby neexistovala vhodná eventuální akce pro nebezpečné riziko, mohl by být projekt zastaven


ad 4) Trvalé monitorování nových projektových rizik
- rizika identifikujte včas a opakovaně hodnoťte během projektu
- hodnoťte rizika na začátku a na konci každé velké projektové etapy
- monitorujte rizika při kontrole postupu projektu
- změnové řízení

Řízení rizika - výstupy
- rizikové faktory
- rizikové strategie
- definice projektu – projektového rizika
- projektový plán – plán řízení rizik ve firmě